研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立

研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立—以C公司在臺之機械廠為例陳般若國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學(xué)人力資源管理研究所專家暨管理學(xué)術(shù)中心主任壹、個案公司簡介C公司于1958年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機制造商，重要從事研究開發(fā)、零件生產(chǎn)、機器裝配及銷售服務(wù)等，并擁有分布于中、港兩地的研究開發(fā)隊伍及生產(chǎn)設(shè)備。同時，C公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，涉及廠房設(shè)計、注塑機、工模、機械手、機器裝配，以及全面的技術(shù)支持等。C公司先后于中國內(nèi)地設(shè)立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24小時維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。海外方面，C公司與來自全球各地超過30個分銷商及代理合作，涉及澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。個案公司于1980年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C集團公司在臺灣之子公司，重要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務(wù)以海外市場為大宗，涉及東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。貳、問題診斷個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機制造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑料射出成型機器，不斷開發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時耐久的新型機種是公司重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。然而目前研發(fā)部門2卻面臨以下問題：一、工作流程間的銜接不佳研發(fā)部為公司的核心單位，其各項工作活動產(chǎn)出與其它單位應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良的情形。此可從研發(fā)部門移交其所完畢之工作至相關(guān)部門的過程中略窺一二：例如研發(fā)部將設(shè)計完畢之機械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)現(xiàn)新的設(shè)計規(guī)格不利于生產(chǎn)，以致減少了產(chǎn)品良率；當(dāng)研發(fā)部門無法在期限內(nèi)完畢顧客規(guī)定之機器特殊設(shè)計變更時，往往未將此訂單設(shè)計延誤之相關(guān)訊息回報告知業(yè)務(wù)部，以利業(yè)務(wù)員作后續(xù)之解決與因應(yīng)，反而任由訂單擱置延誤。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負面影響外，對公司內(nèi)人員間的互動關(guān)系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責(zé)劃分不明可說是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。研發(fā)部重要負責(zé)新機型的開發(fā)設(shè)計與舊有機型的設(shè)計變更，其下設(shè)立研發(fā)課與設(shè)計課。但長期以來，研發(fā)與設(shè)計兩課間人員的職責(zé)劃分一直很模糊，職務(wù)定位也不甚清楚。加上個案公司缺少各項職務(wù)之工作說明書，員工無法透過書面文獻確切了解其工作職掌與職責(zé)、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當(dāng)問題發(fā)生時，便導(dǎo)致推諉情形。由于職務(wù)劃分不明確，研發(fā)及設(shè)計兩課之工程師并無特定負責(zé)的工作項目，其重要透過工作分派方式，即業(yè)務(wù)員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內(nèi)各人員當(dāng)時之工作負荷量大小分派工作，每位工程師負責(zé)不同的訂單，彼此的工作獨立幾無重迭，亦無設(shè)定各職務(wù)之代理人，因此即使是同單位內(nèi)的工程師，也不了解其它工程師所負責(zé)的訂單內(nèi)容，此種由個人獨立工作之方式，大幅減少了人員間的合作，而過度獨立分工且缺少統(tǒng)合機制的結(jié)果，在人員因故缺席時容易導(dǎo)致無法及時解決問題的情形，同時也喪失團隊合作所帶來的技術(shù)交流、知識共享、互相支援等效益。3三、公司目的與部門目的間之連結(jié)性不明確目前個案公司采行目的管理(MBO)制度，推行以品質(zhì)為導(dǎo)向之策略方案，公司提出「顧客所要的就是我們要做的」標(biāo)語，以此作為追求品質(zhì)目的的最高指導(dǎo)原則。目的管理實行的方式為在新年度開始前，由香港總公司訂立臺灣分公司之年度目的，然后各部門依據(jù)此公司目的往下訂定部門目的，擬定行動方案、管理指針、以及設(shè)定目的值，并列出預(yù)計完畢時間與成果。在新的年度開始后，于每月舉行之品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目的完畢進度，對表現(xiàn)優(yōu)異的部門給予獎勵，而未達成目的者施予處罰，并且視實際情況調(diào)整目的值。由于部門目的交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目的設(shè)定辦法與機制，因此部門目的是否能和公司目的緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實上也發(fā)生目的間連結(jié)度不佳的情形。此外，由于部門間的目的幾乎是各自獨立，即使是往來密切的單位，也很難從所設(shè)定的目的中看出其工作上的關(guān)聯(lián)性、互相影響之因果關(guān)系，這除了使員工不易產(chǎn)生共識、缺少對整體目的的認知外，各部門只注重部門目的之達成而未考量對公司內(nèi)其它部門之影響，也容易導(dǎo)致各部門皆達成其所設(shè)定的目的，但公司目的卻無法達成之結(jié)果。四、缺少有效的績效衡量指標(biāo)與績效考核制度個案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績登記表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績登記表」，研發(fā)部人員即屬于后者。然而，研發(fā)人員的工作性質(zhì)特殊，績效指標(biāo)的選用應(yīng)與其它間接部門人員有所區(qū)別，以的確反映其工作特性與績效表現(xiàn)。但個案公司研發(fā)人員之績效考評方式，卻采用與其它間接人員相同的績效考評表，令人質(zhì)疑其績效指標(biāo)的合用性。此外，考評表的內(nèi)容也稍嫌簡略，缺少明確的績效衡量指標(biāo)，也未將前述目的管理中之各項部門目的達成情形列入考評項目，這除了無法有效規(guī)范員工的行為、以及容易導(dǎo)致主管考評時的偏誤外，更無法對的有效衡量員工實際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目的能有效達成。4雖然公司實行目的管理制度，并依照目的達成與否給予獎懲，但是年度績效考評結(jié)果卻沒有和獎酬制度互相連結(jié)，再加上公司亦無像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具高度吸引力之員工入股制度，對于具有高度專業(yè)知識技能、工作轉(zhuǎn)換自主性高的研發(fā)人員而言，缺少足夠的激勵誘因，因而導(dǎo)致公司內(nèi)研發(fā)部門人員的流動率始終居高不下，團隊士氣也始終無法凝聚；此外，考核結(jié)果與獎酬制度脫鉤之結(jié)果，無法形成控制機制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產(chǎn)生部門內(nèi)人員工作態(tài)度松散的情形。綜合以上所述，本研究希望透過文獻探討及實際訪談結(jié)果，探究個案公司問題發(fā)生之因素，進而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。本研究欲達成以下目的：(一)檢視個案公司研發(fā)部與其它相關(guān)部門之作業(yè)流程與工作內(nèi)容，明確劃分部門人員之職責(zé)，設(shè)定適當(dāng)之績效指標(biāo)。(二)建立研發(fā)部績效考核制度，以此作為控制機制，強化研發(fā)部與其它相關(guān)部門在工作上的連結(jié)性，保證部門目的與公司目的間之密切配合，進而順利達成公司目的。參、文獻探討績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改善生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)?？冃Ч芾碛袆e于績效評估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣。績效評估(performanceappraisal)通常指的是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關(guān)的特性、行為及結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的表現(xiàn)，以期員工與組織均能獲益(Schuler，1995)。一套建構(gòu)完善并且的確執(zhí)行的考核制度，不僅可以規(guī)范員工之行為，使其達成組織目的，更可進一步發(fā)揮激勵員工士氣與溝通協(xié)調(diào)之功能，增提高員工對組織的認同感。然而，績效指標(biāo)的選用攸關(guān)績效考評的有效性，所使用的指標(biāo)是否能對的衡量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對考評結(jié)果的認同感以及對考核制度的重視程度，進而影響員工之工作績效表現(xiàn)。因此，若缺少相關(guān)的績效衡量指標(biāo)，或者使用不妥的指標(biāo)，或考核結(jié)果與獎酬間缺少連結(jié)性，都會減少員工對工作的投入與態(tài)度，進而對組織績效產(chǎn)生影響。以下將針對績效效標(biāo)的類型、效標(biāo)的運用、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立、及目的管理等，作進一步的探討：一、績效效標(biāo)的類型與運用績效效標(biāo)可分為三種重要的類型：特性性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、及結(jié)果效標(biāo)。不同的工作類型，所使用的效標(biāo)也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標(biāo)，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個向度，提出四種工作類型與績效效標(biāo)的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示：5決定使用何種效標(biāo)類型，視人員之工作類型而定。當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均高時，例如裝配在線人員，適合采用行為或結(jié)果類型之效標(biāo)(類型)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時，如業(yè)務(wù)員，適合采用工作結(jié)果類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高6時，如銀行柜臺人員，適合采用工作行為類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均低時，如研究人員，由于工作不擬定，效標(biāo)的建立不易，故以投入面之績效指標(biāo)為主，并且此類工作需透過人員的遴選與訓(xùn)練流程以保證人員能達成所規(guī)定之績效標(biāo)準(zhǔn)。研發(fā)人員常以組成團隊方式工作，此時通常只能看出團隊的總成果而不易看出個人的產(chǎn)出結(jié)果，此外，研發(fā)產(chǎn)出結(jié)果需要一段較長的時間才干衡量，適合用行為評核的方式(黃同圳，2023)。工作效標(biāo)的選擇依工作類型的不同而有所差異，考量的向度除了工作產(chǎn)出支可衡量性、工作行為的掌控性外，還可考量其它外在因素，譬如外在環(huán)境的變動、景氣的循環(huán)等。此外，公司的文化與管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會影響績效效標(biāo)的選擇，例如信任與開放的公司文化，傾向以結(jié)果為評估效標(biāo)；較偏向X理論的管理者，較重視行為面的評估效標(biāo)。二、績效目的與目的管理績效目的是依照公司及部門的目的所訂定，雖然主管有最終的決定權(quán)，但若員工亦參與目的的設(shè)定，可增長員工對目的的認同感，使其以積極積極的態(tài)度達成目的。至于績效標(biāo)準(zhǔn)的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相互比較，并且必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達成性、可接受性、及時間性。不管采用何種方式，最重要的是必需與員工達成共識，以有效達成目的。目的管理(ManagementByObjective，簡稱MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(PeterF.Drucker)提出，主張公司應(yīng)透過整體目的設(shè)定個別的目的，藉由自我控制與分權(quán)管理達成公司的經(jīng)營績效(王忠宗，2023)。所謂目的管理系每一位員工根據(jù)公司的總目的建立其特定的工作目的，并自行負責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的管理方法。目的管理的精神在于激發(fā)員工潛能，群策群力達成目的，不但重視個人心理需求(PsychologicalNeeds)的滿足，并能兼顧公司追求生存、成長、利潤、穩(wěn)定等基本目的。換言之，目的管理能將員工個人的需求與公司的7整體目的互相結(jié)合運用(王忠宗，1993)。目的管理首在建立目的，目的在執(zhí)行后應(yīng)與有效的考核辦法相配合，使員工從獎懲中獲得激勵，使公司易于達成績效目的。McGregor在初期討論有關(guān)績效評估問題的文章中，曾提出運用目的管理來幫助績效評估(1957)。其它學(xué)者亦有類似之見解，如Carroll&Tosi(1973)認為目的管理應(yīng)與績效評估融合，根據(jù)其研究結(jié)果顯示績效水準(zhǔn)與滿意的報酬間有極高的相關(guān)性；Lawler(1971)在其研究中亦提出「最有效的激勵績效制度就是與薪資有關(guān)的目的管理制度」之結(jié)論。因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎懲互相連結(jié)。肆、擬定解決方案通過問題的診斷及相關(guān)文獻的探討后，本研究擬定以下解決方案：一、建立工作說明書為厘清研發(fā)課與設(shè)計課人員之工作執(zhí)掌及其重要接觸的部門或人員，一方面需建立各職務(wù)之工作說明書，以了解目前各職位工作者具體的工作內(nèi)容與職責(zé)。當(dāng)工作說明書建立完畢，即可藉由說明書之內(nèi)容明確劃分研發(fā)與設(shè)計兩課人員之工作職責(zé)范圍。此外，亦可了解在工作流程中研發(fā)部之上工程與下工程單位，判別研發(fā)部之產(chǎn)出結(jié)果對其上、下工程單位所也許產(chǎn)生之影響，以作為擬定研發(fā)部績效指標(biāo)之參考依據(jù)。二、建立研發(fā)人員績效指標(biāo)經(jīng)由工作說明書之內(nèi)容以及與主管訪談之結(jié)果，建立各項適合研發(fā)人員之績效衡量指標(biāo)，并希望透過績效的評估促使員工行為的改變。因此績效效標(biāo)的選用除了考量研發(fā)工作之特性、衡量研發(fā)人員自身工作內(nèi)涵外，還需涵括受其工作結(jié)果影響單位的績效表現(xiàn)，以此作為控制機制，使研發(fā)部在追求部門目的的同時，也能考量是否對于其它部門績效產(chǎn)生不良影響，以避免只著眼于部門目的而忽略整體目的的現(xiàn)象。8三、建立研發(fā)人員績效考核制度建立績效衡量指標(biāo)后，還需具有一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之工作績效，以保證人員之工作表現(xiàn)符合規(guī)定，并配合獎懲制度的實行，以提供足夠之誘因以達激勵效果，強化員工的優(yōu)良行為，提高組織績效。伍、行動方案之推行擬定以上三項解決方案后，便需進一步建立行動方案，本研究提出以下行動計劃，并簡述計劃推行的過程：一、工作分析與工作說明書之建立召開工作分析說明會，邀請各部門主管參與，向其說明工作分析之目的，取得主管們的支持與認同。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位之組長以上人員。工作分析采用問卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。最后根據(jù)工作分析問卷之內(nèi)容與訪談結(jié)果，建立各職位之工作說明書。二、研發(fā)部人員工作職責(zé)之劃分從工作說明書中，可歸納出研發(fā)部門人員之重要工作職掌如下：(一)新機型之開發(fā)；(二)舊機型之改良；(三)依顧客之規(guī)定從事設(shè)計變更。研發(fā)人員的工作內(nèi)容包含電控、機械、油路設(shè)計三項核心技術(shù)，考量分工之專業(yè)化，以及為使團隊運作得以順利進行，將研發(fā)課與設(shè)計課人員所負責(zé)之工作范圍依照核心技術(shù)劃分：研發(fā)課負責(zé)電控整合部分，主導(dǎo)電控研發(fā)工作，并負責(zé)新型計算機之教育訓(xùn)練支持；設(shè)計課負責(zé)新機種之機械設(shè)計及油路設(shè)計整合技術(shù)部份，主導(dǎo)新型機種之開發(fā)，以及負責(zé)與設(shè)計變更相關(guān)之設(shè)計繪圖。三、建立績效指標(biāo)厘清研發(fā)課與設(shè)計課人員之職責(zé)后，即可依此作為選擇績效指標(biāo)之參考。9為求績效指標(biāo)與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計課皆屬研發(fā)部，但工作職責(zé)卻不盡相同，因此所采用之指標(biāo)仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。除了考量工作職責(zé)外，與其它單位之互動關(guān)系與也許產(chǎn)生之影響也是在選擇績效效標(biāo)時的重要因素。當(dāng)業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計課負責(zé)執(zhí)行，最后將設(shè)計圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之解決工作。由此工作流程中可看出業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部和研發(fā)之間的關(guān)系最為密切，為了避免研發(fā)部人員所設(shè)計之圖稿不利于生產(chǎn)，或者未及時回報無法如期完畢之訂單，因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部產(chǎn)出影響的部分，列入研發(fā)部門之績效指標(biāo)。由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活動，不易掌握其工作行為，因此績效指標(biāo)之選用相形之下較為困難。此外，研發(fā)人員重要之職責(zé)為研發(fā)高品質(zhì)之產(chǎn)品，因此績效指針多屬于質(zhì)化指標(biāo)，而此類指標(biāo)最受爭議之處即為其主觀性，缺少數(shù)據(jù)左證所以往往不易說服別人，因此，必須盡也許將質(zhì)化之指標(biāo)設(shè)法以量化方式呈現(xiàn)。在參照員工之工作內(nèi)涵與職責(zé)范圍、考量也許影響之相關(guān)部門績效、以及兼顧量化與質(zhì)化指標(biāo)兩者之平衡后，建立數(shù)個研發(fā)部之績效效標(biāo)?？冃?biāo)的運用分為部分，一部分的指針用于目的管理，以量化指標(biāo)為主；另一部分為行為與職能指標(biāo)，以質(zhì)化指標(biāo)為主。在目的管理方面，由于研發(fā)人員之重要工作包含新機型之開發(fā)、舊機型之改良、依顧客之規(guī)定從事設(shè)計變更等三項，若以工作量而言，在此三項工作中，又以「舊機型之改良」、「依顧客之規(guī)定從事設(shè)計變更」兩項為大宗，因此績效效標(biāo)的選用必須多加注意。在與部門主管討論后，擬定以下績效效標(biāo)：(一)新機型之開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開發(fā)日程達標(biāo)率、新機商品化日程達標(biāo)率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)。(二)舊機型之改良：產(chǎn)品試做良率。(三)依顧客之規(guī)定從事設(shè)計變更：設(shè)計變更前后成本之差異、設(shè)計變更次數(shù)、設(shè)計變更周期時間、交期響應(yīng)時間、產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度。此外，顧客抱怨次數(shù)、項目執(zhí)行進度等，是以上每種類型之工作皆須衡量之指標(biāo)。由于研發(fā)工作之特性，將「項目執(zhí)行」獨立劃分出來作為績效量測項目。由以上所列舉之績效效標(biāo)中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標(biāo)，即除了部門自身之工作產(chǎn)出結(jié)果的評量以外，還涉及如產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)等其它相關(guān)單位之績效衡量指針，以期研發(fā)部門重視設(shè)計結(jié)果及工作行為態(tài)度對其他單位的影響。由于工作內(nèi)涵的不同，因此按各課人員工作職責(zé)內(nèi)容，將以上用于目的管理之績效指標(biāo)劃分如下，并簡要說明量測之方式：在衡量員工之行為與職能方面，績效效標(biāo)以質(zhì)化指標(biāo)為主，考量研發(fā)人員工作特性后，采用以下五個衡量績效之構(gòu)面：協(xié)調(diào)合作、專業(yè)知識、自發(fā)性、工作態(tài)度、發(fā)明力，并采用行為錨定法說明各項目之評分標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果采強制分派，以增長考評結(jié)果的有效性。四、改善目的設(shè)定方式部門目的的設(shè)定是根據(jù)公司目的而來，因此部門目的與公司目的應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目的也應(yīng)有相稱限度之相關(guān)性。然而個案公司各部門目的設(shè)定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關(guān)聯(lián)性，此對于目的管理的成效也許大打折扣。為了強化各部門目的間的關(guān)聯(lián)性，以及提高部門目的與組織目的的連結(jié)性，在公司決定年度目的后，除了top-down的目的設(shè)定方式外，可開放目的設(shè)定之管道鼓勵員工參與，此即bottom-up之目的設(shè)定方式。員工參與訂定目的，可以增長其對于目的的認同感與了解度，有助于員工設(shè)定與組織目的相契合之個人目標(biāo)，以及提高員工之工作行為表現(xiàn)。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可增進對其他部門目的的了解，有助于厘清各個部門在達成組織目的過程中所扮演之角色。五、建立研發(fā)部績效考核制度(一)年度績效考核辦法研發(fā)部門人員之工作性質(zhì)特殊，除了建立適合的績效衡量指標(biāo)以外，更重要的是必須有一套績效考核制度，以保證員工之工作行為符合規(guī)定，使組織目的易于達成。因此，在厘清部門內(nèi)員工之工作職責(zé)、建立相關(guān)的績效指標(biāo)后，便需擬定研發(fā)部之績效考核辦法。研發(fā)部績效考核辦法簡述如下：1.受評對象研發(fā)課與設(shè)計課之所有工程師，以及各課之組長、課長等管理人員，均需接受績效考評。122.考核時間正式之年度績效考評時間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實行兩次年度考評，每次考評所涵蓋之時間范圍為半年，分別為當(dāng)年一至六月、七至十二月。3.考核內(nèi)容個案公司已有目的管理制度，在每月的品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中，檢視各部門目的的達成情形。為了能維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)人員之績效表現(xiàn)、及時發(fā)現(xiàn)問題以便能迅速響應(yīng)，因此可將目的管理與年度考核制度結(jié)合。因此，年度績效考評包含三部分：目的管理、項目執(zhí)行與個人行為與職能，分別占40%、20%與40%。(1)目的管理(40%)考評期間各目的之達標(biāo)率，乘以各項目的之分?jǐn)?shù)，將各項分?jǐn)?shù)加總后即為第一部分之總分。(2)項目執(zhí)行(20%)研發(fā)人員之工作，常以項目形式執(zhí)行，此為研發(fā)人員工作特性之一。項目執(zhí)行之衡量方式采用「項目執(zhí)行進度」作為衡量指針，量測方式為檢視其是否按照事前排定之進度完畢項目內(nèi)容，以完畢度比例表達。(3)個人行為與職能(40%)采用行為錨定法具體定義考評標(biāo)準(zhǔn)，采用之五項績效指標(biāo)一其重要性分別給予不同之權(quán)重：協(xié)調(diào)合作(25%)、專業(yè)知識(20%)、自發(fā)性(20%)、工作態(tài)度(20%)、發(fā)明力(15%)?？己隧椖砍鲜鋈箢愐酝?，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓(xùn)練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。具體之考評標(biāo)準(zhǔn)請參照附表。134.考核方式(1)各課之工程師：采用同儕互評與主管評核兩種方式并行?！竿瑑娀ピu」指的是負責(zé)同一項目或負責(zé)相同工作之人員互評，亦即團隊成員間之評核；「主管評核」指的是由工程師之直線主管擔(dān)任初評者，研發(fā)部副總擔(dān)任復(fù)評者。(2)各課之管理人員：由其上級主管評核其績效表現(xiàn)，組長之績效由課長考評，課長之績效由研發(fā)部副總考評。5.獎酬制度的配合為避免績效考核流于形式，以及為達成激勵員工之效果，不管是每月的目的達成度檢討，或者是正式的年度績效考核，考核結(jié)果都必須與獎酬制度互相連結(jié)。獎酬之方式不只限于財務(wù)性質(zhì)，非財務(wù)性質(zhì)之獎酬如口頭慰勞贊美、公開表揚等，同樣也具有激勵效果。獎酬分為每月之目的管理成果、年度績效考評兩部分：(1)目的管理：于每月之「品質(zhì)與環(huán)境管理委員會」中，檢視各目的達成情形，并按各部門之目的達標(biāo)率給予獎懲，獎懲辦法依公司之規(guī)定實行。(2)年度績效考評：年度考評之結(jié)果可作為調(diào)薪之基準(zhǔn)，若暫時無法調(diào)薪，也需將其結(jié)果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據(jù)，否則績效考核辦法將形同具文，不僅無法達成激勵員工之效果，還也許產(chǎn)生員工士氣低落、工作態(tài)度不佳等問題。(二)目的管理除了每年兩次定期的正式績效考核以外，每月需定期回顧部門所訂定之目的與實際執(zhí)行之成果。若未能達成目的，需檢討因素并提出改善方案、限期達成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調(diào)整目的以求符合現(xiàn)實情況。增長檢視目的達成度之頻率，可及時發(fā)現(xiàn)問題，進行連續(xù)性的績效改善，保證部門部目的與公司目的之一致性。(三)實例說明--以研發(fā)部設(shè)計課為例2.目的設(shè)定程序公司之目的為「提供顧客高品質(zhì)之產(chǎn)品」，在公司目的設(shè)定完畢后，即根據(jù)此目的訂定部門目的。設(shè)計課長在得知公司新年度之目的后，應(yīng)召開課內(nèi)會議，傳達公司目的并與員工討論部門目的的訂定，由于設(shè)計課負責(zé)之工作為新機型開發(fā)之主導(dǎo)與油路、機械設(shè)計，因此將部門目的初步分為以下四項：提高人員之專業(yè)能力、積極開發(fā)新產(chǎn)品、減少保固新機故障率、提高交貨準(zhǔn)確度。部門之初步目的訂立完畢后，于月會中提出，各部門主管檢視目的中與其它單位有關(guān)之部分，提出需其它相關(guān)單位支持之處，或?qū)ζ渌块T之目的有疑議時可提出共同討論。而后訂定各部門目的之績效標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)討論后，設(shè)計課各項績效標(biāo)準(zhǔn)如下：15由上表中可看出，設(shè)計課之績效標(biāo)準(zhǔn)除了完畢自身職務(wù)內(nèi)容外，還涉及生產(chǎn)部及業(yè)務(wù)部之績效指標(biāo)(保固新機故障率及交貨延誤率)，因此若設(shè)計課所設(shè)計之新型機不利生產(chǎn)，或者延誤交期，除了影響生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之績效外，對設(shè)計課自身的績效也會產(chǎn)生不良的影響。1.年度績效考核分別于七月及一月實行年度績效考核，考核的項目除了上述考評期間目的管理所設(shè)定之目的達標(biāo)率，以及員工行為與職能的評估項目外，還涉及出勤狀況、員工之獎懲紀(jì)錄等。此外，考評之結(jié)果采強制分派：特優(yōu)10%，優(yōu)等20%，甲等25%，乙等25%，丙等15%,，丁等以下5%。設(shè)計課之年度績效考核表內(nèi)容請參閱附件。2.獎懲辦法年度績效考評之結(jié)果，重要用于兩方面：人員升遷考核與績效獎金之發(fā)放?？冃Э己私Y(jié)果為人員升遷之重要考量依據(jù)，若設(shè)計課內(nèi)之工程師連續(xù)兩年之績效考評結(jié)果皆為優(yōu)等以上，將有機會獲得升遷之機會。績效考核之結(jié)果為特優(yōu)之員工，除了于當(dāng)月之動員月會中表揚外，依照期績效表現(xiàn)及特殊奉獻事跡頒給績效獎金；若績效考核結(jié)果為丁等以下之員工，公司將記警告二次，并給予口頭申誡，連續(xù)兩次丁等以下公司即認為該員工無法勝任而給予解雇處分。此外，在公司財務(wù)狀況許可前提下，績效表現(xiàn)優(yōu)等以上之員工，將優(yōu)先獲得調(diào)薪之機會。陸、預(yù)期成效本研究礙于時間因素，因而無法繼續(xù)作后續(xù)之規(guī)劃與實行結(jié)果的追蹤，但在通過劃分研發(fā)部人員之工作職責(zé)范圍、建立績效指標(biāo)與績效考核制度后，預(yù)期獲得以下之成效：一、增進研發(fā)部與其它部門間之互動，改善工作流程中銜接不良之問題通過工作分析、建立各職務(wù)之工作說明書后，研發(fā)部門人員可清楚了解自己16的工作執(zhí)掌范圍、工作關(guān)系，透過績效考核辦法的實行，建立一套控制機制，使員工了解其工作上的疏失對其他單位之影響，并且也許因此減少其績效表現(xiàn)，避免員工專注于達成自己部門內(nèi)之目的，而不顧后續(xù)也許產(chǎn)生的不良結(jié)果，并使員工了解其行為對組織績效的影響力。采用多元之績效指標(biāo)，可以有效改善長期以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧相關(guān)部門之抱怨等不良工作態(tài)度；此外，將績效考核結(jié)果有效地與獎懲辦法互相連結(jié)，將扭轉(zhuǎn)員工原本漠視績效考核之態(tài)度。二、減少研發(fā)人員流動率，提高員工士氣與向心力，進而增進組織績效有效的績效考核制度與獎酬辦法的密切連結(jié)，將可改善原本研發(fā)部門人員高流動率的問題，員工所付出的努力獲得對等的回報，正向強化了員工的工作動機與工作態(tài)度，對于士氣之提高與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的影響。如此可逐漸形成積極向上的組織氣氛，對于組織績效亦有正向之影響。柒、結(jié)論與建議績效管理是一種連續(xù)改善的過程，績效考核只是其中的一小部分，因此其所能發(fā)揮之功能有限。本研究由績效管理中的績效考核制度切入，但事實上可改善個案公司研發(fā)部門所面臨之問題的方式很多，除了透過績效考核作為控制機制外，其它如管理制度的配合(如projectteam)、薪資制度、人員的升遷發(fā)展階梯的順暢、工作流程的改善等的互相配合，也是提高研發(fā)部門效能的方法。因此，若欲更進一步解決問題、探究問題發(fā)生之根源，還必須配合其它相關(guān)管理辦法，甚至也許需要考量個別情況的差異等諸多因素，若盼望只透過建立績效考核指標(biāo)與考核辦法就能解決所有問題，是不也許也不實際的。本研究之目的為建立研發(fā)部之績效指標(biāo)與績效考評制度，此屬于大范圍、大方向的擬定，后續(xù)還需再針對部門內(nèi)各職位不同之需求作規(guī)劃與設(shè)計，例如各項績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方式、人員升遷考核標(biāo)準(zhǔn)、項目團隊的績效評估方式等，以使制度更加完善且適于該部門使用。舉例來說，文獻中建議團隊工作的評估方式17以行為方面之績效效標(biāo)為主，而個案公司目前研發(fā)人員以個人獨立工作為主，因此績效效標(biāo)的選用可包含行為類型效標(biāo)以外的其它類型績效指標(biāo)。但研發(fā)工作的性質(zhì)通常較適合使用團隊形式運作，以利于知識的分享，因此當(dāng)個案公司逐漸走向以團隊運作的工作模式時，績效指針的類型就必須逐漸作調(diào)整，以配合新的工作方式。此外，不同職級之人員，應(yīng)采用不同之績效標(biāo)準(zhǔn)，若公司內(nèi)研發(fā)人員資歷差異懸殊，在績效指標(biāo)的選用時便必須納入年資、工作復(fù)雜度等類型之衡量效標(biāo)。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績效效標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)與較資淺之工程師相同，便違反了考核的公平性原則，當(dāng)然無法反映員工之能力差異與實際績效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，減少工作意愿甚至離職，對于組織整體而言，也將產(chǎn)生相稱負面的影響。若要依人員職級的不同采用不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一方面公司自身必須擁有一套完整的人員職級分類辦法。然而，個案公司并沒有關(guān)于此類之辦法，因此若欲將職級的概念加入績效考評辦法中，便必須先建立公司人員職級或職等之分類，才干依此作后續(xù)的績效管理制度規(guī)劃。同樣的，礙于時間上的限制，以及考量個案公司研發(fā)人員間的年資差異不大，本研究并未將人員職級區(qū)分概念設(shè)計至績效考核辦法中，此部分有待個案公司再進一步作設(shè)計規(guī)劃?？冃гu估的對的與否，除了須有適切的衡量指標(biāo)、考核制度外，各項評分標(biāo)準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、考評者自身是否具有考核能力(例如對工作與受評者的了解)等都會影響績效評估的有效性，這些都是公司在作考評時必須注意之處?？冃Э己伺c獎懲制度連結(jié)完善，對于目前研發(fā)部門松散的工作態(tài)度可