社員格付け制度の條件適合モデル 職能資格制度

2008MBA1人材マネジメント応用研究（第8講?第９講）

社員格付制度

2009年1月17日平野光俊2008MBA2人事制度のどこを変えなければならないのか（基本システム）

人事評(píng)価採(cǎi)用配置と異動(dòng)能力開発退職雇用調(diào)整就業(yè)條件管理賃金福利厚生昇進(jìn)雇用管理報(bào)酬管理個(gè)別の管理分野出所：今野?佐藤『人事管理入門』（2002）一部加筆社員區(qū)分制度社員格付け制度2008MBA3社員格付制度の分類格付け制度人が基準(zhǔn)仕事が基準(zhǔn)年功資格制度職能資格制度職階制度職務(wù)等級(jí)制度職務(wù)評(píng)価の厳密性の差2008MBA4ケース?社員格付けモデルに対応するＨＲＭの諸問題が、実際に個(gè)々の企業(yè)の格付け制度の中で、どのように運(yùn)用されているのかを探る。?調(diào)査対象エレクトロニクスメーカー４社

A社米國(guó)系グローバル企業(yè)の電子機(jī)器メーカーの日本法人で、世界共通の仕組みとして職務(wù)等級(jí)制度を採(cǎi)用

B社日米合弁設(shè)立をルーツにもつ情報(bào)通信機(jī)器メーカーで職務(wù)等級(jí)制度を採(cǎi)用

C社総合電機(jī)メーカーで職能資格制度（組合員）と職務(wù)等級(jí)制度（管理職）を併用。

D社國(guó)際的に事業(yè)展開する家電メーカーで擔(dān)當(dāng)者から幹部社員まで職能資格制度を採(cǎi)用。

2008MBA5職能資格制度と職務(wù)等級(jí)制度定義職能資格制度會(huì)社が認(rèn)めた職務(wù)遂行能力のレベルに応じて資格等級(jí)を設(shè)定し、資格に社員を格付けして昇進(jìn)や賃金決定をしていくシステムで、人（能力）を等級(jí)の決定基準(zhǔn)とする。職務(wù)等級(jí)制度職務(wù)を必要なスキル、責(zé)任、難度などを基に評(píng)価して、職務(wù)価値を決め、いくつかの等級(jí)を設(shè)定し、昇進(jìn)や賃金設(shè)定などの基準(zhǔn)にするシステムで、職務(wù)を等級(jí)の決定基準(zhǔn)とする。2008MBA6

職能資格制度と職務(wù)等級(jí)制度

二重のヒエラルキー（偉さを表す階層）

①職位のはしご

②ランクのはしご

職能資格制度???「資格は副參事、役職は課長(zhǎng)」といった２つの（日本型）「?jìng)イ丹畏Q號(hào)」を持つ?！?jìng)イ怠工下毼护巍笗N進(jìn)」と資格の「昇格」で構(gòu)成。資格は変らないが昇進(jìn)することもある。職務(wù)等級(jí)制度???「今擔(dān)當(dāng)している職務(wù)はＳ２等級(jí)で役職は（アメリカ型）課長(zhǎng)」といった「?jìng)イ怠工畏Q號(hào)を持つ。職務(wù)が変わらなければ昇進(jìn)も昇格もない。2008MBA7事例：職能資格制度參與副參與參事補(bǔ)參事副參事主事副主事社員３級(jí)社員４級(jí)社員２級(jí)社員１級(jí)????????非組合員組

合

員?１１ランクに層別された正社員とパートタイマー?１つの資格に対して複數(shù)の役職レベルを?qū)潖晔聵I(yè)部長(zhǎng)部長(zhǎng)?大型店店長(zhǎng)中型店店長(zhǎng)販売課長(zhǎng)主任擔(dān)當(dāng)者職能資格ラインの職位「職能資格制度」職務(wù)遂行能力や知識(shí)?技能、経験などを基にしていくつかの資格等級(jí)を設(shè)定し、資格に社員を格付けして、昇進(jìn)や賃金決定などを基準(zhǔn)とする制度2008MBA8職務(wù)等級(jí)表（イメージ）：擔(dān)當(dāng)している「仕事」の大きさで賃金を決定するＥＳＳ-５Ｓ-４Ｓ-３Ｓ-２Ｓ-１営業(yè)商品スタッフ支社長(zhǎng)?本部長(zhǎng)本部長(zhǎng)本部長(zhǎng)事業(yè)部長(zhǎng)店長(zhǎng)商品部長(zhǎng)スタッフ部長(zhǎng)商品部擔(dān)當(dāng)スタッフ擔(dān)當(dāng)事例：職務(wù)等級(jí)制度2008MBA9事例；仕事の大きさ（ジョブサイズ）の測(cè)定インプットスループット（プロセス）アウトプット●その仕事を遂行する上で必要なもの

?満足できる水準(zhǔn)で遂行するための必要な知識(shí)?経験（ノウハウ?スキル）?あずけた資源（質(zhì)?量）?実務(wù)的?専門的知識(shí)技術(shù)?見識(shí)?管理ノウハウ?スキル?対人関係スキル測(cè)定職務(wù)ポイント決定等級(jí)の決定（常務(wù)會(huì)）●インプットを用いて遭遇する問題を解決?事例先例で答えがあるか。獨(dú)創(chuàng)的な思考が必要か?HOWで考えるのか、WHATを考えるのか●最後に成果を出す?職務(wù)に期待される成果が経営に與える影響の大きさ?思考の挑戦度（複雑度）?思考の自由度（制約?環(huán)境）?行動(dòng)の自由度（コントロールの程度）?インパクトの態(tài)様（直接か間接か）?インパクトの規(guī)模（総體的金額）中期ミッション（難易度）に基づき等級(jí)を修正社內(nèi)の納得性ある等級(jí)の決定①社內(nèi)の職位序列からみた妥當(dāng)性②人事異動(dòng)の実態(tài)からみた妥當(dāng)性③キャリアパス設(shè)計(jì)する上での妥當(dāng)性2008MBA10上位下位店舗戦略達(dá)成度上位下位ＡＢＡ＋Ｂ＋Ｃ＋Ｄ異動(dòng)案作成（昇級(jí)?降級(jí)の審議）※カンパニー?本部評(píng)価委員會(huì)常務(wù)會(huì)(異動(dòng)承認(rèn))人事異動(dòng)実施等級(jí)決定

(昇級(jí)者?降級(jí)者決定)全社評(píng)価委員會(huì)昇級(jí)審議対象者降級(jí)審議対象者Ｃ上司観察評(píng)定上位下位上位下位風(fēng)土形成経営の品質(zhì)向上危機(jī)管理?予防Ｄ事例：等級(jí)決定の流れ過(guò)去３回営業(yè)數(shù)値達(dá)成度2008MBA11

職務(wù)給のメリット?デメリット（３つまで複數(shù)回答）N=317社

（％）

年功的処遇が避けられる（７７．３）擔(dān)當(dāng)する仕事に見合った賃金となる（６５．６）キャリアに対して意識(shí)が高まる（４０．１）定昇がなく、人件費(fèi)膨張が避けられる（３２．５）目標(biāo)管理がやりやすい（２８．４）評(píng)価に伴う問題點(diǎn)を軽減できる（１８．３）労働市場(chǎng)の市場(chǎng)性を反映できる（１５．１）職務(wù)給が下がる配置転換ができない（６９．１）誰(shuí)にも納得がいく職務(wù)序列付けが困難（６５．３）ジョブ?ローテーションが困難（３９．７）仕事が変わらない限り、賃金が変わらずモラール維持が困難（３８．８）職務(wù)記述書の見直しが行いにくい（２９．３）職務(wù)序列が社內(nèi)序列につながりモラール低下（２２．４）生計(jì)費(fèi)への配慮がされにくい（１４．２）メリットデメリット出所：社會(huì)経済生産性本部『日本的人事制度の現(xiàn)狀と課題（2000年版）』50－52頁(yè)から作図2008MBA12職能資格制度と職務(wù)等級(jí)制度の対比職能資格制度職務(wù)等級(jí)制度等級(jí)の決定基準(zhǔn)人（能力ベース）職務(wù)?役割（仕事ベース）賃金の対価過(guò)去から蓄積されてきた職務(wù)遂行能力現(xiàn)在の職務(wù)価値（ジョブ?サイズ）評(píng)価する能力顕在能力＋潛在能力顕在能力処遇と配置分離連動(dòng)昇進(jìn)?昇格パターン異なるランクのはしごで昇進(jìn)?昇格する①役職が上がったとき（昇進(jìn)）②職能資格が上がったとき（昇格）従事している職務(wù)の屬する等級(jí)が上昇すること①職務(wù)価値の再評(píng)価で上位の等級(jí)にランクされたとき②上位の等級(jí)の職務(wù)に就いたとき昇進(jìn)?昇格のステップ１ランクづつ（一定期間の滯留（経験）期間を設(shè)定）飛び級(jí)あり（滯留?経験年數(shù)は問わず）降級(jí)（降格）原則なし（一旦身についた職務(wù)遂行能力は目減りしないという思想に基づく）あり人件費(fèi)管理の方法運(yùn)用のポイント昇格者數(shù)管理能力要件の見直しポスト數(shù)管理職務(wù)価値（ジョブ?サイズ）の見直し2008MBA13職能資格制度と職務(wù)等級(jí)制度の運(yùn)用上の傾向職能資格制度職務(wù)等級(jí)制度人事異動(dòng)人事異動(dòng)の柔軟性を確保できるのでジョブローテーションが活発になる人事異動(dòng)によって処遇が変わるため配置が固定化しやすいインセンティブの対象社員は能力開発に意欲社員はキャリア開発に意欲職務(wù)範(fàn)囲あいまいで協(xié)働促進(jìn)厳格で協(xié)働を抑制昇格者の選抜年功（経験）重視実力重視賃金水準(zhǔn)の調(diào)整生活主義で年齢に応じた水準(zhǔn)調(diào)整も考慮貢獻(xiàn)度を反映?職務(wù)の市場(chǎng)価値も考慮した水準(zhǔn)調(diào)整等級(jí)數(shù)の増減多數(shù)化（等級(jí)數(shù)の増加によるインセンティブ確保）少數(shù)化（ブロードバンディング化）格付けの決定権人事部門で集中管理部門マネジャーの裁量が拡大2008MBA14問題意識(shí)職能資格制度と職務(wù)等級(jí)制度の特質(zhì)ならびに運(yùn)用上表出しやすい傾向を踏まえて、両者の長(zhǎng)所をとりこみながら、かつデメリットを抑えながら、ハイブリットに制度設(shè)計(jì)?運(yùn)用できないであろうか。職能資格制度と職務(wù)等級(jí)制度、各々が適切に機(jī)能する條件は何かキャリア発達(dá)という條件2008MBA15組織內(nèi)キャリア発達(dá)の３つの次元????????製造その他販売C

部?jī)?nèi)者化または中心性????????製造販売その他

A職能B階層????『????????????』白桃書房、1991年A???キャリアのヨコの動(dòng)き同一等級(jí)に対応する職務(wù)に異動(dòng)する配置転換B???キャリアのタテの動(dòng)き上位の等級(jí)に対応する職務(wù)に異動(dòng)する昇進(jìn)の動(dòng)きC???職務(wù)遂行能力の高まりに応じて、その職能の中でより重要な役割を果たしていく動(dòng)き2008MBA16日本的キャリアシステムの特長(zhǎng)（１）

よこのキャリア：知的熟練(小池和男)幅広いOJT（キャリア）による知的熟練の形成不確実性（普段と違った作業(yè)）対処能力→効率性ハイエクthemanonthespot知的熟練を基にした分業(yè)のあり方

→統(tǒng)合方式／擦りあわせ型知的熟練を多くの社員が保有する中厚型の技能分布ホワイトカラーも同様日本のホワイトカラーのキャリアの特徴「幅広い１職能型」あるいは「主＋副職能型」（日本労働研究機(jī)構(gòu),1998）2008MBA17日本的キャリアシステムの特長(zhǎng)（２）

たてのキャリア：職能資格制度知的熟練は昇進(jìn)?昇格のたてのキャリアによって促進(jìn)される。つまり、たてのキャリアが間接的インセンティブ効果（キャリア?コンサーン）となって促進(jìn)。

日本の多くは職能資格制度。職能資格制度（qualificationsystem）會(huì)社が認(rèn)めた職務(wù)遂行能力のレベルに応じて資格等級(jí)を設(shè)定し，資格に社員を格付けして昇進(jìn)や給與を決定していくシステム」アメリカは職務(wù)等級(jí)制度（jobgradingsystem）。職務(wù)を必要なスキル，責(zé)任，難度などを基に評(píng)価して，職務(wù)価値を決め，いくつかの等級(jí)を設(shè)定し，昇進(jìn)や給與設(shè)定などの基準(zhǔn)にするシステム2008MBA18社員格付け制度の合理性の所在仮定キャリア第１段階（Ｃ１）一般職クラス３０歳くらいまでキャリア第２段階（Ｃ２）係長(zhǎng)から課長(zhǎng)クラス３０～４０歳くらいキャリア第３段階（Ｃ３）次長(zhǎng)から部長(zhǎng)クラス４０歳～５０歳くらいキャリア第４段階（Ｃ４）役員クラス５０歳以上引退まで

2008MBA19社員格付け制度の適合性の検討Ｃ１（一般職）とＣ２前期（係長(zhǎng)クラス）

人（能力）を基準(zhǔn)とする職能資格制度が適合的?育成型ジョブローテーションのニーズが強(qiáng)いキャリアステージ?適性や能力の発見期（能力開発のインセンティブが有効）?家庭形成期であるため生活主義で賃金設(shè)定のやりやすさを確保?協(xié)働のニーズが強(qiáng)いＣ２後期（課長(zhǎng)クラス）以上

職務(wù)を決定基準(zhǔn)とする職務(wù)等級(jí)制度が適合的?「ところ」を得て育成型ローテーションのニーズが減じる?キャリア志向性?能力?欲求明確化（????開発の????????が有効）?賃金は一定水準(zhǔn)で職務(wù)の市場(chǎng)価値を重視?責(zé)任の所在は厳格化

2008MBA20Ｃ２以降に職務(wù)等級(jí)制度を適用することの殘された疑念①「今はない」職務(wù)のグレーディングをどのように行うのかｅｘ．新規(guī)事業(yè)の創(chuàng)業(yè)、コアテクノロジー開発、プロジェクトチーム②職務(wù)等級(jí)制度と創(chuàng)造性発揮の間にジレンマがある③メンバー間の役割があいまいなチーム組織においてジレンマがある④機(jī)構(gòu)改革など組織都合によるジョブサイズの変更への対応をどうするのか⑤職務(wù)がビジョンや戦略から導(dǎo)かれるのであれば、そもそもビジョンや戦略を創(chuàng)出するＣＥＯや役員へ適用するのはいかがか2008MBA21Ｃ２以降の適合性の再検討①「今はない」職務(wù)においては「」誰(shuí)を選ぶのか」が先にきて、等級(jí)は後から決定されるという理屈ｅｘ．新規(guī)事業(yè)、コアテクノロジー開発、プロジェクトチームこのような職務(wù)をになう中心的な存在のＣ３に対する職務(wù)等級(jí)制度の適合性②ＣＥＯや役員は人（能力）基準(zhǔn)の役位制が合理的

①役位はインセンティブ?になる

②役位はソーシャルステータスとして了解されている

③執(zhí)行役制導(dǎo)入に伴う移行期の処置

④役員の職務(wù)はビジョンや戦略の創(chuàng)出2008MBA22社員格付け制度の條件適合モデル

ＣＥＯ?役員上級(jí)幹部職管理職一般職C１C２C３C４職務(wù)等級(jí)制度職能資格制度強(qiáng)

弱

制度

設(shè)計(jì)の

あり方システム

２

システム

１

システム

３

システム

４

等級(jí)重決視定す基る準(zhǔn)程に度職務(wù)を

等級(jí)重決視定す基る準(zhǔn)程に度人?

能

力

を弱

強(qiáng)

キャリア発達(dá)ステージジョブサイズ小

大

2008MBA23システム比較

システム１（等級(jí)の決定基準(zhǔn)は人（能力）とする職能資格制度）?社員が保有する職務(wù)遂行能力の程度に応じて位置づけが決まる等級(jí)制度?擔(dān)當(dāng)している仕事でなく仕事する能力によって等級(jí)が定義される?習(xí)熟の高まりに応じて１つの等級(jí)內(nèi)でも昇給が可能なようにレンジを広くとる?生活保障的な屬人給も設(shè)計(jì)する

システム２

（等級(jí)の決定基準(zhǔn)は職務(wù)とする職務(wù)等級(jí)制度）?各職務(wù)の現(xiàn)在の職務(wù)価値の応じて位置づけが決まる等級(jí)制度?職務(wù)価値の高い職務(wù)に異動(dòng)すれば昇級(jí)し、低い職務(wù)に異動(dòng)すれば降級(jí)する?擔(dān)當(dāng)職務(wù)の価値が上がれば（下がれば）昇級(jí)（降級(jí)）する

システム３（等級(jí)の決定基準(zhǔn)は職務(wù)と人（能力）の総合評(píng)価）?その人が擔(dān)う職務(wù)の期待される価値に応じて等級(jí)が決まる制度（ｅｘ．新規(guī)事業(yè)創(chuàng)業(yè)者、コアテクノロジー開発者プロジェクトチームのリーダーなど）?職務(wù)価値の大きさはその人の能力に依存する?期待される職無(wú)価値に応じて職務(wù)等級(jí)テーブルと整合的に報(bào)酬が決定されるシステム４（等級(jí)の決定基準(zhǔn)は人（能力）とする役位制度）?職務(wù)価値ははじめに決定しておらず、その人が創(chuàng)出する?従って、創(chuàng)出される職務(wù)価値の大きさはその人の能力に規(guī)定される?等級(jí)は役位で表される（社長(zhǎng)?専務(wù)?常務(wù)）?創(chuàng)出された職務(wù)価値に応じて報(bào)酬が決定される?雇用契約ではなく委任契約2008MBA24事例調(diào)査システム１職務(wù)等級(jí)制度を採(cǎi)用するA社とB社キャリアバンドでジョブローテーションのやり易さを確保A社も14あった等級(jí)數(shù)を９の減らしブロードバンディング化2008MBA25事例調(diào)査システム１

學(xué)習(xí)期間としての猶予の付與?組織都合の教育的なジョブローテーションであれば、等級(jí)を下げて配置転換することはない。同一等級(jí)で橫滑り異動(dòng)する。?現(xiàn)実その職務(wù)に要請(qǐng)される役割を果たしえない時(shí)でも一定期間は教育猶予期間として等級(jí)を下げることはない（ただし人事考課は低くなる）。?この期間は職務(wù)特性や難度によって異なるが、Ａ社であれば２～３年間ぐらいをイメージしている。もちろん猶予期間が過(guò)ぎても成果が上がらない場(chǎng)合は降級(jí)の対象となる。2008MBA26Ｂ社のコンピテンシー?マネジメント潛在能力コンピテンシ｜発揮能力専門技術(shù)?知見?????基礎(chǔ)能力?スキル価値観?性格特性成果に直結(jié)する行動(dòng)特性?発揮能力複合能力今の自分できる人?目標(biāo)となる人のモデル明確なギャップ認(rèn)識(shí)トレーニングからラーニングへ何がその人を“できる人”にしているのか、を明らかにする→コンピテンシー2008MBA27キャリアプラン役割設(shè)定Ｂ社の社內(nèi)公募制度応募任用要件経歴?熱意期待????????屬人データ経歴?熱意保有????????マッチング公募選抜?任用経営戦略人生設(shè)計(jì)情報(bào)公開出所：A社社內(nèi)資料2008MBA28事例調(diào)査

システム２

人事考課に職務(wù)価値を反映（Ｄ社）

成績(jī)

5+５

4+４

４-

3+3

3-

管理職層①

A萬(wàn)円B

C

D

E

F

G

H

管理職層②

J

K

L

M

N

O

P

Q

?業(yè)績(jī)年俸は資格と成績(jī)のマトリックスによって決まるが、その際、同じ資格でもショブサイズが大きい人は人事考課が高くなるように職務(wù)価値を反映して考課調(diào)整を行い、管理職に職務(wù)概念を組み込むように工夫している。即ち、Ｄ社では格付けの枠組みは職能資格制度のそれであるが報(bào)酬管理にはジョブ?サイズの違いを反映させていこうとしている。2008MBA29事例調(diào)査

システム3①人（能力）と職務(wù)の総合評(píng)価によるランキング2008MBA30職務(wù)主義をベースにしつつ能力主義と

折衷?混合したインセンティブ?システム（ア）インプット人的資源（能力）（イ）スループット仕事そのもの（ウ）アウトプット仕事からもたらされる成果

職能資格制度職務(wù)等級(jí)制度役割等級(jí)制度2008MBA31事例調(diào)査

システム４（役位制）Ａ社は米國(guó)資本の日本法人でもあり、執(zhí)行役員の選抜は米國(guó)企業(yè)のそれと同じであ