輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃流程再造的程序和方法

第二十二章流程再造程序和方法第一節(jié)流程再造的切入點和相關(guān)因素第二節(jié)流程再造程序第二十二章流程再造的程序和方法

功能的實現(xiàn)由流程來保障，沒有流程，也就沒有功能的實現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)要依賴流程。本章的主題是對流程再造的程序和方法作一個介紹，重要內(nèi)容如下：★流程再造的切入點和相關(guān)因素：介紹流程再造的切入點、流程再造的準備因素和流程再造中的權(quán)力與政治問題。★流程再造程序：介紹流程再造的基本環(huán)節(jié)及各環(huán)節(jié)的重要內(nèi)容?！锪鞒淘僭旆椒ǎ航榻B流程再造的兩種模式及各種模式下的具體方法。

第一節(jié)流程再造的切入點和相關(guān)因素

一、流程再造的切入點許多公司經(jīng)常不知道從哪里入手開始流程再造比較合適。每個公司必須根據(jù)自己的情況選擇適當?shù)姆绞?，但是，通過下面的分析可得到一些指導原則?！镱櫩秃凸痰姆答?。顧客是關(guān)于組織表現(xiàn)如何的信息的重要來源。這似乎是不言而喻的事實，但是許多組織恰恰忘掉了這一點，或者至少不曾為不滿意的顧客的意見反饋提供充足的方便。最重要的顧客是最佳的入手之處，當然，對那些非常有創(chuàng)新性的顧客和世界級運營水平的顧客也都有必要涉及在內(nèi)。有些特別挑剔的顧客（有時甚至會顯得有些”不講理”）提出的觀點往往也許正是全新設(shè)計方式應當考慮的目的。面對顧客的流程通常會提供最佳的BPR機會。這些流程的改善提供了組織變得更加有效和更加高效的機會，因此，同非面對顧客流程相比，影響更大更快?！飭T工。組織的員工對流程有進一步的了解，也是改善流程思緒的重要來源。運用員工的知識和專業(yè)技能的重要機制是繪制流程圖?！镎髟冾檰?。征詢顧問和學術(shù)研究人員可以提出有用的外部觀測者見解，起推動BPR項目的作用。我們認為，流程再造的實行工作一定要由承受變化的公司員工完畢，外部人員可以以合作者或支持者的身份參與?！飿藯U瞄準。通過指出也許達成的水平，標桿瞄準使可改善領(lǐng)域顯露出來。當福特汽車公司了解到馬自達公司的應收款部僅有5個人，而自己卻用500人完畢同樣的任務時，公司對這個流程的傳統(tǒng)結(jié)識受到了挑戰(zhàn)。深知可以做得更好，福特汽車公司便再造了這個部的工作流程，結(jié)果減少人員75％。標桿瞄準并不是什么新武器，但像BPR同樣，近年來受到了大肆的宣揚。自從文明出現(xiàn)以來，體育運動員就一直瞄準競爭對手?，F(xiàn)在，許多公司都通過標桿瞄準別人來尋求知識和啟發(fā)。

二、流程再造的準備要素無論采用哪種方法，流程再造都需要動機、態(tài)度、知識、發(fā)明性和創(chuàng)新性的結(jié)合。（1）動機。一方面要從戰(zhàn)略層次上考慮開展BPR的動機，明確BPR對公司戰(zhàn)略的關(guān)系。另一方面，在組織層次上則需要有明確一致的理由，指明為什么必須要改善業(yè)績。同時，這些組織必須在下一層次上轉(zhuǎn)換成可以指導員工工作的具體目的。高定目的有助于形成一種挑戰(zhàn)氣氛，并且隨著這些不也許的事項開始變?yōu)槭聦?，還能增強對自身能力的信心。（2）態(tài)度。團隊必須堅持敢于設(shè)問的態(tài)度。這種態(tài)度的哺育和營造途徑涉及教育灌輸和團隊成員的搭配。團隊要會向一切提問，特別是基本假設(shè)：對于神圣的奶牛的疑問經(jīng)常會導致最佳的牛排！進一步調(diào)查取得事實支持你的主張，尋找事物的因素而不是只停留在現(xiàn)象或結(jié)果上。一個好的方法是經(jīng)常從“新角度”觀測分析流程中工作是如何開展的，但是，這件事做起來有相稱的難度，特別在你自身參與流程運作的情況下，考慮如何重新設(shè)計流程時，發(fā)明性和創(chuàng)新性是非常重要的。（3）知識。用戴明的話說，知識沒有替代物。對于開展BPR的團隊，不管采用哪種方式，都應當掌握兩個關(guān)鍵領(lǐng)域的知識：A.對服務任務和顧客需求的理解。假如沒有理解好服務任務，就會出現(xiàn)努力方向的偏差。了解現(xiàn)在的顧客、將來的顧客和失去的顧客并不是容易的事，特別是在公司提供多種服務的復雜環(huán)境下。那些對顧客了解深刻的公司能最佳地滿足顧客的需求?？疾飕F(xiàn)有流程的產(chǎn)出可以增長對服務任務的結(jié)識，發(fā)現(xiàn)顧客到底為什么花錢。B.對流程、人員和技術(shù)三個關(guān)鍵領(lǐng)域里潛力的結(jié)識。我們可以把這些看作重新設(shè)計項目的周邊條件。不管團隊采用哪種方式，要想設(shè)計世界級的流程，這些方面的專家都不可缺少。標桿瞄準是一個很有價值的信息來源。（4）發(fā)明性與創(chuàng)新性。BPR的核心是發(fā)明性和創(chuàng)新性在流程上的應用。人類在犯罪方面表現(xiàn)了少有的發(fā)明性。我們都聽說過許多引人入勝的故事，通過一個又一個魯莽、大膽、簡樸卻又非常成功的騙局，或是偷走財富或是捉住盜賊。人類具有這種天生的發(fā)明性和創(chuàng)新能力。一個組織要想充足發(fā)揮員工的價值，就應當哺育和開發(fā)這些能力。盡管如此，長期生活在一種組織文化下，往往會使人變得如同戴上有色眼鏡。人們經(jīng)常會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一雙新眼睛會發(fā)現(xiàn)顯然是可改善的領(lǐng)域。我們需要所謂的“跳出框框”的思維——將思想帶到熟悉的公司系統(tǒng)環(huán)境約束之外，展開橫向思維。我們認為，在開始重新設(shè)計流程之前有必要進行一些發(fā)明性和開放思維方法的培訓。

三、流程再造的權(quán)力與政治問題組織內(nèi)總是存在許多不同的利益團隊：擁有相同目的和抱負的人的組合。組織中的個人傾向于同與自己抱負相近或感受到類似威脅的人結(jié)盟，這種聯(lián)盟也許是純個人之間的，也也許發(fā)生在部門之間。組織中的同盟是這樣形成的：不同的利益團隊互相聯(lián)合或形成對立面。他們之間互相競爭，爭取有助于自己目的的決策結(jié)果和資源分派。當資源有限時，狀況會更加微妙。例如，在可供投資的資本有限的條件下，資金投向何處也許會更多地受政治因素的驅(qū)動而不是考慮對公司的預期奉獻。競爭往往非常明顯：公開或隱蔽的分歧和爭論，部門間對于決策所需的信息互相封鎖甚至刻意解決等。組織內(nèi)這種政治上的競爭在變革過程中無所不在。引入一種新資源或新技術(shù)的同時就會產(chǎn)生新的結(jié)盟并加劇競爭。變革本質(zhì)上有一種打破平衡的功能。即使在最高層管理班子內(nèi)，也存在著利益團隊。他們的目的差異在哪里？競爭的內(nèi)容是什么？各自掌握哪些資源使得他們擁有高于對方的權(quán)力？權(quán)力是變革管理流程的基石。變革方法論的重要之點是：阻力并非都能通過對話消除，克服阻力有時也許需要通過改變扭曲或阻滯溝通的物質(zhì)和意識條件。簡言之，變革方法論認為，要想消除阻力，一方面必須改變隱藏在阻力背后的權(quán)力結(jié)構(gòu)?？傮w說來，在進行計劃變革時，有許多不可忽略的因素，許多情況下，主持者為了推動變革也許需要運用幾種不同的策略，但主持者選擇策略時必須反映組織的動態(tài)政治情勢。實行變革的策略

展示一種沒有威脅的形象。在試圖引入BPR時，一種有效的方法是以比較保守的面目出現(xiàn)，一般不要給人以對現(xiàn)有組織活動導致威脅的印象。

從對組織的利益角度闡述活動的目的。不要歪曲信息，但是可以強調(diào)變革在增強組織利益方面的作用。

分散反對意見，公開分歧見解。不要壓制反對意見，而是通過公開討論使之分散。通過邀請反對者合法地參與討論、回答反對意見、消解懼怕情緒以及運用事實說話等方法解決分歧。通過公開討論可以發(fā)現(xiàn)頑固的反對者，從而減少他們隱蔽地阻撓變革努力的機會。

同有權(quán)勢的團伙結(jié)盟。除了取得高層管理者的支持外，同直接受到影響的運營或直線管理人員結(jié)盟也是非常有利的。

談判條件，互相交易。變革是連續(xù)不斷的活動。假如反對者得到保證，即將進行他們所期待和喜歡的變革，來自他們的阻力就會減小。

從實驗開始。以實驗的方式引入變革，會減輕阻力。假如某件事被看作是暫時的，它的威脅就顯得不那么強烈。固定化已經(jīng)發(fā)生了的變革要容易得多。

從小處入手。從小范圍和小規(guī)模開始，逐漸擴大變革。假如說，要么都取，要么全無的態(tài)度導致失敗的幾率一定不小，那么，“先進門”再慢慢擴展的策略也許會更為有效

第二節(jié)流程再造程序開展流程再造所需變革的規(guī)模和范圍意味著重要的挑戰(zhàn)也許并不在于理解和設(shè)計流程，而是在于實行這些變革，從而取得預期的改善。組織通常都傾向于保守，因此，必須設(shè)法把對變革的阻力轉(zhuǎn)變成積極的參與。本節(jié)提出一個供組織實行再造流程時可參考的程序框架。從許多方面來說，設(shè)計也許是整個BPR中最容易的一部分。事實表白，絕大部分BPR項目都失敗在沒能貫徹新設(shè)計上。必須結(jié)識到：效益來自變革，變革難于實現(xiàn)。為此，這里有必要介紹一下BPR的整個過程，以便任何BPR努力從一開始就能走上成功的道路。開展BPR工作的方法由五個關(guān)鍵階段組成：★營造環(huán)境；★分析、診斷和重新設(shè)計流程；★重構(gòu)組織；★試點與切換；★實現(xiàn)戰(zhàn)略。這些階段可以進一步分解成多個小環(huán)節(jié)，其中有些環(huán)節(jié)可以同時進行。我們將依次討論上述階段，然后討論它們之間的迭代關(guān)系。

一、營造環(huán)境（一）危機意識考慮煮青蛙的比方。假如將一只青蛙扔到沸水里，它會立即跳出去。但是，假如將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會把它煮熟。對組織來說也是這樣。他們并不是總能結(jié)識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改善，慢慢地失掉競爭銳氣。許多組織并不努力維護自己的領(lǐng)先地位，積極做出切實的改善，而是往往相應承的改善采用一種驕傲的態(tài)度。這些組織會隨著競爭之水的升溫不斷做些微小的調(diào)整，但是，一旦水被燒開，組織的利潤就會迅速耗盡，立即顯露出危機。對于處在危機狀況的組織，改善的意愿通常會是十分清楚的，推動組織的管理者和工作人員行動起來。除非明確地結(jié)識到變革的必要性，組織是不會有充足的動力進行重大改善的。沒有碰上危機時，組織面對的都是正常經(jīng)營。惟有具有對更好、利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才干在危機還沒到來時向組織提供必要的激勵。（二）對變革的反映階段在建立了這種意識或在奮爭危機的過程中，非常必要的是理解如何導入變革，改善業(yè)績。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推動變革時，必須作好三個層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執(zhí)行者層次。在任何一個層次上實行變革都是難事，由于至少這對現(xiàn)狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革，一方面應當理解對擬議中變革會有如何的反映。雖然每個人的具體反映不會相同，但是，一般來說，人們都會經(jīng)歷以下幾個基本可辨階段。階段1：無察覺可以說，在危機出現(xiàn)或者改善的需要被認可之前，人們往往結(jié)識不到需要改變他們工作方式。有時可以通過標桿瞄準和拜訪失去的顧客等活動提醒人們結(jié)識業(yè)績改善的必要性。階段2：震驚當人們發(fā)現(xiàn)必須改善的現(xiàn)實時，往往會感到震驚，特別是假如他們長期以來就一直采用同樣的工作方式。這種“好日子”的結(jié)束也許是通過某些經(jīng)濟指標顯示出來的，雖然人們已經(jīng)開始意識到自己的工作也許有危險，但是當下崗失業(yè)的威脅真的露出來時，還是會受到巨大的沖擊。對那些一直認為自己經(jīng)營得不錯，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。階段3：否認否認的反映通常來自對信心的喪失。一種典型的反映是“假如我們不理睬這些問題，它們也會過去”。雖然這樣指責別人非常容易，事實上我們每個人在一生中都會有過這樣的想法。假如組織從前曾經(jīng)運用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現(xiàn)，由于人們會認為對此早有所聞。階段4：接受隨著景況的連續(xù)，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現(xiàn)實和變革的必要性。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會堅持“把頭插在沙堆里不出來”，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。階段5：搜尋接受或相信了有必要進行改善之后，人們就會開始尋找改善的途徑。他們會檢查各種新思緒和進行實驗。組織在這段時間不會很輕快，由于隨著對需要變革結(jié)識的接受，會產(chǎn)生對前程的緊張，而此時又沒有很多解決辦法或建立希望的堅實基礎(chǔ)。階段6：行動搜尋階段最終將找到一定的答案，并導致行動。由于搜尋階段是不舒適的，所以，有些人也許會在境況還沒有完全結(jié)識清楚，不同的行動方案還沒有充足考慮的情況下便急于開始行動。這樣做是危險的。這種“慌亂的”行動通常得不到抱負的結(jié)果。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動狀態(tài)消磨和削弱已經(jīng)積累起來的行動能量和動力。管理者的一個重要作用就是“拉動”人們通過這些階段以及保證提倡改善的努力不被變革阻力所壓住。（三）變革的阻力變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對變革的理解限度，特別是對實際也許或人們想象的分化后果的結(jié)識。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）認為，有二種情況對變革會產(chǎn)生強大的阻力：

人們滿足于現(xiàn)狀；

不理解為什么需要變革？人們懷疑公司實現(xiàn)變革目的的能力。工人也許緊張將要進行的重新設(shè)計會使他們技能弱化。假如目前員工承擔著多種任務，而新的設(shè)計卻要“壓縮”他們的任務范圍時，技能弱化的緊張會更加廣泛。權(quán)力和知識分布的改變也會引起阻力，特別是在許多組織內(nèi)，知識是權(quán)力的重要來源。由于分享知識被越來越廣泛地認可為成功的關(guān)鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識的傳統(tǒng)權(quán)力觀念。（四）文化與變革文化對組織和個人的觀念、行為和業(yè)績有著非常重大的影響。德爾菲征詢公司（DelphiConsulting）在1993年進行的一項關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)核對象列舉文化阻力是BPR取得成功的重要挑戰(zhàn)。雖然每個人也許會堅持不同于別人的信念，但是對整個組織而言，總是在某個層次上存在著一組共同的核心價值、信念和假設(shè)。格里·約翰遜（GerryJohnson）將這組共同的價值、信念和假設(shè)稱作“范式”。范式主導和影響組織對自身和環(huán)境的結(jié)識。約翰遜認為正是通過范式，一個組織才形成和保持了自己經(jīng)營活動的相對一致性。范式隨著時間而演化，受歷史影響而增強加固，制約著一定情況下組織的行動和反映的選擇。范式由一個約翰遜稱之為“人造文化尤物”的蛛網(wǎng)所構(gòu)造和保護。每個組織里都有許多故事，有的是真實的，有的是在真實事件基礎(chǔ)上演化出來的變體，有的則完全就是神話。例如，某項IT技術(shù)的大敗筆、某些產(chǎn)品的忽然失效、傳奇式的領(lǐng)導人、異見者的傳聞等。新來員工不久會聽到許多打破文化規(guī)范的人及其后果的故事。這些故事大部分都在公司里傳承數(shù)年，已經(jīng)成為組織習俗傳統(tǒng)的一部分。就像漁民故事里不斷長大的魚同樣，這些故事不斷地在飯桌上被扭曲。所有組織都有自己的符號，雖然也許由于習認為常已經(jīng)難以辨認。著裝習慣、家具配置、高級管理者的停車泊位，執(zhí)行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號。一家保險公司竟設(shè)有5種不同的餐廳，隨著在管理層級系統(tǒng)中地位的升遷，公司提供的食品質(zhì)量和就餐環(huán)境將大幅度提高。公司符號還涉及一些強化某種態(tài)度的特定語言，例如對管理人員一定要尊稱“先生”。典禮指組織生活中那些傳達特定意義的活動，例如每月一次的董事會議、全公司每年一次的野外會餐、演唱廠歌等。慣例指“我們這兒就這么做”的工作方式，涉及按公司傳統(tǒng)堅持的那些核心活動。組織都有自己的控制系統(tǒng)監(jiān)督行為和鼓勵優(yōu)秀表現(xiàn)。工資和獎勵系統(tǒng)、預算控制系統(tǒng)、管理層級設(shè)立等都是這方面的例子。這些系統(tǒng)反映了組織的價值導向。職能分工、部門設(shè)立、以地區(qū)為基礎(chǔ)的經(jīng)營單位、以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的經(jīng)營單位、扁平型管理層級、龐大的行政機構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)要素都對組織范式有著很大影響。權(quán)力來自于影響，特別是可以減少不擬定性的影響。權(quán)力結(jié)構(gòu)傾向于強化現(xiàn)有范式，因此通常是變革的目的。由于那些需要改變的人往往是擁有權(quán)力的人，這方面的變革尤為困難。在試圖改變文化時，許多組織往往把工夫下在蛛網(wǎng)的“硬”要素上，如權(quán)力結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)等，而忽略那些更為無形的要素。這是一種不對的的做法。要想使文化發(fā)生變革并使變革轉(zhuǎn)變成有形的行動和結(jié)果，必須對文化蛛網(wǎng)上的所有要素都給予關(guān)注，進行審察和采用行動。（五）營造環(huán)境的環(huán)節(jié)簡述了營造環(huán)境的有關(guān)因素后，一項重要的工作將是把它門合在一起形成實際中可以遵循的環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)應當看作是營造環(huán)境的建筑構(gòu)件。具體的方式一定依據(jù)你的組織的實際情況而定。但是，有一個可供組織參考的方法通常是很有幫助的。此后，隨著組織信心的增強，對這個方法的內(nèi)容可以根據(jù)其有效性的逐漸明朗而不斷修正?！飿淞⒃妇啊＝M織中的高層負責人，通常是首席執(zhí)行官，有必要樹立對未來的愿景，或者擬定目的并支持組織中的其別人規(guī)劃組織的愿景。組織的愿景應當涉及組織將來提供哪些產(chǎn)品和服務、顧客將會如何看待這些產(chǎn)品和服務以及組織的員工和供應商將會如何提供它們。簡言之，愿景就是要回答顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應當如何這些問題?！铽@取管理階層的支持。BPR項目并非都是組織高層負責人提倡發(fā)起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理者的認可和支持。需要取得哪一層高級管理者的支持取決于BPR項目的范圍和規(guī)模。假如對未來的愿景延伸到整個公司甚至整個供應鏈，那么就必須有組織的最高層管理者參與。假如BPR項目的范圍并未達成整個組織，愿景只合用于公司中的一個經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個經(jīng)營單位的最高負責人或者經(jīng)營單位的直接上級管理者。這種高層管理者的參與對于項目團隊獲得低層管理人員的支持十分必要，而項目的最終成功是離不開這些支持的?！镏朴営媱澓烷_展必要的培訓。在這一階段制訂出行動的計劃是非常重要的。計劃內(nèi)容涉及哪些是重要里程碑，如何作好溝通，特別是在也許涉及下崗問題的地方，以及誰來領(lǐng)導這個BPR項目等。這些方面的決定做出之后，還需要考慮組織必要的培訓。培訓要安排在剛好在行動開始之前。BPR是一個充滿困難和不擬定性的路程，雖然培訓并不能保證它的成功，但是肯定具有增強信心的作用。★找出核心流程。計劃做出以后，下一項必要任務就是通過相應的管理層找出組織的核心流程。同前面同樣，假如項目的內(nèi)容是再造整個公司，那么一定要有首席執(zhí)行官和董事會的參與支持，由于假如沒有他們的應許，任何努力都不也許成功。這些核心流程將是后面流程重新設(shè)計的參照框架?！锝F隊／指定領(lǐng)隊。董事會必須指定他們信任的某個人，也許就是他們中的一員，作為BPR項目的主持者和項目領(lǐng)隊。很重要的是這個人能得到董事會的全力支持，獲得明確的授權(quán)推動改善計劃?？梢匀蚊粋€團隊協(xié)助他工作。項目影響到的重要部門應當派出他們的最優(yōu)秀人員參與團隊的工作。這些人員的選擇應當由項目主持者和各有關(guān)部門共同進行。再造項目所需要的變革規(guī)模往往很大，超過現(xiàn)有管理結(jié)構(gòu)的解決能力。因此，通常需要有一個單獨的整合管制結(jié)構(gòu)。許多公司都采用了三層管制機制。在最頂上是項目的主持者，主持者應當來自最高層管理部門，他最佳就是首席執(zhí)行官本人。在第二層上是一個指導小組（steeringgroup），他們的責任是監(jiān)督轉(zhuǎn)變過程。在第三層上是項目領(lǐng)隊，應當是一個由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團隊的隊長。流程所有者是負責協(xié)調(diào)流程中各項活動的人。第三層是實際發(fā)生變革的地方，盡管這層組織也許要到第二階段以后才成立。流程分析、流程圖繪制、新設(shè)計評價以及最后的實行都發(fā)生在這一層上。根據(jù)重新設(shè)計范圍的不同，在這一層可以建立幾個團隊，分別負責指定的任務。協(xié)調(diào)各個任務團隊通常是流程所有者的責任。每個團隊的人數(shù)可以在5~10人之間。任務團隊成員將來自組織內(nèi)部和外部。一般來說，參與團隊的內(nèi)部員工都是全職成員，外部專家則是根據(jù)需要參與有關(guān)的工作?！餃贤ㄔ妇昂湍康?、改善的必要性和改善計劃。任務團隊的組建以及前期的活動不應當在組織里無聲無息，董事會可以同組織的其別人員分享組織的愿景、改善的目的和必要性是非常重要的。不擬定性會蠶食人們的信心，就像沾在皮膚上的酸同樣，因此人們往往會設(shè)想最糟糕的前景。雖然真實情況并不一定是好消息，但總會比飯桌上的故事要強，早日通報這些信息可以使人們有時間準備。我們這樣講當然并不是說BPR一定要裁人，或者變革一定會碰到組織內(nèi)的懷疑態(tài)度和懼怕心理。同其他各方面因素同樣，這些也許的反對傾向也取決于具體的組織狀況和文化。值得注意的是，在整合過程中以及項目之后，應當保持同組織的整體溝通。高層管理者應當經(jīng)常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會，以便保證對的的信息的確穿過層層管理機構(gòu)到達所有員工。同其他一切事務同樣，要想使溝通做得好，高級管理者必須對它有堅定的信念和承諾。通過形成共享的“參照框架”，涉及對變革項目的收益以及對通過BPR將要解決的問題的批判性解釋，可以增強溝通的效果，或曰溝通的質(zhì)量。通過溝通可以使員工結(jié)識到進行變革的因素和提高他們的積極性。溝通的內(nèi)容涉及：

對變革有說服力的解釋。

未來的愿景。

從組織以及從員工的角度看BPR的好處。

哪些人會受到影響。哈默和錢皮建議下面兩條關(guān)鍵的信息必須解釋清楚并傳達成每個員工：

我們公司目前的處境及為什么我們不能停留在這里。

作為一個公司我們應當變成什么樣子。

二、流程的分析、診斷和重新設(shè)計在這個階段，組織需要選定一個或幾個推動改善的領(lǐng)域，也許先從一個領(lǐng)域開始比較好。這個階段上很重要的是結(jié)識清楚也許得到的改善限度。對組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會對整個組織產(chǎn)生主線性的影響。組織的其他部分將切走流程再造這塊蛋糕的重要部分（更大的規(guī)模和范圍），這種情況下應當建立多個團隊開展工作。我們的研究表白，對現(xiàn)有流程取得一定限度的理解作為重新設(shè)計的起點是非常重要的，即使對“全新設(shè)計”方式也是如此。但是，團隊也要注意避免對此花費過多的時間和精力。一定要記住：關(guān)注的焦點是設(shè)計新流程，而不是建立對現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。流程分析、診斷和重新設(shè)計的環(huán)節(jié)1、組建和培訓團隊2、找出流程的結(jié)果和聯(lián)系3、分析并量化度量現(xiàn)有流程4、診斷環(huán)境條件5、標桿瞄準最佳實踐6、重新設(shè)計流程——運用系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法，或兩種方法并用7、審評新流程設(shè)計對人員的規(guī)定8、審評新流程設(shè)計對技術(shù)的規(guī)定9、檢查新流程設(shè)計（一）組建和培訓團隊以后各階段上的任務將需要由一個或幾個團隊完畢。初期階段上，可以由指導委員會在項目領(lǐng)隊和支持團隊的幫助下負責進行高層次的分析。選定了一個或幾個試點流程后，就需要建立第三層次的項目團隊了。在不同階段上，這些團隊的組成會有所改變，以便適應項目不同階段的需求。因此，了解不同階段對技能的需要是很重要的。在理解流程的初期階段，為了能做到對現(xiàn)有流程細節(jié)充足而又但是分的理解，團隊中的分析技能是很重要的。診斷階段則需要對公司經(jīng)營活動的整體觀點、對在具體的流程中業(yè)績改善的關(guān)鍵作用以及實現(xiàn)這些變革的難易限度的結(jié)識。設(shè)計階段最需要的是發(fā)明性才干，但在審核批準時又需要前面分析階段的分析型人才。應當對團隊成員進行各種方法和工具的培訓。哈林頓（Harrington）也提出了類似的建議，下表就是他開列的流程改善的10種基本工具流程改善的十種基本工具BPR概念流程圖訪談技巧BPR度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應性等）非增值活動消除方法官僚主義消除方法流程與文犢解決簡化方法簡樸的語言分析技術(shù)流程走通方法成本與周期時間分析技術(shù)只要不會導致很大的不便，團隊成員應當在整個組織范圍挑選。我們建議每個團隊6人左右，并且一定要有一位來自組織其他部分的成員。假如也許，團隊應當定期征求顧客和供應商的意見。對這些團隊應當進行團隊工作方面的培訓，并且應當按照團隊建設(shè)階段模式進行管理：組建——將成員匯集到一起；規(guī)范——此階段上成員都還保持著本來的聯(lián)系；動蕩——隨著成員間的互相了解和隔閡的打破，爭論和不批準見開始顯現(xiàn)，這一階段對于有效地轉(zhuǎn)入下一階段發(fā)展非常必要；共事——團隊開始協(xié)調(diào)工作，結(jié)識到通過合作和互相幫助，他們就可以完畢重大的任務。培訓中要強調(diào)流程觀念，并且可以介紹一些簡樸的流程圖技術(shù)。（二）找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程分析的一項重要內(nèi)容是評價所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關(guān)系。開始定義需要的結(jié)果時，可以運用服務任務的概念。（三）分析并量化度量現(xiàn)有流程團隊應當畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它。應當運用定量指標度量這個流程和流程的每個階段。我們建議團隊收集流程每個階段的下述信息：

各階段的工作時間——各個階段上的工作時間相加便得到了流程的總工作時間。這一項不等于通過時間，它只涉及解決任務的實際時間。

各階段的通過時間——各階段上和各階段間的通過時間相加就是流程總延滯時間。

任務轉(zhuǎn)手次數(shù)——物料、文牘以及電子信息通過流程時通過的不同人手次數(shù)。

計算機系統(tǒng)數(shù)目——流程中使用的計算機系統(tǒng)數(shù)。

存在問題——各個階段發(fā)現(xiàn)的問題。

增值評價——各個階段是否直接奉獻于所需結(jié)果的成功供送（運用系統(tǒng)化改造方法的團隊在后續(xù)階段還將返回這一階段）。對整個流程成本的評估也很有用處，雖然可采用以活動為基礎(chǔ)的成本核算技術(shù)，但是通過流程中所用人員和機時數(shù)量也能得出一個大體的即時估計。（四）診斷環(huán)境條件流程分析的一個重要結(jié)果應當是對改善的規(guī)定和改善的范圍的理解。一個流程的改善范圍也許會很大，但是假如不能對組織整體產(chǎn)生顯著的效益，所需的努力就不如用在別處。組織需要對行動的優(yōu)先順序有個想法，特別是在大規(guī)模變革的情況下。整個組織不能一下子所有改變，那些會產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域應當優(yōu)先考慮，同時也要考慮相關(guān)的風險。（五）標桿瞄準最佳實踐流程再造活動的優(yōu)先順序排定之后，組織就可以對將要一方面再造的流程做標桿瞄準。標桿瞄準最佳實踐是一種打破范式、推動不同的做事方式的有用方法。我們并不是建議組織嘗試或“抄襲”這些最佳實踐，然后將它們納人自己的流程。關(guān)鍵是要有發(fā)明性和創(chuàng)新性。今天的最佳實踐到了明天就不見得還是最佳實踐，這里最重要的是發(fā)明新的思維方式和打破限定“也許事物”的框框。（六）系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法或兩種方法并用有兩種重要的流程重新設(shè)計方法。對于流程的某些要素，徹底地重新考慮也許最為合適，而對另一些要素，則應當采用系統(tǒng)化改造方法。這兩種方法不應當看作水火不容的對立物。這一階段強調(diào)的是建立堅實的流程觀念。雖然對人員和技術(shù)問題從高層次考慮可以指導某些方面的設(shè)計，但是細節(jié)的討論必須留待流程設(shè)計完畢之后。假如流程跨越國界，則也許會有一些政治方面的壓力必須予以考慮。當組織打算將生產(chǎn)經(jīng)營活動從一個國家轉(zhuǎn)移到另一個國家時，這些問題變得尤為敏感。其他問題涉及文化、語言、貨幣、法律體系、財務報告標準等。所有這些都會增長重新設(shè)計的復雜性。（七）審評新流程設(shè)計對人員的規(guī)定新流程設(shè)計出來之后，要對人員需求進行具體的分析。新流程往往也許會需要改變?nèi)肆Y源一個或幾個方面的內(nèi)容。（八）審評新流程設(shè)計對技術(shù)的規(guī)定在重新設(shè)計階段，已經(jīng)根據(jù)IT部門成員關(guān)于可行性等方面的建議，從高層次的角度提出對技術(shù)的規(guī)定。在這一階段，將要對技術(shù)規(guī)定進行細節(jié)的審評，決定每個IT項目的目的和方式。（九）檢查新流程設(shè)計最后，新流程、人員和技術(shù)必須放在一起綜合考察和審定。當然，可以通過計算機模型做一些模擬，但是我們強調(diào)一定要進行實境實驗。假如感到這樣做費用太高，那么不妨試想一下正式推出后新流程失敗的后果。這樣一比，實驗的費用畢竟還是很便宜的。模擬實驗中獲得的經(jīng)驗經(jīng)反饋納入設(shè)計中，然后再進行模擬實驗，這樣反復幾次，直到團隊確信流程可以按照規(guī)定運營。

三、組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計在新流程實行之前，對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行審評和必要的變革是非常必要的。這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)涉及：人員、管理等級體制、報酬和獎勵制度、雇傭條款和條件等，它們都是影響組織的人事維度的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素。技術(shù)方面的要素涉及：電訊網(wǎng)絡、工廠／辦公室位置、辦公設(shè)施、設(shè)備和機器等。對這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素改變的部分規(guī)定已經(jīng)在前面的階段中提到了。組織重構(gòu)的環(huán)節(jié)1、審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機2、審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力3、設(shè)計新的組織形式4、定義新角色，指導和培訓員工5、必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務6、建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用（一）審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機用好組織中的人員關(guān)鍵在于對他們的了解。新流程需要的角色也許會與現(xiàn)在員工承擔的角色完全不同。因此，誰來承擔這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關(guān)鍵的問題?？梢詫θw或這部分員工進行培訓，使他們掌握所需要的新技能和行為方式。在流程再造項目中，往往是管理者，特別是中層管理人員感受到的威脅最大。他們的角色，以及那些顯示他們重要性和同別人的區(qū)別的“身份”符號也許會有巨大的改變。所有這些人的思想、感情以及體力都必須認同并投入到新秩序中。大部分我們調(diào)查過的組織都花費了很大力量了解哪些人支持變革，哪些人有阻力，這里最為困難的問題是有些口頭上支持變革的人實際中卻極力阻止變革。（二）審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力理解前一階段環(huán)節(jié)8中找出的技術(shù)規(guī)定的寓意是非常重要的。對組織現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)必須進行進一步的考察，涉及電訊網(wǎng)絡、計算機技術(shù)、設(shè)備與機器等，以便擬定它們支持新流程設(shè)計的能力。（三）設(shè)計新的組織形式構(gòu)建出流程規(guī)定、組織的人力資源與技術(shù)要素的考慮之后，就可以設(shè)計新的組織形式了。管理層次、規(guī)章制度、角色和責任等都也許需要調(diào)整，對新方案必須取得一致意見，從而使得新的流程設(shè)計可以實行。（四）定義新角色、指導和培訓員工作為新的組織形式的一部分，角色確切定義的細節(jié)必須明確。對員工應當進行執(zhí)行這些角色的指導和培訓。新角色也許規(guī)定比以前更大限度上向員工賦權(quán)，不僅強調(diào)執(zhí)行任務角色，同時也要強調(diào)執(zhí)行業(yè)績改善的角色。（五）必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務假如需要有人下崗，應當擬定是哪些人，并且作好相應的安排，這樣做不僅是為了撫慰下崗者，也是為了使留崗人有良好的情緒，對下崗人員任何不適當?shù)慕鉀Q都會引起留崗員工的反感。近年來，外部轉(zhuǎn)崗服務發(fā)展不久，許多組織不僅對高級管理人員，并且對各層次下崗者都提供培訓、征詢和尋找工作的信息。內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務也越來越流行，向裁人計劃的另一部分“受害者”——留崗員工提供征詢，幫助他們適應新的雇傭條款和樹立堅持向前的態(tài)度。（六）建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用同人員基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)同樣，新流程對技術(shù)的規(guī)定也必須在這一階段給予考慮，特別是在所規(guī)定的技術(shù)同現(xiàn)有技術(shù)差別甚大的情況下。應當克服傳統(tǒng)體制問題的策略，具體列出電訊和計算機系統(tǒng)的新平臺并取得一致意見。應當從公司整體角度而不是僅僅從正在改造的單個流程的角度來考慮對技術(shù)的需求。

四、試點與切換對于新流程和人員結(jié)構(gòu)進行了充足思考并完畢了細節(jié)設(shè)計以后，就到了轉(zhuǎn)入實行改善的時刻。我們建議組織先在部分選定的顧客中進行新流程的試點。雖然這種新舊流程的并行運轉(zhuǎn)會導致一定的不便和資源浪費，但是這對于保證新流程的成功推出是絕對必要的。沒有什么可以同現(xiàn)實相比，任何分析和模擬都無法取代實踐的檢查，但是這些工作可以大大縮短試點時間的長度。在試點期間，組織將努力使新流程學習曲線迅速下降。試點中積累的經(jīng)驗和教訓可以在組織徹底改造完畢之前應用于組織其他部分流程再造。試點與切換的環(huán)節(jié)1、選定試點流程2、組建試點流程團隊3、約定參與試點流程的顧客和供應商4、啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持5、審評試點和來自其他流程團隊的反饋6、排定切換順序，在整個組織范圍分階段實行（一）選定試點流程選好試點流程對整個BPR項目的成功非常關(guān)鍵。選定的試點流程應當具有如下特點：

可以顯著顯現(xiàn)BPR計劃的效果——實際收效不大的試點會使人懷疑他們在BPR上投入努力是否值得。

成功的幾率高，改善所涉及的變革不應過度復雜，參與人員的才干應當盡也許高，擁有必要的經(jīng)驗和完畢任務的高度積極性。

試點應當涉及足夠多的在整個組織實行時會涉及到的因素，作為推廣到組織其他部分的充足檢查。（二）組建試點流程團隊上面已經(jīng)指出，試點團隊應當能力強、經(jīng)驗豐富和積極性高。團隊的組成應當涉及執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。雖然在切換時要負責對所有運作新流程的人員的指導，抱負的試點團隊不應當太大。試點階段承擔實行任務的人員應當在試點后能繼續(xù)運營流程一段時間，試點階段的支持人員應當可以在切換時繼續(xù)支持其他的團隊，應用他們在試點時積累的經(jīng)驗解決切換時碰到的問題。（三）約定參與試點流程的顧客和供應商顧客和供應商在新流程試點中的作用也很重要。開始時應當選擇最佳的顧客和最佳的供應商。特別是顧客，他們應當充足了解改善所追尋的目的和為達成這些目的進行試點的變革。顧客應當在某種限度上已有了一定的參與，因此樂意作為新方式的實驗品。對于公司內(nèi)部流程的重新設(shè)計，一種可用的方法是設(shè)想內(nèi)部顧客和內(nèi)部供應商，但是我們更喜歡伙伴關(guān)系的提法，由于它更為準確地描述了實際情況。這些合作伙伴應當與流程向外部利益相關(guān)者們提供的產(chǎn)出有關(guān)。一定要強調(diào)共同工作，而不是由內(nèi)部供應商按照內(nèi)部顧客的規(guī)定提供服務。（四）啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持準備好以后就可以啟動試點。應當嚴密監(jiān)督試點的運營情況。高級管理者應當賦予試點團隊負責人調(diào)動必要的資源完畢任務的權(quán)力，所有失誤都應迅速轉(zhuǎn)變成可應用的實踐經(jīng)驗。（五）審評試點和來自其他流程團隊的反饋試點應當在“試點”模式下運營一定的時間。這段時間應適當延長以保證取得結(jié)果，但又不應過長而導致組織的其他部分失去對改善的熱情和動力。承擔切換計劃中下一階段實行任務的團隊應當對試點情況以及試點團隊提供應各方有關(guān)人員的經(jīng)驗教訓反饋有充足了解。（六）排定切換順序，在整個組織范圍分階段實行完畢試點之后，就要對如何使組織的其他部分轉(zhuǎn)入再造項目做出計劃。切換順序要考慮風險和收效的平衡。在抱負情況下，高收效低風險的流程應當優(yōu)先切換。但是，現(xiàn)實生活并不總是如此隨人心意。這里時間和精力的安排應當使得切換過程能沿著可以孕育進一步成功的途徑前進。在向新設(shè)計的流程切換的同時應當開展培訓工作，并且應當是面向全員的地毯式培訓。這樣做不可避免地會需要較長的時間。要注意培訓內(nèi)容與實行需求有密切聯(lián)系，否則培訓的內(nèi)容就會不久忘掉。切換計劃一定要向整個組織解釋清楚，并調(diào)動起所有人員的積極性。初期的成功可以對組織的改善產(chǎn)生強大的拉動力，但是必須記住，在公司里取得大面積的顯著改善成果需要時間和連續(xù)的承諾與努力。高層管理者必須在切換階段投入更多的力量，堅持作為項目一部分和推動項目的進展。不管前幾階段完畢得多么杰出，只有這一階段才干真正地轉(zhuǎn)變組織。 五、實現(xiàn)遠景目的組織轉(zhuǎn)變以后，非常重要的就是一定要運用好新的能力。這聽起來似乎極其自然，但是組織發(fā)明了新能力卻沒有很好運用的例子并不罕見?？梢詫κ袌鰲l件做出迅速反映和以低成本高質(zhì)量進行生產(chǎn)的精良生產(chǎn)設(shè)施被淹沒在整個供應鏈的庫存之中，因而無法將能力轉(zhuǎn)化成對顧客和市場的優(yōu)勢，就是一個典型的例子。實現(xiàn)遠景目的的環(huán)節(jié)1、評價流程再造的收效2、獲取改善業(yè)績的效益3、發(fā)展流程再造所得能力的新用途4、不斷改善。（一）評價流程再造的收效盡快地對通過再造的流程做出業(yè)績評價是非常重要的。在項目初期這些收效也許難于換算成基本的效益指標。例如，人員節(jié)約的效益只有在節(jié)約的工時被用于其他增值一名或被節(jié)約的人員已經(jīng)離開公司并且下崗費用都已付完以后才干在損益表上體現(xiàn)出來。產(chǎn)品／服務交送時間、通流效率、業(yè)務解決轉(zhuǎn)手次數(shù)以及員工滿意度等較為容易度量，應當作為項目成功的指標。（二）收獲改善業(yè)績的效益找出項目的成功之處之后，就應當考慮如何充足發(fā)揮它們的效益。此時現(xiàn)有的顧客也許已經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司行為顯著改善，從而增強了對組織的信賴。但是，潛在顧客也許還不了解組織改善后的狀況，因此，現(xiàn)在必須設(shè)法讓他們對此有所了解。與競爭對手相比，組織目前的長處應當大力宣傳和強調(diào)，使得組織有別于其他公司。（三）發(fā)展流程再造所得能力的新用途除了改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，開發(fā)替代產(chǎn)品和服務外，業(yè)務能力的拓展也許還體現(xiàn)在向現(xiàn)有顧客提供新產(chǎn)品和新服務以及對新顧客提供新產(chǎn)品和新服務等方面。當然，在向這些方向轉(zhuǎn)移時，一定要進行風險分析。一定不能未經(jīng)認真考慮就進人新的或不很了解的市場，以便避免導致公司現(xiàn)有聲譽受到損害。這與堅守陣地的原則并不矛盾，只但是是對陣地的重新定義。新的定義是從產(chǎn)品的角度轉(zhuǎn)變?yōu)閺哪芰驅(qū)ｉL的角度。（四）不斷改善所有這些變革完畢以后，重要的是要結(jié)識到短期和小范圍的變革并不能滿足發(fā)展的規(guī)定，而應當堅持不斷地改善以獲得整個組織的改變。不同時期改善和變革的幅度也許會有差異，但是組織必須通過努力保持不落后于或者超過競爭對手。第三節(jié)流程再造方法

一、現(xiàn)有流程在流程再造中的地位與作用根據(jù)我們的研究，有許多不同的流程再造方法可供公司使用?，F(xiàn)有流程在BPR中的地位與作用是這些方法之間爭論的中心問題?！?/p>

現(xiàn)有流程應當作為新流程的基礎(chǔ)嗎？●

對現(xiàn)有流程的分析應當進一步到什么限度？●

在實行時，是對現(xiàn)有流程予以改造還是建造全新的流程取代現(xiàn)有流程？●

組織應當采用全新設(shè)計策略嗎？我們認為，忽視現(xiàn)有流程的風險是很大的，部分因素是會導致組織無法充足運用自己長期以來積累的知識和經(jīng)驗，以至于有重犯過去的錯誤的危險。事實上幾乎還沒有哪家公司可以在現(xiàn)有的業(yè)務經(jīng)營中成功地實行全新的流程。一方面，由于新流程與現(xiàn)有的實際工作缺少聯(lián)系，使得工人無法適應新設(shè)計，致使新流程的實現(xiàn)受阻停頓。另一方面，還應指出，對現(xiàn)有流程分析過細過深也不利，這樣會導致考慮設(shè)想新的工作方式時老受老框框的約束。同生活中許多事情同樣，在BPR里沒有絕對的對的與錯誤，我們必須在從現(xiàn)有流程中汲取知識和按抱負狀態(tài)設(shè)想工作方式之間選定平衡點。此外，還要記住，流程變革和管理轉(zhuǎn)變的過程中一定要以對現(xiàn)有流程相稱限度的理解為基礎(chǔ)，由于它們畢竟是現(xiàn)在所使用的。

二、流程再造的兩種模式（一）兩類BPR模式我們將各種BPR模式分為兩大類：（1）系統(tǒng)化改造法——辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上創(chuàng)建提供所需產(chǎn)出的新流程。（2）全新設(shè)計法——從主線上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設(shè)計新流程。在上述兩個極點之間，有一個廣闊的中間地帶，許多組織都是選擇兩種方式相結(jié)合的途徑。值得指出的是，許多文章和論著宣稱支持第二種方式，但是他們所舉的例子很多卻體現(xiàn)著第一種方式的精神。兩種方式間的選擇取決于組織的具體情況和涉及的時間范圍。不管選擇哪種方式，都要注意對現(xiàn)有流程的分析不能過度。必須一直牢記，不管用什么方法，目的都是獲得顯著的業(yè)績改善。因此，應當對新流程而不是對老流程給予更多的關(guān)注，后者僅僅是一個起點。（二）系統(tǒng)化改造這種方式的優(yōu)點在于改變可以逐漸地一點一點地積累實現(xiàn)，因此可以迅速取得收效，并且風險較低，對正常運營干擾小。缺陷是仍然以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新流程雖然不是不也許，但與全新設(shè)計方式相比，更不大容易實現(xiàn)。但是，當在大范圍基礎(chǔ)上應用時，這種漸進方式的確可以產(chǎn)生顯著的步進式業(yè)績改善，此種情形我們稱之為大規(guī)模漸進改善。許多歐洲汽車配件廠商轉(zhuǎn)向為本田、豐田、日產(chǎn)等公司供貨后，通過在公司中引入JIT方法，生產(chǎn)率和質(zhì)量都取得了很大改觀。這些公司多數(shù)經(jīng)歷的都是大規(guī)模漸進改善，通過實行上百個小變革，積累而成顯著的業(yè)績改善。這些公司不僅改善了業(yè)績，并且通過堅持連續(xù)改善的思想，保持了不自滿，不喪失競爭銳氣的態(tài)度。系統(tǒng)化改造應當最終成為組織整體生命的一部分。對這類活動，我們認為用流程管理比用流程重新設(shè)計或流程再造來描述更為恰當，由于這個術(shù)語具有連續(xù)不斷活動而非一次性行動的含義，同時還避開了與時髦的BPR以及其他“re”打頭的詞語的聯(lián)系。（三）全新設(shè)計這種方式的優(yōu)點是拋開現(xiàn)有流程中所隱含的所有假設(shè)，從主線上重新思考公司開展業(yè)務的方式。這種方式提供了業(yè)績奔騰的也許性，使得所求結(jié)果成倍地改變。為了使目的得到幾倍甚至幾十倍的改善，必須以完全不同的方式做事?！比略O(shè)計”將從目的開始，逐步倒推，設(shè)計可以達成規(guī)定的流程。組織采用“全新設(shè)計”方式的因素也許是由于他們認為已經(jīng)到達“轉(zhuǎn)折點”狀態(tài)，也也許是由于他們先前采用系統(tǒng)化改造方式的再造努力未能成功地取得顯著的業(yè)績改善。全新設(shè)計方式的重要缺陷是實現(xiàn)所規(guī)定的組織變革即便不是不也許，也會是相稱困難。總體說來，這種方式的風險高，組織經(jīng)歷的痛苦深，對正常運營干擾大。許多采用過這種方式的組織發(fā)現(xiàn)，實行階段最大的問題是新流程與現(xiàn)有流程的差別非常之大，使得員工難以適應。假如沒做好認真仔細的準備或者管理部門不夠堅定，員工也許會拒絕使用新方法。有時公司也許還會決定建立新的部門或經(jīng)營機構(gòu)，而不是在現(xiàn)有組織內(nèi)進行變革。這種“新開場地”的做法有許多優(yōu)點，特別是提供了在最新思想指導下的設(shè)計機會。在一群新勞動力中創(chuàng)建所要的文化比在對現(xiàn)有文化進行重大改變要容易得多。（四）系統(tǒng)化改造與全新設(shè)計的比較一般來說，系統(tǒng)化改造方式最常用于短期業(yè)績改善，而全新設(shè)計方式則被公司用于開拓中長期的競爭新途徑。雖然初期也會有顯著的改善，但系統(tǒng)化改造更強調(diào)隨著時間推移不斷的大量漸進變革。全新設(shè)計則是激進大變的同義語，目的流程往往同過去聯(lián)系不大。因此，這種方式通?？梢詭順I(yè)績的奔騰式進步，但是取得這種進步的風險很大。西方的公司通常更傾向于全新設(shè)計方式，這是由于激進的變革顯得更吸引人，并且假如這樣的變革成功了會帶來更大的個人提高機會。因此，這種方式的風險往往被忽略，導致BPR的高失敗率。據(jù)估計，BPR的失敗率高達70％。特別值得注意的是，絕大部分大型項目都沒有取得項目開始時所擬定的所有目的。通常是選擇了低風險連續(xù)改善途徑的組織取得顯著收效，并且在其他公司放棄了激變改善的希望后仍然堅持自己的努力。有些公司結(jié)識到，他們的具體情況并不適宜于徹底改變其經(jīng)營方式。假如顧客和股東都更看重公司的可靠性，那么，除非公司業(yè)績嚴重低下或面臨危機，任何有損這種可靠性的建議一般不會被接受。許多日本廠商采用了漸進連續(xù)改善現(xiàn)有流程的方式。這種低風險方式的問題是隨著時間的推移，它所能帶來的收效越來越小。最后，將會到達某一轉(zhuǎn)折點，可以從現(xiàn)有流程中“榨出”的業(yè)績改善降至最低，因此必須從主線上重新思考如何獲取進一步的顯著收效。雖然結(jié)識到這一現(xiàn)象的存在，但是我們認為，西方公司更多的是過早地跳入了激進大變的浪濤。許多希望通過激進大變超越競爭對手的公司發(fā)現(xiàn)，項目取得預期改善業(yè)績結(jié)果的時間如此之長，以至在這期間競爭對手通過漸進連續(xù)改善所得到的業(yè)績提高已經(jīng)超過自己設(shè)定的激進大變目的。用寶麗來公司（Polaroid）研究部主任助理萊恩·波利策特（LenPolizotto）博士的話來說：對大型的變革一定要小心從事。這種項目的投資回報也許會低于在漸進改革上相稱投資的收益。經(jīng)濟環(huán)境的相對穩(wěn)定也許是近幾十年日本公司比較偏愛漸進的連續(xù)改善的因素。另一方面，一直處在劇烈波動狀況的歐洲和美國經(jīng)濟也許驅(qū)使公司采用更為激進的措施，這種壓力在日本最近才被感受到。非常重要的是要結(jié)識到，全新設(shè)計的新流程并不一定立即就能超越老流程，特別是從財務指標的角度來度量。出現(xiàn)這種情形并不意味著一定犯了錯誤，重要的是要看新流程是否具有能大大提高中長期業(yè)績水平的潛力。

三、流程系統(tǒng)化改造的方法進一步完善已經(jīng)設(shè)計完畢的流程，其目的是使流程更好、更省和更快。更好是指提高組織的利益相關(guān)者，特別是顧客的滿意限度。更快是指盡也許快地提高顧客響應速度。更省是指以最高的效率實現(xiàn)前兩項任務。從理論上講，所有組織的最終目的都應當是它的一切活動都要以某種方式為顧客增長價值。重新設(shè)計現(xiàn)有流程的重點就是消除非增值活動和調(diào)整核心增值活動，其基本規(guī)律可以概括為用ESIA代表的4個字：

清除（Eliminate）

簡化（Simply）

整合（Integrate）

自動化（Automate）表22－1簡要列出了這四個方面的重要內(nèi)容。表22－1系統(tǒng)化改造的重點內(nèi)容清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)等待時間運送加工庫存缺陷反復重排格式檢查協(xié)調(diào)表格程序溝通技術(shù)流流程問題區(qū)域工作團隊顧客供應商臟活難活險活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)分析（一）清除非增值活動流程中所有的非增值環(huán)節(jié)都應當清除掉，用邁克爾·哈默的話來說，就是要徹底鏟除它們。在那些剛剛引入流程觀念的地方，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)大量的非增值活動。工作方法是年復一年地逐漸演化而來的，在職能分割的環(huán)境下，很少有人能看到浪費的存在。豐田公司估計，許多制造業(yè)工廠中任何時刻都也許有85％的工人沒有在做工作：

5%的人看不出來是在工作。

25%的人正在等待著什么。

30%的人也許正在為增長庫存而工作。由于沒有對公司做出直接奉獻，豐田公司不把這類工作視為工作。

25%的人正在按照低效的標準或方法工作。雖然有的人也許不批準這種論斷，但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細節(jié)，并且通過對執(zhí)行中的任務細節(jié)的重新設(shè)計以尋求大幅度提高效率。豐田公司不僅將這些經(jīng)驗用于工廠，也應用于辦公室。這里我們以豐田公司提出的7種浪費現(xiàn)象作為討論清除非增值活動的起點。為了涉及大多數(shù)應當盡也許清除的非增值活動，我們對這7種浪費做了調(diào)整和擴充：（1）過量生產(chǎn)／過度供應。任何超過需要的生產(chǎn)都是浪費的來源，過量生產(chǎn)的成就是增長庫存和掩蓋問題。這不僅存在于制造業(yè)，許多服務業(yè)也深受其害，例如，飯店經(jīng)常不得不扔掉準備過量的食物。（2）等待時間。物料、文獻或人員的等待都有成本隨著。這里談及的不光是管理人員自豪地炫耀儲藏有多少價值百萬的物品倉庫，一天中任何時刻由于某種因素導致的對人或物的等待都應當涉及在內(nèi)。假如等待的時間長到下一件事物已經(jīng)到達，問題就更嚴重了。這時，不是工人一直等待的事物被打斷，就是新到事物被放在地面上或文獻夾里等著當前事物解決完畢，從而導致待解決文牘和庫存物品數(shù)量增長，通行時間延長，追蹤和監(jiān)視變得更加復雜，但卻幾乎沒有什么實際利益交給或可以交給顧客。在制造業(yè)中，長期以來一直很重視操作工或機器的運用率，但是，只保持人員忙碌不斷，而不是做到在需要的時刻生產(chǎn)需要的東西并不消除時間的浪費，這僅僅是把問題轉(zhuǎn)給了庫存。在服務業(yè)中，不管是人員還是文牘，等待時間雖然不那么顯露，但是對成本的影響是同樣的。（3）轉(zhuǎn)移和移動。任何人員、物料和文牘的移動都要花錢。物料和文牘的轉(zhuǎn)移要通過人或設(shè)施完畢，占用可以用來從事增值活動的時間。人們不是沒見過價值幾分錢的零件在制造過程中旅行數(shù)公里的事，也不是沒見過一份公文在辦公大樓各層之間往返傳遞的事，但是卻很少有人想過這里邊的成本，特別是相對于所增價值的成本。經(jīng)濟因素也許是將生產(chǎn)安排在不同國家的因素，但是，流程整體的考慮仍是必要的。一家高技術(shù)公司發(fā)現(xiàn)它們的半導體在從原料轉(zhuǎn)變成顧客手中產(chǎn)品的過程中旅行了15000英里！其產(chǎn)品在遠東生產(chǎn)，在美國檢查，大部分銷售在歐洲。人員的移動也是非常昂貴的——為什么要移動？移動增長了什么價值？能否把時間用于解決下一項事物，或者接待下一位顧客？（4）加工解決?，F(xiàn)有的解決增值嗎？假如不增值，為什么還在做？即使增值，也也許由于產(chǎn)品設(shè)計不佳或流程不完善而使效率低下。必須找出和消除導致這種狀況的因素。（5）庫存與文牘。為什么需要設(shè)立庫存和文牘？是保證現(xiàn)時顧客滿意所一定必須的嗎？也許文牘是服務任務中另一部分內(nèi)容所需要的，例如關(guān)于簽字的法律規(guī)定。過量庫存是工廠劫難之源。同樣，泛濫的公文和表格總是與官僚主義同行，它們對服務顧客沒有奉獻。（6）缺陷、故障與返工。目的應當設(shè)定在所有的事都一次做好，避免排解遺留問題的人工成本、物料成本、時間耽擱以及機會成本。前區(qū)流程中這個問題尤為重要，由于那里往往是超負荷的，即負荷超過能力。在這種條件下，質(zhì)量很容易下滑，并且隨著顧客的抱怨和尋求幫助規(guī)定的增長，形勢會更加惡化。航空公司的定座就是這方面的一個經(jīng)典例子。曾有一次，在法國航空公司（AirFrance）的巴黎至倫敦航班由于工人罷工已經(jīng)停飛了一個多星期之后，不止一家航空公司仍然對每個航班多接10人定座！由于所有的航空公司的航班都已經(jīng)滿員定座，同時從整體上看所有旅客都要乘機，所以這個做法可以說愚蠢至極。隨著每個滿座航班起飛時間的臨近，氣憤不滿的旅客爭座的混戰(zhàn)愈演愈烈，沒有排上座位的旅客規(guī)定從登記表上取消沒到旅客的定座，換上他們的名字，可是幾分鐘之后，那些沒到的旅客忽然出現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)自己的座位已經(jīng)沒有了，而他們正是被同一家航空公司的手續(xù)耽擱在機場別的地方。就這樣，事情越來越糟。在后區(qū)中，返工也會積累以后終將暴露給顧客的問題。當生產(chǎn)線末端的員工對有問題產(chǎn)品返工解決時，他們很難做到完全同生產(chǎn)線上一模同樣。所用工具也許沒有完全校準，可是看起來卻能很好完畢工作。用著這樣的工具，那些長于“復原狀”的人覺得已經(jīng)將產(chǎn)品質(zhì)量恢復，但事實上也許只是推延了故障的時間。這里重要的是要記住應當消除的是導致故障的因素。大多數(shù)情況下這往往是流程上的問題，而不是人的問題。（7）反復任務。每項任務的執(zhí)行都應當通過某種方式增長價值。假如一項任務是反復的，那么，它就不增長價值而只增長成本。增長文牘和向計算機輸入的數(shù)據(jù)數(shù)量往往是反復組織在別處的工作。這種工作反復的現(xiàn)象還應當跨越組織邊界從整個價值鏈的角度考慮。EDI就是要使任何信息只需在整個價值鏈中的一個上點輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后可以追加在已存在的信息上。這種方法不僅消除了不必要的數(shù)據(jù)反復輸入，同時也消除了隨著的另一問題，即在兩次或多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。（8）信息格式重排或轉(zhuǎn)換。這也是一種反復。數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換成另一種格式，或從一個計算機系統(tǒng)打印出來再用手工輸入到另一個計算機系統(tǒng)都是很常見的事。這種情況多發(fā)生在信息穿越組織邊界的時候，但這并不意味著就不能改變。我們了解到有一家大公司現(xiàn)在已經(jīng)直接使用供應商的定單格式了。在此之前，關(guān)于顧客定貨的信息要用手工轉(zhuǎn)換成供應商的內(nèi)部文獻格式。（9）檢查、監(jiān)視和控制。有些檢查、監(jiān)視和控制是有道理的，但多數(shù)產(chǎn)生于歷史的因素，甚至自己自身竟成了設(shè)立管理層次和管理崗位的理由。將所有人事、預算、采購、會計、審計、綜合以及監(jiān)督部門的人員加在一起，大約有700000名聯(lián)邦雇員從事管理、控制、檢查或?qū)徲媱e人的工作。這個數(shù)目是聯(lián)邦公務員的三分之一。通常在跨越部門邊界的地方需要監(jiān)督和控制。傳統(tǒng)上這重要是通過產(chǎn)品或服務的交接實現(xiàn)的，并且成為一種公認的向各個不同運營環(huán)節(jié)分攤成本的方式。隨著人們對這種組織結(jié)構(gòu)質(zhì)疑的增長，許多監(jiān)督和控制將逐漸失去效用。監(jiān)督和控制可以分為幾類，對不同類型監(jiān)督和控制應當采用不同的對策：

國家法規(guī)與政策的監(jiān)控；

顧客與顧客團隊，即監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)控；

組織內(nèi)部對質(zhì)量和生產(chǎn)率的監(jiān)控。毫無疑問，組織必須遵守國家法規(guī)政策的規(guī)定，這樣做的理由非常充足，例如健康和安全的檢查。組織對于顧客監(jiān)督機構(gòu)也許能有一定的影響力，但是重新設(shè)計余地最大的還是組織對自己的控制機制。組織必須對每項關(guān)于質(zhì)量保證、生產(chǎn)率和財務狀況的控制的必要性有清醒的結(jié)識。（10）協(xié)調(diào)。同監(jiān)督與控制同樣，這也是一個經(jīng)典的官僚排遣。雖然保證事物匹配及環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)是好事，但認清流程作為整體的目的更為重要。福特汽車公司就是通過大幅度削減那些配合密切的環(huán)節(jié)并引進自動化，使得應收款部的人員減少了75％。對于流程的每一點，團隊都應當考察它對服務任務有什么奉獻。通過度析，團隊往往會吃驚地發(fā)現(xiàn)流程中非增值環(huán)節(jié)以及想當然應當存在的環(huán)節(jié)的數(shù)目竟會如此多之。非增值活動是所有系統(tǒng)化改造的首要目的。如何消除或最小化這些活動，同時又不會給流程帶來負面影響，是重新設(shè)計要解決的重要問題。（二）簡化必要活動在盡也許清除了非必要性任務之后，對于剩下的活動應當進行簡化。搜尋過度復雜活動可以從具有下述特點的領(lǐng)域中開始：（1）表格。你知道你的公司中多大比例的表格填寫不對的嗎？應當了解一下，但不要責怪那些填錯表的人，要分析主線因素。應當說，通過重新設(shè)計表格，一定可以取得顯著的改善，從而避免平常工作中尋找填表人，請他們澄清問題或提供進一步的解釋。（2）程序。許多程序往往過度復雜，難以理解。有些情況下，可以明顯地看出員工主線無法做到總能對的執(zhí)行程序。“……我們的人事管理規(guī)則和規(guī)定有100000多頁，極為精確細微地規(guī)定了如何聘用、提高、解雇聯(lián)邦雇員”（3）溝通。對顧客和對員工的溝通都應當清楚易懂。語言要簡樸明了，也許情況下要盡也許地避免使用行話。（4）流程。通過找出何時流程開始面對不同的產(chǎn)品或市場，可以對流程進行簡化和調(diào)整。按照顧客群分割流程，形成最合用于特定顧客群的活動分支，可以使每個具體情況下的流程都更為簡樸。有時候，同一流程試圖滿足需求差別很大的顧客，例如公務旅行者和度假旅行者。這種情況下，不是兩類顧客都沒有服務好，就是兩者之間的平衡不妥而偏重了某一方。假如在關(guān)鍵的階段上設(shè)立解決各類顧客的單獨流程，那么，服務就能更為密切地針對顧客的需求。流動型需求、間歇型需求和偶爾型需求的分類可以用于幫助分辨和管理各種流程變體。（5）問題區(qū)域。上面我們已經(jīng)分別討論了一些也許的問題區(qū)域，但是問題區(qū)域很也許不止這些。向你的員工、顧客以及你的供應商請教他們看到存在什么問題。通常存在問題意味著有些事物過度復雜或沒有想透，因此是進一步簡化的機會。困難、骯臟和危險的工作不大會如同簡樸、清潔和安全的工作同樣高水平地完畢。在我們很熟悉的一個例子中，某個流程有一項非常討厭和骯臟的工作在重新設(shè)計中被取消，由于人們發(fā)現(xiàn)可以用比原料成本還低得多的價格就可以買入這項任務的產(chǎn)出結(jié)果。那么，為什么數(shù)年來沒有考慮改變這項工作呢？因素竟是一些人把它當作維護紀律的管理手段！現(xiàn)在，任務簡樸多了——直接購買需要的產(chǎn)品。一般說來，假如某些工作是人們不樂意做，就應當認真分析其因素。當然，并不一定都是任務自身的問題，也許員工沒有得到足夠的培訓，也許招聘時選錯對象。但是，假如很多員工都不樂意做某項工作，那就有也許存在深層次的因素了。會不會是他們經(jīng)常面對氣憤的顧客而無法應對呢？運用錄像幫助工人自己改善業(yè)績的做法正在流行開來。有的團隊在分析攝像機記錄下來的具體工作過程的基礎(chǔ)上對作業(yè)環(huán)節(jié)進行改革，沒有花費多少就可觀地減低了轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時的機器調(diào)整時間。雖然我們還沒有見到過，但是我們認為同樣的方法也合用于辦公室工作改善。運用錄像手段，分析每個工作環(huán)節(jié)都做了什么和為什么這么做。很重要的一點是：要注意錄像資料屬于員工自己，不能以任何方式用于其他目的，否則的話，就會導致員工改變流程。例如，假如員工違反了規(guī)則，即使有充足的理由，他們也也許不樂意讓管理人員看到有關(guān)的錄像（三）任務整合通過簡化的任務應當進行整合，使其流暢、連貫，以滿足顧客需求，實現(xiàn)服務任務。（1）工作。有時把幾項工作合而為一是也許的。賦權(quán)一個人完畢一系列簡樸任務，而不是將這些任務分別交給幾個人，可以大大加快組織里的物流和信息流速度。每當一項工作從一個人轉(zhuǎn)交給另一個人時，都是一次發(fā)生錯誤的機會，因此需要一定的輔助轉(zhuǎn)交設(shè)施或機制。雖然控制辦公室工作流的軟件也許會變得更加復雜，但它們也還只能用于跟蹤通過組織的工作。有些組織已經(jīng)走得相稱遠了，他們指定一人負責一個產(chǎn)品或服務的全過程，從定單一直到發(fā)貨。這些人在服務業(yè)組織中稱做“個案員”或“個案經(jīng)理”，由于這類組織中通常稱顧客的定貨為“案子”。這些人起著顧客與組織的單一接觸點的作用。（2）團隊。合并專家組成團隊是合并任務邏輯上的延伸。團隊可以完畢單個成員無法承擔的系列活動。雖然團隊也許仍然保存一定的向職能部門報告的關(guān)系，例如銷售部或生產(chǎn)部，但是他們是結(jié)合一體執(zhí)行一個流程平常運作的組織。成員間空間距離的拉近意味著很多問題不再會出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)問題也能迅速得到解決。信息技術(shù)使得相距遙遠的人之間也能合作，但是在這個方面卻無法取代實際物理距離的靠近。也許有一天，虛擬現(xiàn)實技術(shù)可以擴展到這個方面，但是只要也許，還是應當盡量使團隊成員位于一處，并盡量避免使用可以使地理上散布于各處的成員參與同一團隊工作的復雜計算系統(tǒng)。這樣的組合安排使得物料、信息和文牘的旅行距離最短，從而改善在同一流程上工作的人之間的溝通交流。（3）顧客。顧客整合可以從兩個重要的層次上考慮：單個顧客的整合和顧客組織的整合。某些情況下，單個顧客這一層次的整合非常關(guān)鍵。假如顧客對某一個地方“感覺”不好，他或她是不大也許在那里停留和花錢的。另一方面，那些的確感到舒暢的顧客則會代替員工做事，例如，快餐店的顧客自己端飯菜到座位，有時甚至幫助清理桌子！一個組織和另一個組織的整合也叫經(jīng)營網(wǎng)絡重新設(shè)計，將自己的服務交送與顧客組織的流程整合的做法非常厲害，這種伙伴關(guān)系能將顧客和你的組織“拴”在一起，使得競爭對手難于插入。巴克斯特健康設(shè)備公司（BaxterHealthCare）通過以JIT方式向醫(yī)院提供醫(yī)療設(shè)備的方法，將自己成功地與顧客整合在一起。強生公司（Johnson＆Johnson）用同樣的方式與沃爾馬特公司進行整合，根據(jù)需求預測將產(chǎn)品直接送到沃爾馬特商場的貨架，沃爾馬特只需根據(jù)賬單付款就行了。這種方式的整合通常稱之為增值服務，即在所購基本產(chǎn)品之外為顧客帶來增值的附加服務。增值服務現(xiàn)