運營管理題庫

運營管理題庫運營管理題庫運營管理題庫V:1.0精細整理，僅供參考運營管理題庫日期：20xx年X月一、單項選擇題1、產品開發(fā)的動力來源于兩個方面：需求的拉動和（B）。A、市場的推動 B、技術的推動 C、資金的支持 D、人才的支持2、有形產品的變換過程通常也稱為（B）A.服務過程B.生產過程C.計劃過程D.管理過程3、無形產品的變換過程有時稱為（C）A.管理過程B.計劃過程C.服務過程D.生產過程4、（C）生產方式適用于產品體積大、結構復雜、品種數量多、批量小的企業(yè)。A、批量 B、流水線 C、單件小批量 D、大規(guī)模定制5、制造業(yè)企業(yè)與服務業(yè)企業(yè)最主要的一個區(qū)別是（A）A.產出的物理性質B.與顧客的接觸程度C.產出質量的度量D.對顧客需求的響應時間6、運營管理的基本問題不包括（D）A.產出要素管理B.資源要素管理C.環(huán)境要素管理D.信息要素管理7、企業(yè)經營活動中的最主要部分是（C）PA.產品研發(fā)B.產品設計C.生產運營活動D.生產系統(tǒng)的選擇8、運營是企業(yè)哪項活動的主要環(huán)節(jié)（B）A.增加產值B.創(chuàng)造價值C.提高競爭力D.增加銷售額9、企業(yè)之間的競爭最終體現在（B）A.產品的價格B.運營過程的結果C.資金實力D.行業(yè)發(fā)展前景10、下列方法將產品生產計劃中的具體產品的需求轉化為構成產品的零部件和原材料的需求是（B）。A、粗略能力計劃 B、物料需求計劃C、能力需求計劃 D、庫存計劃11、運營戰(zhàn)略屬于（C）A.公司級戰(zhàn)略B.事業(yè)部級戰(zhàn)略C.職能級戰(zhàn)略D.作業(yè)層戰(zhàn)略12、決定企業(yè)新產品或新服務項目的引進、不同品種的組合，以及不同產品的生產進出策略是（A）A.產品戰(zhàn)略決策B.產品組合決策C.企業(yè)發(fā)展決策D.企業(yè)創(chuàng)新決策13、某企業(yè)生產某種產品，單位售價為1200元，單位變動成本為900元，年固定成本為300000元，則該產品的損益平衡銷售量是（B）.1000C14、提出“消除一切浪費”的是（C）生產技術A、CRM B、MRPC、JIT D、ERP15、工藝專業(yè)化的優(yōu)點之一是(D)A、運輸路線短 B、有利于減少在制品數量和流動資金占用量C、運輸成本低 D、產品品種更換有較強的適應性16、從產品的壽命周期開始直至終了一直生產的生產進出策略是（A）A.早進晚出B.晚進早出C.早進早出D.晚進晚出17、只在產品的投入期和成長期進行生產的生產進出策略是（C）A.早進晚出B.晚進早出C.早進早出D.晚進晚出18、（D）戰(zhàn)略是圍繞某個特定的顧客群(細分市場)來提供服務的，該戰(zhàn)略指導下的每項活動都應圍繞這一目標群體來展開。A、差異化戰(zhàn)略 B、總成本領先戰(zhàn)略C、市場細分 D、集中化19、一個技術革新能力與研究開發(fā)能力較弱，但是有較優(yōu)越的制造能力、生產應變能力和銷售能力的企業(yè)，通常采取的生產進出策略是（B）A.早進早出B.晚進晚出C.早進晚出D.晚進早出20、企業(yè)從目前所從事的生產階段進一步向生產的前一階段發(fā)展，稱為（A）A.向后集成B.向前集成C.向上集成D.橫向集成21、產品生命周期各階段中，在（C）期，市場需求與有關技術尚不明確，產品研發(fā)技術部門著重于改進產品的功能和特征。A、成長 B、成熟C、導入 D、開發(fā)22實現JIT生產的重要工具是（b）。a.自動化機器b.看板c.時間測定d.工作分析23.2000版ISO9000質量標準強調（a）。a.持續(xù)改進b.刺激需求c.產品d.對人的管理24.敏捷制造在人力資源上的基本思想是，在動態(tài)競爭環(huán)境中，最關鍵的因素是（d）。a.柔性設備b.以顧客為本c.遠程辦公系統(tǒng)d.人員25、在質量屋的模型中，地下室一般表示（D

）。A、工程特征之間的相關性 B、顧客需求C、顧客需求和工程特征的相關矩陣 D、技術競爭能力分析的核心是追求（a）a.零庫存生產方式b.柔性生產方式c.大量產出方式方式27、戴明的質量觀點“不要依賴檢驗來實現質量”的含義是：（C）A、檢驗需要過多的檢驗人員，造成資源浪費B、質量應該由生產工人在生產過程中得到保證C、質量首先是設計和制造出來的D、以上理解都不對28.敏捷制造的目的可概括為：將（b）生產技術，有技術、有知識的勞動力與靈活的管理集成起來，以便快速響應市場需求。a.大量b.柔性c.負荷距離法d.批量29．大量生產方式與精益生產方式的最大區(qū)別之一，可以說在于對（a）的開發(fā)和使用上。a.人力資源b.設備c.庫存d.物料30.ABC控制的要點是（a）。a.盡可能減少A類物資的庫存b.A、B、C三類物資中，應重點管理Bc.盡可能增加C類物資庫存d.A、B、C三類物資中，應重點管理C22.生產與運作管理的研究對象是（c）a.產品或服務的生產b.顧客的需求c.生產運作過程和生產與運作系統(tǒng)d.生產與運作系統(tǒng)31．生產運作活動的主體是（b）a.各種生產設施 b.各種社會組織 c.企業(yè)法人 d.企業(yè)的員工32．運作過程是一“投入－轉換－產出”的過程，其實質是投入一定的（d）在轉換過程中發(fā)生增值。a.原材料和零部件 b.信息、設備、資金 c.勞動力 d.資源32生產運作系統(tǒng)的核心要素是（b）。a.投入 b.生產運作過程 c.產出d.服務過程34．生產運作戰(zhàn)略屬于（a）戰(zhàn)略。a.職能 b.功能 c.責能 d.業(yè)務單位35．大量生產一般（d）a.重復性小 b.柔性高 c.設備利用率高d.產品品種少36.某流水線一天的有效工作時間為420分鐘，要求的產量為210件，則節(jié)拍為（b）。件/分鐘 b.2分鐘/件 c.0.5件/分鐘d.分鐘/件37、某產品流水生產，計劃日產量為150件，三班生產，每班規(guī)定有12分鐘停歇時間，計劃廢品率為5%，那么該產品生產的節(jié)拍的計算公式應為(

B

)。

A、r=分/件

B、r=分/件C、r=9分/件

D、r=分/件38、一般企業(yè)的戰(zhàn)略分為3個層次，生產戰(zhàn)略屬于（B）戰(zhàn)略。A、職位級 B、職能級C、企業(yè)級 D、部門級39、進行工藝選擇時，自己有生產能力，但缺少質量保證，可考慮（B）。A、自制 B、外購 C、工藝專業(yè)化 D、TQM6、按(A)就是按對象專業(yè)化原則布置有關機器和設施，布置的結果一般成為流水線生產方式。A、產品布置 B、自動化C、批量生產 D、工藝專業(yè)化40、某一加工過程的加工周期為12分鐘，要求按照節(jié)拍分鐘/件進行產出，則至少需要（A）個工作地。A、5 B、12 C、4 41、ISO9000族為質量管理工作提供了（B

）。A、產品質量標準

B、質量管理標準

C、產品技術標準 D、產品設計標準42、大多數企業(yè)中存在的三項主要職能是（B）。A、制造、生產和運作 B、運作、營銷和財務C、運作、人事和營銷 D、運作、制造和財務43、生產過程是產品的實現過程。整個過程分為投入、（C）和產出三個階段。A、制造 B、設計 C、轉換 D、研發(fā)44、運營戰(zhàn)略包括成本、質量、交貨速度和（C）。A市場柔性 B工藝設計 C制造柔性 D產品設計45、實現JIT生產的重要工具是（B）。A、自動化機器 B、看板 C、時間測定 D、工作分析46、（A）表明了流水線的生產速度，同時也規(guī)定了流水線的生產能力。A、節(jié)拍 B、批量C、批次 D、負荷47、關鍵路線是（C）A、活動最多的路線 B、節(jié)點最多的路線C、時間最長的路線 D、將事件時差為零的節(jié)點連起來的路線48、下列哪種戰(zhàn)略不屬于波特提出的一般競爭戰(zhàn)略（A）A、多元化戰(zhàn)略 B、差異化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略 D、重點集中戰(zhàn)略49、MRP有三種輸入信息，即產品出產計劃，庫存狀態(tài)和（A）信息。A、產品結構信息 B、批量C、安全庫存量 D、制品定額50、質量檢驗的實質是（B）。

A、事前預防

B、事后把關

C、全面控制

D、應用統(tǒng)計51、某流水線一天的有效工作時間為420分鐘，要求的產量為210件，則節(jié)拍為（B）。A、2件/分鐘 B、2分鐘/件C、件/分鐘 D、分鐘/件二判斷題1.未來的敏捷制造企業(yè)能夠迅速推出全新產品。（√）2．MRP以物料為中心組織生產，要求上道工序應該按下道工序的需求進行生產，前一生產階段應該為后一生產階段服務。（√）3．綜合計劃要求具體制定每一品種的生產數量。（x）4．獨立需求的一大特點是具有很大的不確定性。（√）5．遠程辦公，是指利用信息網絡技術，將處于不同地點的人們聯(lián)系在一切，共同完成工作。（√）6．作業(yè)測定是對實際完成工作所需時間的測量。（√）7．JIT生產方式中，如果沒有看板則不能生產，也不能運送物品。（√）8．自動化應是最佳決策，因為其考慮了產量、運作系統(tǒng)的柔性的要求。（x）9．現代服務業(yè)的發(fā)展趨勢和特點之一是生產服務為主轉向消費服務為主。（x）10．閉環(huán)MRP成為一個完整的生產計劃與控制系統(tǒng)。（√）11、汽車生產流水線是按工藝布置的例子。（x）12、公司自行處理其產出是前向一體化的例子。（√）13、按對象專業(yè)化原則布置，適于大批生產類型。（√）14、JIT生產方式中，如果沒有看板則不能生產，也不能運送物品（x）15、六西格瑪(6σ)意味著很高的過程能力。（√）16、節(jié)拍是指流水線上連續(xù)生產兩件相同產品的時間間隔。（√）17、運營管理的實質是在轉換過程中實現價值增值。（√）18、作業(yè)測定是對實際完成工作所需時間的測量。（√）19、空閑時間為零，說明已達到完美的。（√）20、有什么樣的原材料就制造什么樣的產品，是輸入決定了輸出。(x)三、簡答題（3×5分=15分）1、簡述運營管理的定義2、簡述企業(yè)的競爭重點主要表現在哪幾個方面3、簡述DMAIC模型實施步驟及內容4、簡述運營選址因素評分法的步驟。5、簡述精益生產的基本思想。6、簡述全面質量管理的內涵7、簡述QFD的內涵四、四、案例分析題格蘭仕集團是一家世界級綜合性白色家電品牌企業(yè)。自1978年創(chuàng)立至今，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近5萬名員工的跨國白色家電集團，是中國家電業(yè)最具影響力的龍頭企業(yè)之一。目前已擁有全球最大的微波爐生產基地，年生產能力達1500萬臺，壟斷了國內60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的"微波爐大王"。格蘭仕的競爭戰(zhàn)略格蘭仕采取成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略貫穿于格蘭仕的各種生產經營活動之中。格蘭仕之所以如此頻繁地大幅度降價，就在于其成本要比競爭對手低許多，有足夠大的降價空間。格蘭仕通過引入競爭機制、增強與其他企業(yè)的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等措施來降低內部的交易成本，提高勞動效率，加上廉價的勞動力，使格蘭仕在綜合成本競爭中占據很大優(yōu)勢。平均來說，其管理費用只有同類企業(yè)的一半左右，而其工人的勞動生產率要比同類企業(yè)高20%以上。因此即使企業(yè)規(guī)模一樣，格蘭仕通過嚴格的內部管理措施，也使其產品成本比同類企業(yè)低5%-10%。在成本領先戰(zhàn)略的指引下，格蘭仕的價格戰(zhàn)打得比一般企業(yè)都出色，規(guī)模每上一個臺階，就大幅下調價格。如當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產一臺就多虧一臺。如此循環(huán)，讓競爭對手逐漸淘汰出局。格蘭仕降價的另一特點是狠，價格不降則已，要降就要比別人低30%以上。案例分析問題一：格蘭仕為什么能夠較快地從一個不知名的羽絨生產企業(yè)發(fā)展成為中國乃至全世界的"微波爐大王"案例分析問題二：職能策略，尤其是運營策略，與企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的關系如何案例分析問題三：格蘭仕對中國企業(yè)國際化有何借鑒意義案例分析問題四：格蘭仕是如何降低成本的F公司成立于1987年，是一家生產制冷設備的大型制造企業(yè)，主導產品為空調器。在空調行業(yè)生產能力急速提升、競爭日益激烈的今天，生產空調似乎并不很難，但是要想在這個比較成熟的市場找到出路，領先于競爭對手，就必須在品質上不斷追求精益求精。F公司領導層從企業(yè)建立時就清醒地認識到“質量是企業(yè)的生命之源”，將產品質量“高標準、零缺陷”作為企業(yè)孜孜以求的目標。公司的質量管理之路可以分為兩個階段：一是建立起規(guī)范完善的質量系統(tǒng)；二是使用更精確的6σ管理方法。在90年代初期，F公司就開始著手建立企業(yè)的質量體系與制度，導入高標準、嚴要求、全過程、全員參與的質量管理理念，做到“一切為用戶服務，一切以預防為主，一切用數據說話，一切按PDCA循環(huán)辦事”，努力提高產品質量，滿足用戶要求。近年來，在建立起規(guī)范的質量系統(tǒng)的基礎上，F公司又引入更精確的質量管理辦法----6σ法。為了保證6σ的順利實施，F公司投入重金開展培訓工作，主要包括培養(yǎng)黑帶大師、黑帶和綠帶。此外，全公司范圍內還開展了定期的講座和培訓，目的是讓所有員工都了解6σ和持續(xù)改進的基本思想，掌握一些最基本的分析工具，成為6σ戰(zhàn)略的擁護者。在具體實施上，F公司是以顧客為出發(fā)點進行項目選題，采用DMAIC方法開展項目的。F公司開展的6σ項目首先集中在產品設計和生產領域的質量改進上，在獲得一些成績后，又逐步向其他部門推廣。沒有最好，只有更好。6σ戰(zhàn)略實施以來，F公司已經取得了引人注目的成績，產品和服務的品質不斷提升，離6σ的目標也越來越近。但是目標的達成并不代表腳步的停頓與靜止，顧客對質量的要求只會越來越嚴格，品質的改善是永無止境的，6σ之路就是要不斷進步，永不停止。案例分析問題一：在提高企業(yè)產品質量和工作質量方面，6σ與TQM(全面質量管理)的指導思想有何異同案例分析問題二：通過對本案例的分析，你認為6σ是一種全員參與制的質量管理方法，還是依靠專業(yè)技術人員的專家至上的質量管理方法案例分析問題三：結合案例你認為成功實施6σ的關鍵因素是什么2012年7月，三星集團董事長李健熙赴歐洲考察歸來不久，便向旗下所有分支機構發(fā)出通知：全體員工早上6點半上班，董事長自己則6點上班。此時的三星集團，并未受到業(yè)績下降的困擾，而是處于業(yè)務發(fā)展的“巔峰”：其彩電業(yè)務已經連續(xù)5年保持全球市場份額第一；而在智能手機領域，三星的出貨量在今年第一季度超過蘋果開始領跑。李健熙的“居安思?！彼朴邢纫娭?。在下達提前上班的命令1個月之后，三星便傳來“噩耗”：8月24日，美國加州圣何塞地區(qū)法院以三星侵犯蘋果6項專利為由，判決三星向蘋果賠償億美元的專利費用。在判決宣布后的第一個交易日，三星股價暴跌%，市值蒸發(fā)120億美元，而且還面臨著在美國市場被禁售數款產品的可能。對于年利潤45億美元、持有現金儲備210億美元的三星來說，億美元的賠償并不是什么“滅頂之災”，但是，此次訴訟失敗卻表明，在銷售業(yè)績的表面繁榮之下，三星的發(fā)展模式存有巨大的隱患。技術研發(fā)上的“反向工程”是三星所賴以后來居上的絕技。所謂“反向工程”，即通過支付專利金引入技術，然后以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合自己使用的研發(fā)方向，從而以最快的時間縮短與技術領先者之間的距離。通常，企業(yè)搞研發(fā)都是從零做起，而三星則直接向他人購買專利技術，盡管三星因此每年要支付大量的專利費用，但卻能在“反向工程”中獲利。初始階段的研發(fā)投入巨大，以索尼為例，初始研發(fā)投入約占整體研發(fā)的60%多，而三星的初始研發(fā)金額約占整體研發(fā)的30%，這讓三星有足夠的資源來進行對購買對象技術的改造和學習。依靠這樣的做法，三星此前先后在半導體、液晶顯示器等領域實現了對領先者的反超。在智能手機領域，三星也如法炮制。由于蘋果總是花費大量的精力用于創(chuàng)新研發(fā)，其產品的更新周期較慢，這就讓三星有了機會。它先模仿學習蘋果的先進技術，然后，趕在蘋果推出新一代產品之前，推出與iPhone類似，但硬件配置更加先進的產品。案例分析問題一：三星集團在技術研發(fā)方面采用的是何種新產品開發(fā)策略案例分析問題二：三星集團所采用的這種新產品開發(fā)策略的優(yōu)缺點案例分析問題三：你認為三星集團在新產品開發(fā)方面應采取哪些舉措趕超競爭對手IBM的技術能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采取了與這兩大IT巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言，IBM在服務質量和內容上完全勝出。IBM的服務系統(tǒng)非常強大，它的服務人員多達12萬，能為用戶提供優(yōu)質的服務。IBM樹立了先進的核心價值觀，它從用戶的實際需要出發(fā)，在推廣產品的時候，就能夠幫助用戶解決一切后顧之憂。通過多種多樣的服務，使顧客或用戶達到100%的滿意，從而樹立起有口皆碑的信譽。

IBM的技術創(chuàng)新不是盲目的。其總裁沃爾森說：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準備在前進的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西?！盜BM提出“管理創(chuàng)新”的理念，它要求技術開發(fā)人員有一流的素質，營銷代表具有不斷學習的精神。例如營銷人員必須要學習銀行知識、保險知識、交通運輸知識等等，還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。提供一流的服務，是制造企業(yè)最重要的能力反映。在比較高的技術創(chuàng)新能力的基礎上，加上一流服務和不斷創(chuàng)新的精神，整合為IBM特有的核心競爭力。案例分析問題一：什么是企業(yè)的核心競爭力案例分析問題二：談談你對核心競爭力的理解背景資料：在中國的家電產業(yè)里，格力集團是一個很有特色的企業(yè)。其一，該公司從其成立之日起，就將空調作為主要經營業(yè)務，而且限于做家用空調，不生產中央空調、汽車空調等。其二，該公司進入空調時間較晚，當時春蘭、華寶、美的等一批國內企業(yè)已經崛起，在市場份額與品牌聲譽等方面占有了很大優(yōu)勢。第三，目前家電產業(yè)的許多公司出于分散風險、迅速擴張等動因，紛紛開展多元化經營，但格力集團仍然堅持專業(yè)化經營。一、格力選擇了專業(yè)化經營戰(zhàn)略

專業(yè)化是格力最突出的經營特色，也是格力實現技術創(chuàng)新、搶占市場制高點的關鍵。“?！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和“高”?，F代社會化大生產，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產品開發(fā)周期，不斷搶占技術制高點。專業(yè)化為格力的技術創(chuàng)新奠定了堅實的基礎、提供了可靠的保證。

格力集團堅持專業(yè)化經營戰(zhàn)略的主要依據，是空調市場具有廣闊的發(fā)展前景。在中國，電視機、洗衣機、冰箱等家用電器于八十年代已進入普及各個家庭的成長時期，但空調市場的發(fā)育卻因各種因素的制約，相對滯后。到了九十年代，空調行業(yè)開始了成長時期，市場需求出現了迅速增長勢頭。據有關資料，1985年我國居民對空調器需求僅8萬余臺，1995年城鎮(zhèn)居民的空調器需求量增加了倍，達到270萬臺。1997年，全國空調器工業(yè)銷售量又提高了倍，達到萬臺。目前全國居民空調器擁有率是％，還有極大的發(fā)展空間。這就為格力集團的專業(yè)化經營戰(zhàn)略提供了良好的機遇。

二、格力專業(yè)化經營戰(zhàn)略方式

格力集團的專業(yè)化經營戰(zhàn)略主要通過內部發(fā)展的方式，即密集型成長戰(zhàn)略加以實施。

市場開發(fā)戰(zhàn)略。格力在成立之初，由于自己實力較弱，所采取的是“農村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)“春蘭”、“華寶”等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。九十年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內影響較大的城市北京、廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進入海外市場。根據有關資料，在1998年全國主要城市各種品牌空調器的占有率中，格力％，春蘭％，三菱％，格力的產品出口量也位居全國同行第一。

產品開發(fā)戰(zhàn)略。格力產品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又根據未來發(fā)展潮流創(chuàng)造市場。在適應市場需求方面，格力“思消費者之所思”，先后開發(fā)出：“空調王”---制冷效果最好的空調器；“冷靜王”---噪聲最低的空調器；三匹窗機---最便宜的空調器。在創(chuàng)造市場方面，格力開發(fā)出：燈箱柜式空調---適用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機---適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等，適用于黃金地段的商店之用。這些產品的開發(fā)，各有自己的特色和目標市場，又形成了較為完整的產品系列，充分顯示出專業(yè)化經營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

市場滲透戰(zhàn)略。格力市場滲透的主要方式：1、在生產規(guī)模擴大、產品成本降低的基