互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR管理誤區(qū)1

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR管理誤區(qū)1互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向分散化、虛擬化、智能化開展，知識與知識主體的不可別離以及主體行為的不可察及不可度量，使得人力資源管理也越來越困難。管理者從控制下屬變成支持下屬，下屬員工的角色也相應(yīng)由被控制變成被支持，領(lǐng)導(dǎo)不再依靠權(quán)力而是靠知識和能力贏得員工的信任和支持，領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生變化?？傊?，在這種大的環(huán)境下，HR聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正面臨著新的挑戰(zhàn)。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，解決好資金和技術(shù)問題，是經(jīng)營好企業(yè)的現(xiàn)在，而解決好人力資源管理的問題，那么是經(jīng)營好企業(yè)的末來，是關(guān)系到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展的關(guān)鍵問題?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都重視企業(yè)的開展速度，無視企業(yè)內(nèi)部的HR管理。致使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理跟不上其開展速度。尤其在企業(yè)開展初期，速度壓倒一切的情況下，HR管理問題就退居次要地位，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，弊端日益凸現(xiàn)。下面，我們就對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展過程中的HR常見誤區(qū)逐一剖析，并提出相應(yīng)對策，希望對互聯(lián)網(wǎng)公司的HR管理有所幫助。誤區(qū)一：強(qiáng)調(diào)招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的員工絕大局部的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在招募員工時(shí)，都要加上應(yīng)聘者具有2人都要試用。說實(shí)話，我們也不知道如何制定一個(gè)適宜的標(biāo)準(zhǔn)，只好先讓他們試一試，唯一能夠明確的，就是我們需要人，這種日子持續(xù)了幾個(gè)月，公司用過的員工已經(jīng)超過千人，留下的和離開的新人比例幾乎到達(dá)1:1?！睂Σ撸褐匦乱?guī)劃企業(yè)的招聘：做好人力資源規(guī)劃，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的HR人員需要通過調(diào)研的方法，了解現(xiàn)有企業(yè)的人力資源狀況，明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員。斯蒂芬P羅賓斯給出了人力資源規(guī)劃的三個(gè)步驟：(1)評價(jià)現(xiàn)有的HR;(2)基于企業(yè)開展的末來需要的HR;(3)制定滿足未來HR需要的行動方案。恰當(dāng)?shù)恼邕x手段：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行人員甄選時(shí)，不僅要看重應(yīng)聘人員專業(yè)技術(shù)能力，更重要的是要考查應(yīng)聘崗位所需的技能知識和應(yīng)聘者的潛在素職工作。選拔適應(yīng)本企業(yè)文化的應(yīng)聘者：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)作從本質(zhì)來說仍然是傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)作，只不過其構(gòu)成成員是具有專業(yè)技能的知識型員工，更加強(qiáng)調(diào)知識產(chǎn)生、傳播、應(yīng)用，只有企業(yè)文化才能夠?qū)⑦@批知識員工真正凝集到一起，共同為企業(yè)做奉獻(xiàn)。選拔適合企業(yè)文化的員工就成為關(guān)鍵的第一步。例如，波音公司的情景測試：一個(gè)工人和管理人員發(fā)生沖突，其中，管理人員要求工人按照原方案切去材料的拐角，而工人卻不同意管理人員的意見，管理人員告訴工人，如果他不照做的話，就離開公司，然后開始考試發(fā)問：“如果你是這個(gè)工人，你將怎樣做?”，“辭職”和“發(fā)牢騷”都不是正確的答案，這說明不適合波音公司“團(tuán)隊(duì)合作”的企業(yè)文化，正確答案是“照做，但事后與管理員或職位更高的人談”。誤區(qū)二：仍在采用傳統(tǒng)的考核制度木支革或一種全新的商務(wù)模式的產(chǎn)生，都有可能把一家小公司做乏制度的保障。在傳統(tǒng)的人事考核制度中，對員工的考核主要由三局部組成：業(yè)績力進(jìn)行考核，而且著重于對知識技能與工作經(jīng)驗(yàn)的考核，而無視員工的根本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。但在知識技術(shù)飛速更新的網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，員工的任何知識技能都容易老化，而真正對企業(yè)持續(xù)奉獻(xiàn)創(chuàng)造力的卻是員工的根本素養(yǎng)與潛力，但現(xiàn)有企業(yè)卻很少對此進(jìn)行考核;在態(tài)度考核中，主要是耐員工的工作勤勉性等因素的考核，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是因?yàn)槭艿郊s束和監(jiān)控而表現(xiàn)出的勤勉，而有的員工卻是一種友自內(nèi)心的對技術(shù)、對互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的熱情，而后者方是創(chuàng)造力的根源，正如比爾蓋茨所言，“只有偏執(zhí)狂才能成功”，但態(tài)度考核卻很難對其送行把握和測評。由此可見，傳統(tǒng)的人事考核制度不再適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的開展。對策：業(yè)績考核：在業(yè)績考核中，參加風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整乘數(shù)。采用專家評議的方法，分析員工工作中的不可控因素，并根據(jù)員工各自工作的不可控因素的多少到達(dá)目標(biāo)的狀況×風(fēng)險(xiǎn)因子。這能更好地鼓勵員工的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神。同時(shí)，又讓員工對冒險(xiǎn)承當(dāng)一定責(zé)任，不至于成為脫疆的野馬。能力考核：在能力考核中，減少對知識、技能的考核權(quán)重，并且通過建立“良工能力開發(fā)卡”，來對員工的潛力進(jìn)行把握與開發(fā)，并引入人員素質(zhì)測評中的某些工具，融入到能力考核中去，來測量員工的根本素質(zhì)，作為對員工根本素質(zhì)提高和潛能開發(fā)的依據(jù)。態(tài)度考核：在態(tài)度考核中，減少對員工可觀察的勤勉性等因素的考