XXXX級MBA人力資源案例分析作業(yè)

20144年秋季學(xué)期期

《人力資資源》案案例分析析報告

指導(dǎo)老師師：譚春平平

學(xué)號：

姓名：

年級：

成績:

《人力資資源管理理》課程程案例使使用說明明

一、20013及MBBA集中中1班（蘭蘭州）學(xué)學(xué)員必須須對案例例2和案案例3進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)分析，并并分別撰寫寫2個案例例分析報報告。

二、20013級集中中2班（杭杭州）學(xué)學(xué)員必須須對案例例1、案例例2和案例例3總計計3個案案例進(jìn)行行系統(tǒng)分分析，并并分別撰寫寫3個案案例分析析報告。。

三、案例例分析報報告必須須要配備備MBAA教育中中心的統(tǒng)統(tǒng)一封面面，每個個案例分分析報告告須抓住住要點、、突出重重點，必必須20000字字以上。。撰寫的的案例分分析報告告不能雷雷同，必必須是自自己經(jīng)過過認(rèn)真分分析與思思考之后后的成果果，如有有雷同，取取消案例例分析報報告成績績。

四、考試試課成績績=考勤勤、課堂堂表現(xiàn)（110%--20%%）+案案例分析析報告、、課外作作業(yè)、（220%--30%%）+期期末考試試成績（770%--50%%）

20133級MBBA

案例分析析材料

任課教師師：譚春春平

蘭州理工工大學(xué)MMBA教教育中心心

20144年100月

案例1：：

浙江NTT集團(tuán)集集團(tuán)管控控體系下下的人力力資源管管控1.本案例由蘭州理工大學(xué)MBA教育中心譚春平與浙江NT集團(tuán)副總裁李泳共同撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸蘭州理工大學(xué)MBA教育中心所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。

2.版權(quán)所有人授權(quán)中國MBA培養(yǎng)院校管理案例共享中心使用。中國管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。

3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。

4.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。

譚春平，李李泳

摘要：浙浙江NTT集團(tuán)經(jīng)經(jīng)過6年年的發(fā)展展，迅速速由單體體企業(yè)成成長為集集團(tuán)公司司，制約約與困擾擾公司發(fā)發(fā)展的主主要問題題是集團(tuán)團(tuán)總部對對子公司司的人力力資源管管控薄弱弱。擺在在NT集集團(tuán)董事事會面前前的首要要任務(wù)就就是對集集團(tuán)人力力資源管管控進(jìn)行行調(diào)整和和優(yōu)化，提提升其管管控效果果。為此此，NTT集團(tuán)專專門組建建項目小小組在對對集團(tuán)人人力資源源管控進(jìn)進(jìn)行診斷斷的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對對集團(tuán)進(jìn)進(jìn)行分類類管控，并并依據(jù)分分類管控控的思路路，將NNT集團(tuán)團(tuán)的人力力資源管管控模式式分為兩兩類：對對主業(yè)類類下屬企企業(yè)采取取直管型型和監(jiān)管管型相結(jié)結(jié)合的管管控模式式；對輔輔業(yè)類下下屬企業(yè)業(yè)采取顧顧問式的的管控模模式。并并分別圍圍繞人力力資源管管理的基基本職能能對集團(tuán)團(tuán)公司人人力資源源管控模模式進(jìn)行行了針對對性的設(shè)設(shè)計與實實施，最最終解決決了困擾擾NT發(fā)發(fā)展的人人力資源源管控這這一瓶頸頸問題。。

關(guān)鍵詞：：NT集集團(tuán)；集集團(tuán)管控控；分類類管控；；人力資資源管控控模式

1.引言言

20122年春節(jié)節(jié)后上班班的第一一天的下下午三點點，天氣氣清新晴晴朗，辦辦公大廈廈前鞭炮炮聲震耳耳欲聾，春春節(jié)的喜喜悅還沒沒有散去去，透過過辦公室室的窗戶戶可以看看到蔚藍(lán)藍(lán)天空中中漂浮的的云朵。?？墒?，坐坐在辦公公桌前的的李泳卻卻無心欣欣賞窗外外的景象象。作為為浙江NNT集團(tuán)團(tuán)（以下下簡稱為為“NT”或“NT集集團(tuán)”）負(fù)責(zé)責(zé)人力資資源工作作的副總總裁，他他此刻的的心情非非常沉重重。上午午公司中中層以上上人員參參加的會會議的情情形像電電影一樣樣在他的的腦海中中回放：：NT集集團(tuán)董事事長王景景升坐在在會議室室的沙發(fā)發(fā)上，看看著大家家的爭論論，仿佛佛一塊巨巨石壓在在胸前，心心情十分分沉重，手手中的香香煙冒出出的煙氣氣在空調(diào)調(diào)風(fēng)的吹吹拂下，四四處散去去。人力力資源總總監(jiān)李森森在20011年年的一次次例會匯匯報中曾曾經(jīng)指出出NT集集團(tuán)人力力資源管管控中存存在諸如如集團(tuán)總總部功能能弱化、、人力資資源規(guī)劃劃缺失、、成都分分公司高高層更迭迭等一系系列問題題時刻在在董事長長王景升升和李泳泳的腦海海中回旋旋。20011年年，NTT集團(tuán)被被評為“20111年浙浙商新領(lǐng)領(lǐng)軍品牌牌”，隨著著子公司司建德NNT辦公公服務(wù)集集團(tuán)有限限公司成成立，這這家成立立于20007年年，首創(chuàng)創(chuàng)“后勤托托管”模式的的集團(tuán)公公司已經(jīng)經(jīng)完成了了首個五五年計劃劃，目前前已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為為全國最最大的服服務(wù)行業(yè)業(yè)聯(lián)盟體體、現(xiàn)代代服務(wù)業(yè)業(yè)領(lǐng)軍企企業(yè)、全全國首席席后勤管管家。但但一直以以來制約約公司發(fā)發(fā)展和困困擾公司司的一大大主要問問題就是是集團(tuán)總總部對子子公司的的人力資資源管控控薄弱，集集團(tuán)公司司現(xiàn)有的的人力資資源管理理制度是是以單體體企業(yè)運運作為背背景設(shè)計計，沒有有站在集集團(tuán)管控控的高度度指導(dǎo)子子公司開開展人力力資源工工作，不不能滿足足集團(tuán)快快速發(fā)展展的需要要。因此此，為進(jìn)進(jìn)一步促促進(jìn)公司司的發(fā)展展，公司司董事會會決定于于20112年33月開始始對浙江江NT集集團(tuán)的人人力資源源管控進(jìn)進(jìn)行全面面診斷，并并且根據(jù)據(jù)診斷結(jié)結(jié)果找出出NT集集團(tuán)人力力資源管管控存在在的主要要問題與與矛盾，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上對NNT集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控進(jìn)行全全面優(yōu)化化和調(diào)整整。

公司董事事會經(jīng)研研究決定定將集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控診斷及及優(yōu)化調(diào)調(diào)整任務(wù)務(wù)授權(quán)給給負(fù)責(zé)人人力資源源工作的的副總裁裁李泳領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人力力資源部部組織實實施。李李泳長期期從事人人力資源源管理實實踐，先先后擔(dān)任任多家大大型集團(tuán)團(tuán)公司的的人力資資源總監(jiān)監(jiān)，20011年年8月，NT集集團(tuán)為加加強(qiáng)集團(tuán)團(tuán)人力資資源管理理的科學(xué)學(xué)性和規(guī)規(guī)范性，不不惜重金金引進(jìn)李李泳擔(dān)任任公副總總裁，直直接負(fù)責(zé)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)集集團(tuán)公司司人力資資源管理理工作。。李泳接接到任務(wù)務(wù)，經(jīng)過過認(rèn)真分分析和思思考后組組建了一一個人力力資源管管控調(diào)整整優(yōu)化項項目小組組。項目目小組經(jīng)經(jīng)過研究究發(fā)現(xiàn)，隨隨著社會會經(jīng)濟(jì)的的快速發(fā)發(fā)展，很很多單體體企業(yè)發(fā)發(fā)展迅速速，但很很多企業(yè)業(yè)集團(tuán)在在不斷繁繁衍與發(fā)發(fā)展的過過程中，未未能及時時從單體體企業(yè)發(fā)發(fā)展階段段的人力力資源管管理模式式中走出出來，沒沒有正確確處理和和理順集集團(tuán)公司司與各下下屬企業(yè)業(yè)之間的的人力資資源管理理關(guān)系，致致使集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部矛矛盾重重重。

2.浙江江NT集集團(tuán)概況況

2.1NNT集團(tuán)團(tuán)簡介

NT集團(tuán)團(tuán)總部位位于杭州州，首創(chuàng)創(chuàng)“后勤托托管”模式，為為客戶量量身定做做行政后后勤解決決方案，旨旨在打造造最大的的服務(wù)行行業(yè)聯(lián)盟盟體、中中國首席席后勤管管理專家家。NTT為供應(yīng)應(yīng)商及客客戶搭建建一個全全新“后勤托托管”整合平平臺，集集結(jié)跨行行業(yè)、跨跨品牌的的眾多供供應(yīng)商，依依托NTT專業(yè)的的項目團(tuán)團(tuán)隊為客客戶提供供包括辦辦公用品品、辦公公一體化化、物業(yè)業(yè)、園藝藝、餐飲飲、保險險、金融融等項目目的全方方位后勤勤托管服服務(wù)。通通過量身身定制的的托管服服務(wù)將客客戶從繁繁雜的日日常采購購、后勤勤管理中中解脫出出來，管管理并解解決其除除主營業(yè)業(yè)務(wù)之外外的所有有工作，從從而根本本上幫助助客戶優(yōu)優(yōu)化人員員配置，提提高管理理效率，縮縮減成本本。

“辦公托托管”模式對對供應(yīng)商商、客戶戶、行業(yè)業(yè)以及社社會均產(chǎn)產(chǎn)生了深深遠(yuǎn)的影影響，NNT集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)新的的辦公經(jīng)經(jīng)營理念念，不僅僅吸納了了一大批批優(yōu)秀的的高端業(yè)業(yè)務(wù)、技技術(shù)和管管理人才才，也使使得服務(wù)務(wù)的客戶戶數(shù)量、、業(yè)務(wù)量量等經(jīng)營營指標(biāo)均均大幅快快速遞增增，集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)已集集結(jié)供應(yīng)應(yīng)商數(shù)千千家，托托管企業(yè)業(yè)、醫(yī)院院、銀行行、政府府、部隊隊等逾7700家家。對于于供應(yīng)商商，該模模式通過過公平、、公正、、透明的的交易機(jī)機(jī)制，規(guī)規(guī)范了市市場秩序序，實現(xiàn)現(xiàn)了優(yōu)勝勝劣汰。。同時，NNT的全全國布局局戰(zhàn)略，為為供應(yīng)商商開拓市市場渠道道，提高高市場占占有率。。對于客客戶，該該模式通通過規(guī)模模化采購購、科學(xué)學(xué)化管理理、流程程化服務(wù)務(wù)，大幅幅縮減了了支出成成本、杜杜絕了資資源浪費費、優(yōu)化化了管理理環(huán)境，促促進(jìn)企業(yè)業(yè)的科學(xué)學(xué)健康可可持續(xù)發(fā)發(fā)展。對對于行業(yè)業(yè)，該模模式通過過整合兩兩端資源源，實現(xiàn)現(xiàn)了高效效率、高高性價比比的交易易過程。。同時，破破解了傳傳統(tǒng)行政政后勤產(chǎn)產(chǎn)業(yè)繁瑣瑣堆冗的的困擾，通通過流程程化托管管，實現(xiàn)現(xiàn)了流水水線操作作。對于于社會，該該模式倡倡導(dǎo)“綠色辦辦公”，推行行電子化化、無紙紙化辦公公以及計計劃辦公公、減少少資源浪浪費，從從而推進(jìn)進(jìn)低碳環(huán)環(huán)保事業(yè)業(yè)。同時時，透明明交易機(jī)機(jī)制規(guī)避避了腐敗敗現(xiàn)象，促促進(jìn)社會會廉潔建建設(shè)。

NT集團(tuán)團(tuán)在服務(wù)務(wù)實踐中中不斷尋尋求更多多的市場場潛在需需求，比比如：商商務(wù)車租租賃、廣廣告宣傳傳、商務(wù)務(wù)禮品、、體檢等等后勤范范疇類項項目。至至今為止止，NTT集團(tuán)辦辦公托管管已從原原先的辦辦公一體體化、物物業(yè)、餐餐飲、園園藝等基基礎(chǔ)項目目擴(kuò)展到到包括高高端項目目的100余大項項。

從20007年到到20112年，短短短五年年多時間間NT及及“后勤托托管”便獲得得了客戶戶和社會會各界的的廣泛認(rèn)認(rèn)可和支支持，并并相繼獲獲得浙商商新產(chǎn)業(yè)業(yè)新模式式20強(qiáng)強(qiáng)、浙商商最具投投資價值值企業(yè)、、杭州市市先進(jìn)企企業(yè)、浙浙商新領(lǐng)領(lǐng)軍品牌牌等眾多多榮譽(yù)，并并連續(xù)三三年躋身身全國浙浙商5000強(qiáng)；；20111年，集集團(tuán)董事事長相繼繼當(dāng)選“20110年浙浙江年度度經(jīng)濟(jì)人人物”及“20111中國國民企創(chuàng)創(chuàng)新人物物”。目前前，NTT集團(tuán)的的后勤托托管模式式已經(jīng)從從杭州復(fù)復(fù)制到長長三角及及西南地地區(qū)，成成長為全全國較大大的后勤勤服務(wù)聯(lián)聯(lián)盟體。。NT集集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點關(guān)注的的是全國國版圖：：以長三三角、華華北、西西南三大大區(qū)域為為中心，不不斷向外外輻射，從從而形成成全國性性市場格格局。

集團(tuán)旗下下現(xiàn)在擁擁有八個個全資子子公司：：杭州NNT有限限公司、、寧波NNT有限限公司、、上海NNT有限限公司、、成都NNT有限限公司、、建德NNT有限限公司、、溫州NNT有限限公司、、浙江NNT保險險經(jīng)紀(jì)有有限公司司、浙江江NT網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)科技技有限公公司，以以及一個個會所和和一個貿(mào)貿(mào)易公司司。20011年年，集團(tuán)團(tuán)合并主主營業(yè)務(wù)務(wù)收入1193776萬元元，凈利利潤27713萬萬元。

2.2組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

浙江NTT集團(tuán)公公司的總總部是集集團(tuán)的管管理控制制中心，目目前設(shè)111個部部門，分分別是行行政部、、人力資資源部、、企劃部部、客服服部、監(jiān)監(jiān)察部、、信息部部、財務(wù)務(wù)部、市市場部、、項目部部、供管管部、營營運部。。NT集團(tuán)團(tuán)目前擁擁有全資資子公司司10家，其其中涉及及主業(yè)的的有6家家，涉及及輔業(yè)的的有4家，經(jīng)經(jīng)營范圍圍涵蓋貿(mào)貿(mào)易、軟軟件開發(fā)發(fā)、保險險經(jīng)紀(jì)等等。

NT集團(tuán)

營

運

部

供

管

部

項

目

部

市

場

部

財

務(wù)

部

信

息

部

監(jiān)

察

部

客

服

部

企

劃

部

行

政

部

人力資源部

軟件公司

貿(mào)易公司

義烏公司

會

所

杭州公司

溫州公司

保險經(jīng)紀(jì)公司

上海公司

成都公司

寧波公司

圖1NT集集團(tuán)現(xiàn)有有組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖

3.浙江江NT集集團(tuán)人力力資源管管控診斷斷

表1NNT集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控診斷方方案及方方案實施施基本情情況

診斷方法法

資料內(nèi)容容

資料分析析法

訪談法

問卷調(diào)查查法

集團(tuán)概況況

主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的經(jīng)經(jīng)營思想想

公司戰(zhàn)略略規(guī)劃

近三年公公司經(jīng)營營目標(biāo)與與計劃要要求

公司組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)置和崗崗位設(shè)置置情況

業(yè)務(wù)流程程及管理理規(guī)范程程度

部門職能能與崗位位職責(zé)分分工、人人員到位位情況

集團(tuán)管控控、HRR管控情情況及效效果

各層面員員工對HHR管控控的看法法

資料收集集結(jié)果

查閱了近近3年公公司的材材料等共共計2778份材材料

個別訪談?wù)?3人人，召開開專題座座談會55場

實地考察察子公司司8家

發(fā)放問卷卷2722份，有有效回收收率833.8%%

在李泳副副總裁的的主持之之下，項項目小組組經(jīng)過多多方設(shè)計計和論證證，設(shè)計計了一個個有效的的NT集集團(tuán)人力力資源管管控診斷斷方案。。為了保保障診斷斷結(jié)果的的有效性性，項目目小組決決定成立立由集團(tuán)團(tuán)高管、、項目小小組成員員及人力力資源部部門成員員組成的的NT集集團(tuán)人力力資源管管控診斷斷小組，負(fù)負(fù)責(zé)人力力資源管管控診斷斷方案的的實施。。NT集集團(tuán)人力力資源管管控診斷斷方案分分為現(xiàn)狀狀調(diào)研、、方案設(shè)設(shè)計和實實施輔導(dǎo)導(dǎo)三個階階段。在在實施該該方案時時，結(jié)合合NT集集團(tuán)實際際，設(shè)計計出了行行之有效效的調(diào)查查問卷進(jìn)進(jìn)行問卷卷調(diào)查；；采取資資料分析析法收集集NT集集團(tuán)人力力資源管管控方面面的所有有材料，對對搜集來來的資料料進(jìn)行分分類整理理，綜合合運用定定性和定定量相結(jié)結(jié)合的方方法，分分析人力力資源管管控的現(xiàn)現(xiàn)狀；在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上采取取訪談法法了解人人力資源源管控的的實際情情況，對對企業(yè)人人力資源源管控及及企業(yè)集集團(tuán)的的的整體運運行狀況況有一個個比較準(zhǔn)準(zhǔn)確的認(rèn)認(rèn)識，獲獲得企業(yè)業(yè)人力資資源管控控的第一一手資料料。

在公司董董事會的的授權(quán)下下，李泳泳還多次次主持召召開專題題會議，詳詳細(xì)介紹紹和解釋釋人力資資源管控控方案，取取得廣大大員工的的理解和和認(rèn)同。。在實施施過程中中，幫助助有關(guān)部部門和員員工掌握握人力資資源管控控工作的的要領(lǐng)和和技巧，使使得方案案得以順順利實施施并取得得預(yù)期的的效果。。

3.1浙浙江NTT集團(tuán)整整體管控控現(xiàn)狀

項目組查查閱了近近3年公司司的人力力資源制制度、表表單、報報表、通通知等；；涉及財財務(wù)、行行政、業(yè)業(yè)務(wù)制度度、業(yè)務(wù)務(wù)流程等等資料以以及公司司領(lǐng)導(dǎo)在在一些重重要會議議上的講講話材料料等共計計4788份材料料，個別別訪談333人，召召開專題題座談會會5場，實實地考察察子公司司8家。。發(fā)放問問卷2772份（其其中紙質(zhì)質(zhì)版本1192份份，電子子版本880份），實實際回收收2299份，其其中有效效問卷2228份份（包含含紙質(zhì)版版本1887份，電電子版本本41份），有有效回收收率833.8%%。通過過診斷，項項目組對對NT集團(tuán)團(tuán)的管控控現(xiàn)狀有有了全面面的了解解。

表2顯示示NT集團(tuán)團(tuán)是一家家成長非非常迅速速的集團(tuán)團(tuán)公司，公公司在業(yè)業(yè)務(wù)模式式方面，對對業(yè)務(wù)相相關(guān)流程程和制度度較大范范圍的修修訂4次，說說明商業(yè)業(yè)模式在在不斷的的完善。。從問卷卷調(diào)查結(jié)結(jié)果看，有有78%%的員工工認(rèn)為目目前集團(tuán)團(tuán)公司內(nèi)內(nèi)母公司司對子公公司的治治理效果果較差，說說明集團(tuán)團(tuán)在管理理方面較較為薄弱弱，母公公司的定定位還沒沒有從原原來的單單一公司司轉(zhuǎn)換過過來。

表2NT集集團(tuán)20010--20112年企企業(yè)規(guī)模模統(tǒng)計表表

年份

20100年

20111年

20122年

員工人數(shù)數(shù)

105

352

534

銷售額

0.8億億

1.9億億

12億

子公司數(shù)數(shù)

4

9

10

總體來看看，在集集團(tuán)成立立初期，下下屬企業(yè)業(yè)獨立經(jīng)經(jīng)營的意意識較為為強(qiáng)烈，除除了財務(wù)務(wù)受集團(tuán)團(tuán)總部牢牢牢把握握外，其其他方面面擁有較較大的自自主權(quán)，下下屬企業(yè)業(yè)沒有經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)的考核核，有的的下屬企企業(yè)經(jīng)營營業(yè)績比比總部經(jīng)經(jīng)營的杭杭州市場場更好，加加之下屬屬企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)跟總總部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)之間有有裙帶關(guān)關(guān)系，導(dǎo)導(dǎo)致下屬屬企業(yè)較較為強(qiáng)勢勢，對集集團(tuán)的指指令有貫貫徹不到到位的地地方。

3.2浙浙江NTT集團(tuán)人人力資源源管控現(xiàn)現(xiàn)狀

（1）現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源管管控模式式

診斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，一般般情況下下NT集集團(tuán)總部部很少干干預(yù)下屬屬企業(yè)人人力資源源工作。。下屬企企業(yè)配備備有獨立立的人力力資源工工作人員員，與集集團(tuán)總部部之間名名義上有有隸屬關(guān)關(guān)系，但但實際上上下屬企企業(yè)很少少有工作作匯報，集集團(tuán)總部部也鮮有有工作指指導(dǎo)。集集團(tuán)總部部沒有對對各下屬屬企業(yè)下下達(dá)考核核指標(biāo)，對對人力資資源的一一些指標(biāo)標(biāo)也沒有有硬性規(guī)規(guī)定。這這種對下下屬企業(yè)業(yè)粗放式式的管理理，使集集團(tuán)沒有有形成統(tǒng)統(tǒng)一的管管理模式式，也沒沒有建立立與集團(tuán)團(tuán)總部發(fā)發(fā)展現(xiàn)狀狀相匹配配的管理理體系。。

（2）人人力資源源管控的的組織設(shè)設(shè)置

目前NTT集團(tuán)總總裁直接接負(fù)責(zé)對對重大人人力資源源管理進(jìn)進(jìn)行決策策和管理理，對下下屬企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營業(yè)績進(jìn)進(jìn)行評估估，對集集團(tuán)總部部的薪酬酬和績效效管理體體系進(jìn)行行管理。。集團(tuán)總總部人力力資源部部工作重重心是管管理日常常人力資資源事務(wù)務(wù)性工作作，沒有有對下屬屬企業(yè)的的人力資資源實施施監(jiān)督管管理。各各下屬企企業(yè)均設(shè)設(shè)置了人人力資源源管理崗崗位如人人力資源源經(jīng)理、、專員等等崗位。。

（3）現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源管管控主要要內(nèi)容

NTT集團(tuán)目目前已建建立的人人力資源源管理制制度很少少涉及人人力資源源管控方方面的內(nèi)內(nèi)容。在在實踐中中集團(tuán)總總部對下下屬企業(yè)業(yè)的具體體管理內(nèi)內(nèi)容主要要體現(xiàn)在在以下幾幾個方面面：

①在人力力資源管管理制度度方面，下下屬企業(yè)業(yè)參考集集團(tuán)總部部的管理理制度，發(fā)發(fā)布了招招聘、培培訓(xùn)、薪薪資、考考勤等管管理制度度。

②在管理理人員委委派方面面，下屬屬企業(yè)的的總經(jīng)理理是下屬屬企業(yè)唯唯一的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)干部部，直接接由總部部招聘并并委派，其其薪資和和社保雖雖在下屬屬企業(yè)發(fā)發(fā)放和繳繳納，但但其標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)由總部部統(tǒng)一確確定。財財務(wù)部設(shè)設(shè)二個崗崗位，會會計和出出納由總總部招聘聘并派駐駐下屬企企業(yè)，直直接向總總部匯報報工作，下下屬企業(yè)業(yè)總經(jīng)理理對財務(wù)務(wù)部的管管理權(quán)限限較小。。其余人人員的招招聘都由由下屬企企業(yè)自行行決定。。

③在薪酬酬管理方方面，集集團(tuán)總部部管理缺缺失，各各子公司司處于各各自為政政的狀態(tài)態(tài)。在薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)上，不不同部門門間薪酬酬結(jié)構(gòu)差差異較大大，主要要體現(xiàn)在在工齡工工資上部部門間差差異較大大。在薪薪酬水平平上，有有的子公公司所在在城市社社會平均均工資低低，但全全員平均均工資卻卻遠(yuǎn)高于于社會平平均工資資高的子子公司，造造成員工工心理的的不平衡衡。此外外，下屬屬企業(yè)薪薪資調(diào)整整機(jī)會很很少，每每次都需需要總部部主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)簽字字后才能能執(zhí)行。。

④在業(yè)績績考核方方面，由由于對子子公司年年度經(jīng)營營指標(biāo)來來源不夠夠科學(xué)，鮮鮮有下屬屬企業(yè)完完成集團(tuán)團(tuán)下達(dá)的的年度經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)，下屬屬企業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)人的的薪酬和和業(yè)績指指標(biāo)很少少掛鉤，造造成完成成與不完完成一個個樣，對對其壓力力很小。。在集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控問卷中中“子公司司對母公公司的績績效評價價模式的的接受程程度”統(tǒng)計結(jié)結(jié)果見圖圖2：

圖2子公公司對母母公司的的績效評評價模式式的接受受程度圖圖

⑤在員工工培訓(xùn)方方面，集集團(tuán)總部部主要針針對總部部中高層層管理人人員和下下屬企業(yè)業(yè)的負(fù)責(zé)責(zé)人實施施培訓(xùn)工工作，培培訓(xùn)重實實施輕效效果。各各下屬企企業(yè)各自自負(fù)責(zé)各各自企業(yè)業(yè)的培訓(xùn)訓(xùn)工作，培培訓(xùn)工作作以內(nèi)訓(xùn)訓(xùn)為主，很很少涉及及外部培培訓(xùn)。

總體來看看，集團(tuán)團(tuán)總部雖雖然建立立了人力力資源管管理的框框架，有有招聘、、培訓(xùn)、、薪酬和和績效等等管理模模塊，但但管理幅幅度主要要在集團(tuán)團(tuán)總部的的范圍內(nèi)內(nèi)。下屬屬企業(yè)基基本是自自主管理理，與集集團(tuán)的人人力資源源管理部部門聯(lián)系系并不密密切。

3.3浙浙江NTT集團(tuán)人人力資源源管控存存在問題題

(1)集集團(tuán)總部部功能弱弱化

集團(tuán)總部部一方面面拓展并并管理杭杭州市場場，另一一方面要要發(fā)揮集集團(tuán)管控控作用。。但由于于對自身身定位不不明確，集集團(tuán)管理理制度和和工作流流程是針針對杭州州市場制制定，符符合單一一企業(yè)管管理要求求，但是是缺乏宏宏觀管理理方面的的內(nèi)容，不不能有效效履行戰(zhàn)戰(zhàn)略、決決策、資資源最優(yōu)優(yōu)化調(diào)配配等核心心職能，缺缺乏多層層次管理理能力，不不能發(fā)揮揮總部宏宏觀作用用。由于于缺乏合合理的、、清晰的的集團(tuán)管管理界面面，導(dǎo)致致內(nèi)部職職責(zé)不清清，在該該集團(tuán)管管理的重重大決策策上弱化化，在有有些該下下屬企業(yè)業(yè)決策的的事情上上越俎代代庖，從從而導(dǎo)致致內(nèi)部管管理效率率低下，資資源難以以有效配配置。一一直以來來集團(tuán)總總部對各各子公司司的管理理，除了了資金方方面的集集中管理理外，其其他業(yè)務(wù)務(wù)均獨立立運作，尤尤其是在在人力資資源、行行政管理理、業(yè)務(wù)務(wù)拓展上上，很少少對各子子公司進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)，各子子公司基基本處于于各自為為戰(zhàn)的狀狀態(tài)。

(2)人人力資源源規(guī)劃缺缺失

一直以來來，NTT集團(tuán)將將主要重重心放在在業(yè)務(wù)的的拓展上上，使得得人力資資源管理理制度不不規(guī)范，集集團(tuán)高管管對人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略缺乏乏全面的的認(rèn)識。。同時，由由于缺乏乏科學(xué)系系統(tǒng)的技技術(shù)手段段和人力力資源管管理方面面的人才才，使得得企業(yè)不不具備進(jìn)進(jìn)行人力力資源總總體規(guī)劃劃的能力力。在實實施調(diào)整整前，人人力資源源部有55名員工工，其中中2名是民民辦職校校畢業(yè)，沒沒有人力力資源知知識背景景也沒有有工作經(jīng)經(jīng)驗；有有2名是人人力資源源專業(yè)出出身，但但沒有經(jīng)經(jīng)過專業(yè)業(yè)化的訓(xùn)訓(xùn)練；還還有1名負(fù)責(zé)責(zé)培訓(xùn)，精精力主要要在授課課上。這這些員工工基本沒沒有人力力資源管管控的經(jīng)經(jīng)驗，工工作僅停停留在日日常業(yè)務(wù)務(wù)的開展展上，沒沒有統(tǒng)籌籌規(guī)劃集集團(tuán)人力力資源管管控的能能力，人人力資源源管控方方面的工工作基本本沒有開開展。

(3))組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)置置不科學(xué)學(xué)

企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)就就是一種種決策權(quán)權(quán)的劃分分體系以以及部門門分工協(xié)協(xié)作體系系。NTT集團(tuán)總總部的組組織架構(gòu)構(gòu)沒有根根據(jù)企業(yè)業(yè)的總目目標(biāo)，把把企業(yè)的的管理要要素配置置合理優(yōu)優(yōu)化，沒沒有形成成相對穩(wěn)穩(wěn)定的科科學(xué)的管管理體系系，總部部的機(jī)構(gòu)構(gòu)較為臃臃腫，行行政管理理部門過過多，部部門間責(zé)責(zé)任劃分分不清，導(dǎo)導(dǎo)致工作作中互相相推諉，互相掣肘，影響了企業(yè)整體效能的發(fā)揮。

NT集團(tuán)團(tuán)總部111個部部門，有有些部門門職能過過于簡單單，機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置不不科學(xué)，導(dǎo)導(dǎo)致人員員工作效效率不高高，造成成人才的的浪費。。比如客客服部僅僅僅是接接聽4000電話話，定時時發(fā)放客客戶關(guān)懷懷短信，沒沒有承擔(dān)擔(dān)起客戶戶回訪，客客戶投訴訴處理等等職責(zé)，這這些職能能和營銷銷部有重重疊的部部分。監(jiān)監(jiān)察部只只承擔(dān)了了對勞動動紀(jì)律和和內(nèi)外部部投訴事事件的處處理，沒沒有單獨獨存在的的必要。。信息部部只承擔(dān)擔(dān)了網(wǎng)絡(luò)絡(luò)管理職職能。子子公司人人力資源源管理部部門的名名稱也不不一致，有有的叫綜綜合部，有有的叫人人力資源源部等。。

(4)人人才選拔拔培養(yǎng)機(jī)機(jī)制不健健全

隨著集團(tuán)團(tuán)規(guī)模的的擴(kuò)大，對對人才的的知識、、經(jīng)驗和和技能的的要求也也是越來來越高。。但由于于企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)立初期期，人員員工資普普遍偏低低，人才才流失嚴(yán)嚴(yán)重，人人才結(jié)構(gòu)構(gòu)沒有合合理搭配配，沒有有開展人人才梯隊隊建設(shè)。。伴隨著著業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模的不不斷擴(kuò)大大，集團(tuán)團(tuán)總部在在招聘過過程中，理理想的人人選因薪薪資要求求無法滿滿足而難難以通過過外部招招聘實現(xiàn)現(xiàn)，而內(nèi)內(nèi)部的人人才因視視野和能能力的局局限又滿滿足不了了崗位要要求，人人才的匱匱乏日益益成為集集團(tuán)公司司發(fā)展壯壯大的瓶瓶頸問題題。

NT成都都公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子子的更迭迭就是一一個集團(tuán)團(tuán)化管控控方面比比較失敗敗的案例例。在NNT成都都公司成成立之初初，人才才匱乏，無無人可派派，一時時又招聘聘不到合合適的人人選，集集團(tuán)管業(yè)業(yè)務(wù)的副副總裁介介紹自己己的朋友友擔(dān)任總總經(jīng)理，幾幾個月下下來把公公司管理理的一團(tuán)團(tuán)糟，不不得已將將其降為為副總經(jīng)經(jīng)理。集集團(tuán)總裁裁又介紹紹自己的的同學(xué)擔(dān)擔(dān)任成都都公司總總經(jīng)理，成成都公司司總經(jīng)理理和副總總經(jīng)理經(jīng)經(jīng)過一番番人事斗斗爭以后后，業(yè)務(wù)務(wù)依然難難以開展展，后來來公司不不得已招招聘了新新的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人來管理理成都公公司。

(5)集集權(quán)與分分權(quán)的兩兩極化

總部人力力資源部部制定了了諸如招招聘、薪薪酬、績績效等方方面統(tǒng)一一的制度度，這些些“一刀切切”的制度度，制約約了下屬屬企業(yè)的的靈活性性。面對對激烈的的市場競競爭，子子公司反反而缺乏乏靈活性性和主動動性，相相對滯后后的人力力資源管管理制度度和體系系使下屬屬企業(yè)抱抱怨過多多，集團(tuán)團(tuán)總部也也難以有有效管控控。而子子公司在在人員編編制、新新進(jìn)員工工的薪資資確定、、培訓(xùn)等等方面擁擁有完全全的自主主權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致相同同的業(yè)務(wù)務(wù)開拓量量下，子子公司間間的編制制人數(shù)差差異較大大，有的的相同崗崗位薪資資高低差差別較大大，無法法做到人人工成本本控制。。

在公司的的薪酬管管理上，一一般人員員的調(diào)薪薪權(quán)力都都集中于于總部，而而總部沒沒有薪酬酬調(diào)查數(shù)數(shù)據(jù)和統(tǒng)統(tǒng)一的政政策做支支撐，在在薪酬調(diào)調(diào)整時總總裁以個個人主觀觀判斷作作為決策策依據(jù)，造造成子公公司“會哭的的孩子有有奶吃”，內(nèi)部部不公平平，很多多優(yōu)秀的的人因此此離職。。

(6)人人力資源源管理體體系不完完善

NT集團(tuán)團(tuán)總部人人力資源源部承擔(dān)擔(dān)了大量量事務(wù)性性工作，僅僅僅為其其他部門門的需求求提供支支持性服服務(wù)，加加之人力力資源管管理人員員水平不不高，難難以駕馭馭集團(tuán)化化企業(yè)人人力資源源要求，致致使人力力資源管管理制度度不健全全，現(xiàn)有有的制度度以單體體企業(yè)運運作為背背景設(shè)計計，沒有有站在集集團(tuán)管控控的高度度指導(dǎo)子子公司開開展人力力資源工工作，不不能滿足足集團(tuán)公公司發(fā)展展需要。。

例如，集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)認(rèn)識到到管理是是束縛公公司發(fā)展展的瓶頸頸時，要要求人力力資源部部在一個個月內(nèi)拿拿出方案案，而人人力資源源部又要要求各部部門制定定自己的的薪酬和和考核政政策，這這些政策策經(jīng)人力力資源部部簡單審審核后，總總裁匆匆匆批準(zhǔn)實實施，使使得政出出多門，沒沒有完整整的體系系。

(7))信息溝溝通不暢暢

在集團(tuán)人人力資源源管控問問卷中對對“母子公公司人力力資源信信息共享享程度”和“母子公公司人力力資源信信息交流流頻率”統(tǒng)計結(jié)結(jié)果如圖3和圖4所示。。NT集團(tuán)團(tuán)信息較較為分散散，沒有有信息共共享平臺臺，集團(tuán)團(tuán)總部與與下屬企企業(yè)間的的信息共共享程度度較低，集集團(tuán)沒有有建立人人力資源源協(xié)同機(jī)機(jī)制，集集團(tuán)總部部難以及及時掌握握集團(tuán)人人力資源源信息全全貌。下下屬企業(yè)業(yè)地處不不同城市市，互相相間人力力資源管管理人員員素質(zhì)有有高有低低，在一一些方面面有的子子公司做做得非常常好，但但有的子子公司卻卻沒有正正確的路路徑和方方法，在在沒有統(tǒng)統(tǒng)一的信信息交流流平臺前前，下屬屬企業(yè)間間的人力力資源管管理人員員難以分分享成功功經(jīng)驗，汲汲取失敗敗的教訓(xùn)訓(xùn)。這樣樣勢必增增加溝通通成本，難難以實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)。

圖3母子子公司人人力資源源信息共共享程度度圖

NT集團(tuán)團(tuán)總部承承擔(dān)了很很大的業(yè)業(yè)務(wù)任務(wù)務(wù)，總部部人力資資源部的的人員忙忙于給總總部招聘聘、培訓(xùn)訓(xùn)等，無無暇顧及及子公司司的人力力資源工工作。同同時，子子公司處處于寧波波、上海海、成都都等地，沒沒有OAA辦公協(xié)協(xié)同軟件件，總部部和子公公司間聯(lián)聯(lián)系較少少，信息息共享的的渠道和和內(nèi)容少少之又少少。

圖4母母子公司司人力資資源信息息交流頻頻率圖

(8)管管理依賴賴個人主主觀

在集團(tuán)人人力資源源管控調(diào)調(diào)查問卷卷中，圖圖5顯示示母公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人風(fēng)格格為集權(quán)權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，大多多數(shù)決策策是由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者個個人尤其其是企業(yè)業(yè)創(chuàng)始人人的意志志來決定定。由于于企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)立者在在企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動動中的不不斷成功功造就了了企業(yè)的的發(fā)展壯壯大，集集團(tuán)的創(chuàng)創(chuàng)始人習(xí)習(xí)慣于沿沿襲過去去較小規(guī)規(guī)模時的的管理方方式來治治理集團(tuán)團(tuán)。集權(quán)權(quán)式的管管理使人人力資源源部逐步步淪為執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)，在政政策的制制定和戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施上話話語權(quán)較較少。當(dāng)當(dāng)集團(tuán)主主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變更時時，原有有的人力力資源體體系會被被推翻重重來，導(dǎo)導(dǎo)致集團(tuán)團(tuán)的人力力資源決決策隨意意性較大大而穩(wěn)定定性和實實用性較較低。例例如，王王景升董董事長性性子較急急，作風(fēng)風(fēng)嚴(yán)厲，決決策快但但不夠謹(jǐn)謹(jǐn)慎，有有時會出出現(xiàn)反復(fù)復(fù)無常的的現(xiàn)象。。由于事事業(yè)上的的不斷發(fā)發(fā)展，使使董事長長對做業(yè)業(yè)務(wù)情有有獨鐘，但但又無暇暇做業(yè)務(wù)務(wù)，于是是在有空空時就參參與指導(dǎo)導(dǎo)具體的的業(yè)務(wù)，打打斷下屬屬領(lǐng)導(dǎo)的的部署，導(dǎo)導(dǎo)致下屬屬難以做做出長期期穩(wěn)定的的決策。。人力資資源工作作也是如如此，在在部門經(jīng)經(jīng)理更換換以后，以以前的政政策全部部推到重重建，導(dǎo)導(dǎo)致員工工對人力力資源工工作滿意意度較低低。

圖5母公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的管管理風(fēng)格格

4.浙江江NT集集團(tuán)人力力資源管管控調(diào)整整與優(yōu)化化

4.1浙浙江NTT集團(tuán)人人力資源源管控模模式選擇擇

項目小組組在對浙浙江NTT集團(tuán)人人力資源源管控診診斷的基基礎(chǔ)上，對對浙江NNT集團(tuán)團(tuán)的組織織特征進(jìn)進(jìn)行分析析發(fā)現(xiàn)，影影響浙江江NT集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控模式選選擇的組組織特征征主要有有：業(yè)務(wù)務(wù)跨度大大、混合合型總部部、人力力資源管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置不不統(tǒng)一等等。

由于NTT集團(tuán)獨獨特的組組織特征征，使得得總部不不能用一一套統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來確定定集團(tuán)總總部和下下屬企業(yè)業(yè)的人力力資源管管控模式式以及權(quán)權(quán)責(zé)界限限，必須須對下屬屬企業(yè)進(jìn)進(jìn)行必要要分類，然然后針對對不同類類型的下下屬企業(yè)業(yè)選擇不不同的人人力資源源管控模模式。根根據(jù)下屬屬企業(yè)不不同性質(zhì)質(zhì)、不同同行業(yè)、、不同戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位等因素素，項目目小組決決定對NNT集團(tuán)團(tuán)采用分分類管控控。項目目小組根根據(jù)公司司戰(zhàn)略要要求將NNT集團(tuán)團(tuán)的業(yè)務(wù)務(wù)劃分為為兩類：：一類是是作為集集團(tuán)主業(yè)業(yè)的后勤勤托管業(yè)業(yè)務(wù)的下下屬企業(yè)業(yè)，是NNT集團(tuán)團(tuán)的核心心業(yè)務(wù)，也也是NTT集團(tuán)主主要收入入來源，作作為擬統(tǒng)統(tǒng)一上市市公司的的主體，集集團(tuán)總部部必須通通過法人人治理結(jié)結(jié)構(gòu)對這這些下屬屬企業(yè)進(jìn)進(jìn)行管控控；另一一類是作作為集團(tuán)團(tuán)輔業(yè)的的貿(mào)易、、軟件開開發(fā)、會會所以及及保險經(jīng)經(jīng)紀(jì)等業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊的下屬屬企業(yè)，是是NT集團(tuán)團(tuán)多元化化發(fā)展的的產(chǎn)物，但但這些公公司規(guī)模模較小，NT集團(tuán)如果想要上市，就必須剝離這些企業(yè)，以保證主業(yè)在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)、財務(wù)以及人員等方面具有獨立的權(quán)力。

項目組通通過對NNT集團(tuán)團(tuán)以上兩兩類業(yè)務(wù)務(wù)各業(yè)務(wù)務(wù)板塊的的分析，并并依據(jù)分分類管控控的思路路，確定定NT集團(tuán)團(tuán)的人力力資源管管控模式式也分為為兩類：：對于主主業(yè)類下下屬企業(yè)業(yè)采取直直管型和和監(jiān)管型型相結(jié)合合的管控控模式；；對于輔輔業(yè)類下下屬企業(yè)業(yè)采取顧顧問式的的管控模模式。作作為集團(tuán)團(tuán)輔業(yè)的的貿(mào)易、、軟件開開發(fā)、會會所以及及保險經(jīng)經(jīng)紀(jì)等業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊的下屬屬企業(yè)與與主業(yè)剝剝離后，要要成立各各自公司司的行政政管理部部門，設(shè)設(shè)置專門門的人力力資源管管理人員員，獨立立開展招招聘、培培訓(xùn)、考考核、薪薪資與員員工關(guān)系系管理等等模塊業(yè)業(yè)務(wù)，與與總部人人力資源源部沒有有上下級級的匯報報關(guān)系，總總部人力力資源部部只提供供專業(yè)上上的咨詢詢服務(wù)。。對于這這些板塊塊的下屬屬企業(yè)，總總部人力力資源部部要招聘聘這些企企業(yè)的負(fù)負(fù)責(zé)人，并并與之簽簽訂目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書，確保保集團(tuán)的的資產(chǎn)增增值與成成本控制制，將其其變成自自負(fù)盈虧虧，自主主經(jīng)營的的實體。。

4.2浙浙江NTT集團(tuán)人人力資源源管控模模式設(shè)計計

4.2..1成立立戰(zhàn)略管管理委員員會，實實施人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的分類類管控

為適應(yīng)公公司戰(zhàn)略略發(fā)展需需要，增增強(qiáng)公司司核心競競爭力，加加強(qiáng)人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理，項目目小組決決定設(shè)立立NT集團(tuán)團(tuán)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理委員會會。人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定以后，要要提交戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理委員會會進(jìn)行審審核和修修改。

對于主業(yè)業(yè)類子公公司，為為了實現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)對對子公司司的控制制，由總總部人力力資源部部根據(jù)NNT集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展展戰(zhàn)略、、目標(biāo)及及企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境的變化化，統(tǒng)一一制定人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。對對于主業(yè)業(yè)類子公公司通過過統(tǒng)一制制定的人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃有利利于對各各子公司司的人力力資源狀狀況有清清晰的了了解和把把握，母母公司可可以完全全按照集集團(tuán)公司司的總體體戰(zhàn)略部部署配備備人力資資源，以以期達(dá)到到資源合合理化配配置的目目標(biāo)。

集團(tuán)人力力資源部部在制定定人力資資源戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程中，應(yīng)應(yīng)與子公公司充分分溝通，準(zhǔn)準(zhǔn)確掌握握各子公公司人力力資源情情況，綜綜合考慮慮各子公公司的人人力資源源狀況，從從集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略高度度對三年年內(nèi)人力力資源管管理的總總目標(biāo)、、總政策策、總步步驟和總總預(yù)算安安排，制制定出與與集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相匹配配的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，實現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)整整體的協(xié)協(xié)同，以以及對各各子公司司的有效效管控。。具體流流程如圖圖6。

圖6主業(yè)業(yè)類子公公司人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程圖圖

對于輔業(yè)業(yè)類子公公司，由由于子公公司間差差別較大大，難以以用一套套統(tǒng)一的的戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行管理理，為確確保集團(tuán)團(tuán)人力資資源管理理工作的的順利進(jìn)進(jìn)行，集集團(tuán)對這這些公司司采取分分權(quán)式的的管理方方式，由由各子公公司根據(jù)據(jù)集團(tuán)總總部的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求進(jìn)行人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，并并將人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃情況報報集團(tuán)總總部進(jìn)行行報批，對對通過的的人力資資源戰(zhàn)略略規(guī)劃加加以執(zhí)行行。集團(tuán)團(tuán)總部對對各子公公司的人人力資源源戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)行行督導(dǎo)和和審核，并并定期檢檢查子公公司人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的執(zhí)行行情況，對對執(zhí)行結(jié)結(jié)果要進(jìn)進(jìn)行評估估，及時時找出其其存在的的問題并并予以修修正，確確保其符符合自身身發(fā)展的的需要和和集團(tuán)的的要求。。

輔業(yè)類子子公司的的人力資資源戰(zhàn)略略規(guī)劃工工作主要要由各子子公司人人力資源源部開展展，子公公司根據(jù)據(jù)自身企企業(yè)發(fā)展展需求，分分析人力力資源資資源狀況況，制定定人力資資源戰(zhàn)略略規(guī)劃方方案報子子公司總總經(jīng)理審審批，報報總部人人力資源源部核準(zhǔn)準(zhǔn)后執(zhí)行行。在子子公司實實施人力力資源規(guī)規(guī)劃時，總總部人力力資源部部要對實實施情況況進(jìn)行評評估及修修正，確確保子公公司人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略符合合集團(tuán)總總部的利利益。具具體流程程如圖77。

圖7輔業(yè)業(yè)類子公公司人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定流流程圖

4.2..2招聘管管控

（1）集集團(tuán)總部部與子公公司人力力資源招招聘職責(zé)責(zé)分配

對于主業(yè)業(yè)類子公公司，集集團(tuán)總部部負(fù)責(zé)制制定統(tǒng)一一的招聘聘制度，制制定各崗崗位任職職資格，能能力素質(zhì)質(zhì)等程序序性文件件來管控控人力資資源數(shù)量量、質(zhì)量量、增長長速度和和平均績績效產(chǎn)出出等。總總部人力力資源部部負(fù)責(zé)子子公司的的總經(jīng)理理、副總總經(jīng)理、、人事行行政經(jīng)理理、財務(wù)務(wù)經(jīng)理的的招聘選選拔工作作，其他他人員則則由子公公司按照照集團(tuán)的的“三定”方案進(jìn)進(jìn)行自主主招聘。。母子公公司招聘聘具體職職責(zé)如表表3所示示。

表3集團(tuán)團(tuán)總部與與子公司司招聘職職責(zé)分配配表

管理模式式

職責(zé)分配配

主業(yè)類子子公司

輔業(yè)類子子公司

集團(tuán)總部部招聘職職責(zé)

1招聘管管理制度度的制定定；

2對子公公司總經(jīng)經(jīng)理、人人事行政政經(jīng)理、、財務(wù)經(jīng)經(jīng)理招聘聘的組織織實施；；

3招聘渠渠道的拓拓展與管管理；

4招聘選選拔測評評方案的的制定；；

5對子公公司招聘聘工作進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督與指導(dǎo)導(dǎo)

1對子公公司招聘聘管理制制度的建建設(shè)提供供專業(yè)的的咨詢意意見；

2對子公公司總經(jīng)經(jīng)理的招招聘選拔拔；

3對子公公司的招招聘的部部門經(jīng)理理及以上上人員進(jìn)進(jìn)行備案案。

子公司招招聘職責(zé)責(zé)

1制定本本公司的的人力資資源招聘聘計劃，并并上報總總部進(jìn)行行審批；；

2自主開開展除總總經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理、人人事行政政經(jīng)理、、財務(wù)經(jīng)經(jīng)理外所所有員工工的招聘聘工作。。

1制定本本公司的的招聘管管理制度度及招聘聘計劃；；

2招聘的的渠道拓拓展與維維護(hù)；

3招聘的的組織實實施；

4招聘測測評工具具的完善善。

（2）招招聘渠道道的管理理

對于主業(yè)業(yè)類子公公司，由由集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一招聘聘應(yīng)屆畢畢業(yè)生，并并按子公公司的招招聘計劃劃分配到到各子公公司。在在網(wǎng)絡(luò)招招聘方面面由集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一管管理的綜綜合網(wǎng)站站，給各各子公司司有各自自的分賬賬號，由由子公司司人力資資源部進(jìn)進(jìn)行日常常維護(hù)。。在獵頭頭招聘方方面，浙浙江NTT集團(tuán)合合作的獵獵頭公司司有二家家，一家家是本地地公司，在在浙江具具有很強(qiáng)強(qiáng)的人脈脈，有利利于總部部的招聘聘，由總總部進(jìn)行行維護(hù)；；另外一一家是具具有全國國性分支支機(jī)構(gòu)的的獵頭公公司，有有利于在在集團(tuán)不不斷擴(kuò)張張的情況況下，在在新的城城市設(shè)立立分子公公司時進(jìn)進(jìn)行骨干干員工的的招聘，由由屬地子子公司進(jìn)進(jìn)行日常常維護(hù)。。在其他他招聘渠渠道上，由由子公司司根據(jù)需需要自行行確定，如如表4、、表5所所示。

表4浙浙江NTT集團(tuán)主主業(yè)類公公司員工工招聘渠渠道

集團(tuán)人力力資源部部

子公司人人力資源源部

網(wǎng)絡(luò)招聘聘

全國性網(wǎng)網(wǎng)站+浙浙江人才才網(wǎng)

全國性網(wǎng)網(wǎng)站分站站號+當(dāng)當(dāng)?shù)厝瞬挪啪W(wǎng)

獵頭招聘聘

全國性獵獵頭+浙浙江省獵獵頭

無

校園招聘聘

全國性++浙江省省開展

獨立開展展

協(xié)會等群群

全國性++浙江省省開展

獨立開展展

現(xiàn)場招聘聘

以宣傳為為主，招招聘為輔輔

以招聘為為主

表5浙浙江NTT集團(tuán)主主業(yè)類公公司員工工招聘管管控

集團(tuán)人力力資源部部

子公司人人力資源源部

工作分析析

崗位說明明書+職職位管理理手冊

個別崗位位說明書書

面試手冊冊

招聘面試試3000問

執(zhí)行

測評工具具

文件筐篩篩選題目目+筆試試題

執(zhí)行

價值觀面面試

商業(yè)模式式、創(chuàng)新新精神、、忠誠度度

執(zhí)行

外派選拔拔

能力強(qiáng)、、家庭因因素、拓拓展人脈脈

協(xié)助

對輔業(yè)類類子公司司的招聘聘工作由由子公司司獨立開開展，既既可選用用集團(tuán)總總部的專專業(yè)化服服務(wù)，參參與集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一組組織的應(yīng)應(yīng)屆畢業(yè)業(yè)生招聘聘；也可可以自主主拓展招招聘渠道道，獨立立開展子子公司總總經(jīng)理以以下各崗崗位人員員的面試試和錄用用。

（3）高高層次管管理人員員的委派派

NT集團(tuán)團(tuán)對子公公司的總總經(jīng)理、、財務(wù)經(jīng)經(jīng)理、人人事行政政經(jīng)理實實行委派派制度。。委派人人員由總總部推薦薦或直接接任命,,經(jīng)總裁裁批準(zhǔn)后后入崗。。委派人人員實行行聘任制制，聘任任期為兩兩年。任任期屆滿滿，應(yīng)按按相關(guān)管管理規(guī)定定對該委委派崗位位的派駐駐人員重重新任命命。委派派駐人員員可以連連任。各各下屬企企業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)安排派派駐人員員的日常常工作，并并實施有有效的管管理監(jiān)督督。

4.2..3培訓(xùn)與與開發(fā)管管控

（1）集集團(tuán)總部部與子公公司培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)發(fā)職責(zé)

集團(tuán)總部部只承擔(dān)擔(dān)主業(yè)類類子公司司關(guān)鍵崗崗位的培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)工作，而而其他員員工的培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)是由子子公司獨獨立完成成的。輔輔業(yè)類子子公司根根據(jù)自身身需要獨獨立承擔(dān)擔(dān)培訓(xùn)工工作，擁擁有完全全的決策策權(quán)，集集團(tuán)總部部只負(fù)責(zé)責(zé)監(jiān)督檢檢查。具具體情況況如表66所示：：

表6集團(tuán)團(tuán)總部與與子公司司培訓(xùn)與與開發(fā)職職責(zé)分配配表

管理模式式

職責(zé)分配配

主業(yè)類子子公司

輔業(yè)類子子公司

集團(tuán)總部部培訓(xùn)與與開發(fā)職職責(zé)

1.建立立并完善善培訓(xùn)與與開發(fā)體體系，制制定年度度培訓(xùn)與與開發(fā)課課程計劃劃，并組組織實施施；

2.建立立并完善善e-HHR系統(tǒng)統(tǒng)、勝任任力模型型、測評評工具、、課程研研發(fā)與教教學(xué)設(shè)計計工作；；

3.建立立人才評評鑒體系系，建設(shè)設(shè)集團(tuán)人人才梯隊隊；

4.建立立TTTT機(jī)制，發(fā)發(fā)展集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部講講師團(tuán)隊隊；

5.指導(dǎo)導(dǎo)子公司司之培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)發(fā)相關(guān)工工作，并并接受咨咨詢。

1.子公公司的培培訓(xùn)制度度和相關(guān)關(guān)流程的的備案；；

2.為子子公司培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)工作提提供專業(yè)業(yè)咨詢服服務(wù)。

子公司培培訓(xùn)與開開發(fā)職責(zé)責(zé)

1.培訓(xùn)訓(xùn)需求調(diào)調(diào)查與分分析；

2.制定定子公司司年度培培訓(xùn)計劃劃；

3.培訓(xùn)訓(xùn)課程的的開發(fā)與與設(shè)計；；

4.內(nèi)訓(xùn)訓(xùn)師的開開發(fā)與管管理；

5.培訓(xùn)訓(xùn)效果評評估；

6.培訓(xùn)訓(xùn)協(xié)議簽簽訂及培培訓(xùn)檔案案管理。。

1.制定定本公司司培訓(xùn)管管理制度度；

2.制定定年度培培訓(xùn)計劃劃并組織織實施；；

3.培訓(xùn)訓(xùn)課程開開發(fā)和內(nèi)內(nèi)訓(xùn)師的的管理；；

4.培訓(xùn)訓(xùn)效果評評估；

5.培訓(xùn)訓(xùn)協(xié)議簽簽訂及培培訓(xùn)檔案案管理。。

（2）集集團(tuán)總部部對主業(yè)業(yè)類子公公司培訓(xùn)訓(xùn)過程管管控

①集團(tuán)總總部建立立統(tǒng)一的的培訓(xùn)流流程

NT集團(tuán)團(tuán)對于主主業(yè)類子子公司建建立統(tǒng)一一的培訓(xùn)訓(xùn)管理體體系，對對培訓(xùn)組組織管理理、培訓(xùn)訓(xùn)類別和和基本內(nèi)內(nèi)容、培培訓(xùn)需求求分析與與培訓(xùn)計計劃制定定、培訓(xùn)訓(xùn)實施過過程管理理、培訓(xùn)訓(xùn)的評估估與考核核、培訓(xùn)訓(xùn)協(xié)議與與費用等等做出了了規(guī)定。。培訓(xùn)方方式和培培訓(xùn)模式式的逐漸漸規(guī)范化化和程序序化，有有利于提提高集團(tuán)團(tuán)總部與與子公司司信息傳傳遞效率率的提升升和成本本的降低低，也有有利于向向員工灌灌輸組織織理念和和價值觀觀，從而而在工作作中堅守守和完善善集團(tuán)的的商業(yè)模模式。

②建立培培訓(xùn)資源源共享機(jī)機(jī)制

集團(tuán)人力力資源部部匯總各各子公司司的培訓(xùn)訓(xùn)需求，對對各子公公司相同同類型的的培訓(xùn)課課程，由由集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一組織織實施，即即可以節(jié)節(jié)約成本本，也有有利于子子公司間間人員的的溝通與與交流，實實現(xiàn)人力力資源協(xié)協(xié)同?？偪偛靠梢砸詫ψ庸境墒焓斓呐嘤?xùn)訓(xùn)進(jìn)行復(fù)復(fù)制與移移植，幫幫助其他他子公司司更快的的完成培培訓(xùn)過程程，實現(xiàn)現(xiàn)子公司司間的協(xié)協(xié)同。集集團(tuán)人力力資源部部在建立立集團(tuán)員員工內(nèi)訓(xùn)訓(xùn)E-llearrninng平臺臺時，給給各子公公司若干干端口，從從而節(jié)約約成本，實實現(xiàn)知識識共享。。

③加強(qiáng)培培訓(xùn)效果果評估

集團(tuán)總部部通過對對子公司司培訓(xùn)費費用預(yù)算算的審批批、培訓(xùn)訓(xùn)對象的的確定、、內(nèi)訓(xùn)師師的評估估和授課課費用的的控制、、培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容的選選擇、培培訓(xùn)方式式的采用用以及培培訓(xùn)效果果評估的的方式和和培訓(xùn)結(jié)結(jié)果的應(yīng)應(yīng)用等方方面進(jìn)行行監(jiān)督和和指導(dǎo)，有有利于培培訓(xùn)資源源效用的的最大化化。集團(tuán)團(tuán)人力資資源部在在對子公公司人力力資源進(jìn)進(jìn)行考核核時，應(yīng)應(yīng)對培訓(xùn)訓(xùn)率、培培訓(xùn)完成成率、學(xué)學(xué)員滿意意率、培培訓(xùn)協(xié)議議書簽訂訂和培訓(xùn)訓(xùn)檔案管管理等進(jìn)進(jìn)行考核核，逐步步加強(qiáng)培培訓(xùn)效果果，提升升員工的的整體素素質(zhì)。

（3）后后備人才才隊伍建建設(shè)

了解公司現(xiàn)狀及相關(guān)規(guī)章制度

階梯式人才培養(yǎng)

職業(yè)人

專業(yè)人

走進(jìn)NT

從職業(yè)素養(yǎng)、通用技能和學(xué)習(xí)能力等各方面提升員工綜合技能和核心競爭力

結(jié)合所在崗位工作流程，提升完成本崗位工作所需的專業(yè)能力

圍繞目標(biāo)管理、自我管理、團(tuán)隊管理等各方面提高領(lǐng)導(dǎo)者管理和決策能力

貢獻(xiàn)期

成長期

導(dǎo)

入

期

0-6個月

6個月-1年

1年-3年

3年以上

管理人

圖8NNT集團(tuán)團(tuán)階梯式式人才培培養(yǎng)

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

試用期員工（實習(xí)生）

普通員工

托管項目助理

主管

托管項目專員

經(jīng)理

托管項目顧問

總監(jiān)

高級托管顧問

副總裁

資深托管顧問

總裁

首席托管顧問

1-6個月

6個月-1年

1年-2年

2年-4年

4年-6年

管理、專業(yè)雙通道

圖9NNT集團(tuán)團(tuán)員工職職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃

由集團(tuán)選選拔任用用的子公公司高級級管理人人員都是是市場上上的稀缺缺人才，只只有建立立后備人人才庫才才有利于于形成人人才培養(yǎng)養(yǎng)機(jī)制。。NT集團(tuán)團(tuán)人力資資源部組組織開展展后備人人才選拔拔活動。。在后備備人才的的培養(yǎng)上上，根據(jù)據(jù)每個后后備干部部的特長長，確定定最佳的的培養(yǎng)目目標(biāo)，落落實培養(yǎng)養(yǎng)措施，采采取多種種形式，加加強(qiáng)市場場經(jīng)濟(jì)理理論、國國際國內(nèi)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形形勢、金金融、資資本運營營、財務(wù)務(wù)、法律律語言等等方面的的學(xué)習(xí)，不不斷提高高他們的的綜合管管理能力力。對后后備干部部實行動動態(tài)管理理，對考考察后實實績平平平、綜合合素質(zhì)進(jìn)進(jìn)步不大大，不宜宜做后備備干部的的要及時時調(diào)整出出去，把把在實際際工作中中涌現(xiàn)出出的優(yōu)秀秀人才及及時補(bǔ)充充進(jìn)來。。在子公公司關(guān)鍵鍵崗位出出現(xiàn)空缺缺時，按按照干部部管理權(quán)權(quán)限和流流程，從從后備人人才庫中中選拔人人才到子子公司任任職。NNT集團(tuán)團(tuán)的人才才培養(yǎng)與與后備人人才隊伍伍建設(shè)如如圖8、、圖9所所示。

4.2..4薪酬激激勵管控控

（1）集集團(tuán)總部部和子公公司薪酬酬管理職職責(zé)

薪酬管控控是集團(tuán)團(tuán)總部對對子公司司管控的的重要方方式。對對主業(yè)類類子公司司不但要要制定委委派人員員的薪資資標(biāo)準(zhǔn)，而而且要對對子公司司全體員員工的薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行審審核。對對輔業(yè)類類子公司司只確定定總經(jīng)理理的薪資資標(biāo)準(zhǔn)，其其他員工工的薪酬酬由子公公司自主主決定。。具體如如表7所所示：

表7集團(tuán)團(tuán)總部和和子公司司薪酬管管理職責(zé)責(zé)分配表表

管理模式式

職責(zé)分配配

主業(yè)類子子公司

輔業(yè)類子子公司

集團(tuán)總部部薪酬管管控職責(zé)責(zé)

1.完善善薪酬福福利管理理制度與與流程；；2.人工工成本的的分析與與控制；；3.進(jìn)行行薪酬福福利規(guī)劃劃；4.對子子公司薪薪酬福利利等日常常工作的的管理進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督與指導(dǎo)導(dǎo)，優(yōu)化化管理和和執(zhí)行流流程，確確保流程程的有效效性及可可靠性；；5.對委委派人員員和關(guān)鍵鍵崗位人人員薪酬酬進(jìn)行調(diào)調(diào)查和確確定。

1.對子子公司總總經(jīng)理薪薪酬的管管理；

2.審核核子公司司工資總總額；

3.提供供薪酬管管理的咨咨詢服務(wù)務(wù)。

子公司薪薪酬管理理職責(zé)

1.參照照集團(tuán)薪薪酬管理理制度，制制定子公公司薪酬酬管理制制度；22.對一一般崗位位薪酬進(jìn)進(jìn)行管理理

1.制定定薪酬管管理制度度

2.薪酬酬制度的的執(zhí)行與與管理

（2）對對子公司司薪酬總總額的控控制

主業(yè)類子子公司工工資總額額的控制制途徑有有三個方方面：一一是崗位位工資控控制，每每年年末末集團(tuán)人人力資源源部對各各子公司司的每個個崗位進(jìn)進(jìn)行薪酬酬調(diào)查，制制定出各各子公司司各崗位位的薪資資指導(dǎo)價價位，以以此作為為分子公公司確定定人員薪薪酬，進(jìn)進(jìn)行薪酬酬調(diào)整的的依據(jù)，一一般情況況下不得得突破該該薪酬區(qū)區(qū)間；二二是月度度預(yù)算，集集團(tuán)公司司人力資資源部按按子公司司上月完完成銷售售產(chǎn)值，制制下月工工資總額額計劃，提提交財務(wù)務(wù)部進(jìn)行行資金預(yù)預(yù)算控制制，子公公司不得得超計劃劃發(fā)放月月份工資資。每月月27日前前，各子子公司將將本月完完成銷售售收入和和利潤、、下月計計劃工資資總額報報集團(tuán)公公司人力力資源部部門審核核，核定定后轉(zhuǎn)集集團(tuán)公司司財務(wù)部部門控制制發(fā)放；；三是年年度清算算，當(dāng)子子公司年年度實際際發(fā)放工工資總額額大于年年度清算算應(yīng)發(fā)工工資總額額，致使使人工成成本超標(biāo)標(biāo)，按“分子公公司績效效考核實實施辦法法”規(guī)定，扣扣減子公公司班子子成員績績效得分分。同時時，在核核定子公公司下年年度工資資總額時時，核減減超發(fā)總總額。年年底清算算子公司司工資總總額有結(jié)結(jié)余的，可可結(jié)轉(zhuǎn)下下年度用用于以豐豐補(bǔ)歉。。在保證證完成利利潤目標(biāo)標(biāo)的情況況下，允允許當(dāng)年年內(nèi)提取取結(jié)余工工資總額額的800％，給給員工發(fā)發(fā)放超額額獎，另另20％結(jié)結(jié)余工資資額，結(jié)結(jié)轉(zhuǎn)下年年度用于于以豐補(bǔ)補(bǔ)歉。

對輔業(yè)類類子公司司工資總總額控制制，是按按照子公公司當(dāng)年年提取工工資總額額增長幅幅度低于于本公司司實現(xiàn)銷銷售額增增長幅度度，職工工平均實實際工資資增長幅幅度低于于本企業(yè)業(yè)依凈產(chǎn)產(chǎn)值計算算的勞動動生產(chǎn)率率增長幅幅度同時時具備的的原則自自主決定定年度工工資總額額，上報報集團(tuán)人人力資源源部審核核，總裁裁審批后后實施。。

（3）主主業(yè)類子子公司薪薪酬管控控要點

①總部制制定統(tǒng)一一的薪酬酬結(jié)構(gòu)

為了保證證集團(tuán)薪薪酬的內(nèi)內(nèi)部一致致性，使使集團(tuán)和和子公司司內(nèi)部不不同部門門不同崗崗位的相相對價值值具有可可比性，在在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部不同同子公司司間薪酬酬具有內(nèi)內(nèi)部公平平性和一一致性，使使集團(tuán)與與子公司司，以及及子公司司之間的的薪酬差差距保持持在合理理范圍，NNT集團(tuán)對對主業(yè)類類子公司司的薪酬酬結(jié)構(gòu)做做統(tǒng)一的的規(guī)定。。具體如如表8和和9所示示：

表8NT集集團(tuán)薪酬酬結(jié)構(gòu)表表

工資

績效獎金金

其它獎金金

津補(bǔ)貼

福利

月度基本本工資

月度績效效獎金

年終績效效獎金

銷售提成成

年度利潤潤率提升升獎

年度超額額項目獎獎

全勤獎

公司年度度獎勵

午餐補(bǔ)貼貼

通訊津貼貼

工齡津貼貼

高溫補(bǔ)貼貼

交通補(bǔ)貼貼

出差津貼貼

加班津貼貼

基本福利利

獎勵福利利

生日禮金金

表9NT集集團(tuán)各崗崗位序列列薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)表

崗位序列列

薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)（主要要構(gòu)成）

管理序列列

基本工資資+月度績績效獎金金+年終績績效獎金金+津補(bǔ)貼貼+福利

行政職能能序列

基本工資資+月度績績效獎金金+年終績績效獎金金+津補(bǔ)貼貼+福利

市場序列列

基本工資資+月度績績效獎金金+年終績績效獎金金+銷售提提成+津補(bǔ)貼貼+福利

供管序列列

基本工資資+月度績績效獎金金+年終績績效獎金金+年度利利潤率提提升獎++津補(bǔ)貼貼+福利

項目序列列

基本工資資+月度績績效獎金金+年終績績效獎金金+年度超超額項目目獎+津補(bǔ)貼貼+福利

營運序列列

基本工資資+月度績績效獎金金+年終績績效獎金金+津補(bǔ)貼貼+福利

②不同區(qū)區(qū)域子公公司薪酬酬福利管管理

由于地區(qū)區(qū)間經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展速速度、消消費水平平的差異異，造成成同一崗崗位在不不同地區(qū)區(qū)間薪酬酬差異非非常大。。因此在在制定薪薪資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時，必必然要考考慮這種種地區(qū)間間勞動力力價格的的差異，不不同地區(qū)區(qū)采取不不同的薪薪酬策略略和薪酬酬標(biāo)準(zhǔn)。。NT集團(tuán)團(tuán)在薪資資管理上上，由總總部人力力資源開開展薪酬酬調(diào)查，對對各子公公司各崗崗位進(jìn)行行薪酬調(diào)調(diào)查，根根據(jù)薪酬酬調(diào)查結(jié)結(jié)果，確確定各崗崗位薪酬酬區(qū)間，對對子公司司委派人人員由集集團(tuán)人力力資源部部制定薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對子子公司其其他人員員由子公公司在薪薪酬調(diào)查查區(qū)間里里確定員員工薪酬酬，對于于超出薪薪酬區(qū)間間的，要要請示集集團(tuán)人力力資源部部，在取取得批準(zhǔn)準(zhǔn)后方可可執(zhí)行。。在福利利政策上上，由于于子公司司分布在在南方和和北方的的都有，在在制定諸諸如取暖暖費、降降溫費等等帶有濃濃厚地方方特色的的政策時時，按照照當(dāng)?shù)卣囊?guī)規(guī)定執(zhí)行行。對于于過節(jié)費費等節(jié)日日福利按按照集團(tuán)團(tuán)制定的的統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放放。

③不同發(fā)發(fā)展階段段子公司司的薪酬酬管理

在不同發(fā)發(fā)展階段段應(yīng)采取取不同的的薪酬政政策，對對于初創(chuàng)創(chuàng)時期的的子公司司，集團(tuán)團(tuán)采取較較為保守守的薪酬酬政策，以以控制人人工成本本；對于于成長期期的子公公司要采采取積極極的激勵勵政策；；對于成成熟而穩(wěn)穩(wěn)定的子子公司采采取比較較固定的的薪酬模模式。

（4）子子公司激激勵措施施。

在NT集集團(tuán)的實實踐中，推推出了高高管股權(quán)權(quán)激勵措措施，集集團(tuán)以較較優(yōu)惠價價格出讓讓原始股股給高管管；實行行車改計計劃，給給總監(jiān)級級以上人人員發(fā)放放車補(bǔ)、、高管人人員購車車發(fā)放補(bǔ)補(bǔ)貼等；；建立員員工基金金，每月月員工從從工資中中拿出一一部分，公公司補(bǔ)貼貼同比例例資金，由由公司直直接發(fā)給給員工家家屬等。。這些措措施的實實施有力力的提升升了企業(yè)業(yè)的凝聚聚力。

4.2..5績效管管理管控控

（1）集集團(tuán)總部部和子公公司績效效考核職職責(zé)

對主業(yè)類類子公司司不僅要要考核子子公司的的業(yè)績產(chǎn)產(chǎn)出，而而且要考考核子公公司委派派人員的的行為及及能力素素質(zhì)，通通過對關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的考核，評評估子公公司人力力資源管管控的實實際效果果。對輔輔業(yè)類子子公司，集集團(tuán)只關(guān)關(guān)注其績績效產(chǎn)出出，不關(guān)關(guān)注績效效實現(xiàn)過過程。集集團(tuán)總部部和子公公司績效效考核職職責(zé)如表表10所所示。

表10集集團(tuán)總部部和子公公司績效效考核職職責(zé)分配配表

管理模式式職責(zé)分分配

主業(yè)類子子公司

輔業(yè)類子子公司

集團(tuán)總部部績效管管控職責(zé)責(zé)

1完善績績效考核核管理制制度與流流程，并并組織實實施；22對子公公司績效效考核工工作進(jìn)行行監(jiān)督與與指導(dǎo)，優(yōu)優(yōu)化管理理和執(zhí)行行流程，確確保流程程的有效效性及可可靠性；；3對委派派人員實實施考核核；4考核結(jié)結(jié)果運用用

1對子子公司總總經(jīng)理的的考核；；

2提供考考核管理理的咨詢詢服務(wù)。。

子公司績績效管理理職責(zé)

1參照照集團(tuán)績績效考核核管度，制制定子公公司績效效考核管管理制度度；2對除委委派人員員外的員員工實施施績效考考核

1制定績績效考核核制度2績效效考核管管理制度度的執(zhí)行行與管理理

（2）子子公司經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)考核

為充分調(diào)調(diào)動下屬屬公司管管理人員員積極性性，確保?？偛肯孪逻_(dá)給下下屬公司司年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)，在每每個年度度初，集集團(tuán)公司司和各分分子公司司總經(jīng)理理要簽訂訂年度經(jīng)經(jīng)營管理理目標(biāo)責(zé)責(zé)任書。。集團(tuán)依依據(jù)責(zé)任任書對分分子公司司年度經(jīng)經(jīng)營管理理目標(biāo)完完成情況況進(jìn)行年年度考核核和半年年度考核核。當(dāng)子子公司所所轄區(qū)域域市場（包包含子公公司新拓拓展周邊邊區(qū)域）年年度銷售售收入總總額和利利潤超過過規(guī)定銷銷售額和和利潤時時，開始始計發(fā)超超額獎。。以銷售售額為例例，一般般獎勵標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為：：每增加加自主銷銷售額110000萬，獎獎勵給子子公司當(dāng)當(dāng)年工資資總額11萬元。。對未完完成《經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書》確定定的各項項任務(wù)或或履行職職責(zé)不到到位的高高管人員員，根據(jù)據(jù)績效考考核結(jié)果果，分不不同情況況對其進(jìn)進(jìn)行提醒醒談話、、誡勉談?wù)勗?；對對發(fā)生重重大失誤誤，給集集團(tuán)公司司造成經(jīng)經(jīng)濟(jì)損失失或影響響公司形形象，或或經(jīng)兩次次誡勉談?wù)勗挍]有有明顯變變化的，進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整撤換。。

（3）考考核周期期及考核核結(jié)果運運用

浙江NTT集團(tuán)對對主業(yè)類類子公司司考核周周期較為為頻繁，對對子公司司委派人人員的考考核結(jié)果果直接跟跟委派人人員的考考核獎金金掛鉤，體體現(xiàn)在這這些員工工的收入入中。對對子公司司的考核核是開展展業(yè)績輔輔導(dǎo)、崗崗位調(diào)整整、員工工培訓(xùn)、、人才培培養(yǎng)、榮榮譽(yù)稱號號評定等等工作的的參考依依據(jù)，對對子公司司的考核核結(jié)果會會影響子子公司下下年度的的工資總總額、總總經(jīng)理審審批權(quán)限限、評先先選優(yōu)等等。主業(yè)業(yè)類子公公司員工工考核周周期如表表11所所示.

對于輔業(yè)業(yè)類子公公司由于于經(jīng)營完完全放權(quán)權(quán)給子公公司，集集團(tuán)對子子公司只只開展年年度考核核，考核核頻率較較低，考考核結(jié)果果只是影影響子公公司總經(jīng)經(jīng)理的獎獎懲和任任用金，對對一般員員工沒有有直接影影響。

表11NTT集團(tuán)主主業(yè)類子子公司員員工考核核周期表表

考核周期期

考核對象象

月度考核核

季度考核核

半年度考考核

年度考核核

子公司

●

子公司總總經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理

●

●

子公司部部門經(jīng)理理

●

●

其他員工工

●

●

說明：●●表示各各崗位所所對應(yīng)的的考核類類型

5尾聲聲

20133年1月月20日日，浙江江NT集集團(tuán)20012年年總結(jié)暨暨表彰大大會在歡歡歌笑語語中進(jìn)行行，NTT集團(tuán)董董事長王王景升在在年度總總結(jié)報告告中給予予李泳及及其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的項目目小組的的工作業(yè)業(yè)績予以以高度評評價和充充分肯定定，并對對李泳及及其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的項目目小組予予以表彰彰。此刻刻，李泳泳的臉上上泛起久久違的笑笑容。從從20112年22月開始始，李泳泳及其領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的項項目小組組經(jīng)過辛辛勞的工工作，對對NT集集團(tuán)的人人力資源源管控進(jìn)進(jìn)行了認(rèn)認(rèn)真準(zhǔn)確確的診斷斷，并根根據(jù)NTT集團(tuán)的的業(yè)務(wù)特特點，設(shè)設(shè)計出了了有針對對性的人人力資源源管控模模式，在在NT集集團(tuán)全體體員工和和全體分分子公司司的通力力協(xié)作下下，新的的人力資資源管控控模式在在NT集集團(tuán)得到到了有效效的推行行，糾正正了原有有的人力力資源管管控缺陷陷，極大大提升了了管控效效率和效效果。一一年以來來，壓在在李泳及及其領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的項目目小組成成員心頭頭的重?fù)?dān)擔(dān)終于能能夠成功功的釋放放……。

啟發(fā)思考考題

1.你認(rèn)認(rèn)為人力力資源管管控主要要有哪些些模式？？各種模模式的優(yōu)優(yōu)缺點是是什么？？影響人人力資源源管控模模式選擇擇的因素素有哪些些？

2．NTT集團(tuán)原原有人力力資源管管控是一一種什么么模式？？造成NNT集團(tuán)團(tuán)人力資資源管控控出現(xiàn)一一系列問問題的原原因是什什么？

3．NTT集團(tuán)為為什么要要選擇分分類管控控模式？？你認(rèn)為為NT集集團(tuán)應(yīng)該該如何形形成及落落實人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略？怎怎么銜接接母子公公司人力力資源規(guī)規(guī)劃？

4.NTT集團(tuán)如如何打造造跨層次次的母子子公司績績效與薪薪酬體系系？如何何跨層次次管理派派駐人員員？

5.NTT集團(tuán)的的招聘渠渠道管理理有什么么優(yōu)缺點點？適合合NT集集團(tuán)的員員工招聘聘嗎？為為什么？？

6.員員工培訓(xùn)訓(xùn)體系包包含的主主要流程程有哪些些？NTT集團(tuán)如如何實施施母子公公司員工工培訓(xùn)管管控？NNT集團(tuán)團(tuán)應(yīng)該如如何保障障母子公公司員工工培訓(xùn)的的效果？？

案例2：：

一家小微微企業(yè)薪薪酬調(diào)整整的創(chuàng)新新實踐1.本案例撰寫，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。版權(quán)歸所有。未經(jīng)允許，本案例的所有部分都不能以任何方式與手段擅自復(fù)制或傳播。

2.版權(quán)所有人授權(quán)中國MBA培養(yǎng)院校管理案例共享中心使用。中國管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、修改權(quán)、發(fā)表權(quán)、發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。

3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對有關(guān)名稱、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。

4.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明某種管理行為是否有效。

摘要：：薪酬管管理問題題從來都都是宏微微觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)世界中中的核心心問題，對對金融危危機(jī)和經(jīng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型型背景下下的中國國小微企企業(yè)來講講，薪酬酬管理的的復(fù)雜性性和微妙妙性就更更顯突出出。本案案例描述述以一家家浙江小小微隱形形冠軍企企業(yè)為對對象，分分析了小小微企業(yè)業(yè)在薪酬酬管理實實踐中遇遇到的諸諸多問題題以及所所采取的的創(chuàng)新實實踐。公公司屬于于典型低低利潤的的傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)進(jìn)入20012年年，預(yù)期期整個經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境會明顯顯惡化，企企業(yè)將面面臨市場場需求快快速萎縮縮的壓力力。與此此同時，公公司還必必須完成成員工新新一輪加加薪活動動。在這這種情況況下，公公司如何何避免陷陷入薪酬酬管理中中的零和和博弈的的困境？？如何通通過管理理創(chuàng)新，在在薪酬協(xié)協(xié)商制度度下，心心平氣和和地去構(gòu)構(gòu)筑薪酬酬約束與與薪酬激激勵的創(chuàng)創(chuàng)新性經(jīng)經(jīng)營方式式，深度度挖掘薪薪酬工具具的綜合合應(yīng)用價價值，而而實現(xiàn)最最小的付付出來保保持員工工隊伍的的穩(wěn)定性性？成為為公司在在20112年的的薪酬調(diào)調(diào)整的關(guān)關(guān)鍵問題題所在。。

關(guān)鍵詞：：小微企企業(yè)；隱隱形冠軍軍；薪酬酬調(diào)整；；創(chuàng)新經(jīng)經(jīng)營

1迫在在眉睫的的薪酬調(diào)調(diào)整

20122年的春春節(jié)比以以往來得得特別早早，但杭杭州臨安安形象塑塑業(yè)公司司的程苗苗根總經(jīng)經(jīng)理一如如往常在在大年初初二，就就早早來來到了花花園式廠廠區(qū)，此此時的廠廠區(qū)彌漫漫著寧靜靜的氣息息。如今今的形象象公司已已經(jīng)是鈣鈣塑箱行行業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)先者，是是名副其其實的隱隱形冠軍軍，也像像其他隱隱形冠軍軍的掌門門人一樣樣“管理就就是管理理者們的的生活”，工作作已經(jīng)成成為他們們的生活活。

此刻的程程總并不不平靜，一一絲憂慮慮不經(jīng)意意地掠過過心頭。。剛過去去的20011年年，形象象塑業(yè)公公司也如如其他中中小民營營企業(yè)一一樣，面面臨不斷斷惡化的的經(jīng)營環(huán)環(huán)境，人人民幣升升值、通通脹壓力力大、原原材價格格漲、稅稅費通漲漲……制造造成本不不斷上漲漲，導(dǎo)致致企業(yè)利利潤嚴(yán)重重縮水，如如今這種種現(xiàn)象已已經(jīng)成為為不可逆逆轉(zhuǎn)趨勢勢。如影影伴隨而而至的是是員工普普遍性漲漲薪挑戰(zhàn)戰(zhàn)。薪酬酬調(diào)整對對于大多多數(shù)企業(yè)業(yè)而言是是個負(fù)面面壓力，它它提高經(jīng)經(jīng)營成本本，

如果處理理不當(dāng)更更是容易易激化勞勞資雙方方矛盾，陷陷入調(diào)整整窘境，因因而出現(xiàn)現(xiàn)“花錢買買矛盾”的做法法。時至至當(dāng)下，社社會意識識到解決決勞資矛矛盾迫切切性，提提倡工資資協(xié)商制制度道路路來緩沖沖緊張關(guān)關(guān)系，號號召企業(yè)業(yè)通過“轉(zhuǎn)型升升級”來拓寬寬自身贏贏利空間間，提高高解決問問題的回回旋空間間。習(xí)慣慣于逆向向思維的的程總，質(zhì)質(zhì)疑當(dāng)前前化解薪薪酬壓力力策略：：中小企企業(yè)“轉(zhuǎn)型升升級”成功概概率幾何何？員工工薪酬真真是企業(yè)業(yè)成本和和負(fù)擔(dān)嗎嗎？惟有有不斷提提高員工工薪酬才才能留住住人？薪薪酬管理理究竟扮扮演什么么角色？？對于上上述疑問問，程總總旗幟鮮鮮明地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)薪酬酬管理工工具的綜綜合應(yīng)用用價值，公公司長期期秉持薪薪酬調(diào)整整的倒逼逼機(jī)制功功能，一一次次地地找到調(diào)調(diào)整突破破點，不不斷引爆爆企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理創(chuàng)新，塑塑造出嶄嶄新的薪薪酬調(diào)整整行動之之路。

20111年全國國不少地地方實施施不同工工種工資資的指導(dǎo)導(dǎo)價格，當(dāng)當(dāng)屬影響響最大為為最低工工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)提高。。當(dāng)年44月1日日起，浙浙江省最最低工資資標(biāo)準(zhǔn)將將再次上上調(diào)。如如果說最最低工資資影響的的是公司司中低薪薪員工。。那么自自當(dāng)年99月1日日起，國國家施行行個稅起起征點提提高到335000元，更更具深遠(yuǎn)遠(yuǎn)意義。。它潛移移默化中中改變中中間檔次次員工的的預(yù)期和和公平感感受，這這都是企企業(yè)所未未經(jīng)歷征征途中的的一片“風(fēng)景”。程總總未雨綢綢繆，通通過多方方面收集集相關(guān)論論述資料料，但看看來總體體信息量量并不充充分。

薪酬調(diào)整整是形象象公司每每年慣例例，它往往往涉及及到企業(yè)業(yè)各方面面人員的的利益。。出現(xiàn)公公司決策策層與職職工意見見不一致致的現(xiàn)象象，雖然然有時是是隱形的的，但是是嚴(yán)重時時會激化化雙方矛矛盾，所所以，公公司在薪薪酬調(diào)整整時非常常慎重決決策，多多方考慮慮，是一一個混沌沌中涌現(xiàn)現(xiàn)出秩序序的動態(tài)態(tài)平衡過過程。

當(dāng)然今年年的薪酬酬調(diào)整壓壓力非同同小可，程程總不時時徘徊在在布置得得非常自自然且精精致的辦辦公室中中，逐項項地梳理理內(nèi)外部部各種不不同類型型的影響響因素，反反復(fù)琢磨磨著薪酬酬調(diào)整方方案。思思路也逐逐漸清晰晰起來，薪薪酬調(diào)整整勢在必必行，結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)自身的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需要要和經(jīng)濟(jì)濟(jì)效應(yīng)狀狀況，公公司宜選選擇“跟隨型型”的薪酬酬調(diào)整政政策。對對關(guān)鍵崗崗位加大大激勵力力度，考考慮到工工資棘輪輪效應(yīng)，調(diào)調(diào)整方案案既要結(jié)結(jié)合外部部競爭性性，又要要顧及來來年的調(diào)調(diào)整空間間，全面面準(zhǔn)確地地把握好好調(diào)整度度確非易易事?！岸取币馕吨茖W(xué)性性、精細(xì)細(xì)與藝術(shù)術(shù)性，是是實在的的管理技技能。對對于一向向奉行平平衡哲學(xué)學(xué)的程總總來說，又又一次需需要發(fā)揮揮平衡藝藝術(shù)，真真是“管理只只有恒久久的問題題，沒有有終結(jié)的的答案”。

時間過得得很快，整整個小鎮(zhèn)鎮(zhèn)開始蘇蘇醒，熱熱鬧起來來了，不不時地從從窗外傳傳來的鞭鞭炮聲似似乎在提提醒程總總需要休休息，享享受新年年的快樂樂時光。。

2三次次薪酬調(diào)調(diào)整的創(chuàng)創(chuàng)新實踐踐

20022年，市市場競爭爭壓力增增大，公公司銷售售下滑，公公司內(nèi)部部提出需需要加大大銷售員員的獎勵勵力度來來鞏固公公司銷售售，銷售售員薪酬酬調(diào)整也也被提上上重要的的議事日日程，看看

上去漲薪薪成為“華山一一條道”可選擇擇！當(dāng)時時的銷售售員薪酬酬體制是是普遍流流行的“包干法法”，弊端端集中暴暴露在以以下幾個個方面：：銷售員員依賴銷銷售量提提成，仍仍然抱怨怨工資太太低；銷銷售員離離職時也也帶走客客戶資源源；銷售售員只管管銷售量量，忽視視顧客信信譽(yù)資質(zhì)質(zhì)，致使使資金回回籠慢，甚甚至出現(xiàn)現(xiàn)“死帳”，銷售售員薪酬酬抵扣也也無法彌彌補(bǔ)損失失。這是是許多企企業(yè)面臨臨的困境境。程總總力排眾眾議，沒沒有被慣慣常采用用的銷售售員漲薪薪策略一一葉障目目，而是是探究銷銷售員職職位與價價值關(guān)系系。分析析后得出出銷售崗崗位存在在責(zé)任與與收益的的嚴(yán)重不不匹配的的顯而易易見的結(jié)結(jié)論，如如在極端端情況下下，銷售售員無法法承擔(dān)其其工作失失職造成成損失仍仍由公司司來承擔(dān)擔(dān)，平時時卻視而而不見？？！因此此，公司司只有理理順銷售售員崗位位職責(zé)，開開展銷售售員薪酬酬制度創(chuàng)創(chuàng)新，培培育公司司營銷能能力，開開發(fā)出獨獨創(chuàng)的“分段式式”的銷售售經(jīng)營模模式。該該模式下下銷售員員的崗位位職責(zé)簡簡化為新新客戶的的開拓，一一旦完成成首筆交交易，銷銷售員就就把客戶戶資源移移交給公公司的客客戶服務(wù)務(wù)中心，但但能繼續(xù)續(xù)分享未未來一段段時間內(nèi)內(nèi)，該客客戶創(chuàng)造造的收益益的一定定比例。。客戶服服務(wù)中心心將集中中完成發(fā)發(fā)貨、訂訂單處理理和業(yè)務(wù)務(wù)款項往往來等日日常銷售售工作。。在這個個創(chuàng)新銷銷售管理理體系下下，銷售售員可以以集中精精力開拓拓市場，公公司比較較充分掌掌握顧客客資源，雙雙方各行行其道，合合作發(fā)展展。結(jié)果果表明這這是一套套高效服服務(wù)體系系，具有有低成本本、可靠靠運行優(yōu)優(yōu)點。

……

20088年，公公司的王王工程師師和主辦辦會計等等兩個專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員相相繼離職職。公司司已經(jīng)為為王工程程師（以以下簡稱稱“王工”）盡可可能的創(chuàng)創(chuàng)造條件件。當(dāng)王王工提出出辭呈時時，程總總與王工工的直接接主管金金經(jīng)理商商討王工工的去留留問題，商商議是否否值得公公司支付付更高的的薪酬來來挽留王王工？程程總還清清晰地記記得當(dāng)時時的談話話。

“金經(jīng)理理，如果果你們部部門沒有有王工，是是否有些些技術(shù)問問題不能能解決了了？王工工的作用用到底體體現(xiàn)在哪哪里？”

“怎么說說呢？沒沒有王工工，企業(yè)業(yè)也不能能停下來來，問題題總的想想辦法把把它解決決掉！至至于王工工的作用用，還很很難評價價。比如如說在客客戶投訴訴時，王王工身份份特點，他他出面解解釋顯得得比較權(quán)權(quán)威，我我們可以以把他當(dāng)當(dāng)成一張張公司的的名片”，金經(jīng)經(jīng)理回答答道。

聽了金經(jīng)經(jīng)理的解解釋，程程總心里里明朗許許多。應(yīng)應(yīng)該說，公公司產(chǎn)品品質(zhì)量一一直是比比較穩(wěn)定定，每年年出現(xiàn)的的質(zhì)量事事件還是是非常少少見的。。善于作作類比、、講故事事的程總總于是對對金經(jīng)理理說“那么，王王工的作作用，好好比是我我們花大大錢買了了一套高高級西服服，平時時總是掛掛在衣柜柜里，只只有在盛盛大節(jié)日日時，才才從衣柜柜里拿出出來穿戴戴這套高高級西服服”。

金經(jīng)理聽聽了，沒沒有更多多解釋，默默認(rèn)了關(guān)關(guān)于王工工對于本本部門的的存在價價值。后后來王工工被兩倍倍薪金聘聘為另一一家公司司的技術(shù)術(shù)主管。。

有了王工工離職的的前例以以后，程程總進(jìn)一一步琢磨磨“木桶理理論”，對于于中小企企業(yè)使用用冗余資資源的觀觀點改變變?yōu)椋菏鞘恰岸贪逍?yīng)”而非“長板作作用”。由此此也更能能加理解解德魯

克對企業(yè)業(yè)組織下下的定義義“借用現(xiàn)現(xiàn)代心理理學(xué)的比比喻，企企業(yè)組織織就像一一首曲調(diào)調(diào)，想要要奏出動動聽的曲曲調(diào)，不不能只看看個別成成員的表表現(xiàn)，還還要看整整體關(guān)系系是否和和諧。”程總認(rèn)認(rèn)為，形形象塑業(yè)業(yè)公司要要滿足長長板的代代價，很很多情況況下會影影響到其其他人的的付出和和成長，并并非上策策，也就就是說可可能并不不需要杰杰出的精精英或人人才。在在“去精英英化”指導(dǎo)思思想下，公公司關(guān)鍵鍵在于如如何完善善內(nèi)部人人員的崗崗位配置置，系統(tǒng)統(tǒng)地把職職能、薪薪酬與人人員等調(diào)調(diào)整的三三結(jié)合，先先對工作作職能和和人員之之間的匹匹配性進(jìn)進(jìn)行分析析和識別別，在優(yōu)優(yōu)化整合合的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，再再考慮員員工薪酬酬調(diào)整問問題，這這樣的好好處在于于避免事事后的再再折騰，也也能達(dá)到到發(fā)揮利利用好員員工本身身能力，確確實提高高工作效效率。

……

技術(shù)（機(jī)機(jī)修）部部門負(fù)責(zé)責(zé)保障生生產(chǎn)設(shè)備備正常運運作，公公司有意意地儲備備人員，他他們相對對素質(zhì)較較高，自自然地引引發(fā)較多多問題。。

公司有同同年進(jìn)廠廠的兩個個機(jī)電工工，他們們的能力力和條件件不分上上下，后后來其中中一個擔(dān)擔(dān)當(dāng)技術(shù)術(shù)組長。。當(dāng)技術(shù)術(shù)組長要要提高自自己工資資時，基基于多方方面原因因和情感感，