供應(yīng)鏈中的物流課件

供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流？大家好1供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流？大家好1導(dǎo)入供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的關(guān)系與生物學(xué)中的食物鏈類似。在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的食物鏈中（為便于論述，假設(shè)在這一自然環(huán)境中只生存這四種生物），如果我們把兔子全部殺掉，那么草就會(huì)瘋長(zhǎng)起來(lái)，狼也會(huì)因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會(huì)因狼的死亡而慢慢餓死?？梢?jiàn)，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢(shì)必導(dǎo)致這條食物鏈?zhǔn)テ胶?，最終破壞人類賴以生存的生態(tài)環(huán)境。同樣道理，在供應(yīng)鏈“企業(yè)A—企業(yè)B一企業(yè)C”中，企業(yè)A是企業(yè)B的原材料供應(yīng)商，企業(yè)C是企業(yè)B的產(chǎn)品銷售商。如果企業(yè)B忽視了供應(yīng)鏈中各要素的相互依存關(guān)系，而過(guò)分注重自身的內(nèi)部發(fā)展，生產(chǎn)產(chǎn)品的能力不斷提高，但如果企業(yè)A不能及時(shí)向他提供生產(chǎn)原材料，或者企業(yè)C的銷售能力跟不上企業(yè)B產(chǎn)品生產(chǎn)能力的發(fā)展，那么我們可以得出這樣的結(jié)論：企業(yè)B生產(chǎn)力的發(fā)展不適應(yīng)這條供應(yīng)鏈的整體效率。唇齒相依大家好2導(dǎo)入供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的關(guān)系與生物學(xué)中的食物鏈類似。在“草一供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈：在生產(chǎn)及流通過(guò)程中，為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付給最終用戶，由上游與下游企業(yè)共同建立的網(wǎng)鏈狀組織。（筆記P1）供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商客戶一條簡(jiǎn)化的供應(yīng)鏈大家好3供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈：在生產(chǎn)及流通過(guò)程中，為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付供應(yīng)鏈中主要有四流：物流、商流、信息流、資金流。商流供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商客戶供應(yīng)鏈流動(dòng)圖大家好4供應(yīng)鏈中主要有四流：物流、商流、信息流、資金流。商流供應(yīng)商制二、供應(yīng)鏈中的物流1.1供應(yīng)鏈物流從供應(yīng)鏈的首端到末端所有的購(gòu)銷活動(dòng)中，都存著產(chǎn)品實(shí)物的轉(zhuǎn)移活動(dòng)，這種活動(dòng)稱為“物流”。（筆記P3）

以核心產(chǎn)品的制造、分銷和原材料供應(yīng)為體系而組織起來(lái)的供應(yīng)鏈的物流管理，例如汽車制造、分銷和原材料的供應(yīng)鏈的物流管理，就是以汽車產(chǎn)品為中心的物流管理體系。以核心物流業(yè)務(wù)為體系而組織起來(lái)的供應(yīng)鏈的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者倉(cāng)儲(chǔ)、或者運(yùn)輸供應(yīng)鏈的物流管理。一、供應(yīng)鏈中的物流大家好5二、供應(yīng)鏈中的物流1.1供應(yīng)鏈物流一、供應(yīng)鏈中的物流大家好1.2特點(diǎn)供應(yīng)鏈物流是一種大系統(tǒng)物流供應(yīng)鏈物流是以核心企業(yè)為核心的物流供應(yīng)鏈物流管理在更廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置供應(yīng)鏈企業(yè)間是一種相互信任、相互支持、共生共榮、利益相關(guān)的緊密伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈企業(yè)間通常都建立起計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，相互之間進(jìn)行信息傳輸，實(shí)現(xiàn)銷售信息、庫(kù)存信息等的共享一、供應(yīng)鏈中的物流大家好61.2特點(diǎn)一、供應(yīng)鏈中的物流大家好6二、供應(yīng)鏈中的信息流2.1定義信息流包括商品信息的提供、促銷行銷、技術(shù)支持、售后服務(wù)等內(nèi)容。(筆記P3)

信息控制著買賣、物品、資金流動(dòng)的方向、大小和速率。暢通、及時(shí)、準(zhǔn)確的信息從根本上保證了商流和物流和資金流的高質(zhì)量與高效率。大家好7二、供應(yīng)鏈中的信息流2.1定義信息控制著買賣、物品、2.2作用信息的有效流動(dòng)直接關(guān)系著企業(yè)的決策與運(yùn)營(yíng)

庫(kù)存水平?jīng)Q策：顧客的下游信息、供應(yīng)商信息、現(xiàn)存庫(kù)存信息

運(yùn)輸策略制定：顧客、供應(yīng)商、運(yùn)輸路線、運(yùn)輸成本、運(yùn)輸時(shí)間信息

設(shè)施的決策：供需信息、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)能力、收益及成本信息信息共享是消除需求信息不確定性的有效方法

減緩“牛鞭效應(yīng)”信息交流能強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

壓縮整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)時(shí)間，提升企業(yè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、供應(yīng)鏈中的信息流大家好82.2作用二、供應(yīng)鏈中的信息流大家好83.1定義資金流主要是指資金的轉(zhuǎn)移，包括付款、轉(zhuǎn)賬等過(guò)程。（筆記P3）供應(yīng)鏈企業(yè)的資金形態(tài)是從貨幣資金、儲(chǔ)備資金、生產(chǎn)資金、商品資金、貨幣資金。資金在整個(gè)供應(yīng)鏈的籌集階段、材料采購(gòu)供應(yīng)階段、生產(chǎn)制造階段、銷售收入階段、利潤(rùn)形成與分配階段之間不停地循環(huán)與周轉(zhuǎn)，使得各種資金形態(tài)在空間上并存，時(shí)間上繼起。三、供應(yīng)鏈中的資金流大家好93.1定義三、供應(yīng)鏈中的資金流大家好93.2供應(yīng)鏈的資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程

供應(yīng)鏈的資金運(yùn)動(dòng)沿著供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售3個(gè)過(guò)程的順序不斷地循環(huán)周轉(zhuǎn)，分別表現(xiàn)為資金的籌集、使用、消耗、收回和分配五個(gè)環(huán)節(jié)。三、供應(yīng)鏈中的資金流大家好103.2供應(yīng)鏈的資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程三、供應(yīng)鏈中的資金流大家好104.1供應(yīng)鏈商流伴隨著購(gòu)銷業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，商品的所有權(quán)必定在購(gòu)銷雙方之間進(jìn)行著轉(zhuǎn)移，這種商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移活動(dòng)稱為“商流”（筆記P3）四、供應(yīng)鏈中的商流大家好114.1供應(yīng)鏈商流四、供應(yīng)鏈中的商流大家好114.2商流與資金流的區(qū)別商流——貸款買房。資金流——全款買房4.3商流與物流的區(qū)別商流是目的，物流是手段。四、供應(yīng)鏈中的商流大家好124.2商流與資金流的區(qū)別四、供應(yīng)鏈中的商流大家好12企業(yè)案例--海爾供應(yīng)鏈

海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要是在以海爾文化下所形成的市場(chǎng)開(kāi)拓和技術(shù)創(chuàng)新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業(yè)不可比的超常能力。

海爾公司簡(jiǎn)介：

海爾是全球大型家電第一品牌。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，打造開(kāi)放式的自主創(chuàng)新體系，累計(jì)申報(bào)專利1萬(wàn)多項(xiàng)。開(kāi)啟海爾實(shí)網(wǎng)，即營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，覆蓋全國(guó)大部分的城市社區(qū)和農(nóng)村市場(chǎng)。適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新，實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略。

大家好13企業(yè)案例--海爾供應(yīng)鏈海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要是強(qiáng)化創(chuàng)新能力在其核心業(yè)務(wù)冰箱領(lǐng)域上，海爾做到了

“想出商品來(lái)”。亞洲第一代四星級(jí)電冰箱、中國(guó)第

一代豪華型大冷凍電冰箱、中國(guó)第一代全封

閉的抽屜式冷凍電冰箱

、中國(guó)第一臺(tái)組合電

冰箱都是海爾制造生產(chǎn)的，緊接著是中國(guó)第一臺(tái)寬氣候帶電冰箱、中國(guó)第一代保濕無(wú)霜

電冰箱、中國(guó)第一臺(tái)全無(wú)氟電冰箱，每一個(gè)新品都創(chuàng)造了一個(gè)新市場(chǎng)

、新消費(fèi)群。正是這種源源不斷的新產(chǎn)品之流，保證了海爾經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

企業(yè)案例--海爾供應(yīng)鏈大家好14強(qiáng)化創(chuàng)新能力企業(yè)案例--海爾供應(yīng)鏈大家好14以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)

，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的

產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。

海爾的業(yè)務(wù)流程再造是以供應(yīng)鏈的核心管理思想為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)客戶需求為紐帶，以海爾企業(yè)文化和信息化管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，

實(shí)施

“三個(gè)零”(服務(wù)零距離、資金零占用、

質(zhì)量零缺陷)為目標(biāo)的流程再造。企業(yè)案例--海爾供應(yīng)鏈大家好15以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)案例--海爾供應(yīng)鏈大家好15注重供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)利用電子商務(wù)、電子郵件甚至互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒(méi)有改變。而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于其

自動(dòng)化操作和

處理大量數(shù)據(jù)的能力，令信息流通速度加快，同時(shí)減少失誤。

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開(kāi)始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按供應(yīng)鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。企業(yè)案例--海爾供應(yīng)鏈大家好16注重供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)利用企業(yè)案例--海爾供應(yīng)鏈大家好1供應(yīng)鏈中的信息失真畢業(yè)答辯

——“牛鞭效應(yīng)”大家好17供應(yīng)鏈中的信息失真畢業(yè)答辯目錄身邊的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)的定義牛鞭效應(yīng)的成因及形成過(guò)程牛鞭效應(yīng)的影響及措施大家好18目錄身邊的牛鞭效應(yīng)大家好18身邊的牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，是一個(gè)全新的名詞，在了解它的書面定義之前，先來(lái)看看牛鞭效應(yīng)離我們到底有多遠(yuǎn)？系領(lǐng)導(dǎo)小李，明天的xx大會(huì)，你通知學(xué)生9：30準(zhǔn)時(shí)參加小王，你通知你們班同學(xué)明天9：10準(zhǔn)時(shí)參加xx大會(huì)班主任班長(zhǎng)班主任說(shuō)了，明天的xx大會(huì)，必需8：40到場(chǎng)學(xué)生為了不遲到，我們8：30去吧大家好19身邊的牛鞭效應(yīng)目錄身邊的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)的定義牛鞭效應(yīng)的成因及形成過(guò)程牛鞭效應(yīng)的影響及措施大家好20目錄身邊的牛鞭效應(yīng)大家好20牛鞭效應(yīng)的定義長(zhǎng)鞭效應(yīng)（bullwhipeffect),在管理學(xué)上俗稱“牛鞭效應(yīng)”牛鞭效應(yīng)是指供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞的時(shí)候，由于無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息的扭曲程度逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。(筆記P5)

（實(shí)際上就是信息在逐層傳遞過(guò)程中，發(fā)生了失真）

它由寶潔公司（P&G）首先提出并命名20世紀(jì)90年代初,美國(guó)寶潔公司在研究“尿不濕”的市場(chǎng)需求和訂貨策略時(shí)發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的,沒(méi)有哪一天或者哪一月的需求高于或低于其它時(shí)期.然而,分銷商向工廠的訂貨數(shù)量的變化程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多,而且,寶潔公司向其供應(yīng)商的訂貨動(dòng)幅度更大.大家好21牛鞭效應(yīng)的定義長(zhǎng)鞭目錄身邊的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)的定義牛鞭效應(yīng)的成因及形成過(guò)程牛鞭效應(yīng)的影響及措施大家好22目錄身邊的牛鞭效應(yīng)大家好22

牛鞭效應(yīng)的成因及形成過(guò)程如果價(jià)格波動(dòng)，零售商會(huì)設(shè)法在低價(jià)時(shí)儲(chǔ)存商品，在某些時(shí)期或針對(duì)大量采購(gòu)提供促銷和打折活動(dòng)。需求的預(yù)測(cè)批量訂購(gòu)價(jià)格波動(dòng)限量供應(yīng)和短期博弈

供應(yīng)鏈各層次所使用的傳統(tǒng)庫(kù)存管理技術(shù)導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。批發(fā)商看到的是一個(gè)歪曲的和高度變動(dòng)的訂貨方式。對(duì)潛在的限量供應(yīng)進(jìn)行的博弈，會(huì)使供應(yīng)商不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實(shí)信息。

牛鞭效應(yīng)的成因一方面

在于供應(yīng)鏈上下游節(jié)點(diǎn)之間需求溝通方面存在著障礙，是在信息不充分的條件下，決策者追求優(yōu)化決策的結(jié)果；另一方面

是由供應(yīng)鏈的固有屬性所引起的。具體原因：大家好23牛鞭效應(yīng)的成因及形供應(yīng)商訂貨量波動(dòng)顧客需求量波動(dòng)零售商訂貨量波動(dòng)批發(fā)商訂貨量波動(dòng)制造商訂貨量波動(dòng)零售商批發(fā)商供應(yīng)商制造商供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”形成過(guò)程

牛鞭效應(yīng)的成因及形成過(guò)程大家好24供應(yīng)商訂貨量波動(dòng)顧客需求量波動(dòng)零售商訂貨量波動(dòng)批發(fā)商訂貨量波案例一1998年，在英國(guó)舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提及，在他的歐洲日雜公司，生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象：從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過(guò)加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，雖然消費(fèi)者得到這樣的商品沒(méi)有感覺(jué)到不好，而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們?cè)镜淖顑?yōu)效率運(yùn)轉(zhuǎn)著，但是這位管理者做了一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比后，感到非常驚愕，他的產(chǎn)品加工的整個(gè)過(guò)程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長(zhǎng)，而真正最有價(jià)值的只有45分鐘，大部分時(shí)效被如何浪費(fèi)掉了呢？經(jīng)過(guò)研究，他發(fā)現(xiàn)要減少這些不必要的時(shí)間花費(fèi)，最有效的方法是剪短供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度大家好25案例一1998目錄身邊的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)的定義牛鞭效應(yīng)的成因及形成過(guò)程牛鞭效應(yīng)的影響及措施大家好26目錄身邊的牛鞭效應(yīng)大家好26“牛鞭效應(yīng)”的影響大家好27“牛鞭效應(yīng)”的影響“牛鞭效應(yīng)”的應(yīng)對(duì)措施提高最終用戶需求信息的透明度、加強(qiáng)信息共享縮短提前期減少供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)

減少價(jià)格的波動(dòng)消除博弈行為建設(shè)戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系信息強(qiáng)化削弱“牛鞭效應(yīng)”的具體措施（筆記P5下）大家好28“牛鞭效應(yīng)”的應(yīng)對(duì)措施提高最終用戶需求信息的透明度、案例二、惠普

惠普公司在一個(gè)主要零售商那里檢查打印機(jī)銷售情況時(shí)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)零售商的銷售隨著時(shí)間波動(dòng)，而當(dāng)他們檢查這個(gè)零售商的訂單時(shí)發(fā)現(xiàn)，訂單的波動(dòng)幅度比其銷售的波動(dòng)幅度還要大。更讓他們吃驚的是，公司打印機(jī)生產(chǎn)部向物料供應(yīng)部提供的訂單的波動(dòng)比前兩者的波動(dòng)都大。企業(yè)的產(chǎn)品配送成為被零售商所夸大的訂單的犧牲品；反過(guò)來(lái)它又進(jìn)一步夸大了對(duì)供應(yīng)商的訂單。“牛鞭”效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈中產(chǎn)生過(guò)多的庫(kù)存。惠普公司進(jìn)一步研究表明，在打印機(jī)這個(gè)供應(yīng)鏈中，從產(chǎn)品離開(kāi)制造商的生產(chǎn)線至其到達(dá)零售商的貨架，產(chǎn)品的平均庫(kù)存時(shí)間超過(guò)100天。這使庫(kù)存成本增加了25%，如果能消除這部分本不應(yīng)該存在的成本，公司每年將增加利潤(rùn)7500萬(wàn)美元。大家好29案例二、惠普對(duì)“牛鞭效應(yīng)”的十大認(rèn)識(shí)誤區(qū)大家好30對(duì)“牛鞭效應(yīng)”的十大案例三（課堂案例）

1975年設(shè)立于西班牙的ZARA，隸屬于Inditex集團(tuán)，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個(gè)國(guó)家內(nèi)，設(shè)立超過(guò)兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時(shí)尚青年的喜愛(ài)，設(shè)計(jì)師品牌的優(yōu)異設(shè)計(jì)，價(jià)格卻更為低廉，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是讓平民擁抱HighFashion。西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應(yīng)著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng)新的模式成為業(yè)界的標(biāo)桿。ZARA每年提供12000種不同的產(chǎn)品項(xiàng)目供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需十幾天。大家好31案例三（課堂案例）