企業(yè)文化集錦

企業(yè)文化集錦企業(yè)文化集錦企業(yè)文化集錦資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)文化集錦版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：華為企業(yè)文化1什么是華為企業(yè)文化

2華為企業(yè)文化的特點(diǎn)

3華為理念

華為的“狼性”企業(yè)文化

華為企業(yè)文化生生不息

華為精神

華為：無為而治與基本法

4華為企業(yè)文化的主要特色

5華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍五招

6華為企業(yè)文化存在的問題及其解決辦法

7華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

什么是華為企業(yè)文化

一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。

二、雙重利益驅(qū)動(dòng)：堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。

三、同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

四是《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。

華為企業(yè)文化的特點(diǎn)

一、遠(yuǎn)大的追求,求實(shí)的作風(fēng)

一個(gè)企業(yè)的成功,根源于企業(yè)家的膽識(shí)和追求,在于企業(yè)家的價(jià)值觀和胸懷,企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價(jià)值準(zhǔn)則建立公正的價(jià)值體系和價(jià)值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才,建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約,因而不能逃脫夭折的厄運(yùn),它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長(zhǎng)命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個(gè)企業(yè)帶來持續(xù)推動(dòng)力,企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個(gè)民族遠(yuǎn)大追求的文化。

以華為公司的遠(yuǎn)大追求為例主要表現(xiàn)在三方面:(1)實(shí)現(xiàn)顧客的夢(mèng)想,成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。(2)在開放合作的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3)以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、振興民族通訊工業(yè)為己任。

強(qiáng)大的國(guó)家是強(qiáng)大企業(yè)的沃土,企業(yè)必須依靠國(guó)家作為后盾。另一方面,國(guó)家沒有強(qiáng)大的、在國(guó)際上領(lǐng)先的企業(yè)群,經(jīng)濟(jì)就沒有基礎(chǔ),從而政治上就沒有地位。任何一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè),不管其所有制性質(zhì),都是國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的創(chuàng)造者,都是國(guó)家增強(qiáng)綜合國(guó)力的源泉。企業(yè)要在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處處表現(xiàn)出愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價(jià)值觀念。

愛祖國(guó)不是空洞的口號(hào),要成長(zhǎng)為世界級(jí)公司,只能獨(dú)立自主、自力更生地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系和產(chǎn)品系列。而這種長(zhǎng)期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國(guó)、愛人民。華為公司的企業(yè)家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國(guó)、愛人民,又愛事業(yè)、愛生活、愛自己和家人。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。

二、尊重個(gè)性,集體奮斗

堅(jiān)實(shí)企業(yè)不搞偶像崇拜,不推崇個(gè)人主義,強(qiáng)調(diào)集體奮斗,也給個(gè)人以充分發(fā)揮才能的平臺(tái)。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實(shí)質(zhì)上是一種個(gè)性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識(shí)、尊重個(gè)性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作,今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。

華為公司是以高技術(shù)為起點(diǎn),著眼于大市場(chǎng)、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅(jiān)持合作,走集體奮斗之路。一個(gè)沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進(jìn)華為的大門,但溶不進(jìn)華為文化,也等于喪失了在華為發(fā)展的機(jī)會(huì)。

堅(jiān)實(shí)企業(yè)應(yīng)該在組織上,特別是科研和營(yíng)銷組織上采取團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作;在工作態(tài)度考評(píng)上強(qiáng)調(diào)集體奮斗、奉獻(xiàn)精神;在工資和獎(jiǎng)金分配上實(shí)行能力主義工資制,強(qiáng)調(diào)能力和績(jī)效;在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上,要保護(hù)個(gè)人的創(chuàng)造發(fā)明;在股權(quán)分配上強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能力和潛力。

三、結(jié)成利益共同體

企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu),甚至目前的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是公司的合作者。

華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制,不斷地激活了整個(gè)組織。

四、公平競(jìng)爭(zhēng),合理分配

華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。華為本著實(shí)事求是的原則,從自身的實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到:知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)與勞動(dòng)共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值,公司是用轉(zhuǎn)化為資本的方式使勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到合理的體現(xiàn)和報(bào)償。職工只要為企業(yè)做出了長(zhǎng)期貢獻(xiàn),他的資本就有積累;另一方面,不但創(chuàng)業(yè)者的資本有積累,新加入者只要為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn),他們的利益也通過轉(zhuǎn)化為資本的方式得到了體現(xiàn)和報(bào)償,使勞動(dòng)、知識(shí)、管理成為一體,使分配更加合理。

華為公司從以下四個(gè)方面力圖使價(jià)值分配制度盡量合理:(1)遵循價(jià)值規(guī)律,按外部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律決定公司的價(jià)值分配政策。(2)引入內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,確保機(jī)會(huì)均等,而在分配上充分拉開差距。(3)樹立共同的價(jià)值觀,使員工認(rèn)同公司的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(4)以公司的成就和員工的貢獻(xiàn)作為衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)。

在對(duì)待報(bào)酬的態(tài)度上,華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報(bào)酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報(bào),把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎!從這點(diǎn)上來看華為公司的文化,她是一種實(shí)事求是的文化,是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化,是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。

華為理念

華為的“狼性”企業(yè)文化

華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。

作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再強(qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。

華為企業(yè)文化生生不息

華為總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的華為文化，以企業(yè)文化為先導(dǎo)來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是任正非的基本理念，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內(nèi)涵。任正非認(rèn)為資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息。他說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來越多。以色列這個(gè)國(guó)家是我們學(xué)習(xí)的榜樣。一個(gè)離散了兩個(gè)世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后，他們?cè)谫Y源嚴(yán)重貧乏，嚴(yán)重缺水的荒漠上，創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創(chuàng)造了世界奇跡?！?/p>

任正非說：“華為公司有什么呢連有限的資源都沒有，但是我們的員工都很努力，拼命地創(chuàng)造資源。真正如國(guó)際歌所唱的，不要說我們一無所有，我們是明天的主人。‘從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己’。八年來的含辛茹苦，只有我們自己與親人才真正知道。一聲辛苦了，會(huì)使人淚如雨下，只有華為人才真正地理解它的內(nèi)涵。活下來是多么的不容易，我們對(duì)著名跨國(guó)公司的能量與水平還沒有真正的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)在國(guó)家還有海關(guān)保護(hù)，一旦實(shí)現(xiàn)貿(mào)易自由化、投資自由化，中國(guó)還會(huì)剩下幾個(gè)產(chǎn)業(yè)為了能生存下來，我們的研究與試驗(yàn)人員沒日沒夜地拼命干，拼命地追趕世界潮流，我們有名的墊子文化，將萬古流芳。我們生產(chǎn)隊(duì)伍，努力進(jìn)行國(guó)際接軌，不惜調(diào)換一些功臣，也決不遲疑地堅(jiān)持進(jìn)步；機(jī)關(guān)服務(wù)隊(duì)伍，一聽槍聲，一見火光，就全力以赴支援前方，并不需要長(zhǎng)官指令。為了點(diǎn)滴的進(jìn)步，大家熬干了心血，為了積累一點(diǎn)生產(chǎn)的流動(dòng)資金，到1998年，98．5％的員工還住在農(nóng)民房里，我們?cè)S多博士、碩士，甚至公司的高層領(lǐng)導(dǎo)還居無定所。一切是為了活下去，一切是為了國(guó)家與民族的振興。世界留給我們的財(cái)富就是努力，不努力將一無所有?！?/p>

“我認(rèn)為內(nèi)地的企業(yè)不景氣，不僅僅是一個(gè)機(jī)制問題，關(guān)鍵是企業(yè)文化。能否把我們?nèi)A為的文化推到內(nèi)地去，救活中國(guó)內(nèi)地的企業(yè)。當(dāng)然有機(jī)制和管理方面、資金方面的問題，但也有一個(gè)企業(yè)文化問題，內(nèi)地許多企業(yè)就沒有企業(yè)文化。”

華為精神

1)吃苦耐勞精神

幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲(chǔ)存鐵柜的底層或辦公桌、計(jì)算機(jī)臺(tái)的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個(gè)家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢(mèng)想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。

2)敬業(yè)精神

什么人能做好工作就是要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，有獻(xiàn)身精神的人，華為努力去發(fā)現(xiàn)這樣的人。不具備華為文化，又不努力去學(xué)習(xí)華為文化，就不會(huì)成為這樣的人。

3)艱苦奮斗精神

華為公司提倡思想上艱苦奮斗。思想如何去艱苦奮斗呢提高思想，提高認(rèn)識(shí)，不斷地學(xué)習(xí)，思想不斷進(jìn)步，這應(yīng)該是艱苦奮斗吧，然而細(xì)想一下，這似乎還不夠，還只是一般性的思想進(jìn)步。怎樣才算是艱苦奮斗呢艱苦奮斗還應(yīng)有～個(gè)目標(biāo)，這應(yīng)該是不斷地超越自我。體育比賽中，冠軍的獲得不會(huì)是因?yàn)樗煤芨?，跑得很快，而?yīng)是在所有人中跳得最高，跑得最快。然而這個(gè)紀(jì)錄如果他自己不去創(chuàng)新，那么過不了多久，就會(huì)被別人刷新。思想上的艱苦奮斗除了橫向的比較外，還應(yīng)該與自己縱向比較。你的思想不提高，別人的思想就會(huì)超過你，只有不斷地超越自我，思想進(jìn)步最快，這才算是思想上的艱苦奮斗。

華為：無為而治與基本法

企業(yè)要獲得快速發(fā)展，擁有一位優(yōu)秀的企業(yè)家是不可或缺的前提；但企業(yè)要想獲得持續(xù)發(fā)展，僅僅依靠一位優(yōu)秀企業(yè)家之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。它必須擁有整套的超越個(gè)人因素的企業(yè)制度與企業(yè)文化，這才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源。

華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著稱的。1998年3月正式出臺(tái)的《華為基本法》也許就是這一說法的最佳印證。華為認(rèn)為，制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)自己的工作、壓力和責(zé)任。在華為的發(fā)展史上，這部《基本法》具有非同一般的影響力。它是中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理原則的“憲法”，是一家企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作的綱領(lǐng)性文件，也是制定各項(xiàng)具體管理制度的依據(jù)。因此，該文本對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，具有很重要的示范意義。

華為開始思考現(xiàn)代管理思想和制度化的問題是有一定原因的，1994年、1995年，華為自主研制的C&C08數(shù)字程控交換機(jī)在市場(chǎng)上打開銷路后，公司開始進(jìn)入大規(guī)模的擴(kuò)張時(shí)期。而這個(gè)時(shí)候，華為原有的異常脆弱的管理體系已經(jīng)不能支撐公司的發(fā)展。

歸結(jié)起來，主要有三個(gè)方面原因：

(1)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矛盾

1995年，華為開始大量招聘員工，公司規(guī)模不斷膨脹。華為的員工從1992年的不足20()人，增加到七八百人。尤其是華為大面積進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)，主要采取的是“人海戰(zhàn)術(shù)”，導(dǎo)致銷售人員急劇增加。隨著華為網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與人員的管理變得日益復(fù)雜，如何對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)并及時(shí)激勵(lì)，成為當(dāng)時(shí)華為亟待解決的問題?？v觀其他企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)，通常采取“提成”的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。而任正非認(rèn)為，對(duì)于銷售人員來說，銷售提成只是一種“刺激”方式，雖然能提高他們?cè)黾佣唐谑找娴姆e極性，卻無助于他們和客戶形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系。而普遍客戶關(guān)系和長(zhǎng)期客戶關(guān)系，是華為的看家法寶。所以，任正非明確規(guī)定不給銷售人員提成。為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，1995年，華為對(duì)工資分配機(jī)制進(jìn)行重新設(shè)置，但是，很快難題就出來了：分配的依據(jù)是什么依據(jù)能力、職位、績(jī)效……什么提法都有，讓改革小組無所適從。

還有一個(gè)讓任正非很是頭痛的問題：每到月底，他就會(huì)收到下屬大量的條子，為自己部門的員工申請(qǐng)漲工資，理由是他們干得不錯(cuò)。一開始任正非還能勉強(qiáng)應(yīng)付，后來公司越來越大，條子也越來越多，根本批不過來，而且還浪費(fèi)時(shí)間。更何況，漲與不漲，漲多還是漲少，都沒有一個(gè)既定的標(biāo)準(zhǔn)，所以，任正非意識(shí)到，華為已經(jīng)到了需要一套標(biāo)準(zhǔn)化理論體系來進(jìn)行規(guī)范化管理的時(shí)候了。

(2)部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限的不明晰

在1995年，華為還遇到了很多新問題。在這一年年初，華為緊跟當(dāng)時(shí)潮流，在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)。但在重整后的業(yè)務(wù)流程體系中，各個(gè)部門和崗位的職責(zé)與權(quán)限如何定位成了一個(gè)大問題。

(3)企業(yè)文化千人千面

隨著公司的發(fā)展，任正非逐漸發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，管理層和普通員工雖然一直把華為企業(yè)文化這個(gè)詞掛在嘴邊，但華為的企業(yè)文化到底是什么，誰也解釋不清。有人說是床墊文化，有人說是雷鋒文化，還有人說是校園文化，但這些都不符合任正非對(duì)企業(yè)文化的觀點(diǎn)。他認(rèn)為華為應(yīng)該擁有一個(gè)明確清晰的企業(yè)文化了。

在與人民大學(xué)的專家們反復(fù)交流之后，華為決定委托他們?yōu)槿A為建立一套文化體系，并由此催生了《華為基本法55。華為對(duì)專家們多次強(qiáng)調(diào)：如何將華為10年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導(dǎo)我們前進(jìn)的理論，以避免陷入經(jīng)驗(yàn)主義，這是我們制定公司基本法的基本立場(chǎng)。

基本法到底是什么樣的華為總裁任正非心里也沒底，但是他堅(jiān)信一點(diǎn)：基本法不是一個(gè)簡(jiǎn)單的整理歸納，而是關(guān)于華為成功經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)思考和升華提煉，這需要具備一定深度的理論功底并廣泛地參考借鑒業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

華為“無為而治”的觀點(diǎn)就是在這個(gè)時(shí)候作為華為基本法的最關(guān)鍵目的被提了出來。

無為而治是我國(guó)傳統(tǒng)文化的核心思想之一。“無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規(guī)律，尊重人的個(gè)性，有所為有所不為?！盁o為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。佛家的“緣起性空”思想與“無為”是相通的，“空”與“無”具有相同的內(nèi)涵；儒家倡導(dǎo)積極入世，提倡以德治天下，以德服人，孔子認(rèn)為古代圣王舜就是無為而治的典范：“無為而治，其舜也歟。夫何為哉恭己正南面而已矣?！币缘滦刑煜路从沉巳寮摇盁o為而治”的思想。

華為非?？粗鼐竦淖饔?，在華為公司各種資料的排列組合中，華為尤為看重塑魂工程?！度A為基本法》可以理解為華為用以實(shí)現(xiàn)“無為而治”目的的一個(gè)重要工具。華為這部總計(jì)六章、103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度，等等。

更難得的是，《華為基本法》蘊(yùn)涵著很多在當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧。比如，在討論“價(jià)值的分配”時(shí)，任正非就非常希望能夠從理論上對(duì)他獨(dú)特的“全員持股”和“知識(shí)資本化”的做法加以明晰的論證。1998年6月，華為總裁任正非給中國(guó)聯(lián)通處級(jí)以上干部作了一次《華為基本法》解釋的報(bào)告，其中有一段意味深長(zhǎng)的話道出了他起草《華為基本法》的核心目的：“一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來最大的一個(gè)問題。我們十分關(guān)心并研究這個(gè)問題，也就是推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?，怎么使這些動(dòng)力長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷地自我優(yōu)化?！?/p>

從某種意義上講，這部《華為基本法》就是任正非開始追尋利用制度建立起一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，一個(gè)可以一直向其“世界級(jí)”目標(biāo)邁進(jìn)的企業(yè)的起點(diǎn)。

當(dāng)然，制度的建立并不是企業(yè)管理的終點(diǎn)，通過制度體系的建立而改變?nèi)?，?shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀念的“代代相傳”才是最終的目標(biāo)?？梢哉f，《華為基本法》反映了華為的價(jià)值觀，華為希望這些價(jià)值觀能夠保障華為成為一家基業(yè)長(zhǎng)青的世界級(jí)企業(yè)。所以，華為真實(shí)的意圖在于，通過組織發(fā)動(dòng)公司上下學(xué)習(xí)《華為基本法》，將《華為基本法》中的這些價(jià)值觀灌輸?shù)叫乱淮芾碚哳^腦中，以確保即便管理層不斷更替，華為的優(yōu)秀“DNA”仍然能一代一代地傳承下去。

華為企業(yè)文化的主要特色

一、狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，任正非對(duì)危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。

二、墊子文化

據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。

華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍五招

第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化

華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工萬余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。

21年來，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

第二招：選擇良才

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。對(duì)于營(yíng)銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會(huì)。

每年的11-12月份，華為都要在全國(guó)高校密集的城市舉行推介會(huì)。推介會(huì)是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個(gè)舞臺(tái)。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費(fèi)盡了腦子，想在第一時(shí)間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會(huì)上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個(gè)華為近年招聘的新員工對(duì)參加招聘會(huì)的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長(zhǎng)的演說，演講者口若懸河很有煽動(dòng)性。最后就是接收簡(jiǎn)歷了。在推介會(huì)中，細(xì)心的華為人會(huì)給參加推介會(huì)畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個(gè)非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡(jiǎn)歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業(yè)知識(shí)和個(gè)人素質(zhì)測(cè)試。目的是考察應(yīng)聘者的對(duì)基本專業(yè)知識(shí)的掌握程度和應(yīng)聘者的個(gè)人素質(zhì)，包括智商、情商、個(gè)人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計(jì)是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計(jì)的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經(jīng)過筆試的選拔，華為會(huì)通知筆試成績(jī)不錯(cuò)的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘對(duì)象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識(shí)、個(gè)人的知識(shí)面和個(gè)人素質(zhì)。作為一個(gè)應(yīng)聘華為公司市場(chǎng)部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會(huì)涉及到該生對(duì)營(yíng)銷理論的掌握程度、個(gè)人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個(gè)有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊(duì)。

面試會(huì)有好多次數(shù)，因?yàn)橐粋€(gè)面試官不可能對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對(duì)于銷售人員的面試來說，一般開始的時(shí)候面試的是專業(yè)知識(shí)方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場(chǎng)部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個(gè)人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場(chǎng)部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。

整個(gè)面試過程要持續(xù)2-5天，有的可能更長(zhǎng)。應(yīng)聘者需要有耐心，還要做好充分的準(zhǔn)備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會(huì)

面試合格的應(yīng)聘者會(huì)被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請(qǐng)到一家星級(jí)飯店洽談。在此過程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)必演節(jié)目就是現(xiàn)場(chǎng)簽協(xié)議。華為要在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何喘息的機(jī)會(huì)。

闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報(bào)到。

第三招：魔鬼培訓(xùn)

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。

華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。

華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系：

1、上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。

2、崗中培訓(xùn)

對(duì)于市場(chǎng)人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3、下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。

第四招，制度化用人

經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個(gè)時(shí)候把通過培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們?cè)谑袌?chǎng)一線展示自己的才華和接受實(shí)踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋€(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場(chǎng)一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國(guó)時(shí)，旁人才對(duì)華為的膽識(shí)產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績(jī)最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場(chǎng)一線人員的工作年限一般不會(huì)超過3年，因?yàn)?年的時(shí)間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)，一旦對(duì)這些了解，銷售人員的士氣就會(huì)大減，而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。

華為公司的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。

對(duì)于不同內(nèi)容華為都有自己的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長(zhǎng)期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營(yíng)銷人員首先要提交考核申請(qǐng)，考評(píng)員在分兩次對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對(duì)象與考評(píng)人的溝通，這次考評(píng)人主要是考核對(duì)象的直接上級(jí)。與上級(jí)的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請(qǐng)教上級(jí)和自我評(píng)價(jià)。二次考核主要是對(duì)第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場(chǎng)干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。

目前采用的是季度考核、年度總評(píng)的方式。工作業(yè)績(jī)考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對(duì)申請(qǐng)人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長(zhǎng)，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營(yíng)銷鐵軍提供了制度保障。

第五招：有效激勵(lì)

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。

物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證了華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿了戰(zhàn)斗力。

從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。

沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無動(dòng)力！

一支軍隊(duì)假設(shè)沒有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來說，也是如此。

[編輯]華為企業(yè)文化存在的問題及其解決辦法

縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實(shí)行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。他們很容易得出一個(gè)經(jīng)典結(jié)論：“一個(gè)好公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度和文化?！倍鴮?duì)于“沒有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。

精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”、“憂患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。

華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。

此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。

華為企業(yè)文化中出現(xiàn)的這些問題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里而在萬科，因?yàn)橥跏摹邦l頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性，公司依舊能實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。

第二，華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的培訓(xùn)和激勵(lì)。激勵(lì)可以從三方面入手：事業(yè)、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。員工被弄得身心疲憊，很多個(gè)人問題都解決不了。華為的員工是不允許內(nèi)部結(jié)婚的。

第三，建立一個(gè)開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。針對(duì)員工們的緊張心態(tài)和壓力心境，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護(hù)航。

第四，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性，應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會(huì)瞬息萬變，機(jī)會(huì)稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時(shí)的抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。

[編輯]華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐

企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，"智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素"的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對(duì)華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進(jìn)步推動(dòng)華為文化的“生生不息”

企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。同時(shí)，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。

從華為文化的特點(diǎn)來看，其來源有三：一是國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；二是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們?cè)谶M(jìn)行華為文化建設(shè)時(shí)，必須處理好兩個(gè)關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個(gè)關(guān)系，我