員工激勵(lì)策略

-.z.一、領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)部屬的考前須知1.給部屬描繪共同的愿景每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀和開(kāi)展目標(biāo)。在企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中，最關(guān)鍵的是如何把企業(yè)愿景與公司價(jià)值觀有效結(jié)合起來(lái)。員工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意義。因此，如果經(jīng)理人能夠把企業(yè)價(jià)值觀和員工個(gè)人追求有機(jī)結(jié)合起來(lái)，就能使員工具有并保持長(zhǎng)久的"守紀(jì)〞狀態(tài)。【案例】?jī)蓚€(gè)石匠的故事從前有兩個(gè)石匠，他們?cè)谟么u頭砌墻。幾個(gè)學(xué)者路過(guò)，問(wèn)第一個(gè)石匠："您在做什么呢？〞第一個(gè)石匠答復(fù)："我正在砌墻，一塊一塊，真累人呀！〞學(xué)者問(wèn)第二個(gè)石匠："您正在做什么呢？〞那個(gè)石匠一邊干活，一邊很輕松自豪地答復(fù)："先生們，我正在建造一座美麗的教堂啊！〞在工作中，如果員工像第一個(gè)石匠在不了解自己做什么和為什么這樣做的情況下，工作往往是被動(dòng)的，沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力，工作既沒(méi)有效率也沒(méi)有質(zhì)量；但是如果像第二個(gè)石匠知道自己所做事情的價(jià)值時(shí)，就會(huì)充滿動(dòng)力，工作起來(lái)不僅感覺(jué)輕松，而且效率很高。因此，企業(yè)一定要給員工描繪企業(yè)的遠(yuǎn)景，讓每個(gè)員工知道工作的價(jià)值，以及工作與企業(yè)開(kāi)展和自身開(kāi)展的意義，用企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)體系統(tǒng)一員工?！景咐咳齻€(gè)和尚的故事從前，有三個(gè)和尚路過(guò)一個(gè)破敗的廟宇，他們決定重修這座廟宇。甲和尚就開(kāi)場(chǎng)悉心念佛，乙和尚便辛苦地修補(bǔ)廟宇，丙和尚則外出化緣，擴(kuò)大廟宇的影響。不久，廟宇有了名氣，香火旺盛起來(lái)。但是這個(gè)時(shí)候，他們卻開(kāi)場(chǎng)爭(zhēng)吵起來(lái)，每個(gè)人都說(shuō)廟宇的興盛是自己的奉獻(xiàn)，開(kāi)場(chǎng)爭(zhēng)奪功績(jī)，廟宇在爭(zhēng)論當(dāng)中很快又衰落下去。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，為了生存，創(chuàng)業(yè)人之間通力合作，不計(jì)較彼此得失，然而一旦企業(yè)開(kāi)展了，就開(kāi)場(chǎng)彼此斤斤計(jì)較，思想松散，更沒(méi)有規(guī)劃一個(gè)更遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更遠(yuǎn)的企業(yè)開(kāi)展前景，結(jié)果企業(yè)很快便衰落了。2.用行動(dòng)昭示部屬日本企業(yè)家時(shí)石光米夫說(shuō)："當(dāng)你希望下級(jí)做什么的時(shí)候，就請(qǐng)你拿出自己的行動(dòng)來(lái)，這是最好的答復(fù)。〞作為經(jīng)理人，要想鼓勵(lì)員工，首先自己要行得正、做得好，沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)便達(dá)不到鼓勵(lì)效果。經(jīng)理人"邊說(shuō)邊做〞，員工們就會(huì)效仿，鼓勵(lì)就會(huì)有很好的示范作用和優(yōu)越性。3.善用引導(dǎo)而非控制的方法通常情況下，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的控制會(huì)感到反感，有時(shí)甚至影響工作的積極性，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)采用引導(dǎo)的方式進(jìn)展管理時(shí)，員工的工作積極性反而很高。"引導(dǎo)〞意味著鼓勵(lì)員工、引導(dǎo)員工、輔導(dǎo)員工；而"控制〞往往會(huì)被認(rèn)為把員工看作掙錢(qián)的工具?？隙▎T工主觀能動(dòng)性依據(jù)人本管理原理，人的主觀能動(dòng)性能產(chǎn)生很大的動(dòng)力，所以企業(yè)要樹(shù)立肯定員工主觀能動(dòng)性的理念。只有肯定員工的主觀能動(dòng)性，員工才能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，才能從理性上鼓勵(lì)并引導(dǎo)員工。因此，企業(yè)要采用肯定的領(lǐng)導(dǎo)方式和思維方式，強(qiáng)調(diào)以人為本，激發(fā)員工的干勁，引導(dǎo)其建立正確的價(jià)值觀，激發(fā)員工積極能動(dòng)地對(duì)企業(yè)做出更大的奉獻(xiàn)。尊重員工按照馬斯洛的理論，每個(gè)人都有追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的意識(shí)和能力，在工作上肯定員工就意味著一定要尊重員工。哈佛大學(xué)著名教授康特說(shuō)："企業(yè)老板或經(jīng)理人給員工提供報(bào)酬是一種權(quán)力，而只有肯定才是一種禮物。只有對(duì)員工的積極肯定，才能滿足員工更高層次的需求，才能激發(fā)員工的認(rèn)同感，尤其適用于高層次知識(shí)型的員工。〞4.注意授權(quán)以后的信任"第五代管理"的作者薩維奇認(rèn)為，疑心和不信任是公司真正的本錢(qián)，不信任是公司最大的本錢(qián)。不信任可能會(huì)影響生產(chǎn)本錢(qián)，窒息科研的進(jìn)步，增加市場(chǎng)開(kāi)拓的本錢(qián)，也可能使管理內(nèi)部起內(nèi)訌，使管理本錢(qián)嚴(yán)重增加。老板往往在創(chuàng)業(yè)時(shí)能夠信任同伴，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)需要凝聚力，但當(dāng)企業(yè)開(kāi)展到一定規(guī)模后，老板便開(kāi)場(chǎng)對(duì)下屬包括一起創(chuàng)業(yè)的同伴產(chǎn)生疑心，疑心的氣氛打破公司凝聚力，良好企業(yè)文化更無(wú)從談起，致使企業(yè)在短暫輝煌之后迅速跌入低谷，甚至被市場(chǎng)所淘汰。領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)以后對(duì)員工的不信任，突出表現(xiàn)就是橫加干預(yù)，會(huì)使員工無(wú)所適從，主觀能動(dòng)性得不到發(fā)揮，甚至形成惡性循環(huán)?！景咐克上聦?duì)新員工的信任松下集團(tuán)在對(duì)新員工進(jìn)展第一天培訓(xùn)時(shí)，就毫無(wú)保存地進(jìn)展技術(shù)培訓(xùn)。有人質(zhì)疑，"這樣不會(huì)把秘密都泄露出去嗎？〞松下坦然地答復(fù)說(shuō)："如果對(duì)員工進(jìn)展秘密封鎖，就會(huì)導(dǎo)致封閉式的企業(yè)文化，反而會(huì)影響到我企業(yè)的進(jìn)步。我們信任員工，員工就不會(huì)把秘密泄露出去。〞由此可見(jiàn)，信任下屬對(duì)雙方都有利，信任能夠激發(fā)下屬發(fā)揮能動(dòng)性，而且有更多精力做更重要的事，這樣才能把下屬真正培養(yǎng)起來(lái)。5."公正〞第一的威力公正是第一重要的，是最大的鼓勵(lì)。在管理實(shí)踐中，一般員工更會(huì)尊重態(tài)度強(qiáng)硬但非常公正的領(lǐng)導(dǎo)人，強(qiáng)硬和公正結(jié)合起來(lái)具有很大的團(tuán)隊(duì)凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)力。一般來(lái)說(shuō)，公正意味著：第一，管理秩序公正，不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)懲；第二，在制度面前人人平等；第三，強(qiáng)調(diào)用事實(shí)說(shuō)話，切忌對(duì)人無(wú)憑無(wú)據(jù)的批評(píng)；第四，公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的極大考驗(yàn)?！景咐抗膭?lì)"因人而異〞任經(jīng)理針對(duì)不同的員工有不同的鼓勵(lì)方法。例如，小劉看重錢(qián)，就多給他獎(jiǎng)金；小王重視義，就多給他戴高帽，少發(fā)獎(jiǎng)金；小強(qiáng)經(jīng)常遲到但是資格很老，任經(jīng)理私下找他談話，表示如果他要改掉這些毛病，就給他漲工資。任經(jīng)理認(rèn)為自己這些方法很好，做到了因人而異，可是他的部門(mén)業(yè)績(jī)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他部門(mén)。在上述案例中，實(shí)際上任經(jīng)理違反了制度的公正性，鼓勵(lì)小技巧是建立在大方向公正性根底上的，這一點(diǎn)經(jīng)理人要牢記。6.與部屬進(jìn)展有效的溝通溝通無(wú)極限對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，良好的溝通能夠解決很多問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是令下屬追從和服從的過(guò)程。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的支持率低于50%，就屬于不合格領(lǐng)導(dǎo)。要想保持高支持率，溝通是第一位的，溝通不僅可以使領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互理解，還有吸取下屬合力智慧的作用。溝通是鼓勵(lì)下屬的最好、最廉價(jià)的方法加強(qiáng)溝通是最廉價(jià)而且效率很高的鼓勵(lì)方法，可以促成經(jīng)理人和員工的共同提高，使雙方更容易達(dá)成共識(shí)。所以，企業(yè)和員工之間要進(jìn)展雙向性、明確性的溝通，經(jīng)理人要善于傾聽(tīng)員工的心聲，這樣企業(yè)和員工才能共同開(kāi)展、進(jìn)步。二、員工鼓勵(lì)的操作技巧對(duì)員工采取成功的鼓勵(lì)政策，需要經(jīng)理人有堅(jiān)決的信念和堅(jiān)強(qiáng)的決心，沒(méi)有不好的員工，只有不強(qiáng)的經(jīng)理。1.員工的氣質(zhì)與鼓勵(lì)每個(gè)人的氣質(zhì)都不一樣，經(jīng)理人在采取鼓勵(lì)前首先要研究員工的氣質(zhì)，分類(lèi)進(jìn)展鼓勵(lì)。員工的四種氣質(zhì)心理學(xué)上，把人的氣質(zhì)分為膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)四類(lèi)。表1

員工氣質(zhì)分類(lèi)膽汁質(zhì)優(yōu)點(diǎn)：敢想敢干，行動(dòng)迅速缺點(diǎn)：易沖動(dòng)，粗心，自以為是，不承受別人的意見(jiàn)多血質(zhì)優(yōu)點(diǎn)：靈活機(jī)智，行動(dòng)敏捷缺點(diǎn)：易動(dòng)感情，固執(zhí)，善變，不持久粘液質(zhì)優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)重、大方，思維嚴(yán)密，辦事嚴(yán)謹(jǐn)缺點(diǎn)：缺乏創(chuàng)新精神，行動(dòng)緩慢，欠敏捷抑郁質(zhì)優(yōu)點(diǎn)：沉穩(wěn)，不沖動(dòng)，不阻礙別人缺點(diǎn)：消極，缺乏自信，行動(dòng)力差【案例】看電影A、B、C、D四位先生去看戲，都遲到了，而這家戲院規(guī)定在第一幕和第二幕之間不許進(jìn)入。A先生對(duì)門(mén)衛(wèi)大發(fā)雷霆："你的表不準(zhǔn)確，我的表才準(zhǔn)確呢。其實(shí)根本就沒(méi)到時(shí)間，你就應(yīng)該讓我進(jìn)去。你不讓我進(jìn)去，我也要闖進(jìn)去！〞B先生卻趁著A先生跟門(mén)衛(wèi)爭(zhēng)吵的時(shí)候，從旁邊偷偷地溜進(jìn)去了。C先生挺和氣地說(shuō)："啊，人家這種規(guī)定嗎，一定是有道理的??！〞就跑到街上去逛了一圈，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)商場(chǎng)買(mǎi)點(diǎn)東西，等第二幕開(kāi)演才進(jìn)去。D先生感覺(jué)很生氣，進(jìn)不去就干脆不看了，自己回家去看電視了。上述案例中，A先生明顯屬于膽汁質(zhì)型，B先生是多血質(zhì)型，C先生屬于粘液質(zhì)型，而D先生則屬于抑郁質(zhì)型，他們的行事風(fēng)格有很大的不同。不同氣質(zhì)的人適用不同的崗位管理強(qiáng)調(diào)因人而異，因此不同崗位要配備不同氣質(zhì)類(lèi)型的員工。一般來(lái)說(shuō)，抑郁質(zhì)或者膽汁質(zhì)的人不適合擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理，因?yàn)檫@種崗位需要穩(wěn)重大方、思維嚴(yán)密的人；人力資源部經(jīng)理的崗位更適合多血質(zhì)或粘液質(zhì)的人擔(dān)任，因?yàn)檫@種人做事穩(wěn)重，思維敏捷，易動(dòng)感情，比擬容易和員工交流。2.人才類(lèi)別與鼓勵(lì)管理學(xué)上，通常把人才分成四大類(lèi)：高熱情、高能力這類(lèi)人往往是企業(yè)的出色人才，而且越多越好。對(duì)于這類(lèi)人才的鼓勵(lì)，企業(yè)應(yīng)充分授權(quán)，賦予更多責(zé)任，激發(fā)他們的積極性和主動(dòng)性，使他們?cè)谧晕覍?shí)現(xiàn)的同時(shí)對(duì)企業(yè)做出更大的奉獻(xiàn)。低熱情、高能力這類(lèi)人對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確的目標(biāo)，他們能力很高但熱情卻很低，工作上更沒(méi)有向上的動(dòng)力。對(duì)于這類(lèi)人才的鼓勵(lì)，企業(yè)可以采取"先挽救，后勸退〞的區(qū)別對(duì)待原則。先挽救。人才對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)很難得，應(yīng)先采取挽救態(tài)度，對(duì)他們給予不斷鼓勵(lì)和鞭策?？隙ㄆ淠芰Φ耐瑫r(shí)給予他們信心，幫助他們?cè)O(shè)立合理目標(biāo)，對(duì)其提出合理要求，并且在物質(zhì)待遇和精神待遇上進(jìn)展有效刺激，轉(zhuǎn)變并激發(fā)他們的熱情，以期使其成為有用之才。后勸退。對(duì)于此類(lèi)人才，要特別注意那些懷才不遇的人，他們經(jīng)常發(fā)牢騷，這樣會(huì)感染到企業(yè)的其他員工。如果使用挽救的方法依然無(wú)法改造時(shí)，就要及時(shí)勸退。高熱情、低能力這類(lèi)人在企業(yè)很常見(jiàn)，工作熱情高漲能力卻一般。對(duì)于這類(lèi)人的鼓勵(lì)，企業(yè)應(yīng)高度重視，充分發(fā)揮這些員工的熱情，及時(shí)進(jìn)展系統(tǒng)有效的培訓(xùn)，制定提高他們工作能力的要求和具體方法。通過(guò)教育培訓(xùn)，使其能力提高，然后再與適合的崗位匹配，形成不斷培訓(xùn)、不斷提高、不斷為企業(yè)做奉獻(xiàn)的良性循環(huán)。低熱情、低能力這類(lèi)人是對(duì)企業(yè)發(fā)揮作用最小的一類(lèi)人。對(duì)于這類(lèi)人的鼓勵(lì)，主要有兩種方法：鼓勵(lì)其發(fā)揮有限的作用。在所能到達(dá)的能力范圍內(nèi)鼓勵(lì)、教育、培訓(xùn)，使他們發(fā)揮作用。合理地勸退。企業(yè)有合理選擇人才的自主權(quán)，在不缺人才和條件允許的情況下，可以把這類(lèi)人合理勸退。圖1

人才的四大類(lèi)別3.引爆員工潛力的實(shí)用法則人的潛能是無(wú)限的心理學(xué)家?jiàn)W托認(rèn)為，一個(gè)正常安康的人只運(yùn)用了其潛能的4%。前蘇聯(lián)科學(xué)家有更加直觀的說(shuō)法：如果一個(gè)人能把大腦一半的工作能力開(kāi)發(fā)出來(lái)，就能輕而易舉學(xué)會(huì)40門(mén)語(yǔ)言，將一本蘇聯(lián)大百科全書(shū)背得滾瓜爛熟，另外還能附加完成10所大學(xué)的課程。所以，如何開(kāi)發(fā)員工的潛能問(wèn)題，是企業(yè)經(jīng)理人的重大課題。引爆員工潛力的五種方法引爆員工潛力的方法主要包括：給員工提供有趣而重要的工作。盡量把工作環(huán)境創(chuàng)造得有趣味，并讓員工感到他的工作很重要。讓咨詢溝通和回饋的管道暢通無(wú)阻。強(qiáng)調(diào)溝通，包括管理溝通和信息溝通等。把公司的信息與員工充分溝通，員工就會(huì)有被信任的感覺(jué)。給予員工參與決策的時(shí)機(jī)和歸屬感。企業(yè)要保證員工有參與民主決策的時(shí)機(jī)，這樣員工才能對(duì)企業(yè)有歸屬感，更能激發(fā)他發(fā)自內(nèi)心的激情。保持員工的獨(dú)立自主，工作具有彈性。現(xiàn)代管理越來(lái)越強(qiáng)調(diào)私人空間，尤其是在高新技術(shù)、智力型行業(yè)里，多提供這些方面的便利，員工帶來(lái)的回報(bào)將是高附加值的工作結(jié)果。減少對(duì)員工工作過(guò)程的干預(yù)，是管理開(kāi)展的趨勢(shì)。給員工增加學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。及時(shí)培訓(xùn)，及時(shí)提拔，充分信任員工，能極大地增加員工的責(zé)任感。要點(diǎn)提示引爆員工潛力的五種方法：①有趣的工作環(huán)境；②有效的互動(dòng)溝通；③透明的決策過(guò)程；④彈性的工作機(jī)制；⑤充裕的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)。4.處理員工抱怨的方法任何企業(yè)都無(wú)法防止員工的抱怨，關(guān)鍵是企業(yè)要有解決員工抱怨的好方法和好途徑。樂(lè)于承受抱怨對(duì)于抱怨，管理者要認(rèn)真對(duì)待，樹(shù)立解決好員工的抱怨是管理成功的信念。了解抱怨原因管理者要盡量了解抱怨的起因。合理的抱怨，有利于管理者改良工作。當(dāng)了解起因以后，對(duì)于不正當(dāng)抱怨，可通過(guò)與員工合理溝通解決問(wèn)題；對(duì)于合理的抱怨，應(yīng)及時(shí)根據(jù)這些抱怨改良工作。平等溝通實(shí)踐證明，80%～90%的問(wèn)題完全可以通過(guò)平等有效的溝通解決。只有通過(guò)充分的溝通才能解決管理問(wèn)題，經(jīng)理人更要樹(shù)立這種信念。果斷處理了解抱怨的原因并與員工進(jìn)展溝通后，領(lǐng)導(dǎo)人就必須進(jìn)展果敢的行動(dòng)。沒(méi)有實(shí)際行動(dòng)的經(jīng)理人，在員工心目中便沒(méi)有很高的威信。所以領(lǐng)導(dǎo)人一旦發(fā)現(xiàn)員工抱怨合理，就要及時(shí)采取有力的措施和民主的方法，果斷解決出現(xiàn)的問(wèn)題，防止不滿情緒擴(kuò)散。否則，當(dāng)員工對(duì)經(jīng)理人失去信任時(shí)，對(duì)企業(yè)造成的損失將是很沉重的。尊重員工的任何抱怨當(dāng)員工出現(xiàn)抱怨時(shí)，不要就其過(guò)去的工作表現(xiàn)等其他因素進(jìn)展評(píng)定。切忌愿意承受工作表現(xiàn)好的員工的抱怨，對(duì)工作業(yè)績(jī)不好的員工的抱怨卻置之不理。要尊重任何員工的任何抱怨，就事論事，認(rèn)真對(duì)待，并合理進(jìn)展解決，這是做經(jīng)理人最根本的素養(yǎng)。要點(diǎn)提示處理員工抱怨的方法：①樂(lè)于承受抱怨；②了解抱怨的原因；③平等溝通；④果斷處理；⑤尊重員工的任何抱怨。5.鼓勵(lì)員工士氣的技巧鼓勵(lì)員工士氣要有一定的技巧，一個(gè)高能力經(jīng)理人更需要掌握十五大技巧：第一，管理者要親自對(duì)員工的出色工作表示感謝；第二，肯花時(shí)間傾聽(tīng)員工的心聲，盡量滿足員工的合理要求；第三，設(shè)計(jì)工作，并及時(shí)進(jìn)展工作評(píng)價(jià)；第四，積極創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵(lì)積極主動(dòng)和創(chuàng)新；第五，讓員工及時(shí)了解公司經(jīng)營(yíng)狀況，以及每位員工在工作中所扮演的角色；第六，讓員工參與決策，尤其是那些對(duì)其有影響的決定；第七，對(duì)員工的升遷、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰一定要和個(gè)人進(jìn)展溝通，不能強(qiáng)加于他；第八，企業(yè)提供的薪酬待遇要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；第九，提供員工學(xué)習(xí)新知識(shí)和成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)，并且指導(dǎo)員工完成個(gè)人的工作目標(biāo)；第十，及時(shí)召開(kāi)慶功會(huì)；第十一，在組織內(nèi)部倡導(dǎo)溝通無(wú)極限，時(shí)常溝通，把矛盾消除在日常中；第十二，建立外界社會(huì)認(rèn)可的企業(yè)文化；第十三，經(jīng)理人要有職業(yè)化的素養(yǎng)，能夠以身作則；第十四，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，在企業(yè)內(nèi)部宣傳人人為我、我為人人的理念；第十五，經(jīng)理人要適時(shí)地、適當(dāng)?shù)仃P(guān)心員工的個(gè)人生活。三、員工鼓勵(lì)的誤區(qū)1.以錢(qián)為本式的鼓勵(lì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下人變得更實(shí)際，但是只擁有金錢(qián)的人生并不是普遍認(rèn)可的人生方式。據(jù)調(diào)查，90%的人認(rèn)為除了錢(qián)以外，有更高的追求才能有幸福生活。因此，企業(yè)經(jīng)理人鼓勵(lì)員工時(shí)，要走出以錢(qián)為本的誤區(qū)，要以物質(zhì)鼓勵(lì)為主、精神鼓勵(lì)為輔，這樣的鼓勵(lì)結(jié)果更好?！景咐哭D(zhuǎn)危為安的造船廠第二次世界大戰(zhàn)后，日本的造船企業(yè)石川島公司百?gòu)U待興。50歲的普廣敏夫，臨危受命出任石川島公司的總經(jīng)理。他進(jìn)展的改革措施只有兩項(xiàng)：精減機(jī)構(gòu)，重用人才。但是他的做法和別人的不太一樣：首先在全公司發(fā)行一本雜志，所有員工都能投稿，都可以在雜志上發(fā)表真知灼見(jiàn)，這相當(dāng)于提供了一個(gè)企業(yè)溝通的平臺(tái)，由此極大地調(diào)動(dòng)了員工參與的意識(shí)。在當(dāng)時(shí)情況下，大家也理解企業(yè)面臨的困境，因此沒(méi)有一個(gè)員工要求多加工資、多發(fā)獎(jiǎng)金。大家都很積極主動(dòng)地為公司做奉獻(xiàn)，加班加點(diǎn)使公司渡過(guò)難關(guān)。于是，在沒(méi)有付出其他額外物質(zhì)報(bào)酬的前提下，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。上述案例中，普廣敏夫就是利用精神鼓勵(lì)的方法拯救了企業(yè)。與此相比，一些企業(yè)陷到物質(zhì)鼓勵(lì)的誤區(qū)中，根本不懂精神鼓勵(lì)，認(rèn)為員工最看重金錢(qián)。實(shí)際調(diào)查顯示，90%的人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)給員工一些精神鼓勵(lì)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)和培訓(xùn)時(shí)機(jī)等。因此，經(jīng)理人要在物質(zhì)鼓勵(lì)根底上重視精神鼓勵(lì)，給員工以心理和精神上的幫助，引導(dǎo)員工向高層次前進(jìn)，和企業(yè)的開(kāi)展目標(biāo)相結(jié)合。總之，管理者必須走出以錢(qián)為本的鼓勵(lì)誤區(qū)，堅(jiān)持以人為本，最大限度地調(diào)發(fā)動(dòng)工的創(chuàng)造性和積極性，這是企業(yè)開(kāi)展的源泉。2.重才輕德式的鼓勵(lì)美國(guó)管理學(xué)家杜拉克曾說(shuō)："絕不可任用品德敗壞的經(jīng)理人，即便他的能力再?gòu)?qiáng)！〞對(duì)經(jīng)理人來(lái)講，重才輕德是一種鼓勵(lì)的誤區(qū)。一個(gè)人如果品德有問(wèn)題，即便他的指揮能力再高也不能任用，他不一定成事卻足以敗事。因此，經(jīng)理人只有任用更多德才兼?zhèn)涞娜瞬牛髽I(yè)才能建功立業(yè)，長(zhǎng)久不衰。司馬光在"資治通鑒"里寫(xiě)道："寓者誰(shuí)與為善，智而不能周，內(nèi)不能勝。〞"人得惡制，人可以得惡制之。〞愚昧的人雖然想行不善，但是因?yàn)樗闹橇τ邢?，做出的壞事也是可以想到的，造不成多大的損失。"智足以隨其奸，勇足以皆其暴。〞智慧高的人一旦得了權(quán)勢(shì)，而且品德敗壞，他做出來(lái)的壞事，可到達(dá)禍國(guó)殃民的程度。所以，品德是第一位的。3.墨守成規(guī)式的鼓勵(lì)企業(yè)一定要講求創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。墨守成規(guī)的企業(yè)無(wú)法鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造精神，更不可能成為百年老店。所以在鼓勵(lì)中要講究創(chuàng)新，在制定規(guī)章制度時(shí)要實(shí)事求是，切合實(shí)際。企業(yè)都有自己的規(guī)則制度，這些制度應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)的開(kāi)展不斷更新，要根據(jù)時(shí)代的變化，隨時(shí)調(diào)整規(guī)章制度，不能墨守成規(guī)。4.大鍋飯式的鼓勵(lì)長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見(jiàn)慣，這種體制嚴(yán)重阻礙了員工發(fā)揮主人翁意識(shí)。作為新時(shí)代的企業(yè)，一定要警覺(jué)新的大鍋飯現(xiàn)象。人人持股企業(yè)改革，員工持股，公司由集體企業(yè)變成股份制企業(yè)。人人持股，數(shù)額相差不多，這種改革方案就是新的大鍋飯現(xiàn)象。人人持股是對(duì)的，但是不同層次、不同水平的人持股的比例應(yīng)該差異化，這樣才有利于激發(fā)各層次員工的能動(dòng)性。面子第一一些工程經(jīng)理人給工程成員分配任務(wù)時(shí)，往往礙于面子而采取大鍋飯做法，奉獻(xiàn)大和奉獻(xiàn)小的員工得到的收入沒(méi)有差距，這種現(xiàn)象普遍存在，嚴(yán)重挫傷了奉獻(xiàn)大的員工的積極性。5.馬太效應(yīng)式的鼓勵(lì)企業(yè)鼓勵(lì)員工，可以給予榮譽(yù)地位，甚至權(quán)力、金錢(qián)，但是要把握好度，如果獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)多過(guò)重，就會(huì)出現(xiàn)馬太效應(yīng)。馬太效應(yīng)在*種程度上對(duì)一個(gè)人才有消滅性的打擊，最大的危害是使他的精力用于無(wú)聊的社交活動(dòng)中，再也沒(méi)有精力做自己的本職工作。馬太效應(yīng)的出發(fā)點(diǎn)是鼓勵(lì)人才做出更大奉獻(xiàn)，事實(shí)上員工疲于應(yīng)酬而沒(méi)時(shí)間和精力做更多奉獻(xiàn)。【案例】榮譽(yù)滿天飛小李的科研成果得到國(guó)家授予的榮譽(yù)以后，又得到了其他很多榮譽(yù)：**名譽(yù)主席、**大學(xué)客座教授、城市最出色的中青年專(zhuān)家等，甚至有的單位送給他一套別墅、一輛汽車(chē)等。結(jié)果他的社會(huì)事務(wù)太忙了，再也沒(méi)有時(shí)間搞科研了，每天就是為了開(kāi)會(huì)和做報(bào)告疲于奔命。這就是馬太效應(yīng)。由此可見(jiàn)，經(jīng)理人在使用馬太效應(yīng)鼓勵(lì)員工時(shí)應(yīng)該提高警覺(jué)，控制不好程度，不但不能為企業(yè)做出更大奉獻(xiàn)，而且會(huì)有斷送員工前途的危險(xiǎn)。6.以職代賞式的鼓勵(lì)以職代賞的鼓勵(lì)方式就是員工有功績(jī)就給予一定的官職，這是中國(guó)古老的傳統(tǒng)流傳至今而形成的誤區(qū)。職務(wù)的上下與獎(jiǎng)勵(lì)并無(wú)內(nèi)在關(guān)系專(zhuān)業(yè)人員做出成就以后，未必就適合做經(jīng)理。經(jīng)理要求具有超群的管理能力和鼓勵(lì)能力，而專(zhuān)業(yè)人員未必具備。提升與改善工作環(huán)境的獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效并無(wú)關(guān)系*員工在一定環(huán)境下做出了奉獻(xiàn)，在更好的環(huán)境中未必就能做出更多的奉獻(xiàn)。成績(jī)的大小與職位及工作環(huán)境的好壞并無(wú)直接關(guān)系，結(jié)果和條件間沒(méi)有必然的邏輯聯(lián)系。7.不授權(quán)式的鼓勵(lì)充分授權(quán)是對(duì)群體的最正確鼓勵(lì)。授權(quán)是事業(yè)成功的根底，經(jīng)理人必須抓住這個(gè)根底，對(duì)個(gè)人工作和下屬成長(zhǎng)都有利，整個(gè)團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，事業(yè)才有充分的保障。對(duì)于員工最大的鼓勵(lì)之一就是授權(quán)，員工有了權(quán)力，工作時(shí)便有更多的責(zé)任感，同時(shí)心情也更愉快，這是符合人性管理的，所以授權(quán)就是鼓勵(lì)。目前，企業(yè)在授權(quán)方面還有很多困難，主要是因?yàn)榻?jīng)理人的錯(cuò)誤觀念。經(jīng)理人對(duì)管理的理解有誤差管理講求合理分工，經(jīng)理人應(yīng)該把工作合理分配給員工，只有合理授權(quán)，經(jīng)理人才能有精力做自己的工作，員工也能夠迅速成長(zhǎng)。經(jīng)理人不想授權(quán)經(jīng)理人攬權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，不想把權(quán)力授予員工。但有效授權(quán)是管理的一種必然趨勢(shì)，利于員工成長(zhǎng)，有更大的鼓勵(lì)效果，反之，授權(quán)不到位員工就會(huì)離開(kāi)企業(yè)。經(jīng)理人如何授權(quán)授權(quán)要有方案，按照規(guī)定進(jìn)展，依照規(guī)則界定責(zé)任權(quán)力，一旦授權(quán)，就不應(yīng)干預(yù)下屬工作，放手讓下屬完成授權(quán)的工作，只在必要時(shí)加以注意和引導(dǎo)即可。8.過(guò)高期望式的鼓勵(lì)管理者有時(shí)對(duì)下屬的期望過(guò)高，可能起到反作用。一般來(lái)說(shuō)，如果管理者對(duì)下屬有期望，下屬就會(huì)按照經(jīng)理人的導(dǎo)向努力工作，關(guān)鍵是期望值的大小。圖2

經(jīng)理人期望值曲線如圖2所示，經(jīng)理人對(duì)員工的期望值曲線中間的點(diǎn)就是最合理的期望值，在這個(gè)點(diǎn)時(shí)員工的績(jī)效表現(xiàn)最正確。一旦過(guò)了這個(gè)點(diǎn)，隨著期望值增大，員工的績(jī)效水平就會(huì)開(kāi)場(chǎng)下落。因此，要適度對(duì)員工予以期望，才能產(chǎn)生預(yù)期的鼓勵(lì)作用，期望過(guò)大時(shí)，就會(huì)使員工壓力過(guò)大，甚至產(chǎn)生很強(qiáng)的對(duì)抗心理，導(dǎo)致管理陷入誤區(qū)?！景咐勘粔毫旱沽?同學(xué)高考時(shí)，由于家里人給他的壓力太大，在高考前一天的晚上還在復(fù)習(xí)。第二天去參加考試，本來(lái)按他的水平，正常發(fā)揮考上大學(xué)不成問(wèn)題，結(jié)果他在考場(chǎng)上因?yàn)榫襁^(guò)于緊張堅(jiān)持不住，最后暈倒了，只能退出考場(chǎng)，送去醫(yī)院。上述案例說(shuō)明，期望值過(guò)大，壓力過(guò)大，可能會(huì)事與愿違。在企業(yè)管理中，每個(gè)人能承受的壓力是不同的。因此，企業(yè)要真正了解員工承受壓力的程度，找到最正確的壓力承受點(diǎn)，以產(chǎn)生最正確的鼓勵(lì)期望值。四、建立完整有效的鼓勵(lì)平臺(tái)企業(yè)要構(gòu)造一個(gè)比擬完整的鼓勵(lì)模式，使經(jīng)理人找到適當(dāng)?shù)慕嵌取⒎较驑?gòu)造鼓勵(lì)方案，鼓勵(lì)員工。1.目標(biāo)鼓勵(lì)目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)常規(guī)的管理方法，企業(yè)優(yōu)先推行目標(biāo)管理會(huì)使經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得到層層落實(shí)。每個(gè)員工既有工作目標(biāo)，又有工作壓力，可以產(chǎn)生強(qiáng)大的壓力和動(dòng)力，引導(dǎo)員工努力完成工作任務(wù)，這就是目標(biāo)鼓勵(lì)，是經(jīng)理人首要的鼓勵(lì)平臺(tái)。目標(biāo)要自上而下，也要自下而上鼓勵(lì)目標(biāo)確實(shí)定，一定要與員工在互動(dòng)與商量的過(guò)程中完成，這樣才符合科學(xué)的目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)制定是一個(gè)自下而上和自上而下的循環(huán)過(guò)程，最終有效的目標(biāo)是員工和經(jīng)理人共同認(rèn)可的，是員工的目標(biāo)與經(jīng)理的目標(biāo)相統(tǒng)一的結(jié)果，這樣的目標(biāo)才有鼓勵(lì)作用。對(duì)經(jīng)理人和對(duì)員工進(jìn)展目標(biāo)管理的培訓(xùn)經(jīng)理人和員工雙方認(rèn)同的目標(biāo)確定以后，就要進(jìn)展目標(biāo)管理培訓(xùn)。此時(shí)，企業(yè)人力資源部要起到核心作用。在制定目標(biāo)過(guò)程中，人力資源部作為實(shí)施目標(biāo)管理的指導(dǎo)部門(mén)，要審核所定的目標(biāo)是否合理，最終由員工、主管及人力資源部三方共同議定，保證目標(biāo)的制定更切合實(shí)際。要點(diǎn)提示目標(biāo)管理的三段式：①經(jīng)理人提議；②員工修改；③人力資源部審核?！景咐繐尵饶姆?huà)？法國(guó)的著名作家貝爾納，參加了一家報(bào)紙登載的智力測(cè)驗(yàn)有獎(jiǎng)活動(dòng)，題目是：如果法國(guó)盧浮宮失火了，只允許搶救出一幅畫(huà)，你會(huì)搶救哪幅畫(huà)？題目公布后，成千上萬(wàn)的人為了得到大獎(jiǎng)都去答復(fù)這個(gè)問(wèn)題，最后公布的結(jié)果是貝爾納得了大獎(jiǎng)。他的答復(fù)只是一句話：我搶離出口最近的那一幅畫(huà)。由案例可知，成功的最正確目標(biāo)不是最有價(jià)值的一個(gè)，而是最可能實(shí)現(xiàn)的一個(gè)。2.示范鼓勵(lì)典范的力量是無(wú)窮的，主管經(jīng)理人要以身作則，通過(guò)敬業(yè)精神感發(fā)動(dòng)工，做員工的典范，鼓勵(lì)員工努力工作。所謂標(biāo)桿管理，實(shí)質(zhì)上就是發(fā)揮典范的力量。把模范人物樹(shù)立成標(biāo)桿，通過(guò)向模范人物學(xué)習(xí)，其他員工有了具體的學(xué)習(xí)目標(biāo)，比傳統(tǒng)教條式的學(xué)習(xí)更有鼓勵(lì)效果?！景咐康浞兜牧α縉民營(yíng)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)小王是一位27歲、中專(zhuān)畢業(yè)的年輕人，依靠刻苦自學(xué)考下了注冊(cè)會(huì)計(jì)師，而很多財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)研究生畢業(yè)的人都很難考得注冊(cè)會(huì)計(jì)師。于是，老板把他提拔為財(cái)務(wù)總監(jiān)，并把他樹(shù)立為大家學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。所有的員工都很有感觸：一個(gè)中專(zhuān)生就能取得則大成就，我們?yōu)槭裁床荒苣?？由此?duì)所有的員工起了很大的鼓勵(lì)作用。上述案例中的N民營(yíng)企業(yè)由于樹(shù)立了小李這個(gè)典范后，公司的其他員工都積極學(xué)習(xí)和工作，對(duì)推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的建立起到了直觀作用，這也就是標(biāo)桿示范所起的鼓勵(lì)作用。3.尊重和信任鼓勵(lì)尊重和信任是最大的鼓勵(lì)，企業(yè)一定要尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其注重尊重下層的員工?！景咐炕萜盏睦蠁T工惠普公司推行的制度是，只要員工無(wú)過(guò)失就不主動(dòng)解聘員工，即使員工到了退休年齡，如果不申請(qǐng)退休，自認(rèn)還能繼續(xù)工作，就可以在公司繼續(xù)就職。一次，有一個(gè)過(guò)了退休年齡的老員工，在上臺(tái)階時(shí)一不小心滑倒了，正好惠普的總裁路過(guò)，他忙跑來(lái)攙扶老人家。這個(gè)老先生就說(shuō)："總裁先生，您千萬(wàn)別攙扶我，我還是有能力的，請(qǐng)一定要信任我，我有能力自己站起來(lái)，去努力工作。如果我被您攙起來(lái)的話，那我就應(yīng)該去打辭職報(bào)告了。〞總裁尊重他的意見(jiàn)，讓他自己起來(lái)走到辦公室。后來(lái)這位老員工為惠普繼續(xù)工作了很長(zhǎng)時(shí)間才退休。尊重并信任員工的公司可以保持長(zhǎng)久的生命力，員工會(huì)心懷感恩，以公司為家，努力為公司做出奉獻(xiàn)。4.參與鼓勵(lì)全面建立參與機(jī)制，尤其是關(guān)系員工切身利益的問(wèn)題，要求員工參與討論，這是非常有必要的，是對(duì)員工很大的鼓勵(lì)?！景咐坑行У膮⑴cI公司建立了關(guān)于員工參與管理的詳細(xì)規(guī)定，但是執(zhí)行一年時(shí)間內(nèi)，只收到了兩份建議。原因有兩個(gè)：第一，經(jīng)理人并沒(méi)有很好地落實(shí)合理化建議，沒(méi)有很好地激發(fā)員工的參與意識(shí)；第二，我國(guó)人比擬內(nèi)向，參與意識(shí)不強(qiáng)烈。針對(duì)這種情況，從管理者到員工都要努力，培養(yǎng)參與意識(shí)，這樣對(duì)員工的個(gè)人開(kāi)展有利，對(duì)企業(yè)的開(kāi)展也有利?！景咐縌C小組日本人在質(zhì)量管理上創(chuàng)造了質(zhì)量控制小組，即所謂的QC小組，要大家參與，發(fā)揮員工的積極性。因?yàn)閱T工最了解一線現(xiàn)場(chǎng)的情況，能夠提出合理化建議。日本通過(guò)QC小組的活動(dòng)，把產(chǎn)品質(zhì)量提到一個(gè)很高的檔次，成為世界上一流的產(chǎn)品。真正的高效鼓勵(lì)，是吸引所有員工尤其是最了解情況的員工參與建議。5.物質(zhì)和精神鼓勵(lì)樹(shù)立物質(zhì)鼓勵(lì)第一性的原則人的首要需求是生存有保障，即首先要滿足物質(zhì)生活。物質(zhì)鼓勵(lì)包括工資、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)金、住房、生活用品等?！景咐葵湲?dāng)勞的特色鼓勵(lì)麥當(dāng)勞公司很重視物質(zhì)鼓勵(lì)，它的物質(zhì)鼓勵(lì)是很有特色的。麥當(dāng)勞在薪酬鼓勵(lì)上有個(gè)制度，員工每年增長(zhǎng)工資的時(shí)候，勤快員工的工資高于不上班的，不上班的高于偷懶的。不上班的員工為什么工資還高于干活偷懶的人員？麥當(dāng)勞的鼓勵(lì)措施就在于用物質(zhì)鼓勵(lì)激發(fā)員工勤奮工作，不鼓勵(lì)投機(jī)取巧和偷懶?？梢?jiàn)，一般情況下，物質(zhì)鼓勵(lì)有著最直接、最有效的效果。在物質(zhì)鼓勵(lì)的同時(shí)善于使用精神鼓勵(lì)一分鐘的贊美大過(guò)十分鐘的批評(píng)。人都是有思想、有追求的，所以需要精神鼓勵(lì)。人力資源專(zhuān)家把精神鼓勵(lì)定義為精神薪資，它與物資鼓勵(lì)同等重要。常見(jiàn)的精神鼓勵(lì)方法有：第一，在會(huì)議上及時(shí)表?yè)P(yáng)先進(jìn)，就能培養(yǎng)很好的團(tuán)隊(duì)精神，取得成績(jī)的員工也得到了精神鼓勵(lì)；第二，及時(shí)發(fā)獎(jiǎng)狀，貼榮耀榜，宣傳學(xué)習(xí)的典范；第三，把先進(jìn)人物、先進(jìn)事跡報(bào)道到相關(guān)媒體上，對(duì)個(gè)人與企業(yè)都有很好的宣傳作用；第四，推薦人才到其他城市或國(guó)家參加培訓(xùn)；第五，在生日或節(jié)日送給員工禮品，以示人文關(guān)心；第六，員工取得很大成績(jī)時(shí)，舉辦慶功會(huì)并邀請(qǐng)其親屬參加；第七，與員工共進(jìn)晚餐等。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)要防止單極化趨勢(shì)，要把兩者合理結(jié)合起來(lái)。而精神鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)所占比例，對(duì)于不同員工不盡一樣，這對(duì)企業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是值得研究的重要課題。6.情感關(guān)心鼓勵(lì)每個(gè)人都想生活在一種互相信任、互相關(guān)心、互相體諒和互相支持的氣氛中，因此情感謝勵(lì)就變得非常重要。企業(yè)對(duì)員工的工作和生活要予以人文關(guān)心，例如建立員工生日檔案，及時(shí)送上祝福和生日禮物；由總經(jīng)理簽發(fā)一些精神鼓勵(lì)的證書(shū)；在員工有生活困難時(shí)，給予適當(dāng)?shù)馁Y助等。7.競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)提倡員工之間、企業(yè)之間的合理競(jìng)爭(zhēng)要引導(dǎo)員工羨慕表現(xiàn)好的典范，而不是嫉妒。羨慕之后就要提高自己的技能，努力學(xué)習(xí)，從而趕上并超越典范。防止不懷好意的惡性競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)一定要注意防止員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，引導(dǎo)正面良性競(jìng)爭(zhēng)。8.信息鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)理人要善于利用信息，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部及時(shí)交流信息，建立有效的信息溝通制度，設(shè)立企業(yè)報(bào)欄、發(fā)布欄、企業(yè)內(nèi)刊和報(bào)紙，召開(kāi)研討會(huì)，安排經(jīng)理接待日等，保持企業(yè)內(nèi)部暢通的信息溝通。9.培訓(xùn)鼓勵(lì)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新越來(lái)越快。隨之而來(lái)的是，管理干部知識(shí)構(gòu)造不合理和老化現(xiàn)象，這就提出培訓(xùn)的要求，幫助員工快速更新知識(shí)技能。因此，培訓(xùn)已成為企業(yè)必須要重視的鼓勵(lì)因素。10.處分——負(fù)鼓勵(lì)現(xiàn)代鼓勵(lì)講求正鼓勵(lì)為主、負(fù)鼓勵(lì)為輔的原則。處分是必要的，員工犯錯(cuò)就要承受處分，否則就無(wú)法建立良好的價(jià)值觀，導(dǎo)致重復(fù)一樣的錯(cuò)誤。但是，處分不能經(jīng)常使用。在處分的時(shí)候，要努力把負(fù)鼓勵(lì)變成正鼓勵(lì)。合理運(yùn)用好懲罰的手段甚至可以到達(dá)比正鼓勵(lì)還要好的效果，這就取決于經(jīng)理人是否有很好的管理素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)?！景咐刻幏謫巫兏牧紗涡律先蔚娜肆Y源經(jīng)理老魏，發(fā)現(xiàn)公司的懲罰過(guò)多，導(dǎo)致員工士氣比擬低落。于是，他把懲罰單改成了改良單，并在改良單的前面寫(xiě)上："發(fā)此單的目的是要鼓勵(lì)您正確前行〞，這樣就把負(fù)鼓勵(lì)的強(qiáng)硬度降下來(lái)了，而企業(yè)的犯規(guī)現(xiàn)象也比原來(lái)懲罰時(shí)大有改善。案例中老魏在采取處分時(shí)，表達(dá)了人本管理的思想，使員工本能地由抵觸反感轉(zhuǎn)變成理解反思，理解公司的規(guī)章制度，從而感謝經(jīng)理幫助他們改正錯(cuò)誤?？梢?jiàn)，在人本管理思想下，利用負(fù)鼓勵(lì)能夠起到巨大的推動(dòng)作用。11.創(chuàng)新鼓勵(lì)鼓勵(lì)創(chuàng)新是時(shí)代的潮流，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能長(zhǎng)盛不衰。建立創(chuàng)新鼓勵(lì)平臺(tái)，將有助于企業(yè)加快創(chuàng)新的步伐。12.授權(quán)鼓勵(lì)經(jīng)理人在理解授權(quán)時(shí)往往存在誤區(qū)。事實(shí)上，授權(quán)是對(duì)下屬和經(jīng)理人都有利的事情。只有充分授權(quán)，讓員工有強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，激發(fā)其工作的熱情，使企業(yè)開(kāi)展得更快。經(jīng)理人要克制習(xí)慣攬權(quán)的做法，合理制定權(quán)力分配的規(guī)章制度，統(tǒng)一每個(gè)員工的責(zé)任和權(quán)力，這樣才能到達(dá)理想的效果。五、高管人員的鼓勵(lì)模式在歐美企業(yè)中，以CEO為代表的高層管理人的收入普遍是由五局部組成的：第一，底薪，即根本工資；第二，根本福利，如退休金；第三，職務(wù)津貼，如因職務(wù)需要的交通費(fèi)等；第四，短期鼓勵(lì)收入，如根據(jù)一年的業(yè)績(jī)給予的額外報(bào)酬；第五，長(zhǎng)期鼓勵(lì)收入，如相對(duì)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)應(yīng)該給予的額外報(bào)酬〔一般極高〕。我國(guó)企業(yè)面向管理層的鼓勵(lì)模式通用的主要有年薪制、管理者收購(gòu)MBO、股票期權(quán)三種。1.企業(yè)年薪制的設(shè)計(jì)企業(yè)年薪制的設(shè)計(jì)要注意如下控制點(diǎn)：年薪的構(gòu)成年薪根本上由三局部構(gòu)成：第一，固定的根本工資；第二，年收入或效益年薪，相當(dāng)于西方的短期獎(jiǎng)勵(lì)；第三，風(fēng)險(xiǎn)收入，或叫獎(jiǎng)勵(lì)薪金，指的是因?yàn)榻?jīng)理人承當(dāng)了企業(yè)虧損的風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)開(kāi)展起來(lái)而應(yīng)該得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)。年薪的對(duì)象我國(guó)年薪的發(fā)放對(duì)象主要指董事長(zhǎng)和總經(jīng)理這兩個(gè)人，有的企業(yè)也擴(kuò)大到副總經(jīng)理級(jí)別。年薪的水平我國(guó)鼓勵(lì)國(guó)有企業(yè)改革，實(shí)行年薪制，放寬了原來(lái)國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)規(guī)定的界限，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年薪收入不得超過(guò)職工平均工資的4倍。但是年薪制的改革力度缺乏，鼓勵(lì)不徹底，年薪水平在企業(yè)之間差距過(guò)小，制約了人才流動(dòng)的熱情。業(yè)績(jī)的評(píng)估方法目前，年薪制企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)不完善，存在四個(gè)方面的難點(diǎn)：第一，保持國(guó)有資產(chǎn)的保值增值率；第二，在稅前利潤(rùn)和凈收入之間要有一個(gè)指標(biāo)規(guī)定；第三，資金回報(bào)率的指標(biāo)；第四，保證凈資產(chǎn)的利用率?？傊?，在這四個(gè)方面應(yīng)該適當(dāng)放寬指標(biāo)。2.股票期權(quán)的根本模式股票期權(quán)就是企業(yè)為了鼓勵(lì)高層管理人員努力工作，承諾該經(jīng)營(yíng)者可以在幾年后，以現(xiàn)在的公司股票的價(jià)格購(gòu)置本公司的股票。這種鼓勵(lì)機(jī)制要求經(jīng)營(yíng)者一定要努力工作，增加企業(yè)的產(chǎn)值和利潤(rùn)，這樣股票才能升值。股票期權(quán)對(duì)管理者具有高度的鼓勵(lì)作用。【案例】翻倍的期權(quán)美國(guó)著名IT產(chǎn)業(yè)巨子網(wǎng)景公司，最初創(chuàng)立是因?yàn)轳R克安德利斯隨意創(chuàng)造的一種瀏覽器被硅谷的一家企業(yè)家看中。這家企業(yè)覺(jué)得這一產(chǎn)品如果完善后會(huì)有很大的市場(chǎng)推廣價(jià)值。于是就設(shè)法與馬克安德利斯成立一家新公司，與他合股。企業(yè)出錢(qián)，馬克安德利斯出技術(shù)，并給予馬克安德利斯10萬(wàn)美元的股票期權(quán)。具體來(lái)說(shuō)，由該企業(yè)出資，共同注冊(cè)100萬(wàn)美金的公司，如果公司開(kāi)展順利，1～2年就會(huì)上市，股價(jià)會(huì)上漲幾十甚至上百倍。那時(shí)再把馬克安德利斯的