關(guān)于gps市場(chǎng)分析

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《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+14350份資料《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+4879份資料銷售旺季，各個(gè)廠家在渠道中激烈的進(jìn)行著一輪輪貼身肉搏戰(zhàn)，進(jìn)入淡季，開始修煉內(nèi)功，蓄積待發(fā)，看似平靜的淡季，卻暗藏殺機(jī)。只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)永久不能讓廠家懈怠，淡季營(yíng)銷，出其不意，搶先造勢(shì)，爭(zhēng)奪先機(jī)！

A企業(yè)是一家國(guó)內(nèi)知名冷飲企業(yè)，產(chǎn)品暢銷全國(guó)，自98年以來，在重點(diǎn)區(qū)域東北市場(chǎng)遭遇了阻力，銷售一直徘徊不前。2000年，A企業(yè)在東北市場(chǎng)淡季期間搶先造勢(shì)，提早啟動(dòng)冬季市場(chǎng)，一舉旺銷。關(guān)于東北市場(chǎng)而言，冷飲銷售具有兩個(gè)旺季：夏季（5月—7月）、冬季（12月—2月），8月下旬、9月、10月、11月進(jìn)入銷售淡季，11月中旬，各個(gè)廠家開始陸續(xù)推出新品，啟動(dòng)冬季市場(chǎng)。淡季市場(chǎng)相對(duì)平靜，各個(gè)廠家靠暢銷老品維持冷鏈，開始修煉內(nèi)功：一是展開冬季新品的研發(fā)和市場(chǎng)啟動(dòng)的預(yù)備工作；二是召開業(yè)務(wù)培訓(xùn)和經(jīng)銷商會(huì)議；三是靜觀競(jìng)廠動(dòng)向，伺機(jī)出動(dòng)；四是調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)和經(jīng)銷商布局。按照以往冬季啟動(dòng)的慣例，各個(gè)廠家都在互相觀望，新品推廣集中在11月中下旬上市?！皹尨虺鲱^鳥”，只要有一個(gè)廠家提早啟動(dòng)市場(chǎng)，就會(huì)遭到各個(gè)廠家的圍攻，此起彼伏的新品上市，伴隨著促銷、、POP等推廣宣傳手段，將其拖入新品推寬敞戰(zhàn)的汪洋大海。廠家們?cè)谶@場(chǎng)肉搏戰(zhàn)中，各有損傷，都沒有達(dá)到預(yù)期的推廣效果。A企業(yè)在總結(jié)歷年冬季啟動(dòng)特點(diǎn)時(shí)，發(fā)覺各個(gè)廠家推廣的時(shí)刻段集中，提早啟動(dòng)的廠家也只是幾天而已，在淡季，電視媒體的高空造勢(shì)形成空白，都集中在了11月中旬以后，冷鏈的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)薄弱。A企業(yè)決定提早一個(gè)半月啟動(dòng)市場(chǎng)，新品在10月初就開始小批量上市，進(jìn)行試銷，檢驗(yàn)產(chǎn)品的生命力。緊跟著：10月15日大批量?jī)?chǔ)貨完成，POP終端張貼到位，新品以三送一的力度進(jìn)行全面鋪設(shè)，鋪設(shè)時(shí)刻為5天，10月20日，央視和地點(diǎn)衛(wèi)視的廣告拉動(dòng)全面開始。提早一個(gè)半個(gè)月啟動(dòng)市場(chǎng)，各個(gè)廠家不敢輕易參戰(zhàn)，怎么講旺季的來臨還需要一段時(shí)刻，假如參戰(zhàn)將面臨專門大的風(fēng)險(xiǎn)。這種違背常理的推廣方式，令各個(gè)廠家大為不解，都成為了旁觀者！競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的旁觀制造了A企業(yè)新品推廣一支獨(dú)秀的局面：新品的POP在終端隨處可見，三贈(zèng)一的促銷力度壓滿了終端的整個(gè)冷鏈，廣告媒體的宣傳造勢(shì)拉動(dòng)了終端消費(fèi)。新品在11月初就開始出了旺銷的勢(shì)頭，銷量在日漸走高，到了12月份，銷量開始成倍增長(zhǎng)，當(dāng)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始積極應(yīng)對(duì)的時(shí)候，新品差不多成為市場(chǎng)上的明星產(chǎn)品，勢(shì)不可擋。在銷售旺季，A企業(yè)進(jìn)行了間歇性斷貨的炒作手段，給予新品火上澆油。冬季推廣的成功，使A企業(yè)在東北市場(chǎng)2001的銷售額翻了四番。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，淡季，將不再是個(gè)平淡的時(shí)期，在淡季，只有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)快，出其不意，搶先造勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中方能占據(jù)主動(dòng)，否則將陷入旺季資源戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)的系列混戰(zhàn)中，消耗大，效果不理想，年復(fù)一年，身心疲乏?？偨Y(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，我們要看到，A企業(yè)的成功具備以下幾方面的因素：1、充分的預(yù)備工作。當(dāng)所有的廠家將冬季新品推廣的預(yù)備工作放到淡季來完成時(shí)，A企業(yè)差不多在夏季就完成了冬季新品推廣的籌備工作，針對(duì)東北市場(chǎng)進(jìn)行了充分的和方案討論籌備，針對(duì)東北市場(chǎng)的特點(diǎn)制定了詳細(xì)的推廣排期，不管從產(chǎn)品研發(fā)、包裝設(shè)計(jì)、價(jià)格體系，依舊從促銷、廣告、推廣等策略進(jìn)行了周密的安排。充分的預(yù)備體現(xiàn)在打算制定的周密性、合理性、可行性上面，當(dāng)?shù)緛砼R，各個(gè)廠家修養(yǎng)生息的時(shí)候，A企業(yè)按照既定的打算，按部就班的執(zhí)行著部署，達(dá)到了預(yù)期的目的。這講明，不管淡旺季，營(yíng)銷的預(yù)備工作時(shí)刻差不多上在進(jìn)行的，修養(yǎng)生息、稍作調(diào)整、片刻的“小憩”等等差不多上廠家給自己設(shè)定的慣性淡季思維。淡季體現(xiàn)在季節(jié)性產(chǎn)品正常的銷量下滑，但終端中仍有的一定的銷量，需要對(duì)渠道進(jìn)行細(xì)分，總結(jié)不同渠道銷量減少的程度，做好淡季維護(hù)工作，同時(shí)開發(fā)淡季的潛在渠道。就冷飲而言，特通渠道（酒吧、酒店贈(zèng)送）關(guān)于散裝冰糕的需求就可不能有太大的變化差異。營(yíng)銷界盛傳的一句話是“淡季做市場(chǎng)，旺季做銷量”。2、準(zhǔn)確把握市場(chǎng)戰(zhàn)機(jī)。淡季也制造了避開與眾多廠家激烈交戰(zhàn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)點(diǎn)不是靠淡季豪賭換來的，A企業(yè)的成功是準(zhǔn)確的把握了東北市場(chǎng)的特點(diǎn)，與各個(gè)廠家的推廣排期打了個(gè)時(shí)刻差，而這一點(diǎn)恰恰被眾多廠家忽略了。準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就需要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，抓住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)，對(duì)癥下藥，在區(qū)域內(nèi)不占強(qiáng)勢(shì)的情況下，就要抓住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的間歇，重拳出擊！A企業(yè)距離旺季提早一個(gè)半個(gè)月推廣新品，所有的廠家不屑一顧，而在競(jìng)爭(zhēng)廠家電視媒體造勢(shì)的空白時(shí)刻段內(nèi)，進(jìn)行集中的拉動(dòng)造勢(shì)，避開了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的干擾，抓住了消費(fèi)者的眼球，保證了產(chǎn)品的受眾率和知名度，盡管淡季沒有專門大的銷量，然而保證了冷鏈的充分占據(jù)，為旺季制造了充分的條件。3、天時(shí)、地利、人和。A企業(yè)購(gòu)買了全年的氣象資料，針對(duì)各月的天氣預(yù)測(cè)，在產(chǎn)供銷上都做了充分的預(yù)備，2000年的冬季來的相對(duì)較早，東北經(jīng)歷了50年來罕見的寒冬，旺季提早來臨，天氣也給A企業(yè)的新品推廣提供了助力。地利體現(xiàn)在渠道方面。2000年的渠道改革，取消一批，強(qiáng)化二批，營(yíng)銷重心的下移，保證了產(chǎn)品的充分鋪設(shè)，三天內(nèi)，新品鋪滿了整個(gè)終端，保證了消費(fèi)者的就近購(gòu)買。人和體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)方面。在淡季推廣的前夕，銷售團(tuán)隊(duì)就進(jìn)行了分區(qū)域的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)能力，邊作戰(zhàn)邊提高，邊總結(jié)邊修改，弱化團(tuán)隊(duì)的淡季思想。一支強(qiáng)有力的銷售團(tuán)隊(duì)保證了各項(xiàng)部署如期執(zhí)行到位，也體現(xiàn)在生產(chǎn)、物流、市場(chǎng)處等職能部門的有機(jī)配合，萬眾一心，眾志成城。A企業(yè)的新品推廣占據(jù)天時(shí)、地利、人和，旺銷成了順其自然的情況，也講明了營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)不是分節(jié)動(dòng)作，不管淡旺季，都要整合資源，一如既往。4、推廣流程環(huán)環(huán)相扣。推廣流程上環(huán)環(huán)相扣，A企業(yè)從區(qū)域新品儲(chǔ)貨、試銷數(shù)量、POP數(shù)量、廣告播放排期、促銷力度、促銷周期、區(qū)域和客戶目標(biāo)分解、渠道細(xì)分等方面，都進(jìn)行了詳細(xì)的排期和安排，產(chǎn)供銷的各個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人都簽定了責(zé)任狀，確保任何一個(gè)環(huán)節(jié)的及時(shí)到位和順利執(zhí)行，保證各個(gè)部門的有機(jī)結(jié)合，推廣流程上盡量減免失誤發(fā)生。一個(gè)產(chǎn)品的成功推廣，離不開各個(gè)相關(guān)部門的配合，這需要制定一個(gè)合理而科學(xué)的流程，只把推廣當(dāng)成銷售部門的情況，就會(huì)造成環(huán)節(jié)斷裂，反應(yīng)滯后，阻礙產(chǎn)品的順利推廣。5、靈活應(yīng)變，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)A企業(yè)在2000年冬季推廣成功后，也給競(jìng)爭(zhēng)廠家上了生動(dòng)的一課，2001年的冬季推廣，各個(gè)廠家都將推廣的時(shí)刻進(jìn)行了提早，10月中下旬開始，新品就開始陸續(xù)上市。A企業(yè)又開始查找新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，靈活應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)廠家的跟進(jìn)策略。推廣時(shí)刻上不能打時(shí)刻差，就從渠道入手，通過認(rèn)確實(shí)分析和總結(jié)，A企業(yè)決定從渠道改革入手，重心接著下移，建立專營(yíng)配送站，決勝終端，通過更好的終端服務(wù)，增加對(duì)冷鏈的掌控力度，對(duì)競(jìng)品進(jìn)行終端攔截。推廣力度從通路向消費(fèi)者傾斜，運(yùn)用專營(yíng)配送平臺(tái)，加大終端消費(fèi)者的拉動(dòng)力度，進(jìn)行花樣繁多的終端消費(fèi)者促銷。這一運(yùn)作模式，著實(shí)讓競(jìng)爭(zhēng)廠家緊張了一把，也讓品牌形象深入消費(fèi)者內(nèi)心。2002年A企業(yè)接著保持旺盛的增長(zhǎng)勢(shì)頭，渠道改革又制造了增量。當(dāng)今市場(chǎng)模仿無處不在，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)廠家的步步跟進(jìn)，廠家需要進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，查找淡季新的開拓點(diǎn)，推廣的時(shí)刻差、渠道改革、特通開發(fā)、加強(qiáng)、攻占消費(fèi)者心智資源等等差不多上考慮的方向。原載：《》2005年第3期《數(shù)字財(cái)寶》：您在1995年7月出任中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)，2個(gè)月后又出任大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁。我們注意到一個(gè)特不的現(xiàn)象：在您上任后的頭5年中，前CEO每次來中國(guó)大陸訪問，您都盡量帶他去訪問一些非金融的客戶。這是否意味著您不看好在中國(guó)的金融業(yè)務(wù)呢?周偉焜：恰恰相反。我把金融定義成在中國(guó)業(yè)務(wù)進(jìn)展的領(lǐng)頭羊，也確實(shí)是講，專門多新的方法，專門多新的情況，我們都先放在金融里面來推動(dòng)。實(shí)際上在我來之前，金融差不多是我們?cè)谥袊?guó)大陸最重要的領(lǐng)先行業(yè)。在整個(gè)中國(guó)大陸的信息化過程中，金融一直跑在前面，有可能比其它一些行業(yè)領(lǐng)先兩三年甚至于更長(zhǎng)時(shí)刻，客戶也比較成熟。大集中和是在中國(guó)的兩大戰(zhàn)役，差不多上在金融業(yè)領(lǐng)先獲得突破的。首先，中國(guó)大陸銀行的電子化進(jìn)程開始得最早，也最早提出了大集中的需求，而恰好在這方面有世界領(lǐng)先的技術(shù)和全球，雙方自然而然地走到了一起。此外，所倡導(dǎo)的熱潮是由企業(yè)帶動(dòng)的，而企業(yè)的突破點(diǎn)正是金融業(yè)的網(wǎng)上銀行大進(jìn)展?，F(xiàn)在，與中國(guó)金融業(yè)的合作，差不多從單純的銷售產(chǎn)品和軟件深入到了商務(wù)模式層面?！稊?shù)字財(cái)寶》：您出任大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼CEO什么緣故是在1995年？這后面的背景大概與您的履新策略緊密相關(guān)。周偉焜：1994年，郭士納在接任的CEO一年后對(duì)我講：“我請(qǐng)你來負(fù)責(zé)中國(guó)公司的業(yè)務(wù)吧，咱們把這件大事做起來?！蔽覀兌继夭桓屑す考{，他是在1993年最困難的時(shí)候臨危受命。一方面，他的努力使在幾乎被肢解的那一刻又奇跡般地被完整保留下來；另一方面，他在最困難的時(shí)候做出一個(gè)大膽的戰(zhàn)略性決定，確實(shí)是要把注意力放到中國(guó)來。《數(shù)字財(cái)寶》：您前面講到，金融在中國(guó)公司擁有領(lǐng)頭羊的地位，郭士納先生又是如此重視中國(guó)在全球進(jìn)展中的戰(zhàn)略位置，什么緣故您在到任之后卻要將拓展金融以外的市場(chǎng)作為第一目標(biāo)呢？周偉焜：我不是講金融不重要，而是一種戰(zhàn)略安排。為了讓大伙兒更好地理解戰(zhàn)略層面的意義，我先從戰(zhàn)術(shù)上談?wù)勎胰绱俗龅膬蓚€(gè)緣故：首先，1995年，總部差不多確立了向服務(wù)轉(zhuǎn)型的大目標(biāo)。這就意味著，今后的將不再是一個(gè)頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的?？拼蠓?，而是要轉(zhuǎn)型成為資深的企業(yè)保健顧問。也確實(shí)是講，的業(yè)務(wù)一定要盡可能廣泛地?cái)U(kuò)展到那些同樣需要一條龍IT顧問和服務(wù)的行業(yè)，如政府、電信、物流等等行業(yè)。因此，我當(dāng)時(shí)給自己定的目標(biāo)是，一定要在中國(guó)找到更多的與大銀行同樣成功的客戶，在壯大的同時(shí)，給金融業(yè)提供更有價(jià)值、也更持久的服務(wù)。第二個(gè)緣故是來自于我在澳大利亞工作時(shí)的一段感觸。在澳大利亞最初的進(jìn)展情景有些像我剛上任時(shí)的中國(guó)大陸，有4個(gè)專門大的金融客戶做支柱。然而在1992年、1993年的時(shí)候，由于專門多外在的緣故，澳大利亞大銀行客戶告訴我們講：“我們的成本可能要壓縮，盡管是我們專門好的伙伴，然而我們今年不能買你們的產(chǎn)品了。”突然之間，我們的業(yè)務(wù)就掉了下來。這讓我明白得，在對(duì)一個(gè)地區(qū)業(yè)務(wù)做戰(zhàn)略布局時(shí)，決不能把整個(gè)企業(yè)完全放在幾個(gè)核心業(yè)務(wù)上。只要是生意，就一定要講究組合、分散風(fēng)險(xiǎn)?！稊?shù)字財(cái)寶》：9年過去了，您的目標(biāo)達(dá)到了嗎？周偉焜：我能夠特不快樂地告訴你，我們目前在中國(guó)的政府、電信和物流方面的成長(zhǎng)率都超過了金融業(yè)務(wù)。而且，現(xiàn)在在中國(guó)大陸最大的業(yè)務(wù)是，其中也包括中小銀行和信用社?！稊?shù)字財(cái)寶》：在這種形勢(shì)下，對(duì)中國(guó)在金融業(yè)的進(jìn)展業(yè)績(jī)?cè)撟骱卧u(píng)價(jià)呢？周偉焜：中國(guó)的金融業(yè)務(wù)相對(duì)是最成熟的，也是特不積極主動(dòng)地參與到了中國(guó)金融業(yè)的改革與進(jìn)展之中。在這10年中，我們先是在大型國(guó)有銀行里取得先機(jī)，然后接著做股份制銀行，或者講是所謂新興銀行。更讓我們興奮的是，我們這幾年在都市商業(yè)銀行和信用社所占的市場(chǎng)份額專門高。比如講在過去3年中，10個(gè)新單子中我們大概能拿到8.5個(gè)。另外，我們保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率也在快速提高，保險(xiǎn)正在成為金融業(yè)務(wù)一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！稊?shù)字財(cái)寶》：盡管金融業(yè)務(wù)與中國(guó)金融業(yè)的改革差不多合作了20年，市場(chǎng)占有率也實(shí)在不低了，然而在與人的交談中我依舊明顯感到，他們大概差不多上剛沖出起跑線。是否太不知足了？周偉焜：不是不知足，而是的出現(xiàn)讓全球IT業(yè)都開始了顛覆性的轉(zhuǎn)型。因此，在全球最早也最深刻地意識(shí)到了這一點(diǎn)。僅僅從1994年以來的這10年中，就樹起了三個(gè)專門重要的里程碑：第一個(gè)里程碑：服務(wù)轉(zhuǎn)型。比較謙虛地講，這是通過1980年代末和1990年代初的業(yè)績(jī)滑坡之后，追求再生的一個(gè)方向。第二個(gè)里程碑：。實(shí)現(xiàn)再生后，是我們重新找回市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的一個(gè)動(dòng)作。對(duì)公司內(nèi)部來講，要通過把所有的人和業(yè)務(wù)再聚攏起來；對(duì)市場(chǎng)而言，要重新讓人家感受到——回來了。第三個(gè)里程碑：“隨需應(yīng)變”。那個(gè)碑比前面兩個(gè)的意義更深遠(yuǎn)，也更深刻，我們正在查找如何改變整個(gè)IT工業(yè)的新模式。往常我們沒有想到，信息工業(yè)會(huì)進(jìn)展到現(xiàn)在這種規(guī)模，因此也就到了重新厘定信息工業(yè)的性質(zhì)和進(jìn)展模式的時(shí)候了?！稊?shù)字財(cái)寶》：這三座碑的每一個(gè)在樹立之初都難以讓業(yè)界廣泛認(rèn)同，但若干年后的歷史進(jìn)展又都印證了，它們的確是一座座里程碑。難以想象的是，是一家追逐贏利的企業(yè)，但它倡導(dǎo)的卻是近乎哲學(xué)層面的、聞不出多少銅臭的高深理念，用什么來保證這些看似懸念的東西準(zhǔn)確地在中國(guó)落地、并帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益呢?周偉焜：最關(guān)鍵的是要讓你的潛在客戶能接觸到你。為此，我們通常要做4件事：首先，你要用一點(diǎn)“傳教士”的方式把那個(gè)觀念講出去；接著，你要找到客戶的一些應(yīng)用，最好是跟他們分享國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)；然后，你在某些領(lǐng)域要用自己的服務(wù)能力去關(guān)心客戶做那個(gè)情況；最后，你要做領(lǐng)頭羊，要把你的一些伙伴帶起來，讓他們一定跟著你走。比如講做，假如確實(shí)是你一家做，其他人都不做，那么專門快就沒有人再做了?！稊?shù)字財(cái)寶》：在這種情況下，您作為CEO自己要做哪些工作呢?周偉焜：我要緊是做“傳教”。我們先在每一個(gè)行業(yè)找一些領(lǐng)頭羊的客戶，我經(jīng)常會(huì)親自去做銷售，去見企業(yè)的第一、二把手。《數(shù)字財(cái)寶》：在您統(tǒng)領(lǐng)大中華區(qū)的這10年間，幾換CEO，并接二連三地推出聞所未聞的新理念，而中國(guó)和美國(guó)的市場(chǎng)進(jìn)展并非同步，您是如何做到讓中國(guó)本地的團(tuán)隊(duì)一直跟上美國(guó)總部的？周偉焜：這是我們的工作。我認(rèn)為，總部每推出一次新的觀念，我們都要分幾個(gè)時(shí)期才能跟進(jìn)。但其中最重要的是第一個(gè)時(shí)期，確實(shí)是自我斗爭(zhēng)時(shí)期，即要自己先論證：中國(guó)客戶需不需要這些觀念？在自我斗爭(zhēng)之后，我們還要弄清晰，那個(gè)情況對(duì)中國(guó)客戶的意義到底在哪里同時(shí)還要想明白，對(duì)我們職員的意義在哪里。只要是我們自己想通了，就完全有方法一層一層地推下去?！稊?shù)字財(cái)寶》：您是否遇到過如此的情況，即你們自我斗爭(zhēng)后得出了完全否定的結(jié)論。而這時(shí)候，你是否還要執(zhí)行總部的打算呢？周偉焜：我們從可不能講“中國(guó)臨時(shí)不需要做這些情況”，而總是講“我們一定要比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某些領(lǐng)域跑得更快”。但我們也會(huì)提出，執(zhí)行的步調(diào)可能在中國(guó)與海外會(huì)不一樣?！稊?shù)字財(cái)寶》：不管是理念依舊實(shí)際操作，靠的差不多上當(dāng)?shù)毓镜娜巳ネ苿?dòng)。而中國(guó)怎么講是一個(gè)新興市場(chǎng)，中國(guó)公司在本地職員和境外職員的搭配方面是如何操作的？周偉焜：實(shí)際上我個(gè)人認(rèn)為，在我們目前可見的以后，在中國(guó)最成功的科技公司，既可不能完全是本地化的公司，也可不能是完全都用海外的公司，而是需要有一個(gè)專門精心搭配的人力組合。搭配的原則完全是才能與治理的匹配。特不是在金融領(lǐng)域，假如你要當(dāng)領(lǐng)頭羊，就一定要有方法把國(guó)外的東西帶進(jìn)來。即使是特不有才華的團(tuán)隊(duì)，也要在三五年時(shí)重新?lián)Q一撥人，從國(guó)外請(qǐng)一些在新的領(lǐng)域里面做過的資深