研發(fā)人員項(xiàng)目制量化考核的要點(diǎn)

研發(fā)人員項(xiàng)目制量化考核的要點(diǎn)研發(fā)人員項(xiàng)目制量化考核的要點(diǎn)研發(fā)人員項(xiàng)目制量化考核的要點(diǎn)V:1.0精細(xì)整理，僅供參考研發(fā)人員項(xiàng)目制量化考核的要點(diǎn)日期：20xx年X月研發(fā)人員項(xiàng)目制量化考核的要點(diǎn)（修訂，原創(chuàng)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)績(jī)效考核向來是人力資源管理中最有挑戰(zhàn)的一個(gè)模塊，其中研發(fā)人員的績(jī)效考核因其不能數(shù)量化、其業(yè)績(jī)不能短期衡量等更成為難點(diǎn)。在此，我結(jié)合自己的實(shí)際工作，來深入研究、分析一下研發(fā)人員績(jī)效考核難的具體原因，提出我個(gè)人對(duì)研發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目制量化考核（下稱：項(xiàng)目制）的對(duì)策和建議方案。一、研發(fā)人員績(jī)效考核難的原因分析1、研發(fā)人員崗位特點(diǎn)的客觀原因首先，研發(fā)人員的業(yè)績(jī)不如營(yíng)銷崗位那么直接易以數(shù)字來衡量。其研發(fā)的周期會(huì)受所研發(fā)的產(chǎn)品或項(xiàng)目工程量、難易程度、研發(fā)資源等限制，如果單以常規(guī)化的每月績(jī)效考核是不能體現(xiàn)這個(gè)崗位的復(fù)雜性的。其次，研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)際完成，是借助于每個(gè)研發(fā)成員個(gè)體的知識(shí)、能力，但同時(shí)也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力的成果。2、績(jī)效考核制訂人員的主觀原因第一，績(jī)效考核制訂人員本身對(duì)研發(fā)崗位的了解不是很深入，對(duì)這個(gè)崗位的業(yè)務(wù)流程不熟悉，以致于制訂的考核方案實(shí)際效用低。第二，制訂過程中，人力資源部的操作模式比較忽視被考核部門（研發(fā)部）人員的參與，導(dǎo)致被考核人員對(duì)考核方案的抵觸。第三，考核方案本身的激勵(lì)性不夠。首先是權(quán)責(zé)利不明確，捆綁式的利益分配機(jī)制。比如項(xiàng)目研發(fā)人員的權(quán)責(zé)利不掛鉤或者不明確，項(xiàng)目成了大家分獎(jiǎng)金、項(xiàng)目成不了大伙兒一塊死。其次是獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不明確或者獎(jiǎng)懲額度沒吸引力。標(biāo)準(zhǔn)不明確就會(huì)使研發(fā)人員沒有一個(gè)努力的引導(dǎo)性；獎(jiǎng)懲額度沒有吸引力導(dǎo)致研發(fā)人員努力的動(dòng)力不足。最重要的一點(diǎn)是，考核的目的不明確，我們往往為了考核而做考核方案。二、對(duì)策和方案針對(duì)上述主、客觀原因，故對(duì)研發(fā)人員的量化考核，我建議按如下步驟操作。1、關(guān)于項(xiàng)目制的概要1）成立項(xiàng)目組根據(jù)訂單情況或者需要研發(fā)的產(chǎn)品情況，分成臨時(shí)項(xiàng)目組，任命臨時(shí)組長(zhǎng)，分派組員，構(gòu)成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；在項(xiàng)目結(jié)束后小組自動(dòng)解散。臨時(shí)項(xiàng)目組比較適合項(xiàng)目周期短、項(xiàng)目多的企業(yè)。固定項(xiàng)目組比較適合項(xiàng)目比較固定且量少的企業(yè)。2）對(duì)項(xiàng)目組長(zhǎng)和成員列出權(quán)利與責(zé)任清單責(zé)任清單包括但不僅限于要考核的KPI內(nèi)容。通常，項(xiàng)目組長(zhǎng)要對(duì)項(xiàng)目的整體進(jìn)度、整體質(zhì)量和技術(shù)水平、整體成本、項(xiàng)目的安全性負(fù)責(zé)，成員一般對(duì)本人所做的模塊負(fù)責(zé)。權(quán)利清單包括：項(xiàng)目組長(zhǎng)組織成員進(jìn)行項(xiàng)目策劃、組織實(shí)施、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)、資源安排、團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)考核、項(xiàng)目控制、成果驗(yàn)收、定期匯報(bào)與反饋等權(quán)限范圍，以保障組長(zhǎng)在項(xiàng)目實(shí)施期間的指揮與協(xié)調(diào)。但項(xiàng)目組長(zhǎng)的考核由公司考核組或特定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體進(jìn)行考核。3）注意有效提取考核資料績(jī)效考核前由項(xiàng)目組長(zhǎng)負(fù)責(zé)提交公司要求的項(xiàng)目資料清單。在提交的清單上注意要讓清單有可核對(duì)性、客觀性，并進(jìn)行相關(guān)流程的審核，以確?？己说恼鎸?shí)有效。如，考核項(xiàng)目組的廢品損失情況時(shí)，則要求提供項(xiàng)目最終成果的實(shí)際物料清單、物料申購(gòu)清單及物料庫(kù)存清單，一比對(duì)，真實(shí)的廢品損失量就出來了。如在新產(chǎn)品研發(fā)上，為證實(shí)該研發(fā)成果技術(shù)指標(biāo)的可行性，可以要求提供相應(yīng)的測(cè)試記錄、第三方出具的檢測(cè)報(bào)告或者用戶試用報(bào)告等。2、KPI考核1）提取KPI指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目組長(zhǎng)，一般作整體性的考核為主，KPI指標(biāo)可以是項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)成情況、項(xiàng)目成本控制情況、項(xiàng)目質(zhì)量控制情況、客戶滿意度情況、項(xiàng)目技術(shù)文件資料情況、項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)情況和項(xiàng)目安全管理情況等。對(duì)項(xiàng)目組成員，即一般研發(fā)人員，則以其本人所承擔(dān)的模塊內(nèi)容為主，其考核難度不要過于超越職責(zé)及其本人權(quán)限范圍。2）對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化

我們?cè)趯?duì)研發(fā)人員的績(jī)效考核，在以整個(gè)項(xiàng)目為周期考核的同時(shí)，可以將其按項(xiàng)目分割成更短時(shí)間的自然周期，比如周、旬、月。之所以分成短期的控制，是因?yàn)轫?xiàng)目不可能一天就完成，會(huì)有一個(gè)推進(jìn)的過程，但我們也不能在整個(gè)項(xiàng)目周期結(jié)束了再去作一次性檢查，否則過程控制就失控了。因此，在項(xiàng)目還沒成為一個(gè)最終產(chǎn)品期間，我建議對(duì)項(xiàng)目分解成短期的計(jì)劃進(jìn)度，以此來考量研發(fā)人員日常的績(jī)效。如果他們每天或每周的計(jì)劃都按時(shí)、保質(zhì)的達(dá)成，那整個(gè)項(xiàng)目結(jié)果達(dá)成的概率自然就增大了。對(duì)于項(xiàng)目成本控制指標(biāo)，可以以控制外協(xié)加工費(fèi)用、限定小組成員數(shù)（控制人工工資和加班費(fèi)用）、控制物料使用量成本、物料材質(zhì)成本、報(bào)廢額來衡量控制。根據(jù)原有項(xiàng)目開發(fā)中的歷史經(jīng)驗(yàn)結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)際難度來確定一個(gè)控制值，將實(shí)際結(jié)果與控制值進(jìn)行比較。在控制值以內(nèi)為合格，超過控制值對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)按比例進(jìn)行扣除，低于控制值將節(jié)約額的一定比例，在項(xiàng)目獎(jiǎng)以外額外的分配給項(xiàng)目組，以激發(fā)他們不將目標(biāo)停留在設(shè)定值上，而是去爭(zhēng)取極限以提取更多的獎(jiǎng)金。項(xiàng)目質(zhì)量控制情況指標(biāo)，主要是指項(xiàng)目最終完成時(shí)出來的應(yīng)該是個(gè)合格產(chǎn)品，而不是在進(jìn)度達(dá)成時(shí)卻提供一個(gè)不合格的產(chǎn)品。產(chǎn)品應(yīng)該滿足客戶訂單的需求或公司對(duì)項(xiàng)目的要求?？蛻魸M意度情況指標(biāo)的量化，最終體現(xiàn)為客戶對(duì)產(chǎn)品驗(yàn)收的通過率，客戶使用后因質(zhì)量原因的投訴、索賠、退貨或折扣讓步接受等。項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)情況指標(biāo)，主要指是否有侵犯第三方知識(shí)產(chǎn)權(quán)的情況，項(xiàng)目本身是否有產(chǎn)生軟件著作權(quán)、發(fā)明專利、實(shí)用新型或外觀專利或者是可以申請(qǐng)首臺(tái)套。這些都可以量化為具體的數(shù)字，以考核本指標(biāo)。項(xiàng)目技術(shù)資料指標(biāo)，主要是要求項(xiàng)目組在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，提供設(shè)計(jì)方案、圖紙、工藝流程、程序、代碼、產(chǎn)品說明書、物料清單、測(cè)試記錄等，并形成一個(gè)完整、正確的技術(shù)文檔。項(xiàng)目安全管理指標(biāo)，指項(xiàng)目本身不具有安全隱患、在設(shè)計(jì)制作過程中未發(fā)生安全事故、無工傷事項(xiàng)發(fā)生，提供給客戶正確使用過程中，不會(huì)給客戶帶來安全事故或傷害。3）對(duì)量化后的指標(biāo)進(jìn)行賦值根據(jù)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行賦值，以體現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目組工作重點(diǎn)的關(guān)注。一般情況下項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目的客戶滿意度是重要關(guān)注指標(biāo)，所以賦值會(huì)高些。4）指標(biāo)考核說明應(yīng)對(duì)考核指標(biāo)的考核加減分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，事先使項(xiàng)目組明白考核的導(dǎo)向。3、實(shí)施過程中的注意事項(xiàng)1）對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度應(yīng)有人監(jiān)督，可以要求項(xiàng)目組長(zhǎng)每天自由選擇以口頭或書面方式，向部門主管進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)。2）注意在方案中設(shè)計(jì)，如果提前、優(yōu)質(zhì)完成項(xiàng)目的話，給予什么樣的額外獎(jiǎng)勵(lì)，以激發(fā)項(xiàng)目組將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果最優(yōu)化。通過明確考核目的，對(duì)研發(fā)崗位的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、注意考核方案的重點(diǎn)及導(dǎo)向設(shè)計(jì)、考核周期的分解、考核獎(jiǎng)懲力度的增加、責(zé)權(quán)利的清晰和下放等措施，研發(fā)人員項(xiàng)目制量化考核將會(huì)成為比較有效的衡量其業(yè)績(jī)，并達(dá)成公司研發(fā)戰(zhàn)略的助力器。

附項(xiàng)目組長(zhǎng)績(jī)效考核表。

項(xiàng)目組長(zhǎng)考核表考核項(xiàng)目指標(biāo)指標(biāo)說明分值達(dá)成情況自評(píng)分考核組評(píng)分項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)成及時(shí)達(dá)成提前一周達(dá)成20分，準(zhǔn)時(shí)達(dá)成18分，每延期1天扣2分20分

項(xiàng)目質(zhì)量控制合格在合格前提下有工藝創(chuàng)新或突破20分，合格達(dá)成18分，每存在一項(xiàng)輕微缺陷扣2分20分

項(xiàng)目技術(shù)資料控制

齊全、準(zhǔn)時(shí)、正確《辦法》要求提供的資料齊全、準(zhǔn)確、提前3天提供10分，齊全、準(zhǔn)確、及時(shí)8分，否則每不符合或延期1天扣2分

10分

項(xiàng)目成本控制整個(gè)項(xiàng)目廢品額1000元以下，含組長(zhǎng)在內(nèi)人數(shù)4個(gè)以下，無項(xiàng)目索賠額廢品額在限額以下20分，每超50元扣2分。比限額每低500元，則降低額的50%分配給項(xiàng)目組所有成員；項(xiàng)目組成員每多1人，其工資額的50%在項(xiàng)目獎(jiǎng)中扣除

20分

客戶滿意度控制

在客戶處調(diào)試2-3次通過客戶驗(yàn)收在限定次數(shù)內(nèi)驗(yàn)收合格為