人員管理方法

人員管理方法人員管理方法人員管理方法資料僅供參考文件編號：2022年4月人員管理方法版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：更多人員管理資料網(wǎng)站：人員管理方法團(tuán)隊(duì)管理A、管理方式a.人員互動我們以前一直是公司上面下來一個指令，就原本抄給下屬，沒有充分考慮下屬是否能理解，所以溝通執(zhí)行目的，產(chǎn)生互相理解，達(dá)到最終指令執(zhí)行效果。b.團(tuán)隊(duì)合作我們團(tuán)隊(duì)中總有一個或幾個同事主觀能動性、獨(dú)立性及積極性能力很強(qiáng)（個人英雄主義），但營銷工作是一個系統(tǒng)的而整體的工作，光靠幾個人或單方面的工作是不可能完成的，所以要綜合開闊思路，相互學(xué)習(xí)，思路創(chuàng)新，讓團(tuán)隊(duì)整體的提高。c.防止下屬“圈子”形成人元的增多，有形成同事生活圈的形成，針對某方面的意見的統(tǒng)一，不利市場的發(fā)展，所以經(jīng)常大家相聚心事的溝通。d．提升會議效果明確會議主題，議會前、中、后參加會議的人員明白；會議時間選擇星期一，保持會議時間1-2個小時，參會人員資料與主題確實(shí)相關(guān)聯(lián)；主題衍生問題考慮是否要求發(fā)散等；對銷售指標(biāo)進(jìn)行分析，遇到疑義盡量當(dāng)場討論定奪，不要拖到會后；焦點(diǎn)問題不要回避，會中和下屬任何一次對話就有一個肯定的結(jié)果，解決問題之最終目的；會議后期，應(yīng)回顧一下會議預(yù)定的主題是否落實(shí)，以防遺漏。B、人員激勵a．人員的考核方案b．緊張有序競爭氣氛加強(qiáng)過程管理工作，把公司要求做的六表一圖認(rèn)真做好，對銷量實(shí)行每周的分解，及時了解實(shí)際銷量與計劃銷量的差異原因點(diǎn)。人員在工作過程中表型情況及市場對人員的反饋的作為額外（區(qū)域負(fù)責(zé)人應(yīng)拿出5%獎金）獎勵。c．鼓勵與表揚(yáng)人員情感不穩(wěn)定原因及對市場反映未做出及時溝通處理等，給與工作上的肯定，有利于執(zhí)行的加強(qiáng)和團(tuán)隊(duì)的凝集力穩(wěn)定。d．適當(dāng)?shù)脑黾訕I(yè)務(wù)人員工作強(qiáng)度對“個人英雄主義”下屬在某方面給與壓力增強(qiáng)，有利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)個人能力發(fā)揮，體現(xiàn)他的自我能力，有利于市場整體或團(tuán)隊(duì)整體思路的發(fā)展和提升。e．有公平的競爭環(huán)境f．監(jiān)督檢查我們都會犯錯誤及存在惰性，應(yīng)積極給與幫組指出或給與一定的處罰，讓他們不在犯同樣的錯誤，達(dá)到自己想要做的目的。g．形成良好的會議溝通，市場情況的充分了解及處理。h．自己行為表現(xiàn)業(yè)務(wù)人員管理方法一、內(nèi)部管理1、幫帶的程序。主管在帶新業(yè)務(wù)員時至少一起去拜訪十家客戶，且實(shí)施五個步驟：A、我做你看。在訪問前三家客戶時完全由主管來做，新人在一旁看著主管如何做；這時主管應(yīng)該盡可能拜訪陌生客戶，讓新人學(xué)習(xí)如何去面對陌生客戶，該如何去介紹公司及自已等。B、我做你幫。接下來再拜訪三家客戶時，由主管主要負(fù)責(zé)商談及介紹，新人則在一旁幫著做些輔助性工作。C、你做我?guī)?。主要由新業(yè)務(wù)員來做，然后主管在一旁幫著做。D、你做我看。拜訪第十家客戶的時侯，主管可以基本不參與，讓新人自己做；但要看著他做。E、你做我管。在以后的工作中，主管做好管理及監(jiān)督工作，失敗或出現(xiàn)問題可幫著總結(jié)，并告之屬于正常的過程，并指導(dǎo)如何做對。新人在拜訪客戶時是會有恐懼心理的，特別是他不知怎么和客戶打交道時，或被客戶拒絕的時侯，做主管或經(jīng)理的一定要在這個時侯教他怎么做，幫助他，鼓勵他。2、制度與情感。二者相比，情感重于制度，相互的關(guān)系和要求如下：A、執(zhí)行制度是目的，但卻靠情感去推動。就像我們每個部門，其實(shí)可算是一個個小型企業(yè)，在小型企業(yè)里，就應(yīng)該是人情化的管理。人情化的管理不是說可以脫離制度，而是以人情化的管理去達(dá)到執(zhí)行制度的目的。B、經(jīng)理應(yīng)當(dāng)非常了解部門人員的情況。包括員工的學(xué)歷、專業(yè)、生活、家庭、性格等基本情況，以便于更好地交流。還有就是要注意到下屬的實(shí)際困難，特別是一些生活上的困難，要能及時地了解到并給予關(guān)心。C、主管帶新人的管理邊際要留大，以一帶四或五為宜。D、新人建立日志，做好其成長跟蹤；E、在以上基礎(chǔ)上決定去留。3、公平理性A、能吃虧。為下屬解決困難，善待下屬是德行修煉的要求。有的經(jīng)理怕吃虧，讓下屬請客吃飯?？空堫I(lǐng)導(dǎo)吃飯搞關(guān)系是沒有用的，要的是把工作做好。如果下屬把工作做好了，經(jīng)理應(yīng)該要能“吃虧”。還有的經(jīng)理在用人時，容不了下屬比他強(qiáng)，怕下屬超過他。就像武大郎開店專挑比他矮的人一樣，這樣肯定不行。B、工作中，要做到對事不對人。二、業(yè)務(wù)管理1、授之以漁帶新人學(xué)會如何打電話，如何與客戶交談，如何介紹公司；不能少于10次。特別是在電話行銷時，一定要讓主管當(dāng)著新人的面給客戶打電話。讓新人學(xué)習(xí)該如何說，說什么。公司的經(jīng)理人最好須從業(yè)務(wù)員做起，只有做得非常優(yōu)秀，才會有更加具體而豐富的經(jīng)驗(yàn)。在帶新人時，經(jīng)理就應(yīng)當(dāng)教授新人如何做。2、處理各種危機(jī)A、新舊員工交接時。主管應(yīng)該掌握客戶的情況。有員工離職，在做交接時，主管須了解客戶的情況。絕對不能讓要離職的員工去帶新業(yè)務(wù)員。馬上要離職的業(yè)務(wù)員他能盡心盡責(zé)地帶好新人嗎而且有些時侯讓老業(yè)務(wù)員帶新人也不行，因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)員的利益和新人是不一致的，他也沒有責(zé)任會好好帶新人。只能是主管或經(jīng)理一定要做好這個工作。B、價格爭議時。主管或經(jīng)理可予業(yè)務(wù)員一定的議價權(quán)利及空間，須掌握底線，合理地決策之。C、關(guān)鍵的客戶維護(hù)。在處理問題的過程中，主管不能在下屬面前抱怨，不能當(dāng)下屬的面前叫苦。如果主管叫苦抱怨，試想下屬聽了心里會怎么想。員工聽了還會有信心嗎3、2:8定律按照業(yè)績進(jìn)行分析，往往80%的業(yè)務(wù)量是在20%的客戶上產(chǎn)生的。所以對20%的重點(diǎn)客戶，主管一定要親自拜訪；即使有業(yè)務(wù)員離職，主管還是要掌握這些客戶的情況。三、人員招聘1、什么樣的人合適做業(yè)務(wù)員，應(yīng)從以下幾方面考慮：A、性格。性格開朗一些可能更容易和客戶打交道（選擇B型血型的人搞營銷較好，不可統(tǒng)括）。B、家庭情況。一般來說，我們更需要一些“苦大仇深”的人員，特別在乎這份工作的人。一些家庭條件太優(yōu)越的往往不是特別渴望得到這份工作，呆不了多久就會走。當(dāng)然也不排除一些例外。C、年齡性別。一類是剛剛從學(xué)校畢業(yè)的，他們往往充滿激情；另一類是小媽媽，初為人母，接人待物特別有責(zé)任心。D、經(jīng)驗(yàn)方面。往往社會經(jīng)驗(yàn)重于業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。E、直覺。相信你的直覺，如果你第一次見到這個應(yīng)聘者就感覺哪也不對勁，那在今后的同事當(dāng)中也覺得別扭，這肯定不行。2、如實(shí)地介紹公司情況A、告知工作性質(zhì)和難度。讓新人從心理上有所準(zhǔn)備，要如實(shí)地告知他們業(yè)務(wù)的艱難，看他們的反映。B、告知三個月是最關(guān)鍵的時期。但同時也要鼓勵他們，告訴他們前三個月是最辛苦的，只要堅持過了這三個月，以后也就慢慢地適應(yīng)了。C、告知發(fā)展前景。把公司的發(fā)展前景介紹給他，讓他對自已的選擇充滿信心。3、推出功勛業(yè)務(wù)員概念公司總有些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員并不適合做管理，一些業(yè)務(wù)員可能業(yè)務(wù)做的很好，但在部門里,人際關(guān)系卻并不一定相處的好，并不適合做管理者。對于這樣優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的發(fā)展空間應(yīng)該從哪方面來體現(xiàn)呢即推出功勛業(yè)務(wù)員概念。如可以提供一些培訓(xùn)甚至出國游游的機(jī)會，或提高其工資等；使其有直屬經(jīng)理的相關(guān)待遇及優(yōu)越感，提倡職業(yè)的專向發(fā)展。人員管理有方法沒絕招人員管理是最基礎(chǔ)的管理工作主持人：您認(rèn)為做好管理工作，是先管人還是先管事這兩者之間關(guān)系如何？

王玉萍：從我個人體會來看，一個公司要發(fā)展，當(dāng)然還是要先管人。應(yīng)該說它是一切管理工作的基礎(chǔ)，沒人根本沒法做事。IT這個行業(yè)，人是維系客戶和運(yùn)作項(xiàng)目的主要承擔(dān)者。少了人的管理，公司沒法正常運(yùn)行。管理好了人，培養(yǎng)了符合企業(yè)需要的人才，那么什么事就可以放心大膽地讓員工去運(yùn)作，老板只負(fù)責(zé)整體運(yùn)營的協(xié)調(diào)，那么這種協(xié)作型的公司就一定能把事情做好，取得長足的發(fā)展。主持人：在近幾年的發(fā)展過程中，星際的人員管理工作做得如何？

王玉萍：星際平穩(wěn)的發(fā)展還是要?dú)w功于人員管理的到位，這是一個良性循環(huán)。在人的管理工作上，星際還是積累了一套屬于自己的方法，或許沒有絕招那么高效，但這些方法從現(xiàn)在公司發(fā)展情況來看，可以說在某種程度上對公司業(yè)務(wù)發(fā)展起了很好的保證作用。

人員是一切工作的基礎(chǔ)，管好了人，自然就很好運(yùn)作，而每個人都把自己的工作做好了，能力得到提升，有了成就感，找到了前進(jìn)的目標(biāo)，自然就會與公司共進(jìn)退。總體而言，一般商務(wù)等內(nèi)務(wù)型工作人員的流動性很小，分銷部和大客戶部由于公司積淀很久，有著穩(wěn)定的客戶資源，所以這兩個部門人員穩(wěn)定性比較高。人員流動最大的是專賣店部門，而其中以店面銷售員居多。雖然人員流動并不是人員管理的主要工作，但是穩(wěn)定的工作人員往往可以很好保證公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常完成。人員管理工作挑戰(zhàn)很大主持人：剛才您提到員工跳槽的事情，請問人員管理工作容易出現(xiàn)哪些方面的問題哪方面是最重要的工作？

王玉萍：人員管理工作很具有挑戰(zhàn)性，尤其是現(xiàn)在市場環(huán)境，使得許多企業(yè)制度在實(shí)施過程中總是很難按期望達(dá)到預(yù)定的效果。IT行業(yè)并不是很規(guī)范，競爭激烈且無序，各公司之間惡性挖人的事情很嚴(yán)重。雖然對于星際來說保持一定比率的人員流動率是必須的事情，但對于人才培養(yǎng)，星際還是從薪酬設(shè)計、獎勵措施以及人員發(fā)展規(guī)劃等多方面設(shè)定相關(guān)制度，通過執(zhí)行，既保持合理的人員流動率，還做好了人才儲備工作。

人員管理工作是一個復(fù)雜的過程，從人才的選用到人才的培養(yǎng)以及到最終求得最好的發(fā)展，對公司對其個人來說都是一個非常重要的事情。除人員的流動性問題之外，人才培養(yǎng)和安置的問題也是很讓人費(fèi)心的事情，其中人才培養(yǎng)工作是最重要的方面。星際在用人上實(shí)行“疑人不用用人不疑”的原則，適度的放權(quán)往往更能激發(fā)其工作熱情，也可在實(shí)踐中提升他們的工作能力，而這一切管理的結(jié)果都要求公司能通過發(fā)現(xiàn)其特長將員工安置到最佳的工作崗位上，讓其得到最好的發(fā)展，這樣人員流動的問題就能得到很好解決。主持人：最近陜西某公司的一個店長帶著8名員工集體跳槽，您如何分析和看待這樣的事件？

王玉萍：在星際，像這種大規(guī)模的跳槽沒有發(fā)生過。作為總經(jīng)理，我很反對這種事情的發(fā)生。我不是對這個事做一個評價，只是說一個自己的看法。這種集體跳槽其實(shí)對公司發(fā)展影響很大，這些培養(yǎng)出來的人才在新的公司或新的崗位可以說又成為自己的競爭對手，這是很可怕的。他們很熟悉公司的一些管理方法，也了解公司整個的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，甚至他們與公司的許多客戶都有良好的關(guān)系，他們的跳槽有可能就是一個復(fù)制過程，使得原公司只有經(jīng)過重新調(diào)整，才能求得競爭的勝利。而這造成的損失不僅僅是人員成本的增加，還有經(jīng)營風(fēng)險的加大。據(jù)我所知，這個跳槽的店長及員工，并不是公司核心人員，只是業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)的銷售能手，可能造成的經(jīng)營上的損失有限。

發(fā)生這種事情原因是多方面的，并且每個公司都會有不同。人員薪金、工作環(huán)境、人員心情、個人發(fā)展等均是造成人員流動的原因。我不會對此事做任何的個人評價，只是許多同行推測，這個事件很可能是因?yàn)樗麄児靖淖兞诵匠昕己酥贫龋斐晒べY落差很大，員工不愿意接受的情況下所做出的抵抗行為。當(dāng)然，這些員工在新的崗位上是否能求得同樣的發(fā)展，那就要看其與新公司文化融合的情況了。人員管理有方法沒有絕招主持人：做好人員管理，請問星際是從哪些方面來進(jìn)行的這在防止人員惡性流動上有什么作用？

王玉萍：人員管理是很難把握的事情，我認(rèn)為“以人為本”的管理思想很重要，人員的選拔、人員的培訓(xùn)、人員的分工等工作，需要公司制定一個標(biāo)準(zhǔn)，在這套標(biāo)準(zhǔn)之下，員工實(shí)行起來就有的放矢。例如在人員選擇方面，員工以往的信譽(yù)、學(xué)習(xí)能力以及主觀能動性都是必須注意的方面。在管理上，星際店面人員的選拔是由店長自身完成的，公司會給予專賣店部門經(jīng)理及每個店長相應(yīng)的崗位津貼，以此來鼓勵店面的管理者根據(jù)自身需求來選拔和解雇自己所管的員工。其他像大客戶部和分銷部門的人員選拔都是在總經(jīng)理的指導(dǎo)下完成招聘工作的，這些崗位特殊，要求的專業(yè)性能力比較高，這種選拔是為以后公司管理人員做儲備的，所以總經(jīng)理參與不可缺少。有了這種前期的把關(guān)，后期的培養(yǎng)工作也就可以順利展開，而在這種管理之下，員工有了成就感，就不會輕易跳槽了。

正如上面所提到的，商務(wù)、會計等內(nèi)務(wù)人員流動性很少，星際這些崗位工作人員的工齡都在6年以上，這與他們的工作環(huán)境和收入的設(shè)定有關(guān)，當(dāng)然人本關(guān)懷也是不可缺少，這些崗位人員的穩(wěn)定性，往往使后勤支持工作得到保障，因?yàn)樗麄兪煜I(yè)務(wù)流程，可以高效率的支持前方的銷售工作。在星際，公司還制定了每季度20%的未位淘汰制度，允許在這個范圍內(nèi)的人員流動是可取的。而這也激勵著員工工作熱情，當(dāng)然在具體執(zhí)行上，公司還是會從實(shí)際情況出發(fā)，做出相關(guān)決策的。主持人：20%的淘汰率也許太高了，可能容易引起不穩(wěn)定，您是如何想的？

王玉萍：這個比例后來證實(shí)確實(shí)有點(diǎn)高，但我一直強(qiáng)調(diào)我們會從實(shí)際出發(fā)再做考量。員工跳槽這是很正常的事情，但是惡性的跳槽則是不可取的。星際通過嚴(yán)格的人員管理，雖然無法杜絕跳槽事件發(fā)生，但可以防止這種惡性跳槽的事情。在我看來，一個員工在一個公司呆滿四年，如果選擇離開是可取的。一般來說，有了四年的專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，他們都可獨(dú)擋一面了，這個時候，他們選擇的去向就有很多，可以去廠商做產(chǎn)品經(jīng)理或業(yè)務(wù)經(jīng)理，也可以到其他渠道公司當(dāng)某類產(chǎn)品操盤手，以在新崗位上求得更大發(fā)展。而如果其還呆在原有公司，相信一方面他可學(xué)的東西在他看來會越來越少，發(fā)展空間似乎也受限，受制于此種思想，他們工作很可能會產(chǎn)生惰性。并且四年的積累，他們有了自己的固定客戶群，市場開拓能力必然會有所停滯，這對公司和個人都是不好的，選擇離開是最佳的。這樣也可以防止員工因呆得時間過久，積累了太多的人氣而導(dǎo)致集成跳槽。

網(wǎng)絡(luò)公司人員管理方法與技巧在軟件行業(yè)，大部分經(jīng)理們都希望自己率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)能像軍隊(duì)一樣具有鐵的紀(jì)律性。在一次敏捷培訓(xùn)中，我們與眾多來自國內(nèi)軟件公司的項(xiàng)目經(jīng)理們討論了敏捷，以及他們現(xiàn)在各自的開發(fā)方法和問題。閑談中，一位學(xué)員冒出一句，“開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像軍隊(duì)，不僅要整體陣法嚴(yán)密，而且每個兵都要紀(jì)律分明。”這次培訓(xùn)主要是介紹敏捷的技術(shù)實(shí)踐，比如測試驅(qū)動開發(fā)、持續(xù)集成、用戶故事等，該學(xué)員認(rèn)為這些敏捷實(shí)踐不僅可以提高員工的技戰(zhàn)術(shù)，還可以塑造團(tuán)隊(duì)成員的紀(jì)律性。如果這些敏捷實(shí)踐在日常開發(fā)中都能落在實(shí)處，勢必將提高團(tuán)隊(duì)成員的“戰(zhàn)斗素養(yǎng)”和“戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)”。一言以蔽之，相較于其他軟件開發(fā)模式，敏捷方法對團(tuán)隊(duì)成員的紀(jì)律性提出了更高的要求，鼓勵團(tuán)隊(duì)成員成長為項(xiàng)目經(jīng)理心中的“合格軍人”。其實(shí)，拋開敏捷方法，哪一種軟件開發(fā)方法又何嘗不強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的紀(jì)律性計劃驅(qū)動的傳統(tǒng)型開發(fā)方法給軟件過程制定了嚴(yán)格的計劃書和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，希望能提高團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律性。它們的出發(fā)點(diǎn)是對的，但因?yàn)槿鄙倭司唧w的技術(shù)實(shí)踐導(dǎo)致計劃書并不能匹配團(tuán)隊(duì)的真實(shí)狀態(tài)；檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)大多是著眼于與最終交付軟件無關(guān)的中間文檔，這些都使得成員在工作中對項(xiàng)目開發(fā)的約束力感受不深。比如，很多項(xiàng)目里面的規(guī)范說明書、WBS表和甘特圖都畫得非常詳細(xì)，但大多數(shù)時候這些東西與項(xiàng)目真實(shí)情況的落差太大，很難指導(dǎo)督促成員的日常開發(fā)工作。而且，這些文檔與需要交付的軟件產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，也很難能讓成員和其他人通過這些文檔建立對軟件交付的信心。長期看到團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)與計劃的不相符，項(xiàng)目經(jīng)理們往往會感嘆團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律性不行。那么，為什么說敏捷方法能相對一定有效地提升團(tuán)隊(duì)成員的紀(jì)律性呢我們先來看看紀(jì)律的定義。紀(jì)律一般來說，紀(jì)律有三種基本涵義：1.紀(jì)律是指懲罰；2.紀(jì)律是指通過施加外部約束達(dá)到糾正行為目的的手段；3.紀(jì)律是指對自身行為起作用的內(nèi)在約束力。這三層意思概括了紀(jì)律的基本內(nèi)涵，同時也反映出良好紀(jì)律的形成過程是一個由外在的強(qiáng)迫紀(jì)律逐步過渡到內(nèi)在自律的過程。從紀(jì)律的含義來看，達(dá)到自律是最終的目標(biāo)，也是施加外部約束的目的所在。通過獎懲來達(dá)到一定的紀(jì)律性，比如程序員開發(fā)過程中的bug率等等，這是生活中最常見的一種形式。這種方法因?yàn)闄z查的結(jié)果與具體生產(chǎn)過程差得太遠(yuǎn)，而且評判標(biāo)準(zhǔn)還是比較粗放，所以應(yīng)該是最低級的方式。施加外部約束，比如檢查列表，指導(dǎo)產(chǎn)品的具體生產(chǎn)，可以評判成員的各個環(huán)節(jié)是否符合標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該算中級方式。只有自律，真正讓成員把紀(jì)律的觀念貫穿在生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)，主動改進(jìn)，從而改善生產(chǎn)。而這，也是紀(jì)律性的高級方式。對比這個標(biāo)準(zhǔn)，我們可以看到：計劃驅(qū)動型的軟件方法學(xué)強(qiáng)調(diào)更多的是獎懲，也涉及到一些外部約束（代碼復(fù)審等），這也是為什么它們在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員紀(jì)律性上難度比較大。而敏捷方法，通過強(qiáng)調(diào)承諾，強(qiáng)調(diào)每個成員都是“理性人”的事實(shí)，借助于成員的自律性來達(dá)到嚴(yán)明的紀(jì)律性。國內(nèi)有一家業(yè)內(nèi)非常有名的技術(shù)網(wǎng)站InfoQ，四月份在北京舉行的QConBeijing就是由InfoQ主辦。除了有限的幾位全職員工，大部分的中文編輯都是社區(qū)的活躍分子，他們走到一起，通過之間的承諾和信任維持著日常工作，也給全國技術(shù)愛好者傳播國內(nèi)外的業(yè)界最新新聞和技術(shù)。撇開具體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，這就是敏捷團(tuán)隊(duì)最好的寫照。但是，我們也應(yīng)該看到，InfoQ類型的團(tuán)隊(duì)是可遇不可求的?，F(xiàn)實(shí)中，大部分的開發(fā)團(tuán)隊(duì)還是良莠不齊，項(xiàng)目經(jīng)理們很難去完全授權(quán)給手下的員工。為什么敏捷方法又能有效地提升成員紀(jì)律性呢答案在于敏捷方法不僅僅強(qiáng)調(diào)承諾，也包含了豐富的技術(shù)實(shí)踐：不僅給個人帶來更短更頻繁的反饋，也給團(tuán)隊(duì)和組織帶來了多層次較全面的反饋。而反饋的頻繁程度，則是外部約束發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)，也即提升紀(jì)律性的重要手段。戴明環(huán)（PDCA）我們來看看被認(rèn)為是組織或團(tuán)隊(duì)改進(jìn)或解決質(zhì)量問題的基本準(zhǔn)則的戴明環(huán)。戴明環(huán)（PDCA）是由美國質(zhì)量管理博士戴明在20世紀(jì)50年代提出，PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（行動）的第一個字母，PDCA循環(huán)按照“計劃－執(zhí)行－檢查－行動”的順序進(jìn)行，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去，是一個立體多層級的螺旋式的演化過程。PDCA循環(huán)最開始是用在質(zhì)量管理領(lǐng)域，但實(shí)際上它是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，是放之四海而皆準(zhǔn)的指導(dǎo)性原則。下面我們就用它來說明外部約束對紀(jì)律養(yǎng)成是如何影響。PDCA循環(huán)里面的Action是一個循環(huán)的關(guān)鍵，對Check的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里，但它必須以上一環(huán)節(jié)的Check結(jié)果為基礎(chǔ)。如果Check不到位，不能具體到實(shí)際工作，Action的正確性和出發(fā)依據(jù)就很值得商榷。軟件開發(fā)是一個以不確定性為主要特征，強(qiáng)調(diào)知識的活動。為了采取的Action具有較高的正確幾率，更需要強(qiáng)調(diào)開發(fā)過程的Check比較頻繁、具體，不斷給團(tuán)隊(duì)提出直接的反饋，這樣才能減少不斷累積的不確定性最后帶來成不可控制的后果。如此來看，短而頻繁的反饋對外來約束真正施加到個人的效果是非常重要的。PDCA循環(huán)還有一個特點(diǎn)是多層級性：各層級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體。軟件開發(fā)通常會把個人、團(tuán)隊(duì)和組織都牽扯進(jìn)來：個人完成功能的開發(fā)，團(tuán)隊(duì)完成軟件的開發(fā)，組織負(fù)責(zé)完成客戶需求的完成。傳統(tǒng)的軟件開發(fā)方法更多的是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)、組織層級的計劃、圖表等文檔，關(guān)注于團(tuán)隊(duì)與組織層級的反饋。對于真正創(chuàng)造產(chǎn)品質(zhì)量的日常開發(fā)環(huán)節(jié)，則缺少必要的檢查和反饋。與之相反，支撐敏捷方法的敏捷實(shí)踐，就從“個人－團(tuán)隊(duì)－組織”的幾個層面都提供了相應(yīng)的反饋：低層次的反饋，為上一層次的反饋提供了依據(jù)，同時也作為上一層次反饋的落實(shí)和具體。敏捷實(shí)踐下面，我們從“個人－團(tuán)隊(duì)－組織”的不同層次分別選取幾個突出實(shí)踐簡要解釋它們是如何提供頻繁、直接的反饋。個人層級測試驅(qū)動開發(fā)能給開發(fā)人員提供最直接也是最快捷的反饋：先寫測試，再用最簡單的方式實(shí)現(xiàn)，再重構(gòu)代碼以符合簡單設(shè)計的原則。如此短間隔的反饋能很快地告訴開發(fā)人員剛才增加的代碼是否破壞了已有的功能。而且，已完成testcase的列表能很清晰地告訴其他人開發(fā)任務(wù)的完成情況。對比著用戶故事的驗(yàn)收條件，開發(fā)人員很容易評估剩余的工作量，并不至于破壞已有的功能。團(tuán)隊(duì)層級敏捷實(shí)踐中的持續(xù)集成，強(qiáng)調(diào)盡可能快盡可能頻繁地提交代碼，與系統(tǒng)的其他部分進(jìn)行集成。在提交新代碼之前，必須保證本地的構(gòu)建過程是成功無誤的。誰提交代碼使得持續(xù)集成服務(wù)器構(gòu)建失敗，必須立即停下手中的活，負(fù)責(zé)修復(fù)構(gòu)建直到成功。下班之前必須要保證持續(xù)集成服務(wù)器上的集成構(gòu)建狀態(tài)是成功的。這樣，開發(fā)人員和團(tuán)隊(duì)很容易檢查新功能與其他模塊的集成，另外也把未來的集成風(fēng)險降到最低。組織層級用戶故事是開發(fā)團(tuán)隊(duì)與客戶之間討論需求的基礎(chǔ)。用戶故事必須對客戶有真實(shí)可見的業(yè)務(wù)價值，并且必須包含對該需求完成的驗(yàn)收條件。用戶故事作為業(yè)務(wù)分析人員、測試人員、項(xiàng)目經(jīng)理與客戶一起確定的用戶需求，具有經(jīng)過驗(yàn)證的確切性。開發(fā)人員開發(fā)故事之前，必須和業(yè)務(wù)分析人員、測試人員溝通理解需求；開發(fā)完故事之后，必須要由業(yè)務(wù)分析人員與測試人員根據(jù)驗(yàn)收條件進(jìn)行驗(yàn)收。組織和客戶之間可以針對達(dá)成共識的故事列表來分析項(xiàng)目狀態(tài)，從而驗(yàn)證或者修改項(xiàng)目計劃。上面只是從“個人－團(tuán)隊(duì)－組織”的層次分別挑出了測試驅(qū)動開發(fā)、持續(xù)集成，以及用戶故事的實(shí)踐闡述了敏捷實(shí)踐如何在不同的層次提供頻繁的反饋，一孔窺豹，還有其他若干實(shí)踐在這里就不再贅述?？傊艚荼姸嗟膶?shí)踐就像組成了一張全面立體的安全網(wǎng)，時時刻刻從各個角度給項(xiàng)目成員、團(tuán)隊(duì)，以及組織提供短周期的反饋，幫助團(tuán)隊(duì)成員不僅感受到開發(fā)過程中的同伴約束，而且也可以感受到來自整個團(tuán)隊(duì)的約束，甚至是來自組織之間的約束。這些外來約束也像是纏繞在個人周圍的催化劑，糾正或改善個人的行為，達(dá)到提升個人的紀(jì)律性。實(shí)際團(tuán)隊(duì)經(jīng)過幾天魔鬼般的技術(shù)實(shí)踐培訓(xùn)，我們在第三天給學(xué)員們安排了全天的模擬項(xiàng)目演練。在演練中，由學(xué)員自行組織自己的團(tuán)隊(duì)：選出自己的團(tuán)隊(duì)名稱和口號、推選出項(xiàng)目經(jīng)理、各自分配開發(fā)任務(wù)，所有人都信心滿滿。在剛開始接觸開發(fā)任務(wù)的時候，他們還是有一些不好的習(xí)慣，這時候，我們鼓勵他們把前幾天學(xué)到的敏捷實(shí)踐都用起來。于是就出現(xiàn)了這樣的形式：當(dāng)結(jié)對中的一人先寫實(shí)現(xiàn)，而不是先寫測試時，另一個人會指出問題，然后重新使用測試驅(qū)動的方式；在提交代碼時，會有培訓(xùn)講師監(jiān)督著他們按照正確的方式來提交；開發(fā)用戶故事，要求開發(fā)人員必須跟分析人員溝通清楚細(xì)節(jié)，驗(yàn)收故事時，開發(fā)人員必須與分析人員和“現(xiàn)場客戶”同時參與驗(yàn)收......雖然有些磕磕碰碰，但整體上團(tuán)隊(duì)還是有條不紊地進(jìn)行下去，而且每個人只需要關(guān)注自己手頭的那部分工作，也易于讓他們把事情做得正確。到了下午，隨著學(xué)員對技術(shù)和業(yè)務(wù)理解的加深，他們也開始自覺地維護(hù)起開發(fā)過程，使其保持順暢。開發(fā)過程中，結(jié)對的兩人激烈地討論實(shí)現(xiàn)的方法，達(dá)成一致后又一起開懷大笑；碰上了問題，主動招手找業(yè)務(wù)分析師詢問需求細(xì)節(jié)，如果業(yè)務(wù)分析師也弄不清楚，再找現(xiàn)場客戶來解答，直到三方都滿意；多人開發(fā)遇上了沖突，主動找到對方，商量溝通解決方案，實(shí)在不行，就找項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)；當(dāng)有人提交了代碼使得持續(xù)集成服務(wù)器構(gòu)建失敗，所有人會善意地提醒犯錯的人，督促他們修復(fù)；誰遇上了技術(shù)問題，有人聽見了他們的討論就會自發(fā)上前提供自己的信息；項(xiàng)目經(jīng)理因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)自組織也就從繁雜的管理工作里面脫身而出，饒有興趣地與開發(fā)人員一起結(jié)對干起了開發(fā)的活......整個團(tuán)隊(duì)像一列火車一樣，前輪帶動后輪，后輪推動前輪，井然有序，毫不停歇地往前行進(jìn)。最后，我們作為模擬客戶參加了這個團(tuán)隊(duì)的showcase會議，驚訝地看到這個團(tuán)隊(duì)的士氣和活力，以及他們完成的工作。特別是他們表現(xiàn)出來的團(tuán)隊(duì)集體感，讓人會以為他們是一個磨合很久的團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理還在為沒有完成更多的工作任務(wù)覺得惋惜，但對于“如果給更多時間，是否有信心這個團(tuán)隊(duì)可以更好地完成更多的任務(wù)”這一問題，他表達(dá)了明確的認(rèn)同。然后再問“為什么”，他說，這個團(tuán)隊(duì)的士氣和紀(jì)律讓他刮目相看，目前完成任務(wù)的質(zhì)量讓他對未來的任務(wù)充滿信心。最后問“愿意率領(lǐng)這樣的團(tuán)隊(duì)么”，答案是“為什么不”論屬下管理方法和技巧

所謂屬下管理可以表述為：管理的本質(zhì)是激勵，引導(dǎo)屬下去實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，故而把屬下看作管理對象，運(yùn)用各種激勵手段，調(diào)動和充分發(fā)揮屬下的積極性和創(chuàng)造性，以增強(qiáng)企業(yè)活力。具體的說，就是要求管理者給屬下充分的自主權(quán)，各盡所能，自由發(fā)揮，出色完成本職工作；管理者必須尊重屬下的人格和要求，積極為屬下創(chuàng)造參與民主管理的環(huán)境，不要求屬下所作完全與自已一致，也不能苛求屬下的工作都百分之百的正確，但必須保證屬下為企業(yè)利益而盡職盡責(zé)，最終目的是屬下做到自主管理、自我約束、自我發(fā)展，從而使企業(yè)管理達(dá)到周密、完善、有序。

屬下管理的方式表現(xiàn)如下：

一、讓屬下?lián)?dāng)重任。

“人盡其才，物盡其用”。這句話給經(jīng)營管理者一個忠告，也就是說，人才只有被利用，充分發(fā)揮其作用，才能顯示出其應(yīng)有價值，否則“橫挑鼻子，豎挑眼”，對人才棄之不用或束之高閣，只會荒廢人才。企業(yè)的經(jīng)營管理者對屬下必須了如之掌，做到因才用才，讓關(guān)鍵人物擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵職務(wù)。怎樣才能用好屬下呢一是用當(dāng)其時，發(fā)揮屬下作用的最佳時機(jī)。把握屬下發(fā)揮才能的有利時機(jī)而不是論資排隊(duì)，在屬下最有希望發(fā)揮作用時，對其重用和提升，恰如其分地“壓擔(dān)子、給位子”，就是對其人才價值的最好認(rèn)可和肯定，必然會極大地激發(fā)他們的工作熱情，創(chuàng)造出最大的工作業(yè)績。否則該用不用或過期再用，不是“人走才空”，就是守著一個“人才軀殼”，沒有任何價值了。其二是用當(dāng)其位，把屬下放在最佳位置上。就是說要把屬下放在最有利于其發(fā)揮能力，創(chuàng)造價值的崗位使用，讓屬下所具備的能級、能質(zhì)與所在崗位要求相應(yīng)，讓屬下工作起來得心應(yīng)手，能力得以最大利用。比如讓懂技術(shù)又熱愛技術(shù)崗位的屬下?lián)?dāng)技術(shù)職務(wù)，讓善于推銷又具備管銷能力的屬下?lián)?dāng)銷售部門職務(wù)，他們不僅能出色工作還能發(fā)揮自己的專長，為其部門和企業(yè)創(chuàng)造較高價值；如果二者顛倒過來，那工作質(zhì)量難以有保障，或者說用外行管理內(nèi)行，讓庸才擋道，有專長才華的人的能力就得不到發(fā)揮，后果就不言而喻了。其三是用當(dāng)其才，給屬下必需的壓力。若要使屬下發(fā)揮作用，就必須給屬下良好的機(jī)遇和必要的壓力，在壓力中找動力?！霸谄湮?，謀其政”是中國人做事原則。這里說的“位”就是工作崗位或職位，有了“位”就確立了職責(zé)、義務(wù)和目標(biāo)，屬下自然就會有壓力，找動力，多謀其政事。著名農(nóng)民企業(yè)家華西村村長吳仁寶說：“大才小用等于無用，小才大用才能發(fā)揮用”。這句話說的是怎樣更大限度的利用人才、開發(fā)人才，用一個很有才華的屬下去做一件與其毫無關(guān)系或無須用力便可完成的事，屬下的才華根本就沒有發(fā)揮作用，更談不上創(chuàng)造價值，實(shí)際上也是一種人才浪費(fèi)；相反，將一個才華并不超眾的屬下放置在與其才華相適應(yīng)或略高一點(diǎn)的崗位上，屬下就會施展自身的能量，挖掘潛力，完成工作，甚至超水平發(fā)揮，帶來超值業(yè)績。這就是人們常說的“跳高效應(yīng)”，沒有高的標(biāo)準(zhǔn)，永遠(yuǎn)也跨不過高的標(biāo)尺。這里不是說才華高了不好，而是要充分利用。這與當(dāng)前個別企業(yè)人才高消費(fèi)、人才大浪費(fèi)是完全不同的。

二、讓屬下永遠(yuǎn)有新鮮感。

“人挪活，樹挪死”。人對任何事物都存在著新鮮感，有獲取新生事物的需要。這是人的正常需要。著名需要理論專家馬斯洛指出，人的需要是不斷變化的，并且是按次第上升的。當(dāng)某種需要得滿足時便不存在激勵作用了，只有不斷的改變需要，不斷的提升激勵，激勵才能發(fā)揮作用，才能永遠(yuǎn)有新鮮感。事實(shí)上，當(dāng)屬下長期從事某項(xiàng)工作時，往往會產(chǎn)生厭倦感、產(chǎn)生惰性，就是因?yàn)閷傧乱呀?jīng)滿足暫時需要，沒有了新鮮感。據(jù)調(diào)查表明，一般員工在任職后的3—5年內(nèi)工作熱情最高，工作干得十分出色；一旦他們的工作有了成績，需要得到了滿足時，工作就開始慢慢淡化，工作熱情下降、效率低下，產(chǎn)生想進(jìn)入新工作領(lǐng)域的念頭；如果需要得不到調(diào)整，員工就會鬧別扭，或是“人在曹營心在漢”，消極怠工而矣，或者跳槽走人，自動尋找新的價值，追求更高的需要，最終受害的是企業(yè)。企業(yè)如果這樣每隔幾年就走一批員工，再招一批新員工，專業(yè)技術(shù)得不到鞏固，人員不穩(wěn)定，企業(yè)就難以立足。所以企業(yè)經(jīng)營管理者必須掌握這一規(guī)律：一方面及時消除屬下的滿足心態(tài)，有計劃、有比例的對屬下進(jìn)行高技能培訓(xùn)，更新知識，轉(zhuǎn)換工作內(nèi)容，改善工作環(huán)境，讓屬下感到有新鮮感，有競爭力。比如采取崗位輪換，新崗位有新知識，新問題，使屬下產(chǎn)生新思維，新方法，拓展新業(yè)務(wù)；或改變激勵手段，采取淘汰制、普升制，讓有能力有成業(yè)績的屬下快速升職、升級或提高待遇等。經(jīng)營管理者千萬不能因?qū)傧率煜つ衬硺I(yè)務(wù)而長期固定在一個職位上，這樣只會扼殺屬下的積極性，加大他們對工作的厭倦感。另一方面，當(dāng)屬下在某項(xiàng)事業(yè)或某個領(lǐng)域取得一定成就，有了滿足感時，經(jīng)營管理者要及時改革管理模式，更新知識結(jié)構(gòu)，擴(kuò)寬業(yè)務(wù)范圍或拓展新領(lǐng)域，以滿足屬下不斷求知欲望和追求進(jìn)步需要。否則容易造成事業(yè)停滯，阻礙事物發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步。瑞士鐘表工程師赫泰爾·馬克思經(jīng)精心研究，找到一種比機(jī)械表更精確的手表——石英表，提出轟動瑞士鐘表界的觀點(diǎn)：石英表將是未來鐘表業(yè)務(wù)的主流。瑞士鐘表業(yè)老板始終只相信當(dāng)時已領(lǐng)先世界水平的機(jī)械鐘表技術(shù)，對石英表置之不理。然而日本一個剛成立的鐘表公司拜訪了精明的老板，鼓勵其麾下的技術(shù)人員把眼光轉(zhuǎn)向石英鐘，主攻石英鐘技術(shù)，一舉打跨了號稱世界鐘表王國的瑞士，瑞士鐘表業(yè)落得“持名傲物，痛失王冠”的下場，如今我手腕上帝的石英表均標(biāo)有“jinpan”。

三、讓屬下有進(jìn)諫的機(jī)會。

歷代帝王將相善納諫者都很有所作為；反之滅亡得快。企業(yè)也如此。企業(yè)發(fā)展的新思維、管理的新方法、市場變化的新動態(tài)不是領(lǐng)導(dǎo)者憑空想象，也不是直接來源于經(jīng)營管理者，而是來源于參與管理有經(jīng)驗(yàn)的屬下。常說：“得民心者得天下，失民心者失天下”。領(lǐng)導(dǎo)者或高層管理者要得民心，通過屬下獲取有價值的東西，就必須確立屬下主人翁地位，完善進(jìn)諫機(jī)制，鼓動屬下積極參與管理；激勵屬下多建議、建好議，積極為企業(yè)獻(xiàn)計獻(xiàn)策?！坝兄G不納必傷民心”。如果管理者只要求屬下照指令干活，不給屬下進(jìn)諫機(jī)會，屬下只能按部就班，聽之任之，不反映問題、不拓展業(yè)務(wù)，企業(yè)管理就沒了活力。特別是在市場經(jīng)濟(jì)中，屬下對市場一線接觸最多，對市場變化感覺最敏感，反映最快捷，屬下的建議很有吸納價值。舉一個決策失敗的例子來說明。某公司準(zhǔn)備上馬一個項(xiàng)目，公司的領(lǐng)導(dǎo)和高層管理者對國內(nèi)外相關(guān)資料進(jìn)行了周密詳盡的考察，又通過了專家的理論證，從理論上講項(xiàng)目非常可行，就決定上馬。項(xiàng)目論證時就有一些一線的營銷人員提出不同意見，認(rèn)為在西部地區(qū)建設(shè)國內(nèi)外高檔家俱生產(chǎn)線，不符合當(dāng)?shù)氐膶?shí)情，市場值得懷疑，可這個建議并沒有被采納，其結(jié)果是工程上馬又落馬。因?yàn)楸竟旧a(chǎn)出的高檔家俱在當(dāng)?shù)厥菬o法被用戶接納的，轉(zhuǎn)銷外地成本又高又無競爭力。經(jīng)營管理者要能得到屬下的主動諫言，就必須為屬下創(chuàng)造一個民主工作環(huán)境和激勵屬下思考問題、反映問題的條件。經(jīng)營管理者要想發(fā)揚(yáng)民主，必須盡可能的拉近與屬下之間距離。經(jīng)營管理者要具備仁愛思想，營造一種“大家庭感情”的企業(yè)文化，即一個企業(yè)象一個家庭，大家都是成員，相互尊重，彼此信任，無尊卑之分，上級與屬下關(guān)系密切，每個員工都有愛廠如家的責(zé)任，誰還有賢不進(jìn)同時，企業(yè)要實(shí)行廠務(wù)分開，“門戶開放”，不拘形式，廣聽意見，老板怎會有諫不納管理者對屬下的諫言應(yīng)快速處理，給屬下及時反饋，讓屬下關(guān)心的問題盡可能落到實(shí)處。這樣屬下有了進(jìn)諫的機(jī)會，才會積極地關(guān)心工作、思考問題、反映情況。

四、對有錯誤的屬下不歧視。

“金無赤足；人無完人”。每個人都有自己的缺點(diǎn)和錯誤，不能抓住辮子不放手，要正確分析，看清本質(zhì)，只要本質(zhì)是好的，就應(yīng)大膽啟用，不拘一格用人才。一是經(jīng)營管理者要有容人之短的胸懷，對待屬下要適才任用。我們都知道，做事越多出錯的機(jī)會自然就多；無所事事的人，任何事都不做，就沒錯誤可出。屬下犯了錯誤，要及時溝通提醒，促進(jìn)改正，而不能一棒子打死。經(jīng)營管理者要努力為屬下提供允許失敗、允許嘗試的機(jī)會，為屬下工作撐腰壯膽；還要給屬下改正錯誤的機(jī)會。如果對有一點(diǎn)錯誤的屬下追三查四、戴上緊箍咒，那只能挫傷屬下的積極性和創(chuàng)造力。小心謹(jǐn)慎循規(guī)蹈矩的人不容易犯錯；尖，“不求有功里求無過”，這種人無進(jìn)取精神，什么事都不敢于，這種人也沒價值。相反對于犯過錯誤，又從錯誤中吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新的人來說，前途就會更光明。毛澤東同志說：“允許人犯錯誤。“對犯了錯誤的屬下給一次改正的機(jī)會，屬下會更加珍惜，將功補(bǔ)過，創(chuàng)造出更大的價值。經(jīng)營管理者也只有敢于啟用有錯誤的屬下；其他屬下才敢大膽工作，開拓創(chuàng)新，而不是前怕狼后怕虎，屬下的積極性提高了，企業(yè)的活力就有了。五、給屬下一種較高的價值期望。

“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”，那么不想當(dāng)老板的員工也算不上好員工。期望理論：人為人工作的積極性決定于工作的期望值。也就是人的積極性發(fā)揮與其工作期望值成正比，期望值越，積極性越大，反之則小。人總是通過自我努力去實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)，在工作中發(fā)揮自己能力；創(chuàng)造價值的。屬下要追求一種較高目標(biāo)，那就會迫使自己去爭取、努力。創(chuàng)造；最終達(dá)到目標(biāo)。正是由于屬下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)給企業(yè)帶來高倍價值。管理者給屬下設(shè)定期望目標(biāo)時要結(jié)合屬下的工作需要，國標(biāo)太高；屬下不可能達(dá)到，就不存在期望值了；目標(biāo)太低，屬下的積極性調(diào)動不起來，也談不上期望值。為了提高屬下對工作的期望值，一方面管理者要根據(jù)屬下的能力和專長去安排，通過培訓(xùn)指導(dǎo)提高工作能力。保證完成任務(wù)。另一方面要制定可行的，且略高的期望目標(biāo)，特別是關(guān)于企業(yè)長遠(yuǎn)的或較大規(guī)模的目標(biāo)，必須征得眾屬下的認(rèn)同，才能得到屬下的支持。才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。同時，經(jīng)營管理者要為屬下造條件，培養(yǎng)屬下有較高價值的欲望，經(jīng)營管理者不能害怕屬下有能力超過自己，不能壓制屬下，打擊屬下的雄心狂想，否則屬下看不到希望，得不到發(fā)展。就會失去目標(biāo)。就會做一天和尚撞一天鐘，得過且過，對任何一方都沒有好處。其實(shí)，屬下只是需要一種證實(shí)自己能力實(shí)現(xiàn)自己價值的期望，未必是想與上級比高低，只有屬下的工作目標(biāo)高了，期望值大了，動力才會大，積極性才會提高，企業(yè)才能有發(fā)展。

隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，企業(yè)有了一大批高學(xué)歷的管理者。不管他們作老板的屬下，還是他們管理自己的屬下。都應(yīng)遵循屬下管理的規(guī)律，管好屬下，用好屬下，調(diào)動屬下積極因素，就可提高管理效率，降低成本，靈活地適應(yīng)市場變化機(jī)制。否則凡事必躬身，力不從心，事半功倍。由此可見，屬下管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的新趨勢。

（此文發(fā)表于《企業(yè)文明》2002、11）一個好的\o"銷售方法"銷售方法與技巧對于銷售來說有著事半功倍的效果，尤其是在競爭如此激烈的時代，更是提高銷量，拓展市場的最佳武器。那么都有什么樣的銷售方法與技巧呢銷售的工作是圍繞產(chǎn)品與銷售對象展開，因此，銷售方法與技巧也是圍繞這兩方面展開。無論是什么行業(yè)，什么產(chǎn)品，做銷售的第一步就是要了解自己的產(chǎn)品行業(yè)特點(diǎn)，熟練掌握產(chǎn)品特點(diǎn)才能更好的用于銷售。第二件事情是要研究你的銷售對象，不同的消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)目的都會有所不同，只有明確了消費(fèi)者的潛在消費(fèi)目的，才能更好的去設(shè)計銷售策略。第三，將產(chǎn)品的特點(diǎn)有效的變成消費(fèi)者購買的關(guān)鍵點(diǎn)(來自業(yè)務(wù)員網(wǎng)：。也許產(chǎn)品的銷售熱點(diǎn)有很多，但是消費(fèi)者要的卻只是其中的幾點(diǎn)，只要準(zhǔn)確找到客戶最關(guān)心的銷售熱點(diǎn)，銷售就變得容易了。銷售新手應(yīng)注意的幾個基本銷售技巧1、見客戶時，衣著整潔、大方自信、跟客戶打招呼時，聲音要宏亮；2、見到客戶時，要利用從大到小的“問題漏斗”方式詢問客戶的需求，不要馬上向客戶灌輸本公司產(chǎn)品情況，因?yàn)檫@樣無異于向客戶灌輸“信息垃圾”。3、向客戶介紹產(chǎn)品和公司銷售政策時，一定要先談要點(diǎn)，然后圍繞要點(diǎn)再展開談，讓客戶始終感覺到你說得有條有理；4、要善于發(fā)掘客戶關(guān)注的利益點(diǎn)，并根