重慶藥友制藥項(xiàng)目建議書v3.2課件

——人力資源咨詢項(xiàng)目建議書建立健全職位管理體系提高人力資源綜合管理水平

太和顧問(wèn)介紹P2

對(duì)藥友制藥需求的理解P13

項(xiàng)目步驟、實(shí)施方法和預(yù)期成果P20

項(xiàng)目組織、運(yùn)作方式和費(fèi)用估算

P54

目錄

本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。重慶藥友制藥有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“藥友制藥”）同意不向非現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“太和顧問(wèn)”）提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在藥友制藥與太和顧問(wèn)簽署正式協(xié)議以前，本建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸太和顧問(wèn)所有，建議書中的內(nèi)容不能由藥友制藥向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，藥友制藥應(yīng)保證沒(méi)有留存本建議書的電子文本及復(fù)印件。在閱讀本建議書前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可以下知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款

太和顧問(wèn)介紹北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“FESCO”）成立于1979年，是中國(guó)首家開(kāi)展涉外人力資源服務(wù)的專業(yè)化公司，作為擁有二十余年歷史的人力資源服務(wù)提供商，始終保持著國(guó)內(nèi)人力資源服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先地位為近100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的6,000余家國(guó)內(nèi)外公司提供人力資源服務(wù)。擁有以全球500強(qiáng)企業(yè)為主體的龐大客戶群，行業(yè)范圍涉及電力行業(yè)，IT行業(yè)，電訊行業(yè)，石化行業(yè)，電子行業(yè)，消費(fèi)品行業(yè)等6,000余家國(guó)內(nèi)外公司。為74,000多名中國(guó)雇員提供服務(wù)FESCO提供多層次、全方位的人力資源管理服務(wù)。目前年?duì)I業(yè)額已達(dá)到十幾億元人民幣的水平。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局最新統(tǒng)計(jì)，F(xiàn)ESCO集團(tuán)進(jìn)入了全國(guó)1000家大企業(yè)集團(tuán)之列，在人力資源服務(wù)行業(yè)位居第一太和顧問(wèn)的母公司—FESCO集團(tuán)簡(jiǎn)介太和顧問(wèn)公司數(shù)據(jù)咨詢部管理咨詢部媒體事業(yè)部太和團(tuán)隊(duì)北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司(太和顧問(wèn))是北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司(FESCO)的子公司。太和顧問(wèn)以服務(wù)中國(guó)地區(qū)企業(yè)為己任，通過(guò)旗下二大業(yè)務(wù)主線：即專業(yè)化人力資源管理咨詢服務(wù)、權(quán)威性行業(yè)人力資源調(diào)研服務(wù)為企業(yè)提供一系列全方位人力資源咨詢服務(wù)超過(guò)60名專業(yè)管理顧問(wèn)超過(guò)40名行業(yè)調(diào)查顧問(wèn)超過(guò)30名研發(fā)人員2002—2006年度均保持超過(guò)100%增長(zhǎng)率在北京·天津·上?！ず贾荨V州·深圳·成都·重慶設(shè)有辦事處在中國(guó)正在進(jìn)行的項(xiàng)目-37在中國(guó)完成的咨詢項(xiàng)目–185，行查調(diào)研項(xiàng)目–355在中國(guó)完成50個(gè)城市、100個(gè)行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、超過(guò)4000家客戶中國(guó)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的人力資源管理咨詢公司北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)公司介紹太和顧問(wèn)核心優(yōu)勢(shì)中國(guó)人力資源管理數(shù)據(jù)覆蓋行業(yè)最多、覆蓋企業(yè)最多的咨詢公司中國(guó)擁有最多先進(jìn)管理方法論的人力資源管理咨詢公司中國(guó)唯一一家擁有IT研發(fā)中心的人力資源管理咨詢公司中國(guó)唯一一家擁有專業(yè)核心期刊的人力資源管理咨詢公司創(chuàng)新性的解決方案知識(shí)技能的傳授有效充分的溝通協(xié)助方案的實(shí)施提供適用的解決方案教會(huì)客戶解決問(wèn)題的方法給客戶帶來(lái)真正的價(jià)值把握客戶需求，提升客戶價(jià)值，承載客戶信任，超越客戶滿意太和顧問(wèn)與眾不同的優(yōu)勢(shì)太和顧問(wèn)行業(yè)地位杰出HR咨詢機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)中國(guó)最佳薪酬報(bào)告機(jī)構(gòu)2004年杰出咨詢機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)2005年2006年杰出變革咨詢機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)品牌100強(qiáng)大中華區(qū)最佳薪酬報(bào)告機(jī)構(gòu)2007年第二屆中國(guó)人力資源管理大獎(jiǎng)“服務(wù)金獎(jiǎng)”太和顧問(wèn)優(yōu)勢(shì)之一部分醫(yī)藥行業(yè)服務(wù)的客戶階段采用國(guó)際通行的方法論太和專用工具和方法項(xiàng)目調(diào)研與診斷訪談法訪談提綱基于組織戰(zhàn)略診斷的ETA問(wèn)卷調(diào)查法組織及人力資源調(diào)查問(wèn)卷描述性數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法太和統(tǒng)計(jì)工具集團(tuán)管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化采用戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向、主業(yè)務(wù)流程分析與行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法組織最佳實(shí)踐報(bào)告職位設(shè)置與分析組織分析法、流程優(yōu)化法與標(biāo)桿對(duì)照法結(jié)合；采用單獨(dú)面談和問(wèn)卷調(diào)查相結(jié)合的方法行業(yè)基準(zhǔn)職位列表行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)描述職位分析問(wèn)卷職位說(shuō)明書模版職位價(jià)值評(píng)估因素計(jì)點(diǎn)法太和JEV評(píng)估軟件職位評(píng)估指導(dǎo)手冊(cè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵成功要素分析與行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法行業(yè)典型業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)薪酬體系設(shè)計(jì)外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法醫(yī)藥行業(yè)薪酬報(bào)告太和薪酬水平設(shè)計(jì)工具太和薪酬成本測(cè)算工具太和顧問(wèn)優(yōu)勢(shì)之二——先進(jìn)的工具和方法論太和顧問(wèn)行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查具備細(xì)分的客戶類型，且數(shù)量豐富；太和顧問(wèn)行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查基于客戶需求，靈活性強(qiáng)，定制化；太和顧問(wèn)是國(guó)內(nèi)唯一真正做到行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查服務(wù)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；墓荆谌藛T投入和調(diào)研地區(qū)分布上具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；太和顧問(wèn)擁有非常全面的行業(yè)相關(guān)組織結(jié)構(gòu)和薪酬數(shù)據(jù)信息和趨勢(shì)分析信息，并擁有母公司FESCO強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)支持；太和顧問(wèn)行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)包括：行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)信息行業(yè)企業(yè)職位信息行業(yè)企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)信息和趨勢(shì)分析信息行業(yè)企業(yè)福利數(shù)據(jù)信息行業(yè)企業(yè)績(jī)效效指標(biāo)信息

行業(yè)人力資源配置效率分析信息太和顧問(wèn)是國(guó)內(nèi)最權(quán)威、覆蓋面最廣的行業(yè)人力資源數(shù)據(jù)提供商。太和顧問(wèn)優(yōu)勢(shì)之三——龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)藥友制藥需求的理解太和顧問(wèn)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的認(rèn)識(shí)快速成長(zhǎng)，行業(yè)集中趨勢(shì)明顯政府規(guī)范力度加強(qiáng)市場(chǎng)格局震蕩調(diào)整據(jù)統(tǒng)計(jì)，醫(yī)藥行業(yè)正以17%強(qiáng)的年均增長(zhǎng)率快速發(fā)展，這種發(fā)展態(tài)勢(shì)隨著國(guó)內(nèi)人均GDP2000美元關(guān)鍵點(diǎn)的逐步接近，呈現(xiàn)出增速的態(tài)勢(shì)。在規(guī)模優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資金實(shí)力的直接推動(dòng)下，醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)部巨頭并購(gòu)、收購(gòu)、整合事件不斷發(fā)生，醫(yī)藥企業(yè)的品牌效應(yīng)明顯增強(qiáng)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小醫(yī)藥企業(yè)被逐步整合成大型醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值鏈的一部分，行業(yè)集中趨勢(shì)明顯。產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證、行業(yè)準(zhǔn)入控制和政府主導(dǎo)下的醫(yī)療體制改革顯示出政府逐步加強(qiáng)規(guī)范醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展方向和狀態(tài)的努力，其目的既要激勵(lì)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展技術(shù)、壯大企業(yè)規(guī)模，提高民眾健康消費(fèi)水平和提高民眾健康服務(wù)水平；又要限制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形式，保障行業(yè)的健康發(fā)展。行業(yè)集中化趨勢(shì)導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的震蕩調(diào)整，在此過(guò)程中，本土醫(yī)藥巨頭的擴(kuò)張和外資醫(yī)藥巨頭的進(jìn)入共同演繹了市場(chǎng)格局變化的醫(yī)藥戰(zhàn)國(guó)時(shí)代大戲。專利產(chǎn)品數(shù)量、醫(yī)藥產(chǎn)品質(zhì)量的高低成為衡量醫(yī)藥企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)力的重要指標(biāo)。基于龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，醫(yī)藥行業(yè)正經(jīng)歷著快速發(fā)展進(jìn)程中大環(huán)境體制改革、企業(yè)內(nèi)部改制、外資進(jìn)入等一系列影響行業(yè)成長(zhǎng)規(guī)模和成長(zhǎng)速度的重大事件，展現(xiàn)出日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)、質(zhì)量和管理成為競(jìng)爭(zhēng)的核心加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)管理、企業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)管理，是企業(yè)在逐步激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲取市場(chǎng)地位的基礎(chǔ)性因素。行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)品牌正在逐步加強(qiáng)研發(fā)技術(shù)投入和人力資源建設(shè)投入，為醫(yī)藥企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。太和顧問(wèn)對(duì)醫(yī)藥行業(yè)認(rèn)識(shí)伴隨中醫(yī)藥研發(fā)技術(shù)的發(fā)展、政府宏觀政策的引導(dǎo)和市場(chǎng)對(duì)中醫(yī)藥價(jià)值的更深認(rèn)可，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正由西藥為主、中藥為輔的特征向中西并重的方向調(diào)整發(fā)展，直接影響到企業(yè)發(fā)展和資源投入方向。健全部門設(shè)置清晰崗位職責(zé)通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略和流程熟悉，明確部門職責(zé)，健全部門設(shè)置；通過(guò)職位分析，清晰界定崗位工作職責(zé)、資格要求、工作關(guān)系、考核指標(biāo)等內(nèi)容，完善職位說(shuō)明書，指導(dǎo)人才招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理等人力資源開(kāi)發(fā)。為深入貫徹藥友制藥“用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，留住關(guān)鍵人才，培養(yǎng)適用人才，儲(chǔ)備未來(lái)人才”企業(yè)人才戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和加入WTO后的挑戰(zhàn)，藥友制藥需要在梳理部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立職位管理體系，健全職位評(píng)估、任職資格管理和職業(yè)發(fā)展通道管理體系，同時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行梳理，明確改進(jìn)方向。明確崗位價(jià)值在職位分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)影響、知識(shí)技能、需解決的問(wèn)題、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作領(lǐng)域6大指標(biāo)12個(gè)細(xì)分指標(biāo)的綜合判斷和評(píng)估，確定各個(gè)崗位的相對(duì)市場(chǎng)價(jià)值，建立薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)。藥友制藥面臨的挑戰(zhàn)太和顧問(wèn)對(duì)藥友制藥需求的初步理解梳理薪酬體系明確優(yōu)化方向通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略梳理，明確薪酬戰(zhàn)略定位，參考醫(yī)藥行業(yè)薪酬福利水平和結(jié)構(gòu)信息，在經(jīng)濟(jì)可行和保證企業(yè)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的前提下，按照薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、人力資源成本、人力資源政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、員工認(rèn)同度多個(gè)角度，對(duì)薪酬體系進(jìn)行全方位診斷，提出改進(jìn)優(yōu)化建議。實(shí)現(xiàn)人崗匹配形成職業(yè)發(fā)展與任職資格匹配，任職資格與崗位價(jià)值匹配，崗位價(jià)值與薪酬體系匹配，薪酬體系與人才激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展匹配的綜合人崗匹配體系。強(qiáng)化任職資格管理通過(guò)任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)梳理，加強(qiáng)崗位任職資格等級(jí)及應(yīng)用管理，同時(shí)建立職業(yè)發(fā)展通道，為人才培養(yǎng)、職位晉升、薪酬調(diào)整提供系統(tǒng)的指導(dǎo)依據(jù)，打造事業(yè)留人的發(fā)展平臺(tái)。藥友制藥的需求太和顧問(wèn)的支持參考太和顧問(wèn)強(qiáng)大的薪酬福利數(shù)據(jù)庫(kù)，依照科學(xué)的方法，在充分溝通的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行全方位梳理，提出優(yōu)化改進(jìn)建議。建立職位管理體系，健全職業(yè)發(fā)展通道，梳理薪酬體系，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力如何清晰部門及相關(guān)崗位的工作職責(zé)？

如何合理評(píng)估相關(guān)崗位的崗位價(jià)值？如何提高藥友制藥的職位管理能力？

如何建立職業(yè)發(fā)展通道？如何實(shí)現(xiàn)人崗匹配？如何評(píng)估現(xiàn)有薪酬體系內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性？如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的薪酬福利體系，解決目前存在的薪酬發(fā)放時(shí)間倒掛問(wèn)題？藥友制藥希望通過(guò)建立以任職資格管理為核心的職位管理體系，強(qiáng)化人力資源管理基礎(chǔ)，明確職位職責(zé)，形成職業(yè)發(fā)展通道；同時(shí)通過(guò)全方位的薪酬梳理診斷，評(píng)估現(xiàn)有薪酬體系的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性，為優(yōu)化薪酬管理體系提出合理化建議，以強(qiáng)化薪酬政策吸引、保留和激勵(lì)人才的作用，提高人力資源管理能力，從而提升公司的整體運(yùn)營(yíng)效率，支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。在理解藥友制藥經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，通過(guò)部門分析和職位分析，編制部門職責(zé)說(shuō)明書和職位說(shuō)明書，清晰界定部門職責(zé)、崗位職責(zé)、資格要求、工作關(guān)系等核心工作單元信息，完善職位管理體系。太和顧問(wèn)對(duì)藥友制藥需求的初步理解（續(xù)）基于對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的理解，在職位分析的基礎(chǔ)上，提取任職資格因素，建立任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)建立職業(yè)發(fā)展通道管理體系。一、可操作性：本管理咨詢項(xiàng)目成果方案既要滿足合理性、科學(xué)性，又要具有充分的可操作性，同時(shí)通過(guò)全程HR團(tuán)隊(duì)的能力、方法、理念傳授和充分的溝通理解以達(dá)到順利實(shí)施的目的。二、穩(wěn)健性：本管理咨詢項(xiàng)目，既要采用科學(xué)、系統(tǒng)的方法形成方案，同時(shí)必須確保咨詢服務(wù)過(guò)程以及咨詢成果方案的穩(wěn)健性和可行性，確保項(xiàng)目的平穩(wěn)推進(jìn)；三、合理性：實(shí)施本管理項(xiàng)目，要充分考慮不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，通過(guò)行業(yè)薪酬差異和地區(qū)薪酬差異的差異化調(diào)整，保證薪酬管理的合理性；四、前瞻性：本管理咨詢的成果方案，既要著眼于現(xiàn)實(shí)狀況，確保符合實(shí)際；同時(shí)又要預(yù)見(jiàn)到后續(xù)階段工作的特點(diǎn)，為將來(lái)工作做好鋪墊、留好接口，用動(dòng)態(tài)發(fā)展的思路來(lái)推進(jìn)項(xiàng)目；實(shí)施本管理咨詢項(xiàng)目須考慮的方面：太和顧問(wèn)管理咨詢總體設(shè)想項(xiàng)目步驟、實(shí)施方法和預(yù)期成果太和顧問(wèn)整體工作步驟診斷調(diào)研1調(diào)研與審計(jì)7實(shí)施指導(dǎo)調(diào)研階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段Step1AStep7A審計(jì)報(bào)告Step1B指導(dǎo)實(shí)施管理培訓(xùn)及HR團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理3工作分析4職位評(píng)估2部門定位明確部門定位價(jià)值評(píng)估培訓(xùn)崗位價(jià)值評(píng)估職位體系規(guī)劃Step4AStep4BStep2AStep3AStep3BStep4CStep2B明確崗位職責(zé)明確崗位設(shè)置完善部門職責(zé)說(shuō)明書5能力模型能力模型建立Step5A能力評(píng)估管理制度Step5B6薪酬建議薪酬體系建議Step6A1.調(diào)研與審計(jì)2部門定位6薪酬建議5能力模型1調(diào)研與審計(jì)3工作分析通過(guò)收集、分析相關(guān)信息，了解藥友業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵流程、企業(yè)文化、發(fā)展歷史，評(píng)估人力資源管理體系的運(yùn)作水平，為咨詢方案設(shè)計(jì)提供必要支持。一、項(xiàng)目啟動(dòng)

通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)傳達(dá)咨詢項(xiàng)目的意義、目標(biāo)、工作內(nèi)容，明確管理人員的參與及配合責(zé)任。通過(guò)與高層及奧普泰項(xiàng)目組的溝通，明確任務(wù)要求及配合方式，強(qiáng)化合作與溝通。二、收集資料，調(diào)研分析收集相關(guān)資料。包括但不限于員工調(diào)查，查閱公司內(nèi)部方案、制度規(guī)范等方法。

人員訪談。與相關(guān)人員進(jìn)行面對(duì)面的訪談，深入了解藥友的業(yè)務(wù)模式、基礎(chǔ)工作概述業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化等方面的特點(diǎn)。我們也會(huì)從太和顧問(wèn)的專業(yè)信息庫(kù)中收集實(shí)踐案例與藥友的情況進(jìn)行對(duì)照。三、對(duì)當(dāng)前人力資源管理進(jìn)行識(shí)別對(duì)藥友HR管理現(xiàn)狀進(jìn)行全方位審視，特別是組織、職位，形成審計(jì)報(bào)告.四、培訓(xùn)與溝通針對(duì)調(diào)研階段發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行溝通，并結(jié)合藥友管理現(xiàn)狀和發(fā)展要求，配合項(xiàng)目推動(dòng)，進(jìn)行專項(xiàng)課程設(shè)計(jì)及培訓(xùn)。時(shí)間安排10個(gè)工作日（2周時(shí)間）交付成果人力資源審計(jì)報(bào)告4職位評(píng)估3.工作分析對(duì)部門工作進(jìn)行分析，通過(guò)工作分析明確以下內(nèi)容：一、明確崗位設(shè)置基于優(yōu)化內(nèi)部流程、提升專業(yè)化和效率原則，對(duì)部門內(nèi)部工作分工與協(xié)作情況進(jìn)行梳理，明確部門內(nèi)部崗位設(shè)置。二、明確崗位職責(zé)對(duì)藥友崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，根據(jù)解決問(wèn)題和匹配發(fā)展原則提升崗位關(guān)鍵職能，澄清職能關(guān)系，明確角色定位。特別是管理崗位在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方面扮演的管理角色和定位，以及有利于組織整體工作步驟目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織整體利益最大化的協(xié)作角色和定位。三、明確任職資格通過(guò)對(duì)任職資格體系的梳理，完善任職資格體系，明確公司對(duì)人才（特別是管理、開(kāi)發(fā)等人才）選、育、用、留的基本原則和基本政策。時(shí)間安排18-20個(gè)工作日（3周多時(shí)間）交付成果崗位工作說(shuō)明書（基準(zhǔn)崗位）2部門定位6薪酬建議5能力模型1調(diào)研與審計(jì)3工作分析4職位評(píng)估4.職位評(píng)估一、價(jià)值評(píng)估培訓(xùn)由高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門或重要崗位代表及HR人員共同組成評(píng)估小組，太和顧問(wèn)將對(duì)評(píng)估小組進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的培訓(xùn)。了解崗位價(jià)值評(píng)估的意義、要素、程序等，掌握太和職位評(píng)價(jià)工具的使用和操作方法。二、崗位價(jià)值評(píng)估此環(huán)節(jié)需要封閉時(shí)間和場(chǎng)地進(jìn)行。太和顧問(wèn)項(xiàng)目組人員將為每一個(gè)參與評(píng)估的人員安裝工具和軟件，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人要對(duì)自己管轄范圍內(nèi)的崗位進(jìn)行說(shuō)明，然后所有評(píng)估人員在項(xiàng)目組人員的指導(dǎo)下根據(jù)各個(gè)要素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一個(gè)職位進(jìn)行打分工作步驟三、職位體系規(guī)劃按照職位評(píng)估的結(jié)果，將職位的評(píng)價(jià)等級(jí)按照高低順序，分別歸入不同的層和級(jí),形成藥友的職位等級(jí)矩陣。通過(guò)職位等級(jí)矩陣明確員工的職業(yè)發(fā)展通路和上升空間。并為薪酬績(jī)效等人力資源管理體系的推動(dòng)奠定基礎(chǔ)。時(shí)間安排6個(gè)工作日(1周時(shí)間)交付成果職位等級(jí)矩陣（全部大約20個(gè)崗位）職位體系規(guī)劃報(bào)告2部門定位6薪酬建議5能力模型1調(diào)研與審計(jì)3工作分析4職位評(píng)估6.薪酬建議二、薪酬體系優(yōu)化建議（10工作日）

太和顧問(wèn)將在調(diào)研、訪談的基礎(chǔ)上，對(duì)藥友制藥的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、人工成本、薪酬政策進(jìn)行全方位評(píng)估，綜合外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性、員工認(rèn)同度等標(biāo)準(zhǔn)提出薪酬體系優(yōu)化建議。工作步驟太和顧問(wèn)的主要工作：水平建議結(jié)構(gòu)建議績(jī)效接口建議薪酬培訓(xùn)時(shí)間安排10個(gè)工作日交付成果《薪酬建議書》2部門定位6薪酬建議5能力模型1調(diào)研與審計(jì)3工作分析4職位評(píng)估項(xiàng)目成果項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃咨詢思路和方法介紹致：藥友通信技術(shù)有限公司1.項(xiàng)目調(diào)研與審計(jì)本階段工作成果將形成項(xiàng)目的基本假設(shè)，是項(xiàng)目展開(kāi)和成功的基礎(chǔ)1.項(xiàng)目準(zhǔn)備制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)確定訪談?dòng)?jì)劃(日程與對(duì)象)訪談準(zhǔn)備：預(yù)研、問(wèn)題清單準(zhǔn)備客戶方資料需求清單3.問(wèn)題分析整理客戶需求，確定重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題，深入分析目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)

訪談紀(jì)要相關(guān)資料問(wèn)題分析4.溝通討論就收集到的資料與客戶進(jìn)行溝通討論，獲得更準(zhǔn)確信息統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)2.訪談、收集資料訪談基層員工訪談主要管理與業(yè)務(wù)部門訪談高層領(lǐng)導(dǎo)整理訪談紀(jì)要太和顧問(wèn)審視視角管理層訪談

理論/實(shí)施方案研究人力資源機(jī)制診斷問(wèn)題分析初步建議使命/遠(yuǎn)景審視階段組織設(shè)計(jì)人力資源體系遠(yuǎn)景經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景人力資源體系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；

----業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；

---企業(yè)策略：遠(yuǎn)景、使命市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息技術(shù)：信息技術(shù)配置；網(wǎng)絡(luò)管理；

---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集成戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略性的人力資源計(jì)劃組織設(shè)計(jì)績(jī)效管理結(jié)構(gòu)體系員工組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)全方位審視奧普泰HR管理目標(biāo)、管理環(huán)境及現(xiàn)狀246810企業(yè)文化人力資源開(kāi)發(fā)HR管理能力績(jī)效管理薪酬激勵(lì)組織結(jié)構(gòu)人力配置當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)尋找藥友HR管理現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐的差距舉例部門職能定位崗位設(shè)置形成整體人力資源審計(jì)報(bào)告人力資源審計(jì)1、組織管理審計(jì)2、企業(yè)文化審計(jì)3、績(jī)效管理審計(jì)4、薪酬審計(jì)5、人力資源開(kāi)發(fā)審計(jì)6、HR職能部門審計(jì)7、對(duì)策和建議

……D查閱公司歷史資料（行政、組織、人力資源）（共份）A系統(tǒng)的分析方法

C個(gè)人問(wèn)卷調(diào)查份

《關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略》《組織職責(zé)管理》《職位與員工發(fā)展管理》《企業(yè)文化管理》《薪酬績(jī)效管理》……

B訪談人次，共計(jì)小時(shí)深度訪談

2.明確部門定位-提升部門職能人力資源部工作定位建議根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展的要求，為了使目前人力資源管理更上一個(gè)臺(tái)階，縮短現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐之間的差距，我們建議人力資源部在三個(gè)層面進(jìn)行明確的工作定位：高層的戰(zhàn)略伙伴，從人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理方面，發(fā)揮參謀的角色管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)顧問(wèn)，通過(guò)指導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，提高整個(gè)公司HR管理水平公司的HR職能部門，提供完整的HR服務(wù)HR服務(wù)HR戰(zhàn)略伙伴HR內(nèi)部顧問(wèn)指導(dǎo)、顧問(wèn)參謀HR專業(yè)人士HR指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)HR職能管理HR戰(zhàn)略規(guī)劃HR職能管理HR指導(dǎo)/領(lǐng)導(dǎo)員工部門負(fù)責(zé)人高層戰(zhàn)略性HR協(xié)調(diào)一致提供服務(wù)人力資源管理政策要與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略相一致高效地提供人力資源服務(wù)行政事務(wù)性的日常工作自動(dòng)流程性的工作富有戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致提供人力資源服務(wù)高業(yè)績(jī)的人力資源管理通過(guò)滿足客戶要求、同時(shí)匹配發(fā)展的原則，提升寶德科技的部門職能定位職位分析通過(guò)一系列系統(tǒng)的、有效的方法對(duì)部門工作進(jìn)行分析，并對(duì)特定職位進(jìn)行研究，明確該職位的工作任務(wù)和職責(zé)、與其它職位的工作關(guān)系、以及工作環(huán)境和任職資格等職位信息招聘、甄選、錄用招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理與管理人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)人力資源開(kāi)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)與管理與管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理簡(jiǎn)化工作與改善流程簡(jiǎn)化工作與簡(jiǎn)化工作與改善流程改善流程工作分析工作分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)與職能確定組織機(jī)構(gòu)與職能確定人力資源計(jì)劃招聘、甄選、錄用招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理薪酬福利管理績(jī)效管理績(jī)效管理簡(jiǎn)化工作與改善流程簡(jiǎn)化工作與簡(jiǎn)化工作與改善流程改善流程工作分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)與職能確定工作信息提供（任職者）信息審核（直接主管）修改非真實(shí)內(nèi)容調(diào)查表匯總訪談單位職責(zé)部門職責(zé)業(yè)務(wù)分工實(shí)際工作情況信息清晰YN標(biāo)注問(wèn)題個(gè)人行為組織控制信息分析階段的工作將有效幫助工作分析人員評(píng)估信息收集的充分性和準(zhǔn)確性，從而最終幫助完成職位說(shuō)明書。對(duì)提出組織機(jī)構(gòu)或職位設(shè)置改進(jìn)意見(jiàn)也將有所支持3.工作分析

4.簡(jiǎn)要描述各部分的主要責(zé)任

5.指出工作頻率，可能的情況下，說(shuō)明占用時(shí)間的比率

6.合并相關(guān)行為并加以標(biāo)題以便使用3.分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)2.指出每項(xiàng)工作的目的或目標(biāo)1、明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)明確崗位職責(zé)

4.專業(yè)技能

5.核心勝任力

6.職業(yè)素養(yǎng)3.職業(yè)經(jīng)驗(yàn)2.知識(shí)結(jié)構(gòu)1、基本素質(zhì)明確任職資格基本素質(zhì)要求專業(yè)技能要求核心勝任力要求職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求知識(shí)結(jié)構(gòu)要求職位價(jià)值評(píng)估體系

投入

參量

產(chǎn)出評(píng)估系統(tǒng)級(jí)別1職位等級(jí)薪酬等級(jí)

薪酬結(jié)構(gòu)

級(jí)別￥公平性/競(jìng)爭(zhēng)性

分析

參考市場(chǎng)、公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評(píng)估委員會(huì)/太和顧問(wèn)項(xiàng)目組成員人力資源部/太和顧問(wèn)項(xiàng)目組成員現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準(zhǔn)職位職位評(píng)估為設(shè)計(jì)具備內(nèi)部公平性的薪酬結(jié)構(gòu)體系提供依據(jù)1.確定委員會(huì)職責(zé)、任職資格和組成人員2.審定職位說(shuō)明書3.收集有關(guān)資料1.熟悉各評(píng)估要素的定義及等級(jí)劃分2.掌握職位評(píng)估方法3.了解職位評(píng)估流程1.確定各要素權(quán)重2.形成量表3.提交討論確認(rèn)1.由外部咨詢顧問(wèn)對(duì)評(píng)估委員會(huì)成員進(jìn)行指導(dǎo)2.評(píng)估模型測(cè)試3.對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整階段6

評(píng)估結(jié)果調(diào)整與審批階段5

實(shí)施評(píng)估階段4

評(píng)估指導(dǎo)階段3

實(shí)施設(shè)計(jì)階段2

熟悉要素及方法階段1成立評(píng)估委員會(huì)1.職位與評(píng)估要素配比2.評(píng)估委員會(huì)成員分別對(duì)各職位進(jìn)行評(píng)價(jià)3.匯總評(píng)估委員會(huì)成員的評(píng)價(jià)結(jié)果1.對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2.形成公司職位排序3.由外部咨詢顧問(wèn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行校審4.提交總經(jīng)理審批職位評(píng)估流程級(jí)別254.崗位價(jià)值評(píng)估A公司薪等矩陣征集意見(jiàn)圖（草案）職位評(píng)估工具太和顧問(wèn)擁有專業(yè)的評(píng)估工具，經(jīng)過(guò)太和研發(fā)中心的研究，既具有最新的國(guó)際成果,又結(jié)合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，又能夠體現(xiàn)企業(yè)自身特點(diǎn)，同時(shí)能夠滿足數(shù)學(xué)上置信度的要求。目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)有近千家客戶通過(guò)太和專用的職位評(píng)估工具確定了職位級(jí)別體系職位評(píng)估太和顧問(wèn)提供評(píng)估要素及權(quán)重、要素分?jǐn)?shù)對(duì)照表、標(biāo)準(zhǔn)職位等級(jí)及評(píng)估要素描述來(lái)進(jìn)行評(píng)估準(zhǔn)備職位層級(jí)和等級(jí)評(píng)估因素——影響該因素主要用于評(píng)定崗位在組織內(nèi)要承擔(dān)的責(zé)任，評(píng)價(jià)維度：影響范圍和影響程度。影響的程度影響的范圍產(chǎn)生一定的影響且糾正需花成本但不致影響工作某一職能部門任職者作出的決定會(huì)影響到什么范圍？任職者錯(cuò)誤的決定會(huì)給組織帶來(lái)多少影響？職位評(píng)估因素該因素用于評(píng)定崗位的溝通職責(zé)對(duì)組織的貢獻(xiàn)。評(píng)價(jià)維度：溝通難度和溝通目標(biāo)。職位層級(jí)和等級(jí)評(píng)估因素——溝通溝通復(fù)雜程度溝通對(duì)象需要理解和交流明確/非明確的信息組織外部的個(gè)體溝通目標(biāo)一致性任職者需要和怎樣的對(duì)象進(jìn)行溝通？任職者溝通的目的是什么？成果對(duì)組織有什么貢獻(xiàn)？溝通目標(biāo)一致任職者與其溝通對(duì)象所持的觀點(diǎn)、希望達(dá)到的目的一致嗎？職位評(píng)估因素該因素用于評(píng)定崗位要求任職者具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有關(guān)其它領(lǐng)域的知識(shí)有關(guān)本領(lǐng)域的知識(shí)一般了解行業(yè)知識(shí)情況，及其與本專業(yè)的關(guān)聯(lián)比較了解本專業(yè)所需的管理或技術(shù)知識(shí)，及其一般應(yīng)用相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)任職者需要對(duì)本領(lǐng)域的知識(shí)了解到什么程度？任職者需要對(duì)相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)了解到什么程度？4－6年任職者需要具有多少相關(guān)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)？職位層級(jí)和等級(jí)評(píng)估因素——知識(shí)職位評(píng)估因素技術(shù)級(jí)別矩陣圖職級(jí)層級(jí)管理序列頭銜劃分17-25營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略層總裁級(jí)16高級(jí)總監(jiān)級(jí)15總監(jiān)II級(jí)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理II級(jí)高級(jí)技術(shù)總監(jiān)14總監(jiān)I級(jí)資深工程師III級(jí)13高級(jí)經(jīng)理II級(jí)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理I級(jí)資深工程師II級(jí)12高級(jí)經(jīng)理I級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理II級(jí)資深工程師I級(jí)11經(jīng)理II級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理I級(jí)高級(jí)工程師II級(jí)10經(jīng)理I級(jí)9高級(jí)主管級(jí)8主管II級(jí)7主管I級(jí)6高級(jí)專員級(jí)5專員II級(jí)4專員I級(jí)3高級(jí)助理級(jí)2助理II級(jí)1助理I級(jí)中層管理層/資深專業(yè)人員層初級(jí)工程師I級(jí)基層管理層/專業(yè)人員層獨(dú)立運(yùn)作層工程師II級(jí)工程師I級(jí)初級(jí)工程師II級(jí)技術(shù)序列頭銜劃分（工程師）高級(jí)工程師I級(jí)工程師III級(jí)協(xié)助他人層專業(yè)戰(zhàn)略層行政序列技術(shù)序列222120191817行政人事副總裁財(cái)務(wù)副總裁資深人力資源總監(jiān)資深法務(wù)總監(jiān)15總監(jiān)II級(jí)媒體技術(shù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)總監(jiān)企業(yè)技術(shù)總監(jiān)14人力資源總監(jiān)法務(wù)總監(jiān)無(wú)線財(cái)務(wù)總監(jiān)新技術(shù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)產(chǎn)品保障總監(jiān)郵件技術(shù)總監(jiān)13高級(jí)人力資源經(jīng)理投資經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)與支持總監(jiān)12招聘+員工關(guān)系經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理培訓(xùn)+員工發(fā)展經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)安全經(jīng)理績(jī)效+薪酬經(jīng)理11人力資源經(jīng)理（分部）高級(jí)行政經(jīng)理法務(wù)經(jīng)理高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理總工助理高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理10人事經(jīng)理（分部）產(chǎn)品設(shè)計(jì)與支持經(jīng)理薪酬主管運(yùn)營(yíng)支持經(jīng)理發(fā)布系統(tǒng)經(jīng)理交流支持經(jīng)理IT支持經(jīng)理設(shè)計(jì)師經(jīng)理郵件技術(shù)部應(yīng)用經(jīng)理郵件技術(shù)部技術(shù)經(jīng)理9人事主管行政經(jīng)理華南、華東法務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理企業(yè)郵箱小靈通經(jīng)理無(wú)線財(cái)務(wù)經(jīng)理搜索引擎經(jīng)理（企業(yè)技術(shù)部）華南、華東財(cái)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)一注冊(cè)經(jīng)理LOG經(jīng)理8生產(chǎn)經(jīng)理華東財(cái)務(wù)副經(jīng)理游戲組組長(zhǎng)采購(gòu)經(jīng)理數(shù)據(jù)準(zhǔn)備組組長(zhǎng)搜索引擎組組長(zhǎng)（新技術(shù)部）7主管I級(jí)財(cái)務(wù)主管6人事專員行政專員法務(wù)助理出納頁(yè)面設(shè)計(jì)經(jīng)理（企業(yè)技術(shù)部）合同管理員會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理固定資產(chǎn)管理大客戶經(jīng)理頁(yè)面制作專員行政助理庫(kù)房管理采購(gòu)助理采購(gòu)員4專員I級(jí)生產(chǎn)工人3高級(jí)助理級(jí)人事助理文員/司機(jī)2助理II級(jí)1助理I級(jí)CFO層級(jí)職級(jí)頭銜體系人力資源部行政部法務(wù)部財(cái)務(wù)部研究開(kāi)發(fā)部營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略層總裁級(jí)資深副總裁（總工程師）CTO專業(yè)戰(zhàn)略層16高級(jí)總監(jiān)級(jí)總監(jiān)I級(jí)高級(jí)經(jīng)理II級(jí)高級(jí)經(jīng)理I級(jí)經(jīng)理II級(jí)經(jīng)理I級(jí)崗位級(jí)別矩陣草案協(xié)助他人層基層管理/專業(yè)人員層高級(jí)主管級(jí)主管II級(jí)獨(dú)立運(yùn)作層高級(jí)專員級(jí)5專員II級(jí)中層管理/資深專業(yè)人員層管理級(jí)別矩陣圖職位等級(jí)矩陣能力素質(zhì)模型能推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)5.能力素質(zhì)模型企業(yè)使命/遠(yuǎn)景企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化勝任素質(zhì)要求勝任素質(zhì)管理核心勝任素質(zhì)專業(yè)勝任素質(zhì)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勝任素質(zhì)模型外部環(huán)境勝任素質(zhì)庫(kù)1.崗位描述

-任職資格2. 雇傭

-面試問(wèn)題

-選擇決定3. 發(fā)展-發(fā)展需求評(píng)估-發(fā)展計(jì)劃-培訓(xùn)課程-培訓(xùn)與發(fā)展4. 績(jī)效管理與薪酬-崗位目標(biāo)、測(cè)量方法-績(jī)效評(píng)估-工資、獎(jiǎng)金決策5. 升遷

-升遷標(biāo)準(zhǔn)6. 續(xù)任計(jì)劃

-續(xù)任計(jì)劃能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型對(duì)人力資源系統(tǒng)的影響能力素質(zhì)模型能夠支持公司任職資格體系建立、員工招聘、績(jī)效考核、晉升發(fā)展、管理者續(xù)任計(jì)劃實(shí)施等人力資源管理工作確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)選定崗位2建立標(biāo)準(zhǔn)樣本3收集數(shù)據(jù)信息4建立勝任素質(zhì)模型5驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型6銷售量、利潤(rùn)管理風(fēng)格客戶滿意度等一般經(jīng)理優(yōu)秀經(jīng)理BEI問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)中心專家評(píng)議組調(diào)查問(wèn)卷分析訪談結(jié)果編碼確定勝任素質(zhì)項(xiàng)目確定等級(jí)描述等級(jí)BEI問(wèn)卷調(diào)查評(píng)價(jià)中心專家評(píng)議組分析和確定勝任素質(zhì)模型的過(guò)程能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)流程1崗位分類選定對(duì)象

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的職位序列、職位級(jí)別劃分及項(xiàng)目進(jìn)度安排，通過(guò)企業(yè)項(xiàng)目組與外部專家組協(xié)商共同決定。

素質(zhì)模型的建立對(duì)企業(yè)來(lái)講是耗時(shí)耗力的事情。因此，企業(yè)在建立素質(zhì)模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位，是值得企業(yè)對(duì)其進(jìn)行這樣投入的。一般可以通過(guò)收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行記錄，或?qū)ζ髽I(yè)高層進(jìn)行訪談的方式進(jìn)行。以A公司的素質(zhì)模型為例，我們?cè)谶M(jìn)行素質(zhì)模型設(shè)計(jì)之前，通過(guò)與客戶進(jìn)行充分溝通，將A公司的員工分為了三大類別，針對(duì)三大類別進(jìn)行不同的素質(zhì)模型設(shè)計(jì)。根據(jù)本次晉級(jí)員工的職級(jí)和職務(wù)性質(zhì)的不同，我們將所有晉級(jí)員工分成三個(gè)不同的類別：

A、晉四級(jí)及以上人員：包含晉四級(jí)及以上所有員工；

B、晉五級(jí)【職能序列】人員：包括財(cái)務(wù)、人事、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、支援等崗位的晉五級(jí)人員；

C、晉五級(jí)【市場(chǎng)序列】人員：包括營(yíng)業(yè)、業(yè)務(wù)、促銷、市場(chǎng)等崗位的晉五級(jí)人員。StepOne：選定崗位在A公司項(xiàng)目中，我們經(jīng)過(guò)與客戶方商討，共同確定“以A公司的2005年年終考核結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)”，以區(qū)分我們將要訪談的優(yōu)秀與一般員工

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單的說(shuō)就是能夠鑒別工作表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)一般的員工的指標(biāo)或者規(guī)定。

對(duì)于選定的職位而言，明確績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，用來(lái)確定與衡量什么樣的績(jī)效是優(yōu)秀的，什么樣的績(jī)效是較差的。根據(jù)我們績(jī)效考核的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些職位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是顯而易見(jiàn)，并且較容易衡量的?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)除了評(píng)價(jià)工作成果之外，還要由該職位的上級(jí)、同級(jí)及其他相關(guān)人員對(duì)任職者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此來(lái)界定該職位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。StepTwo：確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

按照共同確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，分別從績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效普通的員工中分類分層抽取樣本進(jìn)行訪談。

需要特別注意的是樣本問(wèn)題。在選取企業(yè)中績(jī)效優(yōu)秀及一般的人員為調(diào)查對(duì)象中，樣本量不能少于行為事件訪談（BEI）的要求，應(yīng)分層分類選取足量的樣本，以保證我們所獲得信息的全面性和真實(shí)性。

選取樣本過(guò)程中，以選取在企業(yè)任職時(shí)間較長(zhǎng)的員工為佳。具體時(shí)間視企業(yè)狀況而定。StepThree：建立標(biāo)準(zhǔn)樣本以A公司的素質(zhì)模型為例：

我們分別從績(jī)效優(yōu)秀（考核結(jié)果為S，A）和績(jī)效普通的員工（考核結(jié)果為B，C）中分類分層抽取樣本進(jìn)行訪談。

同時(shí)我們選取的員工在某公司任職時(shí)間一般不少于兩年。

本次訪談共選取“晉四級(jí)及以上”類別人員（即管理人員）6名，“晉五級(jí)【職能序列】”類別人員4名，“晉五級(jí)【市場(chǎng)序列】”類別人員5名。

可采用:(a)行為事件訪談法（BEI）、(b)專家協(xié)助、(c)問(wèn)卷調(diào)查、(d)工作功能/任務(wù)分析、(e)直接觀察等方法

一般以行為事件訪談法為主。BEI訪談的主要特點(diǎn)在于要求被訪對(duì)象（即特定職位的任職者）詳細(xì)描述他們?cè)陬櫩头?wù)、團(tuán)隊(duì)合作、危機(jī)處理、問(wèn)題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個(gè)）成功的和失敗的典型事件或案例，特別是他們?cè)谑录械慕巧c表現(xiàn)以及事件的最終結(jié)果等等，從中總結(jié)并歸納被訪對(duì)象的思想、情感與行為，繼而衡量與評(píng)價(jià)對(duì)方的能力水平，了解與發(fā)掘其動(dòng)機(jī)、個(gè)性以及自我認(rèn)知能力等決定人的行為的“素質(zhì)”特征。優(yōu)秀組行為二XXXXX行為一XXXXX行為三XXXXX行為四XXXXX一般組行為二YYYYY行為一YYYYY行為三YYYYY行為四YYYYYStepFour：獲取崗位素質(zhì)數(shù)據(jù)StepFive：建立勝任素質(zhì)模型編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細(xì)節(jié)分類并量化判斷信息是否可編碼所描述的內(nèi)容是否是被訪者的親身經(jīng)歷行為是否已完成是否足夠具體將被訪人的行為描述轉(zhuǎn)化為勝任素質(zhì)類別和等級(jí)，即歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級(jí)形成勝任素質(zhì)辭典能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達(dá)自己的想法能有效地與不同文化和背景的人打交道對(duì)自己的行為和錯(cuò)誤勇于承擔(dān)責(zé)任他先聆聽(tīng)然后總結(jié)對(duì)方的談話要點(diǎn)，才發(fā)表自己的獨(dú)立見(jiàn)解。當(dāng)進(jìn)行計(jì)劃、解決問(wèn)題時(shí)，聽(tīng)取不同意見(jiàn)和鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)。定期向員工反饋他們?cè)诠ぷ鞅憩F(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長(zhǎng)處、短處、問(wèn)題所在，并不斷地激勵(lì)鼓舞他們完成最好的業(yè)績(jī)。溝通技能適應(yīng)性誠(chéng)信聆聽(tīng)團(tuán)隊(duì)合作輔導(dǎo)行為勝任素質(zhì)

具有獨(dú)立完成工作所需的知識(shí)和技能能夠?yàn)樗颂峁┮恍I(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識(shí)勝任素質(zhì)層級(jí)劃分學(xué)習(xí)階段學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識(shí)和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)應(yīng)用階段具有獨(dú)立完成工作所需的知識(shí)和技能開(kāi)始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)擴(kuò)展階段領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動(dòng)專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可指導(dǎo)他人階段具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識(shí)和技能具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)合作專業(yè)學(xué)習(xí)能力以客戶為本計(jì)劃和組織適應(yīng)改變能力專業(yè)能力素質(zhì)（知識(shí)/技能）執(zhí)行力熟練度工作流程工作準(zhǔn)確性構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)精神專業(yè)學(xué)習(xí)能力計(jì)劃組織能力授權(quán)指導(dǎo)決策能力專業(yè)能力素質(zhì)（知識(shí)/技能）管理知識(shí)目標(biāo)管理執(zhí)行力專業(yè)知識(shí)管理序列操作序列各序列能力素質(zhì)要素舉例構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)精神專業(yè)學(xué)習(xí)能力分析判斷能力計(jì)劃和組織以客戶為本專業(yè)能力素質(zhì)（知識(shí)/技能）專業(yè)知識(shí)技術(shù)總結(jié)能力技術(shù)信息收集處理能力項(xiàng)目管理知識(shí)技術(shù)序列構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)合作專業(yè)學(xué)習(xí)能力分析判斷能力以客戶為本綜合思維專業(yè)能力素質(zhì)（知識(shí)/技能）相關(guān)專業(yè)知識(shí)政策法規(guī)知識(shí)/公司規(guī)章制度監(jiān)督公司業(yè)務(wù)知識(shí)職能序列構(gòu)成要素能力素質(zhì)指標(biāo)核心能力素質(zhì)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)精神專業(yè)學(xué)習(xí)能力分析判斷能力計(jì)劃和組織以客戶為本專業(yè)能力素質(zhì)（知識(shí)/技能）產(chǎn)品知識(shí)把握客戶需求市場(chǎng)信息收集處理能力營(yíng)銷策劃能力營(yíng)銷序列創(chuàng)新能力是指不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗(yàn)的束縛，創(chuàng)造或引進(jìn)新觀念、方式，提高工作績(jī)效的能力。此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱體現(xiàn)在學(xué)習(xí)或引進(jìn)新事物的主動(dòng)性，愿意為創(chuàng)新承擔(dān)的物質(zhì)上代價(jià)，以及個(gè)人主張或價(jià)值觀的開(kāi)放性上。指標(biāo)專家級(jí)高級(jí)中級(jí)初級(jí)創(chuàng)新能力與他人開(kāi)誠(chéng)布公地討論問(wèn)題，愿意為創(chuàng)新承擔(dān)失敗的代價(jià)承認(rèn)并鼓勵(lì)別人的創(chuàng)新性；允許他人實(shí)驗(yàn)，嘗試新事物；幫助引進(jìn)新的觀念、方式與程序建設(shè)性地促進(jìn)不斷進(jìn)步，而不受當(dāng)前的問(wèn)題的影響學(xué)習(xí)外部新的觀念或程序，參照系統(tǒng)以外的觀點(diǎn)與方式行為描述1.給予他人進(jìn)行創(chuàng)新所需的幫助，并愿意為創(chuàng)新承擔(dān)失敗的代價(jià)。2.能開(kāi)誠(chéng)布公的與他人討論問(wèn)題，即使是與自己相左的觀點(diǎn)。1.善于發(fā)現(xiàn)他人的創(chuàng)新意識(shí)，并加以精神鼓勵(lì)。2.能夠客觀看待創(chuàng)新的失敗，并不因失敗而對(duì)創(chuàng)新者有負(fù)面看法。3.當(dāng)他人提出進(jìn)行對(duì)流程、制度、方法等進(jìn)行改進(jìn)方案時(shí)，給予支持和協(xié)助。1.在對(duì)外部的信息或方法進(jìn)行研究后，對(duì)自己的工作提出建設(shè)性的意見(jiàn)。2.不斷嘗試把外部好的經(jīng)驗(yàn)或方式引入自己的工作領(lǐng)域。3.能夠主動(dòng)想辦法克服創(chuàng)新所遇到的困難與阻力，并達(dá)成自己的目的。1.不滿足于掌握現(xiàn)有的知識(shí)或程序，不斷收集新的外部信息。2.將本領(lǐng)域內(nèi)外的觀點(diǎn)或方法進(jìn)行比較分析，對(duì)現(xiàn)有的工作方法、流程提出質(zhì)疑。能力素質(zhì)分級(jí)描述舉例太和顧問(wèn)將明確能力模型構(gòu)成要素，并對(duì)其進(jìn)行分級(jí)行為描述。

對(duì)建立的素質(zhì)模型的效度進(jìn)行檢驗(yàn)，具體方法有：A）重復(fù)法。重復(fù)原始的研究結(jié)果。具體做法就是尋找管理者中的另外一些樣本，再次組成一個(gè)集中小組，進(jìn)行面談，得出一個(gè)素質(zhì)模型。把這個(gè)新模型與原有的模型進(jìn)行比較。B）評(píng)審。擁有專業(yè)知識(shí)的獨(dú)立的評(píng)審員，針對(duì)這個(gè)模型發(fā)表其專業(yè)觀點(diǎn)。這些評(píng)審員必須包括企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的專家。C）調(diào)查。在組織中選出一些管理人員進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。讓他們對(duì)每個(gè)分類的能力進(jìn)行仔細(xì)思考后再進(jìn)行排序。D）部門代表評(píng)議。每一個(gè)部門或者幾個(gè)部門的共同代表作組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)所提出的勝任力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)和排序。E）結(jié)構(gòu)化面談/觀察法。在整個(gè)組織中隨機(jī)地抽取領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一對(duì)一地面談和觀察，確定他們實(shí)際中運(yùn)用哪些能力，以及哪些素質(zhì)對(duì)于他們執(zhí)行其職責(zé)是最重要的。F）基準(zhǔn)法。將組織的業(yè)績(jī)結(jié)果與另一個(gè)與本企業(yè)業(yè)務(wù)相似的最好的企業(yè)進(jìn)行比較。G）預(yù)測(cè)效度。通過(guò)訪談的資料來(lái)甄選或者訓(xùn)練人員，看看這些員工在未來(lái)是否會(huì)表現(xiàn)更好，這是確認(rèn)素質(zhì)模型是否有效的最有力的驗(yàn)證方法。StepSix：驗(yàn)證能力素質(zhì)模型A公司2006年度現(xiàn)金總收入市場(chǎng)定位圖6薪酬建議書示例薪酬水平現(xiàn)狀分析：1、薪酬整體水平與市場(chǎng)水平相比偏低，薪酬曲線較為平緩，職務(wù)和等級(jí)較低的和市場(chǎng)水平較為接近，職務(wù)和等級(jí)較高的比市場(chǎng)水平偏離較遠(yuǎn)；2、薪酬水平在各等級(jí)上的最大值和最小值離差值過(guò)大，且呈不規(guī)則型，未能有效反映出人才邊際效益呈指數(shù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)；3、各個(gè)職級(jí)的員工薪酬水平缺乏一個(gè)合理的帶寬，未能有效體現(xiàn)不同人員在同一崗位（職務(wù)）上的能力和業(yè)績(jī)差別。薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析：1、A公司薪酬構(gòu)成由基本工資、現(xiàn)金補(bǔ)貼、加班費(fèi)、福利構(gòu)成；2、固定現(xiàn)金收入是員工的主要收入來(lái)源，比重過(guò)大，沒(méi)有體現(xiàn)出應(yīng)有的激勵(lì)性；3、各序列變動(dòng)現(xiàn)金收入只有加班費(fèi)，且在現(xiàn)金總收入中的總體比重過(guò)低；4、員工變動(dòng)現(xiàn)金收入與業(yè)績(jī)好壞沒(méi)有正向關(guān)聯(lián)性，很難保證激勵(lì)性。各序列總體薪酬水平分析：1、所有四個(gè)序列均是低層級(jí)員工的薪酬水平比高層級(jí)薪酬水平更加接近市場(chǎng)水平，不利于體現(xiàn)薪酬激勵(lì)策略向骨干員工傾斜的原則；2、管理序列（部門經(jīng)理及總監(jiān)級(jí)以上）總體薪酬水平低于市場(chǎng)的50分位值，技術(shù)序列（設(shè)計(jì)、策劃等職位）從6級(jí)左右開(kāi)始低于市場(chǎng)50分位值；3、客戶序列（客戶經(jīng)理、客戶主任）整體低于市場(chǎng)的50分位值，職能序列（行政人力、財(cái)務(wù)等職位）較為趨近市場(chǎng)50分位值。示例6薪酬建議書太和顧問(wèn)為A公司薪酬設(shè)計(jì)的總體建議思路：調(diào)整整體的固定現(xiàn)金收入水平定位，以達(dá)到總體薪酬水平上升，保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性；調(diào)整薪酬曲線的陡度，拉大不同等級(jí)崗位薪酬的差距，體現(xiàn)對(duì)中高等級(jí)崗位的激勵(lì)側(cè)重；調(diào)整各等級(jí)崗位薪酬的級(jí)差，以達(dá)成一定程度的遞進(jìn)差異。較低職級(jí)的級(jí)差為10%，高等級(jí)別的級(jí)差為15%；調(diào)整不同等級(jí)崗位的薪酬區(qū)間，設(shè)定合理帶寬，體現(xiàn)同樣崗位上的任職能力和業(yè)績(jī)導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)“同崗不同酬”，帶寬從低級(jí)別到高級(jí)別為30%－66%；合理設(shè)定不同層級(jí)、不同職能序列崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例，體現(xiàn)崗位特征差異以及薪酬給付的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，浮動(dòng)現(xiàn)金收入的比例從20%到30%。示例6薪酬建議書時(shí)間業(yè)績(jī)實(shí)施開(kāi)始AB使A最小化:

初試嘗試適應(yīng)的績(jī)效下降時(shí)期使B最小化:

最初階段的績(jī)效下降程度使C最大化:

實(shí)施之后績(jī)效上升高度使D最大化:績(jī)效的持續(xù)提供CD持續(xù)發(fā)展不了解情況盲目樂(lè)觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂(lè)觀主動(dòng)完成可以預(yù)見(jiàn)，實(shí)施新的人力資源管理體制的過(guò)程中會(huì)有一定的阻力和抵觸，這是對(duì)變革的正常反應(yīng)?？?jī)效預(yù)期目標(biāo)是能夠通過(guò)對(duì)轉(zhuǎn)變積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)項(xiàng)目組織、運(yùn)作方式和費(fèi)用估算

咨詢費(fèi)用報(bào)價(jià)-按工作人天數(shù)項(xiàng)目構(gòu)成與咨詢產(chǎn)出駐場(chǎng)服務(wù)投入人天數(shù)顧問(wèn)費(fèi)用(萬(wàn)元)能力素質(zhì)導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目50工作日/1高級(jí)顧問(wèn)1顧問(wèn)￥45萬(wàn)根據(jù)太和顧問(wèn)商務(wù)報(bào)價(jià)基準(zhǔn)，太和高級(jí)管理顧問(wèn)5500元/人/天，管理顧問(wèn)3500元/人/天，太和顧問(wèn)測(cè)算該項(xiàng)目需要投入的咨詢顧問(wèn)人天數(shù)和咨詢費(fèi)用?；诔醮魏献?，太和給與藥友制藥8.5折的優(yōu)惠，即項(xiàng)目咨詢優(yōu)惠報(bào)價(jià)為38.2萬(wàn)我們相信一個(gè)專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)于項(xiàng)目的成功有著至關(guān)重要的影響。因此，太和將由有專業(yè)技術(shù)能力、豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)貴公司文化完全理解的顧問(wèn)組成專業(yè)團(tuán)隊(duì)。我們期望的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如下：

太和顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn)太和咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)藥友制藥高管任項(xiàng)目總監(jiān)太和高級(jí)顧問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理藥友制藥人力資源部項(xiàng)目組藥友制藥高層團(tuán)隊(duì)太和內(nèi)外部會(huì)商專家團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)太和顧問(wèn)管理顧問(wèn)太和顧問(wèn)高級(jí)顧問(wèn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)層職責(zé)：

向項(xiàng)目工作小組提供幫助、支持和指導(dǎo)簽署項(xiàng)目小組交付的階段性的項(xiàng)目成果批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施的提議評(píng)估項(xiàng)目小組的工作及成果項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：

對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目的進(jìn)度向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告項(xiàng)目情況向整個(gè)項(xiàng)目小組提供指導(dǎo)、確保有效的溝通對(duì)項(xiàng)目組的人員進(jìn)行管理和激勵(lì)項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員的職責(zé)：

協(xié)調(diào)項(xiàng)目涉及的公司有關(guān)部門及人員參與工作負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目所需的公司方面的資料組織項(xiàng)目工作人員參加有關(guān)會(huì)議負(fù)責(zé)與太和顧問(wèn)項(xiàng)目組的聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)安排項(xiàng)目工作人員的交通、食宿等事宜執(zhí)行顧問(wèn)師的職責(zé)：

負(fù)責(zé)文案的撰寫負(fù)責(zé)培訓(xùn)負(fù)責(zé)具體工作的督導(dǎo)實(shí)施項(xiàng)目組織職責(zé)顧問(wèn)小組中，項(xiàng)目經(jīng)理1人、咨詢顧問(wèn)師1人為確保項(xiàng)目?jī)?nèi)容的有效推進(jìn)和項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，項(xiàng)目經(jīng)理必須由具有相當(dāng)專業(yè)能力和豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)顧問(wèn)師擔(dān)任。為確保咨詢項(xiàng)目的延續(xù)性和整體性，太和顧問(wèn)不得中途更換項(xiàng)目經(jīng)理（藥友制藥提出要求除外）。參與咨詢項(xiàng)目的顧問(wèn)師由太和顧問(wèn)根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容和項(xiàng)目目標(biāo)的要求選配。項(xiàng)目組織——顧問(wèn)小組人力資源規(guī)劃職位分析、職位評(píng)估薪酬管理業(yè)績(jī)管理任職資格管理

劉紅衛(wèi)先生高級(jí)顧問(wèn)教育背景職業(yè)經(jīng)歷代表咨詢項(xiàng)目咨詢能力涉及行業(yè)高科技房地產(chǎn)能源、電力金融行業(yè)制造業(yè)廣告媒體……留學(xué)回國(guó)MBA工學(xué)學(xué)士具有十多年大中型企業(yè)、高科技企業(yè)中、高層管理經(jīng)驗(yàn)，曾任國(guó)內(nèi)某大型能源電力集團(tuán)、深圳某著名高科技公司任職，具有豐富的HR管理咨詢和項(xiàng)目實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。東阿阿膠中國(guó)兵器集團(tuán)北方工業(yè)公司深圳運(yùn)發(fā)實(shí)業(yè)總公司廣東大亞灣天燃?xì)獍l(fā)電廠順德