y聯(lián)想學(xué)院：如何制定年度規(guī)劃和預(yù)算

如何何制制定定年年度度規(guī)規(guī)劃劃和和預(yù)預(yù)算算聯(lián)想電腦公司司大聯(lián)想學(xué)院院2000年12月11、為什么做做2、做什么3、規(guī)劃的分分解與實(shí)施4、預(yù)算5、怎么做研修內(nèi)容容2第一部分：為為什么做為什么做31、想著打，，而不是蒙著著打2、逼著上面面清楚，更要要下面清楚3、自己跟自自己比4、有意識(shí)的的賺錢5、做好規(guī)劃劃，從合作伙伙伴那里爭(zhēng)取取更多的資源為什么做做年度規(guī)劃的的好處4年度規(guī)劃來(lái)源源于戰(zhàn)略規(guī)劃劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃計(jì)劃逐步細(xì)化深入定性定性和定量定量為什么做5戰(zhàn)略規(guī)劃的含含義公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃是公司在市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件件下，根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)環(huán)境及可取得資源的情況，為求求得公司生存存和長(zhǎng)期穩(wěn)定定地發(fā)展，對(duì)對(duì)公司發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)思想的集集中體現(xiàn)，是是一系列戰(zhàn)略略決策的結(jié)果果，同時(shí)又是是制定公司年度度規(guī)劃和日常常計(jì)劃的基礎(chǔ)。為什么做6戰(zhàn)略規(guī)劃要明明確的四個(gè)重重點(diǎn)為什么做一、戰(zhàn)略思想想二、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)三、戰(zhàn)略定位位四、核心價(jià)值值7戰(zhàn)略思想正確認(rèn)識(shí)公司司外部環(huán)境和和內(nèi)部條件、、指導(dǎo)公司決決策、實(shí)現(xiàn)公公司目標(biāo)、求求得公司生存存和發(fā)展的思思想，即公司司制定和實(shí)施施戰(zhàn)略的基本指導(dǎo)思想想。它是公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人理想和信信念的集中體體現(xiàn)。它著眼眼點(diǎn)在公司的的未來(lái)，表明明公司戰(zhàn)略的的重點(diǎn)。為什么做8戰(zhàn)略目標(biāo)公司在戰(zhàn)略思思想的指導(dǎo)下下，根據(jù)對(duì)公公司外部環(huán)境境和自身實(shí)力力的分析而確確定的公司在在一定時(shí)期（（長(zhǎng)期、中期期、近期）內(nèi)內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的的總體水平。。就是公司要做做多大，在業(yè)業(yè)界的影響和和對(duì)社會(huì)的貢貢獻(xiàn)為什么做9戰(zhàn)略定位在考慮公司內(nèi)內(nèi)外部各種條條件的基礎(chǔ)上上確定公司未未來(lái)的發(fā)展方方向（一般是是3—5年）），也就是要要成為一個(gè)什什么樣的公司司。戰(zhàn)略定位考慮慮的是公司未未來(lái)的客戶群和業(yè)務(wù)務(wù)，就是公司要要賺誰(shuí)的錢，，靠什么業(yè)務(wù)務(wù)來(lái)賺錢。它是公司近期期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的的軸心，是公公司實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)的重要保證。。為什么做10核心價(jià)值核心價(jià)值也叫叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，是指公司在在發(fā)展過(guò)程中中逐步積累起起來(lái)的，超出業(yè)界一般般水平，不易易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手模仿，能夠給公司帶來(lái)巨大利潤(rùn)潤(rùn)的管理能力、運(yùn)作能力、客客戶關(guān)系、技術(shù)能力等相結(jié)合而形形成的經(jīng)營(yíng)管理體系系。為什么做11客戶群企業(yè)生命的源泉——核心價(jià)值業(yè)務(wù)核心價(jià)值為什么做12生產(chǎn)型企業(yè)核核心價(jià)值的確確定為什么做客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化公司IT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理間接增值直接增值研發(fā)生產(chǎn)服務(wù)分銷物流銷售和市場(chǎng)利潤(rùn)利潤(rùn)業(yè)務(wù)范圍臺(tái)式筆記本外設(shè)OEM13貿(mào)易型企業(yè)核核心價(jià)值的確確定為什么做客戶公司規(guī)劃人力資源和企業(yè)文化公司IT建設(shè)、財(cái)務(wù)管理間接增值直接增值產(chǎn)品運(yùn)作物流服務(wù)客戶管理技術(shù)銷售利潤(rùn)利潤(rùn)門市銷售渠道管理顧問(wèn)銷售公司類型零售型增值型分銷型14舉例：聯(lián)想的的戰(zhàn)略思想和和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略思想：以現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，，創(chuàng)造新的優(yōu)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略目標(biāo)：長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：辦成一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)久的、有規(guī)規(guī)模的高科技技公司。具體體就是進(jìn)入世世界500強(qiáng)強(qiáng)。中期目標(biāo)：2005年年?duì)I業(yè)額100億美圓，，接近世界500強(qiáng)。近期目標(biāo)：2000年年?duì)I業(yè)額30億美圓。為什么做15舉例：聯(lián)想的的戰(zhàn)略定位以前的定位：：PC等硬件供供應(yīng)商。現(xiàn)在的定位：：面向三類客戶戶（家庭/個(gè)個(gè)人、中小企企業(yè)、大客戶戶）成為因特網(wǎng)、、電子商務(wù)全全面技術(shù)和服服務(wù)的提供者者。為什么做16舉例：聯(lián)想現(xiàn)現(xiàn)在的戰(zhàn)略定定位為什么做17舉例：聯(lián)想現(xiàn)現(xiàn)在的戰(zhàn)略定定位為什么做18舉例：聯(lián)想的的核心價(jià)值直接增值方面面：臺(tái)式電腦研發(fā)發(fā)和生產(chǎn)、渠渠道、品牌等等。間接增值方面面：企業(yè)規(guī)劃、財(cái)財(cái)務(wù)管理、IT建設(shè)等。。為什么做19公司要成功，，必須要有好好的戰(zhàn)略規(guī)劃劃聯(lián)想管理三要素之一“定戰(zhàn)略”五步驟：1、確定一個(gè)中長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。2、確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段。3、制定目前的目標(biāo)。4、確定采取什么方式，進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作分解。5、在實(shí)施中如何進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃為什么做20第二部分：做做什么做什么21做什么公司級(jí)年度規(guī)劃一、公司宗旨二、選擇、確定產(chǎn)品和業(yè)務(wù)三、公司年度目標(biāo)四、公司環(huán)境分析五、制定公司策略六、公司組織結(jié)構(gòu)七、公司資源配置八、預(yù)算（重點(diǎn)單獨(dú)講）本次重點(diǎn)做什么22舉例：聯(lián)想公公司級(jí)年度規(guī)規(guī)劃模版聯(lián)想電腦公司司ⅩⅩ年發(fā)展規(guī)劃（限電腦公司司處級(jí)經(jīng)理以上干部使用）目錄一、宗旨二、目標(biāo)三、環(huán)境分析析四、策略及措措施五、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)六、資源配置置做什么23一、公司宗旨旨1、含義：公司存在的的目的或使命命，一般包含四四個(gè)重點(diǎn)：增值活動(dòng)、產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)、、客戶或市場(chǎng)場(chǎng)、公司的貢貢獻(xiàn)2、目的：使公司上下保保持一致性，，所有組織（（部門、處等等）都能朝著一個(gè)個(gè)方向努力。。3、舉例：聯(lián)想的宗旨：：為機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供信息、服務(wù)和工具，使人們的生活活和工作更加加便利、有效效和豐富多彩彩。做什么么24二、選選擇、、確定定產(chǎn)品品和業(yè)業(yè)務(wù)1、公公司每每年一一般都都會(huì)對(duì)對(duì)原有有的產(chǎn)產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行行重新新梳理理篩選選，有有時(shí)也也考慮慮增加加新的的產(chǎn)品品或業(yè)業(yè)務(wù)。。但是是原有有的產(chǎn)產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)務(wù)該怎怎么篩篩選，，新的的產(chǎn)品品或業(yè)業(yè)務(wù)到到底該該不該該做，，是需需要公公司的的決策策者進(jìn)進(jìn)行慎慎重的的考慮慮。2、介介紹一一種方方法——四象象限圖圖法做什么么25業(yè)務(wù)選選擇：：四象象限圖圖吸引力小重點(diǎn)扶持：保證各種資源配備（人，財(cái)、物）獲取回報(bào)：獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)支持的業(yè)務(wù)重點(diǎn)開發(fā)：迅速開展的業(yè)務(wù)考慮退出或有選擇的發(fā)展：一般是不該做的市場(chǎng)吸引力：市場(chǎng)規(guī)模、利潤(rùn)率、增長(zhǎng)速度等吸引力大公司競(jìng)爭(zhēng)力：人、財(cái)、物客戶關(guān)系等弱強(qiáng)做什么么26明確評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重分配的計(jì)分規(guī)則對(duì)每個(gè)產(chǎn)品以評(píng)分加權(quán)的方法作評(píng)估明確業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)產(chǎn)品1PC2345臺(tái)式電腦筆記本評(píng)估具體標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)潛力競(jìng)爭(zhēng)力XX業(yè)務(wù)市場(chǎng)潛力打分表標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重×得分市場(chǎng)潛力公司競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)潛力評(píng)分表標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重%%%10/7/4/1競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)分表XX業(yè)務(wù)公司競(jìng)爭(zhēng)力打分表XX業(yè)務(wù)市場(chǎng)潛力打分表標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重×得分業(yè)務(wù)選選擇、、確定定的步步驟做什么么27第一步步：明明確業(yè)業(yè)務(wù)的的分類類1、PC：：筆記本本、臺(tái)臺(tái)式機(jī)機(jī)。2、局端產(chǎn)產(chǎn)品：：大型機(jī)機(jī)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)產(chǎn)品、、存儲(chǔ)儲(chǔ)系統(tǒng)統(tǒng)、服服務(wù)器器/工工作站站。3、外設(shè)：：印刷設(shè)設(shè)備、、顯示示設(shè)備備、媒媒體圖圖象、、PC附件件。4、IA：：掌上電電腦5、部件：QDI主主板每一類類業(yè)務(wù)務(wù)還可可以細(xì)細(xì)分，，比如如臺(tái)式式機(jī)可可分為為商用用和家家用，，其中中家用用又有有同禧禧、天天禧等等。做什么么28第二步步：明明確評(píng)評(píng)估的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)市場(chǎng)吸引力(相關(guān))市場(chǎng)規(guī)模(相關(guān))市場(chǎng)增長(zhǎng)速度(相關(guān))市場(chǎng)行業(yè)利潤(rùn)率。。。。。。公司競(jìng)爭(zhēng)力公司目前業(yè)績(jī)表現(xiàn)內(nèi)部資本人員素質(zhì)(營(yíng)銷能力等)品牌聲譽(yù)關(guān)系(渠道、客戶、政府等)。。。。。做什么么29第三步步：制制定業(yè)業(yè)務(wù)市市場(chǎng)潛潛力評(píng)評(píng)判的權(quán)重重和記記分規(guī)規(guī)則說(shuō)明：：1、權(quán)權(quán)重由由公司司自己己根據(jù)據(jù)實(shí)際際情況況確定定。每每一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的記記分規(guī)規(guī)則由由公司司以當(dāng)當(dāng)?shù)貥I(yè)業(yè)界的的統(tǒng)計(jì)計(jì)為準(zhǔn)準(zhǔn)確定定。市市場(chǎng)規(guī)規(guī)模打打分舉舉例：：（1））10分：：市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模模為100萬(wàn)元元以上上。（2））7分分：市市場(chǎng)規(guī)規(guī)模為為80萬(wàn)到到100萬(wàn)萬(wàn)元。。（3））4分分：市市場(chǎng)規(guī)規(guī)模為為50萬(wàn)到到80萬(wàn)元元。（4））1分分：市市場(chǎng)規(guī)規(guī)模為為50萬(wàn)元元以下下。做什么么30制定業(yè)業(yè)務(wù)公公司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力評(píng)判判的權(quán)權(quán)重和和記分分規(guī)則則說(shuō)明：：1、權(quán)權(quán)重及及每一一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的記分分規(guī)則則由公公司自自己根根據(jù)實(shí)實(shí)際情情況確確定。。內(nèi)部部資本本打分分舉例例：（1））10分：：內(nèi)部部資金金良好好。（2））7分分：內(nèi)內(nèi)部資資金一一般。。（3））4分分：內(nèi)內(nèi)部資資金較較差。。（4））1分分：內(nèi)內(nèi)部資資金很很差。。2、記記分規(guī)規(guī)則應(yīng)應(yīng)以當(dāng)當(dāng)?shù)厍扒叭乃絹?lái)來(lái)定。。做什么么31第四步步：業(yè)業(yè)務(wù)打打分、、優(yōu)先先排序序吸引力小重點(diǎn)扶持：保證各種資源配備（人，財(cái)、物）獲取回報(bào)：獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)支持的業(yè)務(wù)重點(diǎn)開發(fā)：迅速開展的業(yè)務(wù)考慮退出或有選擇的發(fā)展：一般是不該做的市場(chǎng)吸引力：市場(chǎng)規(guī)模、利潤(rùn)率、增長(zhǎng)速度等吸引力大公司競(jìng)爭(zhēng)力：人、財(cái)、物客戶關(guān)系等弱強(qiáng)做什么么32三、確確定公公司年年度目目標(biāo)公司年年度目目標(biāo)的的含義義公司年年度目目標(biāo)體體系公司年年度目目標(biāo)的的內(nèi)容容定公司司年度度目標(biāo)標(biāo)的建建議做什么么33公司年年度目目標(biāo)的的含義義公司在在一年年內(nèi)，，考慮慮并衡衡量公公司的的內(nèi)外外條件件及可可能，，沿其其經(jīng)營(yíng)營(yíng)方向向（戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位））預(yù)期期所要要達(dá)到到的理理想成成果。。它也是是公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的分分解和和細(xì)化化。做什么么34公司年年度目目標(biāo)體體系業(yè)務(wù)目標(biāo)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)基礎(chǔ)目標(biāo)或過(guò)程性目標(biāo)當(dāng)期目目標(biāo)可持續(xù)續(xù)發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)做什么么35公司年年度目目標(biāo)的的內(nèi)容容做什么么36公司的的過(guò)程程性目目標(biāo)舉舉例做什么么37公司的的過(guò)程程性目目標(biāo)目的是是培養(yǎng)養(yǎng)核心心價(jià)值值（核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力）客戶群企業(yè)生命的源泉——核心價(jià)值業(yè)務(wù)只看到到當(dāng)期期的幾幾個(gè)果果實(shí)（（利潤(rùn)潤(rùn)）而沒(méi)有有或不不重視視培養(yǎng)養(yǎng)核心心價(jià)值值長(zhǎng)此以以往樹樹就會(huì)會(huì)枯萎萎！做什么么客戶群業(yè)務(wù)38定公司司年度度目標(biāo)標(biāo)的建建議1、從從歷史史數(shù)據(jù)據(jù)的積積累中中預(yù)測(cè)測(cè)下一一年目目標(biāo)。。2、使使勁跳跳一下下，才才能夠夠達(dá)到到。3、要要敢于于超出出當(dāng)?shù)氐貥I(yè)界界的一一般水水平。。4、要要相信信合作作伙伴伴的能能力。。做什么么39四、公公司環(huán)環(huán)境分分析一、公公司外外部環(huán)環(huán)境分分析二、公公司內(nèi)內(nèi)部環(huán)環(huán)境分分析做什么么40公司外外部環(huán)環(huán)境分分析要要點(diǎn)一、行行業(yè)環(huán)環(huán)境：：1、行行業(yè)的的趨勢(shì)勢(shì)2、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)程程度3、市市場(chǎng)規(guī)規(guī)模4、盈盈利模模式（（分銷銷、服服務(wù)））做什么么41公司外外部環(huán)環(huán)境分分析要要點(diǎn)二、客客戶：：（個(gè)個(gè)人家家庭、、中小小企業(yè)業(yè)、大大客戶戶）1、客客戶是是誰(shuí)（（類別別、新新老、、經(jīng)銷銷商等等）2、客客戶的的需求求3、客客戶的的規(guī)模模、消消費(fèi)習(xí)習(xí)慣三、合合作伙伙伴：：（上上游廠廠商、、平級(jí)級(jí)伙伴伴）1、合合作伙伙伴的的戰(zhàn)略略、目目標(biāo)2、市市場(chǎng)地地位3、產(chǎn)產(chǎn)品及及政策策4、管管理思思想水水平做什么么42公司外外部環(huán)環(huán)境分分析要要點(diǎn)四、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手：：1、對(duì)對(duì)手的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略（目目標(biāo)、、策略略等））2、對(duì)對(duì)手的的市場(chǎng)場(chǎng)地位位（區(qū)區(qū)域、、份額額、知知名度度等））3、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的客戶戶（誰(shuí)誰(shuí)、規(guī)規(guī)模、、忠誠(chéng)誠(chéng)度等等）4、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的長(zhǎng)處處和短短處做什么么43競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手強(qiáng)強(qiáng)弱分分析的的一種種方法法本公司關(guān)鍵因素對(duì)手1對(duì)手2評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)狀況客戶忠誠(chéng)度總計(jì)0.40.30.31.00評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注:1.評(píng)分值涵義:1=弱;2=較弱;3=較強(qiáng);4=強(qiáng).2.對(duì)手1的加權(quán)分?jǐn)?shù)為3.4,說(shuō)明它是最強(qiáng)的.3.為了簡(jiǎn)化,這里列了三個(gè)關(guān)鍵因素,實(shí)際中的關(guān)鍵因素是很多的.做什么么44內(nèi)部環(huán)環(huán)境分分析（（SWOT分析析）做什么么S：（（STRENGTH）公公司的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)（內(nèi)內(nèi)部））W：（（WEAKNESS）公公司的的劣勢(shì)勢(shì)（內(nèi)內(nèi)部））O：（（OPPORTUNITY））公司司的機(jī)機(jī)遇（（外部部）T：（（THREAT）公公司的的威脅脅（外外部））45一、公公司管管理現(xiàn)現(xiàn)狀及及組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)：1、公公司是是否確確立了了戰(zhàn)略略思想想、戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略定位位？2、公公司是是否明明確自自己的的核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力？？3、公公司的的近期期目標(biāo)標(biāo)和遠(yuǎn)遠(yuǎn)期目目標(biāo)是是否可可以度度量并并得到到了很很好的的宣傳傳？4、、所所有有層層次次的的管管理理者者是是否否都都在在有有效效地地進(jìn)進(jìn)行行計(jì)計(jì)劃劃？？5、、管管理理者者是是否否很很好好地地進(jìn)進(jìn)行行了了授授權(quán)權(quán)？？6、、公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是否否適適當(dāng)當(dāng)？？做什什么么優(yōu)勢(shì)勢(shì)/劣劣勢(shì)勢(shì)（（S/W））分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)46二、、公公司司經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益：：盈利利能能力力、、運(yùn)運(yùn)作作能能力力、、人人均均利利潤(rùn)潤(rùn)率率等等。。三、、公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)：：1、、現(xiàn)現(xiàn)有有產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)的的成成熟熟程程度度。。2、、市市場(chǎng)場(chǎng)地地位位、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能能力力。。3、、服服務(wù)務(wù)的的特特色色或或質(zhì)質(zhì)量量。。做什什么么優(yōu)勢(shì)勢(shì)/劣劣勢(shì)勢(shì)（（S/W））分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)47四、、公公司司市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷：：1、、公公司司的的市市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分是是否否有有效效？？2、、同同競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手相相比比，，公公司司是是否否有有好好的的市市場(chǎng)場(chǎng)定定位位？？3、、公公司司的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額是是否否在在提提高高？？4、、當(dāng)當(dāng)前前使使用用的的銷銷售售渠渠道道是是否否可可靠靠？？是是否否經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)？？5、、公公司司是是否否擁?yè)碛杏杏杏行У牡匿N銷售售隊(duì)隊(duì)伍伍？？6、、公公司司是是否否進(jìn)進(jìn)行行市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)查查？？做什什么么優(yōu)勢(shì)勢(shì)/劣劣勢(shì)勢(shì)（（S/W））分分析析要要點(diǎn)點(diǎn)48四、、公公司司市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷：：7、、公公司司是是否否具具有有有有效效的的促促銷銷、、廣廣告告和和公公共共宣宣傳傳策策略略？？8、、營(yíng)營(yíng)銷銷計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算是是否否有有效效？？9、營(yíng)營(yíng)銷管管理者者是否否具有有豐富富經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和受受過(guò)足足夠的的培訓(xùn)訓(xùn)？10、、市場(chǎng)場(chǎng)信息息系統(tǒng)統(tǒng)的完完善程程度。。（信信息數(shù)數(shù)量、、質(zhì)量量等））做什么么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)勢(shì)（S/W）分分析要要點(diǎn)49五、公公司人人力資資源：：1、高高層、、中層層、技技術(shù)人人員、、一般般員工工的各各種情情況。。比如如年齡齡、文文化程程度、、能力力等。。2、工工作職職責(zé)是是否明明確？？3、員員工的的士氣氣是否否高昂昂？4、員員工的的離職職率是是否較較低？？5、員員工的的缺勤勤率是是否較較低？？6、公公司的的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和控控制機(jī)機(jī)制是是否有有效？？做什么么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)勢(shì)（S/W）分分析要要點(diǎn)50六、公公司財(cái)財(cái)務(wù)：：1、財(cái)財(cái)務(wù)比比率分分析表表明公公司的的財(cái)務(wù)務(wù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和劣劣勢(shì)各各是什什么？？2、是是否可可以籌籌集到到所需需要的的短期期資金金？3、是是否可可以通通過(guò)借借債籌籌集到到所需需要的的長(zhǎng)期期資金金？4、是是否有有足夠夠的流流動(dòng)資資金？？5、公公司的的資金金預(yù)算算程序序是否否有效效？6、與與投資資者是是否有有良好好的關(guān)關(guān)系？？7、財(cái)財(cái)務(wù)管管理者者是否否有豐豐富的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和受受過(guò)良良好的的培訓(xùn)訓(xùn)？做什么么優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)勢(shì)（S/W）分分析要要點(diǎn)51優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)勢(shì)（S/W）分分析要要點(diǎn)七、計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)信息息系統(tǒng)統(tǒng)方面面：1、公公司的的所有有管理理者是是否都都利用用信息息系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行行一些些決策策？2、公公司中中是否否有信信息系系統(tǒng)主主管或或經(jīng)理理職位位？3、信信息系系統(tǒng)的的內(nèi)容容是否否定期期更新新？4、公公司的的決策策者是是否熟熟悉競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)？5、信信息系系統(tǒng)的的使用用者是是否都都了解解信息息可以以給公公司帶帶來(lái)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)？6、是是否為為信息息系統(tǒng)統(tǒng)的使使用者者提供供了計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)培訓(xùn)訓(xùn)？做什么么52機(jī)遇/威脅脅（O/T））分分析要要點(diǎn)（結(jié)合合外部部環(huán)境境分析析來(lái)分分析公公司機(jī)機(jī)遇和和威脅脅）1、行行業(yè)環(huán)環(huán)境變變化帶帶來(lái)的的機(jī)遇遇/威威脅：：2、用用戶的的變化化帶來(lái)來(lái)的機(jī)機(jī)遇/威脅脅：3、合合作伙伙伴變變化帶帶來(lái)的的機(jī)遇遇/威威脅：：4、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手變變化帶帶來(lái)的的機(jī)遇遇/威威脅：：做什么么53五、制制定公公司策策略與與措施施公司策策略與與措施施的含含義公司OTSW策策略公司措措施框框架圖圖做什么么54公司策策略和和措施施的含含義策略：：圍繞公公司的的目標(biāo)標(biāo)和業(yè)業(yè)務(wù)，，在分分析公公司內(nèi)內(nèi)外部部條件件的基基礎(chǔ)上上，為為充分分利用用公司司優(yōu)勢(shì)勢(shì)從而而抓住住機(jī)遇遇，規(guī)規(guī)避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)而而制定定的各各種措措施和和辦法法。措施：：基于目目標(biāo)和和策略略而制制定的的具體體動(dòng)作作。舉例：：目標(biāo)：：找對(duì)象象分析：：SWOT分分析———自自己口口才好好，性性格開開朗策略：：自己找找或通通過(guò)其其他途途徑解解決措施：：1、本本季度度參加加五次次征婚婚晚會(huì)會(huì)；2、刊刊登征征婚廣廣告做什么么55公司OTSW策策略O(shè)TSW策策略的的含義：指公司司在SWOT分分析的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，針對(duì)對(duì)不同同狀態(tài)態(tài)組合合所制制定的的措施施或方方法。。不同狀狀態(tài)組合：OS狀狀態(tài)，，OW狀狀態(tài)，，WS狀態(tài)態(tài)，WT狀狀態(tài)做什么么56公司OTSW策策略1、機(jī)機(jī)遇-優(yōu)勢(shì)勢(shì)（OS））策略略：狀態(tài)：：外部有有機(jī)遇遇，公公司有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)。（任何何公司司都希希望自自己處處于這這種狀狀態(tài).）策略：：充分發(fā)發(fā)揮公公司內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)，，抓住住機(jī)遇遇。舉例：：INTERNET時(shí)時(shí)代信信息服服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)是是一個(gè)個(gè)機(jī)遇遇，聯(lián)聯(lián)想發(fā)發(fā)揮大規(guī)模模產(chǎn)品品銷售售和客客戶群群廣的的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，采取取捆綁FM365的措措施，一方方面促促進(jìn)原原有業(yè)業(yè)務(wù)的的成長(zhǎng)長(zhǎng)，同同時(shí)進(jìn)進(jìn)入到到信息息服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域。一一箭雙雙雕。。做什么么57公司OTSW策策略2、機(jī)機(jī)遇-劣勢(shì)勢(shì)（OW））策略略：狀態(tài)：：存在一一些外外部機(jī)機(jī)遇，，但公公司有有一些些內(nèi)部部的劣劣勢(shì)妨妨礙著著它利利用這這些外外部機(jī)機(jī)遇。。策略：：利用外外部資資源來(lái)來(lái)彌補(bǔ)補(bǔ)公司司內(nèi)部部劣勢(shì)勢(shì)。舉例：：聯(lián)想信信息服服務(wù)要要提供供財(cái)經(jīng)經(jīng)、教教育服服務(wù)，，但是是聯(lián)想想自身身沒(méi)有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)，于于是利用贏贏時(shí)通通和北北大附附中的的資源源，采取取注資或或聯(lián)合合措施施，從而而彌補(bǔ)補(bǔ)了自自己的的劣勢(shì)勢(shì)。做什么58公司OTSW策略3、威脅-優(yōu)勢(shì)（TS）策略略：狀態(tài)：外部有威脅脅，公司有有優(yōu)勢(shì)。策略：利用公司的的優(yōu)勢(shì)回避避或減輕外外部威脅的的影響，最最終將威脅脅轉(zhuǎn)化為機(jī)機(jī)遇。舉例：90年代初初用戶親睞睞國(guó)外品牌牌，聯(lián)想發(fā)發(fā)揮本土化和成成本低的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，采取徹底分銷，細(xì)分產(chǎn)品（E、G、、P系列機(jī)機(jī)型），四次降價(jià)等等措施，96年獲獲得市場(chǎng)份份額第一，，國(guó)產(chǎn)品牌牌超越國(guó)外外品牌。做什么59公司OTSW策略4、威脅-劣勢(shì)（TW）策略略：狀態(tài)：外部有威脅脅，公司有有劣勢(shì)。策略：減少內(nèi)部劣劣勢(shì)同時(shí)回回避外部環(huán)環(huán)境威脅，，即不正面面迎接威脅脅，最終置置之死地而而后生。舉例：商務(wù)通在掌掌上電腦低低端市場(chǎng)上上優(yōu)勢(shì)明顯顯，聯(lián)想在在品牌和市市場(chǎng)份額上上都有劣勢(shì)勢(shì)，聯(lián)想先先避開對(duì)手熱銷的的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品（WINCE））切入（獲利），，然后再進(jìn)入低端端市場(chǎng)（借用聯(lián)想想品牌優(yōu)勢(shì)勢(shì)，價(jià)格持持平，搶占占市場(chǎng)份額額）。做什么60列出威脅1、2、。。。。利用優(yōu)勢(shì)，化威脅為機(jī)遇1、2、。。。。利用資源，克服劣勢(shì)1、2、。。。。列出機(jī)遇1、2、。。。。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇1、2、。。。。列出劣勢(shì)1、2、。。。。列出優(yōu)勢(shì)1、2、。。。。減少劣勢(shì)，回避威脅1、2、。。。。威脅-T機(jī)遇-0劣勢(shì)-W優(yōu)勢(shì)-STW策略TS策略O(shè)W策略O(shè)S策略公司OTSW策略框框架圖做什么61列出目標(biāo)1、。。。。1、2、。。。。1、2、。。。。列出目標(biāo)1、。。。。列出措施1、2、。。。。列出策略1、。。。。列出策略1、。。。。1、2、。。。。目標(biāo)2目標(biāo)1策略2策略1措施措施措施措施公司措施框架圖做什么62六、資源配配置在制定公司司策略及措措施后，為為保證策略略及措施的的實(shí)施，而而進(jìn)行人力（數(shù)量、特特長(zhǎng)、組織織結(jié)構(gòu)）、、財(cái)力（總資金盤盤子、部門門費(fèi)用、公公司財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用）、物力（辦公場(chǎng)所所、IT建建設(shè)等）資資源的合理理配置。這這些配置可可能是多個(gè)個(gè)部門之間間的資源共共享。舉例：策略：通過(guò)培訓(xùn)使使代理伙伴伴和聯(lián)想共共同成長(zhǎng)。。措施：成立大聯(lián)想想學(xué)院組織織實(shí)施代理理培訓(xùn)。資源配置：：大聯(lián)想學(xué)院院配備5人人，各大區(qū)區(qū)設(shè)置培訓(xùn)訓(xùn)專崗（共6人））；資金500萬(wàn)；；每人一臺(tái)臺(tái)筆記本。。做什么63第三部分：：規(guī)劃的分分解與實(shí)施施（聯(lián)想經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)介紹）分解與實(shí)施施64規(guī)劃的分解解與實(shí)施規(guī)劃分解到到部門和崗崗位部門季度總總結(jié)公司半年總總結(jié)調(diào)整分解與實(shí)施施65規(guī)劃分解到到部門和崗崗位一、公司年年度規(guī)劃分分解到部門門1、公司業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)分分配給具體體部門完成成；2、公司策策略和措施施由具體部部門負(fù)責(zé)組組織實(shí)施。。二、各部門門制定部門門規(guī)劃（模版見(jiàn)下下屏）三、各崗位位制定崗位位計(jì)劃每季度前制制定下季度度重點(diǎn)工作作《如何帶隊(duì)隊(duì)伍》中的的《崗位季季度計(jì)劃/考核表》》分解與實(shí)施施66舉例：聯(lián)想想部門級(jí)年年度規(guī)劃模模版聯(lián)想電腦公公司ⅩⅩ年ⅩⅩ部發(fā)展規(guī)劃（僅供電腦腦公司ⅩⅩ系統(tǒng)ⅩⅩⅩ部門ⅩⅩⅩ級(jí)別以以上干部或或ⅩⅩ類員員工使用）目錄一、部門宗宗旨二、部門職職責(zé)三、部門目目標(biāo)四、考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)五、環(huán)境分分析六、策略依據(jù)公司規(guī)規(guī)劃確定部部門宗旨和和職責(zé)1、直接承承接公司的的業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)；2、將公司司策略和措措施量化成成目標(biāo)確定考核項(xiàng)項(xiàng)目、權(quán)重重、評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分解與實(shí)施施67舉例：聯(lián)想想部門年度度規(guī)劃模版版七、實(shí)施計(jì)計(jì)劃八、部門組組織結(jié)構(gòu)九、部門費(fèi)費(fèi)用預(yù)算十、專項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用十一、相關(guān)關(guān)部門資源源配置建議議全年工作作推進(jìn)計(jì)計(jì)劃（重點(diǎn)描描述第一一季度））結(jié)構(gòu)圖（（崗位及及職責(zé)、、人數(shù)））重點(diǎn)項(xiàng)目目的費(fèi)用用（如大大聯(lián)想網(wǎng)網(wǎng)站需要要Ⅹ萬(wàn)元）需要相關(guān)關(guān)部門配配的建議議（如大大聯(lián)想網(wǎng)網(wǎng)站需公公司MIS部配配合）分解與實(shí)實(shí)施68季度總結(jié)結(jié)（總結(jié)結(jié)會(huì)）季度總結(jié)結(jié)會(huì)：一、重點(diǎn)點(diǎn)工作總總結(jié)匯報(bào)報(bào)（崗位位、處））1、職責(zé)責(zé)2、季度度目標(biāo)及及實(shí)際完完成情況況3、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與不足足及改進(jìn)進(jìn)措施4、下季季度重點(diǎn)點(diǎn)工作安安排5、上級(jí)級(jí)點(diǎn)評(píng)二、部門門總結(jié)與與表彰三、布置置部門下下季度工工作分解與實(shí)實(shí)施69公司半年年總結(jié)調(diào)調(diào)整根據(jù)半年年工作情情況和外外界不可可預(yù)見(jiàn)的的變化，，對(duì)一些些不合實(shí)實(shí)際的目目標(biāo)進(jìn)行行調(diào)整，，同時(shí)對(duì)對(duì)預(yù)算進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。調(diào)整原則則：部門申申請(qǐng)，公公司審核核且在一一定范圍圍內(nèi)上、下調(diào)整。分解與實(shí)實(shí)施70第四部分分：預(yù)算算預(yù)算71預(yù)算聯(lián)想預(yù)算算經(jīng)驗(yàn)代理伙伴伴預(yù)算建建議預(yù)算72聯(lián)想預(yù)算算歷史一、94—97年：沒(méi)有專門門的人和和部門來(lái)來(lái)做預(yù)算算，基本本是跟跟著感覺(jué)覺(jué)走，憑憑經(jīng)驗(yàn)。。二、98年—現(xiàn)現(xiàn)在：1、把事事情想清清楚，預(yù)預(yù)算結(jié)合合業(yè)務(wù)，，預(yù)算逐逐步走上上科學(xué)化化。2、預(yù)算算已成為為年度規(guī)規(guī)劃的一一部分，，并對(duì)年年度規(guī)劃劃的實(shí)施施進(jìn)行指指導(dǎo)，且且有制度度保障。。預(yù)算73聯(lián)想預(yù)算算經(jīng)驗(yàn)一、大預(yù)預(yù)算觀念念二、預(yù)算算編制的的指導(dǎo)思思想三、預(yù)算算的核心心四、預(yù)算算的執(zhí)行行和控制制預(yù)算74大預(yù)算觀觀念1、全員參與與：預(yù)算不單單是財(cái)務(wù)務(wù)部門的的事，相相關(guān)部門門也要參參與預(yù)算算。2、預(yù)算算是費(fèi)用預(yù)算算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算算、業(yè)務(wù)規(guī)劃劃和管理規(guī)劃劃四者的結(jié)結(jié)合。費(fèi)用預(yù)算大預(yù)算觀念經(jīng)營(yíng)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃管理規(guī)劃預(yù)算75預(yù)算編制制的指導(dǎo)導(dǎo)思想1、預(yù)算編制原則公司本財(cái)年的的總營(yíng)業(yè)額及及稅前凈利潤(rùn)潤(rùn)比去年相比比不低于X%；費(fèi)用率不能超超過(guò)去年。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公公司總體經(jīng)營(yíng)營(yíng)編制的牽頭頭、指導(dǎo)和服服務(wù)及監(jiān)控。。2、預(yù)算執(zhí)行原則：誰(shuí)支出，誰(shuí)預(yù)預(yù)算，誰(shuí)控制制；誰(shuí)受益，誰(shuí)承承擔(dān)。3、預(yù)算準(zhǔn)確確性將納入部部門考核內(nèi)容容之中。預(yù)算76預(yù)算的核心開源業(yè)務(wù)部門：要要想怎么掙錢錢，是在原有有業(yè)務(wù)上想辦辦法增加利潤(rùn)潤(rùn)，還是開拓拓新的業(yè)務(wù)。。節(jié)流怎么把費(fèi)用控控制住建立清晰量化化的費(fèi)用核算算體系關(guān)鍵點(diǎn)控制歷史數(shù)據(jù)的積積累對(duì)業(yè)務(wù)的深刻刻把握預(yù)算77天花板每臺(tái)價(jià)格折扣折讓毛利潤(rùn)廣告費(fèi)部門費(fèi)用財(cái)務(wù)成本積壓成本技服成本運(yùn)輸成本制造成本材料成本臺(tái)式電腦開源、節(jié)流屋頂圖費(fèi)用成本X%X%X%X%X%X%X%X%99年數(shù)據(jù)開源節(jié)流經(jīng)營(yíng)法則：毛利潤(rùn)>費(fèi)用用+成本預(yù)算擰毛巾78天花板每臺(tái)價(jià)格折扣折讓毛利潤(rùn)廣告費(fèi)部門費(fèi)用財(cái)務(wù)成本積壓成本技服成本運(yùn)輸成本制造成本材料成本市場(chǎng)部經(jīng)營(yíng)管理部資材部資材部技服部運(yùn)輸處制造廠資材部X%X%X%X%X%X%X%X%99年數(shù)據(jù)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)依靠各部的的有效控制預(yù)算臺(tái)式電腦開源源、節(jié)流屋頂頂圖擰毛巾79預(yù)算的執(zhí)行和和控制預(yù)算目標(biāo)的分分解建立經(jīng)營(yíng)分析析制度預(yù)算和績(jī)效考考核掛鉤預(yù)算80圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)分解預(yù)算年度目標(biāo)：利利潤(rùn)按產(chǎn)品分塊臺(tái)式電腦筆記本….手持監(jiān)控點(diǎn)經(jīng)營(yíng)分析年度目標(biāo)季度目標(biāo)月目標(biāo)預(yù)算81建立經(jīng)營(yíng)分析析制度一、制度：每個(gè)月財(cái)務(wù)部部要給總裁室室做公司總體體的經(jīng)營(yíng)分析析，同時(shí)為各各個(gè)部門做詳詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)分分析。二、經(jīng)營(yíng)分析析的目的：信息支持：幫助各級(jí)決策策者了解經(jīng)營(yíng)營(yíng)現(xiàn)狀，了解解實(shí)際與預(yù)期期的差距，并并找出原因，，為各部門調(diào)調(diào)整部署，更更好地完成預(yù)預(yù)算提供基礎(chǔ)礎(chǔ)。預(yù)算82建立經(jīng)營(yíng)分析析制度二、經(jīng)營(yíng)分析析的目的：控制和激勵(lì)：：通過(guò)向各級(jí)決決策者提供費(fèi)費(fèi)用支出狀況況信息，便于于決策者找出出控制中的問(wèn)問(wèn)題，明確控控制目標(biāo)；同同時(shí)在總裁室室全體成員面面前，擺出數(shù)數(shù)據(jù)，誰(shuí)做的的不好，誰(shuí)做做的好，一目目了然。預(yù)算83建立經(jīng)營(yíng)分析析制度二、經(jīng)營(yíng)分析的目目的：評(píng)價(jià)和決策支支持：通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析析指標(biāo)體系，，評(píng)價(jià)各部門門經(jīng)營(yíng)和管理理水平的優(yōu)劣劣，為考核提提供依據(jù)；同同時(shí)，通過(guò)經(jīng)經(jīng)營(yíng)分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和管理理中存在的問(wèn)問(wèn)題，并提出出改進(jìn)的合理理化建議，為為公司高層決決策提供支持持。財(cái)務(wù)人員的培培養(yǎng)和提高：：有時(shí)候預(yù)算完完成得不好，，不一定是業(yè)業(yè)務(wù)做的不好好，可能是預(yù)預(yù)算制定的不不合理，促使使財(cái)務(wù)人員更更多地了解業(yè)業(yè)務(wù)，反思自自己的預(yù)算工工作。預(yù)算84事業(yè)部分析制造廠分析其它部門分析析供應(yīng)鏈分析市場(chǎng)鏈分析。。。。。。。公司分析分析成長(zhǎng)階梯梯價(jià)值增長(zhǎng)階梯梯信息支持：銷量、營(yíng)業(yè)收收入、成本費(fèi)費(fèi)用、貢獻(xiàn)利利潤(rùn)、毛利等等控制與激勵(lì)評(píng)價(jià)與決策支支持經(jīng)營(yíng)分析的成成長(zhǎng)過(guò)程預(yù)算85預(yù)算和績(jī)效考考核掛鉤利潤(rùn)中心和費(fèi)費(fèi)用成本中心心的劃分以預(yù)算完成的的百分比來(lái)考考核利潤(rùn)中心心以預(yù)算控制的的百分比考核核成本費(fèi)用中中心以預(yù)算的準(zhǔn)確確率來(lái)考核預(yù)預(yù)算部門預(yù)算86聯(lián)想預(yù)算的全全過(guò)程公司規(guī)劃目標(biāo)標(biāo)：銷量、營(yíng)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)潤(rùn)？如何實(shí)現(xiàn)？怎怎么實(shí)現(xiàn)？公司預(yù)算歷史數(shù)據(jù)支持持對(duì)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確確把握目標(biāo)分解公司預(yù)算總目目標(biāo)：營(yíng)業(yè)收收入、利潤(rùn)、、銷量、總費(fèi)費(fèi)用、利潤(rùn)率率等產(chǎn)品部門業(yè)務(wù)匯總、審批、、實(shí)施年度目標(biāo)季度目標(biāo)月目標(biāo)規(guī)劃預(yù)算目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)控制經(jīng)營(yíng)分析預(yù)算87代理伙伴預(yù)算算建議一預(yù)算是循序漸漸進(jìn)的過(guò)程：：（在預(yù)算初級(jí)級(jí)階段要注意意控制關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)）開源：保持原原有業(yè)務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)、尋找新的的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)節(jié)流：控制好好大的費(fèi)用項(xiàng)項(xiàng)目。建立健健全費(fèi)用核算算體系歷史數(shù)據(jù)的積積累和對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)的準(zhǔn)確把握握預(yù)算88財(cái)務(wù)核算體系系的建立———項(xiàng)目歸類1、銷售收入：包括銷售凈收收入和銷售總總收入。銷售售凈收入指指銷售商品的的發(fā)票值扣除除流轉(zhuǎn)稅、退退貨后的銷售售金額；銷售售總收入為銷銷售凈收入+折扣+營(yíng)業(yè)業(yè)稅金2、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)成本本：因價(jià)格的波動(dòng)動(dòng)所帶來(lái)的損損失和收益3、折扣折讓成本本：指代理對(duì)下級(jí)級(jí)代理分銷的的價(jià)格優(yōu)惠.包含現(xiàn)金折折扣、數(shù)量折折扣、價(jià)格保保護(hù)、銷售獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)、合作紅紅利等預(yù)算建議二89財(cái)務(wù)核算體系系的建立———項(xiàng)目歸類4、進(jìn)貨成本：代理向供貨商商（聯(lián)想）的的進(jìn)貨價(jià)格5、銷售利潤(rùn)：銷售收入--銷售成本6、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用：因辦公和行政政管理發(fā)生的的費(fèi)用。包括差旅費(fèi)、、廣告費(fèi)、招招待費(fèi)、電話話費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、、開辦費(fèi)攤銷銷等。預(yù)算建議二90預(yù)算建議二財(cái)務(wù)核算體系系的建立———項(xiàng)目歸類7、人力資源費(fèi)用用：所有有關(guān)人力力資源方面的的費(fèi)用。包括括工資、福利利費(fèi)等。8、辦公位費(fèi)用：：因公司辦公需需要而發(fā)生的的固定支出。。包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)費(fèi)用、辦公費(fèi)費(fèi)、房租、折折舊費(fèi)、水電電費(fèi)、庫(kù)存費(fèi)費(fèi)用、遞延資資產(chǎn)攤銷等。。91預(yù)算建議二財(cái)務(wù)核算體系系的建立———項(xiàng)目歸類9、財(cái)務(wù)費(fèi)用：因資金的借貸貸而發(fā)生的利利息收付10、返款利潤(rùn)：是指根據(jù)銷售售合同、政策策或協(xié)議規(guī)定定，按照銷售售量等因素計(jì)計(jì)算的應(yīng)收到到供貨商（聯(lián)聯(lián)想）支付給給代理的折扣扣折讓產(chǎn)生的的利潤(rùn)92建議三三：預(yù)預(yù)算編編制指指引預(yù)算項(xiàng)目總額度百分比銷售總收入5150103%折扣折讓75-1.5%價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)成本75-1.5%銷售凈收入5000100%凈利潤(rùn)2004%返款利潤(rùn)75+1.5%銷售凈利潤(rùn)1252.5%人力資源費(fèi)用300-6%營(yíng)運(yùn)費(fèi)用425-8.5%辦公位費(fèi)100-2%財(cái)務(wù)費(fèi)用50-1%進(jìn)貨成本4000-80%向上開拓利潤(rùn)空間向下壓縮費(fèi)用天花板頂?shù)匕?3X%X%X%X%99年數(shù)據(jù)銷售收收入費(fèi)用：：按從從大到到小的的順序序排列列天花板板折扣折折讓分分銷價(jià)格風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)成成本進(jìn)貨成成本返款利利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)費(fèi)費(fèi)用人力資資源費(fèi)費(fèi)用辦公位位費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用銷售利利潤(rùn)銷售凈凈利潤(rùn)潤(rùn)開源節(jié)流預(yù)算94營(yíng)運(yùn)費(fèi)費(fèi)用屋屋頂圖圖電話費(fèi)8%天花板廣告費(fèi)X%X%X%X%X%99年數(shù)據(jù)。。。。。。招待費(fèi)差旅費(fèi)