我國建筑企業(yè)總承包管理現(xiàn)狀分析及改進(jìn)

Word文檔我國建筑企業(yè)總承包管理現(xiàn)狀分析及改進(jìn)1、建筑企業(yè)施工總承包管理現(xiàn)狀

1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業(yè)施工隊(duì)伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協(xié)作，互為補(bǔ)充的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

九十年月初，又進(jìn)一步提出：建立規(guī)范、合理的綜合總包，專業(yè)承包，勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包管理體系，推動(dòng)一批大型骨干企業(yè)的改革與進(jìn)展，使其成為資金密集、管理密集、技術(shù)密集，具備設(shè)計(jì)、施工一體化；投資、建設(shè)一體化；國內(nèi)、國際一體化的龍頭企業(yè)，成為帶動(dòng)建筑業(yè)生產(chǎn)水平快速提高和開拓國際承包市場(chǎng)的主導(dǎo)力氣。

十五年的探究與實(shí)踐，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業(yè)實(shí)施總承包管理，帶動(dòng)行業(yè)進(jìn)展。表1對(duì)1999年不同級(jí)別企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，由此看出，具有總承包資質(zhì)的一級(jí)企業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值44%，起主導(dǎo)作用。以北京城建為例，"八五'期間企業(yè)總產(chǎn)值年遞增比例達(dá)20%以上。2021年總經(jīng)營額達(dá)154億元，總產(chǎn)值10億元，其中實(shí)施總承包管理完成的產(chǎn)值35億元，國外總承包額為2.5億元，分別占總產(chǎn)值的34%、2.5%.另外，我國大型建筑企業(yè)國際承包額也逐步遞增，見表2.

表11999年我國不同級(jí)別企業(yè)經(jīng)營狀況

表2我國國際承包歷年完成狀況（萬美元）

2施工總承包管理模式的實(shí)踐

2.1建筑企業(yè)常用的施工總承包管理模式

2.1.1項(xiàng)目施工總承包模式

由集團(tuán)公司總承包部組建"項(xiàng)目總承包部'，代表集團(tuán)公司對(duì)工程實(shí)施項(xiàng)目施工總承包管理，并負(fù)總包責(zé)任。全部分包單位都必需與項(xiàng)目總承包部簽訂分包合同，聽從總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮、管理、監(jiān)督?？偝邪繉?duì)"項(xiàng)目總承包部'下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。

2.1.2管理總承包模式

對(duì)于政治性強(qiáng)的工程或以集團(tuán)企業(yè)子公司直接參加投標(biāo)的工程，由總承包部組建"項(xiàng)目管理部'代表集團(tuán)公司對(duì)工程實(shí)施管理總承包，擔(dān)負(fù)對(duì)業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不擔(dān)當(dāng)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付總包的管理費(fèi)用。

2.1.3項(xiàng)目部總承包模式

針對(duì)有些工程，總承包部組建項(xiàng)目經(jīng)理部直接帶施工力量強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)從事施工總承包管理。通過不斷實(shí)踐施工總承包管理，不斷改革，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2021年實(shí)施總承包管理完成產(chǎn)值35億元。1999年、2021年、2021年的總經(jīng)營額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%.

2.2國內(nèi)外常用的總承包管理模式

近幾年，國內(nèi)外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，項(xiàng)目總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，ＣＭ模式（ＦａｓｔＴｒａｃｋＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），ＮＣ模式（ＮｏｖａｔｉｏｎＣｏｎｔｒａｃｔ），ＢＯＴ/ＰＦＩ模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實(shí)施工程總承包的建筑市場(chǎng)，業(yè)主仍舊是自己成立基建班子，分別面對(duì)設(shè)計(jì)、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實(shí)施的是施工總承包管理，少量工程采納了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及ＢＯＴ模式。而其他模式，如ＣＭ及ＮＣ模式國內(nèi)采納很少。工程總承包模式是今后的進(jìn)展方向，其設(shè)計(jì)、施工一體化的特點(diǎn)，在我國加入ＷＴＯ之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團(tuán)，采納設(shè)計(jì)施工一體化的工程總承包管理模式，建設(shè)中華第一高樓金茂大廈獲得勝利；北京城建集團(tuán)聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團(tuán)采納聯(lián)合體總承包管理模式建設(shè)國家大劇院工程已初見成效。ＣＭ模式適用于工期要求緊的"邊設(shè)計(jì)，邊招標(biāo)，邊施工'的特大型項(xiàng)目。ＮＣ模式是業(yè)主完成初步設(shè)計(jì)之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計(jì)、施工一體化工程總承包管理模式。ＢＯＴ模式的特點(diǎn)是建設(shè)、經(jīng)營、移交，是投資帶總承包管理模式。

3建筑企業(yè)總承包管理與國外的差距

2021年全球225家承包商統(tǒng)計(jì)，我國只有35家，占總數(shù)的15%，見表3；總承包額為53.838億美元，占世界總承包額的4.6%；平均承包額為1.53億美元；而美國有73家，總承包額為249.628億美元，平均承包額為3.42億美元；日本有21家，總承包額為88.016億美元，平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國企業(yè)只有9家，其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位，見表4.可見，我國的企業(yè)平均承包額是很低的，與發(fā)達(dá)國家差距很大。

表32021年全球225家最大承包公司營業(yè)額的市場(chǎng)分布單位：億美元

管理特點(diǎn)以日本為例：大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、熊谷組是六大承包商，這些公司，一般不擁有自己的施工隊(duì)伍，而是充當(dāng)總承包商的角色。經(jīng)營特點(diǎn)是：①智力密集型的人才組織結(jié)構(gòu)；②較強(qiáng)的科研設(shè)計(jì)和開發(fā)力量；③將企業(yè)國際化做為進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)；④重視技術(shù)創(chuàng)新和員工的素養(yǎng)培育。其管理優(yōu)勢(shì)是：①敏捷合理的組織機(jī)構(gòu)，精干高效的管理班子；②重視發(fā)揮作業(yè)所所長在項(xiàng)目管理中的核心作用；③細(xì)致的專業(yè)分包和嚴(yán)格的合同管理；④以質(zhì)量、平安為重點(diǎn)的全過程監(jiān)督掌握。

表42021年進(jìn)入225家承包商排名前100位的中國承包商狀況

4我國建筑企業(yè)總承包管理方面存在的問題

4.1對(duì)總承包管理的熟悉有誤區(qū)

人們對(duì)總承包管理的概念熟悉不清，誤會(huì)較多，主要是方案體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的狀況下，實(shí)施總承包阻力較大。有人認(rèn)為：實(shí)施總承包管理是施工費(fèi)用再加上管理費(fèi)，是一種加大了管理費(fèi)用的"扒皮式'總承包，總承包管理型公司是"皮包公司'等錯(cuò)誤觀念。

4.2現(xiàn)有人員素養(yǎng)不高、復(fù)合型人才缺乏

土建專業(yè)技術(shù)、管理型人才多，但把握新技術(shù)、懂英語、直接與國際溝通的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實(shí)踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對(duì)于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計(jì)、外貿(mào)代理、融資合作等方面人才更缺。

4.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理。

我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，方案體制下受原蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)分割的三重分割局面。很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。以1999年為例：我國四種級(jí)別企業(yè)的數(shù)量比例分別為：一級(jí)5.0%，二級(jí)15.8%，三級(jí)39.2%，四級(jí)40.0%，形成了大公司不大不強(qiáng)，小公司不小不專的局面，具有一級(jí)總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，導(dǎo)致在總承包管理這一平臺(tái)上過度競(jìng)爭，管理水平較低，而日、美兩國的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。

4.4非市場(chǎng)因素干預(yù)多，沒有形成二級(jí)分包市場(chǎng)

國際大承包商一般不具有自己的施工隊(duì)伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國規(guī)定：具有總承包力量的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要單獨(dú)完成，不能分包。這種規(guī)定是對(duì)我國大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占據(jù)國際市場(chǎng)的制約。另外，國內(nèi)大型建筑公司，分包項(xiàng)目往往僅限于集團(tuán)下屬的二級(jí)公司，內(nèi)部進(jìn)行行政干預(yù)、愛護(hù)，也是制約總承包市場(chǎng)的一個(gè)不利因素。

4.5業(yè)主行為的影響

在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對(duì)建筑法、投招標(biāo)法的運(yùn)用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進(jìn)行分塊，分段招標(biāo)，這種狀況很不利于開展工程總承包管理。

4.6重視項(xiàng)目法施工，忽視高層次總承包管理

項(xiàng)目法施工的實(shí)踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進(jìn)展。但是，實(shí)踐證明，當(dāng)大企業(yè)在進(jìn)行大型工程的總承包管理時(shí)，與單體的項(xiàng)目經(jīng)理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業(yè)對(duì)總承包管理模式學(xué)習(xí)、實(shí)踐不夠，忽視總承包管理討論，對(duì)國際承包商的慣例不了解，對(duì)ＷＴＯ學(xué)問不了解，對(duì)總包與分包的責(zé)權(quán)管理不清晰，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭中失敗，然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

4.7對(duì)國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)討論不夠

90年月初期我國引入ＦＩＤＩＣ條款，以及歐洲采納的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對(duì)國際承包商管理的通用作法有了了解。并在國內(nèi)一些大型重點(diǎn)工程已經(jīng)應(yīng)用，例如：國家大劇院工程，上海金茂大廈工程，首都國際機(jī)場(chǎng)工程，北京東方廣場(chǎng)工程，廣州新白云國際機(jī)場(chǎng)工程等。收到了較好的效果。但是，面對(duì)加入ＷＴＯ的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們對(duì)ＣＭ模式、ＮＣ模式、ＢＯＴ模式、ＰＦＩ模式了解很少，應(yīng)用更少，對(duì)我國大企業(yè)面對(duì)國外承包商的競(jìng)爭特別不利。

5加強(qiáng)建筑企業(yè)總承包管理的方法及改進(jìn)

5.1組建特大管理型建筑企業(yè)集團(tuán)

國有大型集團(tuán)企業(yè)象中建總公司、上海建工、北京城建集團(tuán)等，應(yīng)進(jìn)一步改革企業(yè)的組織體系，精簡母公司，剝離以土建分包或?qū)I(yè)分包為主的二級(jí)施工公司，使母公司成為以技術(shù)密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業(yè)集團(tuán)，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管功能，重點(diǎn)做總包管理。二級(jí)企業(yè)要形成單獨(dú)產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的進(jìn)行專業(yè)化施工的中小型民營化或民營參股工程公司。國家對(duì)這些大企業(yè)賜予特別政策，采納橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，重點(diǎn)突出，輕裝上陣，在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級(jí)市場(chǎng)擇優(yōu)選擇，不背包袱。

5.2調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，削減總承包企業(yè)數(shù)量

抬高總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，削減具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，防止在同一平臺(tái)的企業(yè)過度競(jìng)爭。明確不同資質(zhì)、等級(jí)企業(yè)，只能擔(dān)當(dāng)與資質(zhì)、規(guī)模相全都的工程。小馬不允拉大車，大馬拉小車也要制止。

5.3順理總承包管理機(jī)制，明確總分包責(zé)任

實(shí)施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機(jī)制：集團(tuán)公司是總包決策中心，總承包部門是總包經(jīng)營中心，項(xiàng)目承包部是生產(chǎn)管理中心，分包單位重點(diǎn)抓好項(xiàng)目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責(zé)、權(quán)、利。樹立總包對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對(duì)總包負(fù)責(zé)。對(duì)分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、方案、管理、監(jiān)督。對(duì)于實(shí)施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協(xié)調(diào)，監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要重點(diǎn)做好四個(gè)方面的協(xié)調(diào)工作：

①社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)：主要是在項(xiàng)目前期幫助業(yè)主疏通關(guān)系，完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主要托付的有關(guān)工作。

②設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)：在施工圖深化設(shè)計(jì)階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面與立體空間上統(tǒng)籌支配各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并納入總體設(shè)計(jì)方案。

③設(shè)備選購協(xié)調(diào)：主要是進(jìn)口設(shè)備的外貿(mào)代理、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等工作。

④其他協(xié)調(diào)職能：保險(xiǎn)、保函、擔(dān)保工作，對(duì)業(yè)主指定分包的技術(shù)推斷，多幣種報(bào)價(jià)，涉外人員的稅金、護(hù)照等管理工作。

5.4嚴(yán)格質(zhì)量責(zé)任及總工期掌握

依據(jù)總包合同，按ＩＳＯ9000標(biāo)準(zhǔn)文件資料管理程序要求，總包要建立各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，建立《工作標(biāo)準(zhǔn)》、《管理標(biāo)準(zhǔn)》、《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，樹立總包單位總工程師對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責(zé)任，總包要做好總體施工組織設(shè)計(jì)，總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，根據(jù)ＩＳＯ9000標(biāo)準(zhǔn)要求，嚴(yán)格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案，重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案等?？偘贫傮w施工進(jìn)度掌握方案，做好階段性工期掌握，各分包單位要根據(jù)總包的統(tǒng)一要求，制定相應(yīng)的分包工程工期掌握方案。

5.5重視工程索賠管理

按國際合同條款規(guī)定，索賠事宜應(yīng)在發(fā)生28天內(nèi)提出，分包要準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)索賠文件，總包要對(duì)索賠文件進(jìn)行審批，確定之后，總包向業(yè)主呈報(bào)?？偘匾暸c業(yè)主之間的索賠與反索賠，也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作，是確?？?、分包經(jīng)濟(jì)利益，確保質(zhì)量、總工期掌握的重要環(huán)節(jié)。

5.6學(xué)習(xí)國外閱歷，培育復(fù)合型人才

討論美國、日本等國在總承包管理方面的閱歷，結(jié)合中國建筑業(yè)的特色、強(qiáng)練內(nèi)功，努力實(shí)踐。中華第一高樓上海金茂大廈，是上海建工集團(tuán)以設(shè)計(jì)、施工一體化實(shí)施工程總承包完成的，取得了勝利。另外，從三個(gè)層次做好建筑業(yè)復(fù)合人才的培育：政府管理人員重點(diǎn)培育建筑公共管理Ｃ-ＭＰＡ人才；企業(yè)管理人員重點(diǎn)培育建筑工商管理Ｃ-ＭＢＡ人才；項(xiàng)目管理人員重點(diǎn)培育建筑項(xiàng)目管理Ｃ-ＭＰＭ人才。

5.7規(guī)范業(yè)主行為

我國已頒布《建筑法》及實(shí)施項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度討論，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊