組織流程再造“四步法”

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！組織流程再造“四步法”朋友的上司是一個(gè)很有工作激情的老板，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升有著狂熱的追求。在友人加入這家公司之前，他們已經(jīng)實(shí)施績(jī)效很多年了，并且每年都是全員績(jī)效考評(píng)。但凡事物極必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能劍走偏鋒，走火入魔。在一次部門月度計(jì)劃與總結(jié)會(huì)議上。友人的一個(gè)同事在匯報(bào)其工作計(jì)劃時(shí)，提到了一件非常值得探討的事情：直營(yíng)店在協(xié)助公司團(tuán)購(gòu)部接待團(tuán)購(gòu)客戶時(shí)，因?yàn)殚T店到訪的團(tuán)購(gòu)客戶人數(shù)太多，從而影響了直營(yíng)店日常的運(yùn)營(yíng)。直營(yíng)店的主管認(rèn)為長(zhǎng)此以往，勢(shì)必影響自己及團(tuán)隊(duì)成員的銷售業(yè)績(jī)。于是要求公司就此事給予直營(yíng)店部門以專項(xiàng)激勵(lì)。該要求向團(tuán)購(gòu)部提出后，兩部門的負(fù)責(zé)人就此事進(jìn)行了了協(xié)商，并邀請(qǐng)朋友參與進(jìn)來(lái)，為此事設(shè)計(jì)專項(xiàng)的激勵(lì)方案。我在朋友一口氣說(shuō)完這件事情后就問(wèn)他：“你答應(yīng)了沒(méi)有？”朋友緊張地?fù)u了搖頭：“我沒(méi)有?！蔽医又膭?lì)他說(shuō)：“那你做對(duì)了，估且不說(shuō)激勵(lì)的權(quán)限不在你手上，即使你有這個(gè)權(quán)限，此事也與人力資源部的工作毫無(wú)干系。”我接著補(bǔ)充道：“你不如推掉此事，專項(xiàng)激勵(lì)的事情還得向老板請(qǐng)示。需要老板書面批復(fù)”我接著分析道：團(tuán)購(gòu)部帶客戶參觀影響了直營(yíng)店的正常運(yùn)營(yíng)。難道他們兩個(gè)部門就不能夠坐下來(lái)協(xié)商團(tuán)購(gòu)客戶參觀的人次嗎？一次人太多，分兩次不行嗎？一定要伸手向公司要錢才肯配合？這種事情在別個(gè)公司是再正常不過(guò)的業(yè)務(wù)協(xié)作流程了。為什么到了朋友的公司就變成了需要激勵(lì)政策才會(huì)去做呢？管理者的本職工作無(wú)非是在管理好自己的前提下，管理好整個(gè)團(tuán)隊(duì)，并且為內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值。直營(yíng)店的終端門店形象本來(lái)就是要支撐團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)展的。如果作為直營(yíng)店的部門管理者連這個(gè)基本的部門職責(zé)、以及服務(wù)于團(tuán)購(gòu)客戶所需要的接待流程都設(shè)計(jì)不好，那只能說(shuō)明他們并不是一個(gè)稱職的管理者。本職工作不能認(rèn)真履行，就已經(jīng)是不勝任崗位的行為表現(xiàn)了。還額外的要求公司給予專項(xiàng)激勵(lì)，那簡(jiǎn)直就是績(jī)效激勵(lì)的褻瀆。因?yàn)榭?jī)效激勵(lì)是用來(lái)激勵(lì)那些在完成公司制訂的戰(zhàn)略、規(guī)劃、職責(zé)表現(xiàn)突出的人，或者激勵(lì)他們從一般走向優(yōu)秀、卓越，而不是變成基本的勝任崗位的籌碼。如果公司的績(jī)效激勵(lì)出現(xiàn)了這樣的苗頭：必備的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程缺失，導(dǎo)致任何本職工作履行之前都要伸手向公司要錢，從本質(zhì)上講，這是一種管理不盡職、不作為的行為表現(xiàn)。

而造成這種行為的根源卻是值得HR們思考的：1、民企長(zhǎng)期以來(lái)在組織、流程設(shè)計(jì)這一塊比較缺乏，導(dǎo)致部門職責(zé)、崗位的職責(zé)皆不明確，再加上用以指導(dǎo)各部門及崗位開(kāi)展工作職責(zé)所需制度流程建設(shè)發(fā)力不夠，從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的指引、約束，執(zhí)行力低下是我們戰(zhàn)略落地的最大的障礙；2、不同的崗位職責(zé)會(huì)創(chuàng)造不同的價(jià)值。公司任何一個(gè)崗位都有崗位工資，大家拿著崗位工資，卻不愿履行崗位的基本工作職責(zé)，這說(shuō)明公司的職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)體系仍存有較大的問(wèn)題：要么是崗位工資過(guò)低，讓員工覺(jué)得可有可無(wú)，以為自己的收入就是純傭金制的，所以一切工作都需要支付額外的傭金才干；要么就是崗位工資沒(méi)有拉開(kāi)差距，讓員工感覺(jué)不到自己職責(zé)和他人職責(zé)的區(qū)別，包括管理者與非管理者崗位職責(zé)；專業(yè)技術(shù)崗位職責(zé)與一般性的崗位職責(zé)等等。以上這兩個(gè)問(wèn)題是國(guó)內(nèi)大部分高速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題：在組織與崗位設(shè)計(jì)、制度流程設(shè)計(jì)、以及職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)方面的嚴(yán)重不足?；诖?，公司迫切需要在組織與崗位設(shè)計(jì)、流程建設(shè)、職位薪酬體系方面進(jìn)行規(guī)范。績(jī)效考核反在其次，因?yàn)榭?jī)效不是考核出來(lái)的，是員工通過(guò)實(shí)實(shí)在在的工作做出來(lái)的。要做出業(yè)績(jī)，那就必須通過(guò)組織與崗位設(shè)計(jì)理清事情，即做什么，通過(guò)制度流程建設(shè)來(lái)指導(dǎo)員工怎么做。基于此，我們?cè)跊](méi)有明確部門與崗位職責(zé)之前，沒(méi)有規(guī)范工作制度流程之前，我們可以先考慮暫停職能部門的績(jī)效考核工作，并且對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的既有績(jī)效薪酬體系進(jìn)行嚴(yán)格審核、持續(xù)優(yōu)化改善。因?yàn)槿绻覀儾粯?shù)立一種正確的價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配的管理文化，那么就等于我們認(rèn)可目前的這種苗頭：鼓勵(lì)員工個(gè)人利益最大化，從而導(dǎo)致員工在做任何工作之前都會(huì)把個(gè)人利益凌駕于組織利益之上，這個(gè)對(duì)公司未來(lái)的運(yùn)營(yíng)會(huì)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在，我們總算是明白了為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候需要大的文化變革了。而發(fā)動(dòng)大規(guī)模的文化變革，首當(dāng)其沖的方法就是再造組織流程的設(shè)計(jì)。究竟如何再造組織流程設(shè)計(jì)呢？第一步，重新進(jìn)行組織的再設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的做什么，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是：理清事，設(shè)好崗；千斤重?fù)?dān)人人挑；真空地帶跑不了；戰(zhàn)略規(guī)劃必不倒。第二步，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)：流程設(shè)計(jì)的三層境界：規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)優(yōu)化。舉例：一個(gè)公司的銷售渠道有分銷、有KA、有直銷，那么我們需要逐個(gè)規(guī)范各類渠道的價(jià)格管理體系，然后在此基礎(chǔ)上形成我公司自己的價(jià)格管理標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。第三步，重新進(jìn)行組織績(jī)效薪酬的再設(shè)計(jì)：組織績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的結(jié)果如何。其目的就是通過(guò)持續(xù)的進(jìn)行與優(yōu)化價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改善價(jià)值創(chuàng)造，繼而實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

組織關(guān)鍵人才管理的三個(gè)目的是：因事用人、以人為本、用人所長(zhǎng)。一個(gè)的公司發(fā)展勢(shì)必需要大量、持續(xù)引進(jìn)各級(jí)人才，在采用績(jī)效考核來(lái)關(guān)注結(jié)果外，我們還需要重點(diǎn)關(guān)注人才在入職公司后“做了什么”，即達(dá)成業(yè)績(jī)結(jié)果的