企業(yè)績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)的應(yīng)用及技巧(長(zhǎng)松咨詢)

企業(yè)績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)的應(yīng)用及技巧(長(zhǎng)松咨詢)企業(yè)績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)的應(yīng)用及技巧(長(zhǎng)松咨詢)企業(yè)績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)的應(yīng)用及技巧(長(zhǎng)松咨詢)資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)績(jī)效薪酬管理設(shè)計(jì)的應(yīng)用及技巧(長(zhǎng)松咨詢)版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：長(zhǎng)松咨詢提供專(zhuān)業(yè)的企業(yè)管理人力資源管理咨詢了解更多請(qǐng)登錄長(zhǎng)松咨詢官網(wǎng)：

企業(yè)在轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)需過(guò)程中需要注意些什么問(wèn)題如何規(guī)避轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)需過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)

勿小看國(guó)內(nèi)市場(chǎng)筆者認(rèn)為，出口導(dǎo)向型企業(yè)最容易犯的毛病是輕視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，他們總是覺(jué)得，我在日本、歐美市場(chǎng)都做得那么成功，難道在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就做不成事實(shí)上，跟國(guó)際接軌的產(chǎn)品，未必適用于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。而國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求也未必低于國(guó)外消費(fèi)者。舉例來(lái)說(shuō)，歐洲市場(chǎng)對(duì)服裝款式的要求比較穩(wěn)定，同一款的服裝，企業(yè)往往能出口10萬(wàn)件。但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同一款服裝只能賣(mài)出七八千件。也正因此，出口導(dǎo)向型企業(yè)原來(lái)大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)就不能充分顯現(xiàn)。

轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)的企業(yè)要多了解國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求，小批量、多品種、快交貨，滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)快速更新的需求。有些企業(yè)出口的產(chǎn)品只適用于國(guó)外市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幾乎不使用。對(duì)于這類(lèi)外貿(mào)企業(yè)，史永翔建議其不要全面鋪開(kāi)，先選擇一個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)缺口。勿忽視轉(zhuǎn)向過(guò)程中的復(fù)雜性出口導(dǎo)向型的企業(yè)往往將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)交給代理商或者國(guó)外合作伙伴去打理，只賺取制造利潤(rùn)。轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，企業(yè)性質(zhì)實(shí)際發(fā)生了改變，從訂單執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)成了市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)；從單一制造功能企業(yè)，轉(zhuǎn)成了兼?zhèn)渖a(chǎn)管理和市場(chǎng)管理的多功能企業(yè)；從成本管理型企業(yè)轉(zhuǎn)成了價(jià)值管理型企業(yè)。要賺取市場(chǎng)利潤(rùn)，就必須具有培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的能力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相當(dāng)復(fù)雜，可先走區(qū)域市場(chǎng)，把某一區(qū)域經(jīng)營(yíng)好，再慢慢鋪開(kāi)。同時(shí)，要學(xué)會(huì)以國(guó)內(nèi)成熟的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)來(lái)運(yùn)作，與國(guó)內(nèi)的合作伙伴建立良好關(guān)系。

成功的企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略，《長(zhǎng)松企業(yè)組織系統(tǒng)》工具包在戰(zhàn)略的高度看別人走過(guò)的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰(zhàn)略性難題。

勿抱短線思維大部分出口導(dǎo)向型企業(yè)的操作模式可以用“不見(jiàn)兔子不撒鷹”來(lái)形容，有了訂單就生產(chǎn)，做一單是一單。但是，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的培養(yǎng)卻是個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程，并且需要大量的投入。目前出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)做得比較成功的企業(yè)，都是上世紀(jì)90年代就已經(jīng)開(kāi)始崛起的企業(yè)。2000年前后成立的外貿(mào)企業(yè)，在此輪危機(jī)中多數(shù)都倒閉了。打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要求企業(yè)已經(jīng)積累了一定的實(shí)力，可以將收入的20%～30%投入到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的建設(shè)中去。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)。奧運(yùn)之后，跨國(guó)企業(yè)在華營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍都擴(kuò)充了，并且渠道越來(lái)越下沉。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將日益殘酷。期待在短時(shí)間內(nèi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)一定要有耐心，要敢于投入。[!]勿輕視人力資源經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)，人才結(jié)構(gòu)普遍要好于出口導(dǎo)向型的企業(yè)。出口導(dǎo)向型的企業(yè)往往對(duì)勞動(dòng)力不重視、以節(jié)約人力成本為重要目標(biāo)。轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，為了增強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，一定要敢于在人力資源上投入，招賢納士，擴(kuò)充市場(chǎng)部和營(yíng)銷(xiāo)部的人才配備。同時(shí)，原有的決策團(tuán)隊(duì)要提升自己的能力，尤其是戰(zhàn)略和投資管理的能力。勿堅(jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)另外，出口導(dǎo)向型企業(yè)原來(lái)所處的產(chǎn)業(yè)層次低，賺錢(qián)相對(duì)容易。但要在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，停留在訂單制造這樣低層次的水平是行不通的，一定要升級(jí)做品牌經(jīng)營(yíng)，賺取品牌溢價(jià)。

談及對(duì)股權(quán)激勵(lì)的向往，更多人想到的是它的“造富神話”。2007年11月6日，隨著阿里巴巴[%]在香港成功掛牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的員工在一夜之間成了百萬(wàn)或千萬(wàn)富翁。對(duì)于疲于奔命的員工來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)無(wú)疑讓他們找到了買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房的突破口；對(duì)于求才若渴的企業(yè)來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)無(wú)疑成為招攬高素質(zhì)人才的殺手锏。在西方，拯救克萊斯勒的艾科卡、重振蘋(píng)果公司的史蒂夫喬布斯締造了“一元CEO”的“商業(yè)傳奇”；而當(dāng)三一重工[%]的梁穩(wěn)根和中國(guó)平安[%]的馬明哲試圖演繹“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中國(guó)傳奇”時(shí)，迎來(lái)的不是鮮花和掌聲，而是對(duì)高管薪酬的熱議。從高管個(gè)人價(jià)值決定的角度來(lái)看，盡管我們有很多崗位價(jià)值評(píng)估或人力資本價(jià)值評(píng)估的科學(xué)工具可供借鑒，但評(píng)估出來(lái)的結(jié)果其實(shí)很難客觀反映高管這一特殊群體的真實(shí)價(jià)值。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，不管是西方版的“限薪令”還是中國(guó)版的“限薪令”，都無(wú)法從根本上解決高管薪酬這個(gè)令人頭疼的難題。另一方面，從高管薪酬結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，無(wú)論采用“百萬(wàn)年薪”還是“一元年薪”，其實(shí)幾乎沒(méi)有任何分別，因?yàn)楦吖艿膱?bào)酬更多地取決于其擁有的股權(quán)或期權(quán)的價(jià)值。據(jù)2007年美聯(lián)社對(duì)世界500強(qiáng)CEO薪酬的不完全統(tǒng)計(jì)，工資僅占他們薪酬總額的%.所以，沿著“調(diào)控靜態(tài)數(shù)量”這樣的思路不可能找到解答“高管薪酬難題”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬結(jié)構(gòu)上做文章，適時(shí)引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)然，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的資格確認(rèn)以及激勵(lì)方式選取等關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)精心籌劃。在美國(guó)，股權(quán)激勵(lì)可以說(shuō)是員工的一項(xiàng)福利，全員持股計(jì)劃非常流行，但對(duì)于中國(guó)的企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)還是一種“稀缺品”。如果硬將其做成一項(xiàng)惠及全員的福利，則股權(quán)激勵(lì)極易會(huì)蛻化變質(zhì)，成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，造成企業(yè)控制權(quán)旁落。為最大限度地抵御股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)，在確認(rèn)激勵(lì)資格時(shí)，應(yīng)從人力資本附加值、難以取代程度、歷史貢獻(xiàn)、敬業(yè)度等多個(gè)層面對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)真考量。著眼于未來(lái)，這是股權(quán)激勵(lì)的宗旨，所以激勵(lì)份額應(yīng)向那些附加值高且難以取代的員工傾斜；同時(shí)，為規(guī)避“辭職套現(xiàn)”、“變相分贓”等有悖職業(yè)道德的不良現(xiàn)象，對(duì)員工的歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)及敬業(yè)精神進(jìn)行審查也是不可或缺的。[!]提起激勵(lì)模式，從提振企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的角度來(lái)講，對(duì)于創(chuàng)業(yè)期（或高成長(zhǎng)期）的企業(yè)，價(jià)差式的股權(quán)激勵(lì)方式非常有效?？梢哉f(shuō)，在催生美國(guó)硅谷的眾多力量中，股票期權(quán)這種激勵(lì)方式可謂功不可沒(méi)。也正是基于股票期權(quán)的激勵(lì)作用，才有了微軟的崛起神話。在中國(guó)，股權(quán)激勵(lì)之所以被視為雙刃劍，其關(guān)鍵原因就是行權(quán)的業(yè)績(jī)條件過(guò)低或者退出機(jī)制不夠嚴(yán)謹(jǐn)。從薪酬策劃的角度來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)財(cái)富和股市財(cái)富的“零和博弈”，而應(yīng)該成為提升企業(yè)整體價(jià)值和個(gè)人人力資本價(jià)值的“創(chuàng)富”工具。平衡激勵(lì)與公司治理股權(quán)激勵(lì)不同于月度工資、業(yè)務(wù)提成和年終獎(jiǎng)金，這不僅在于股權(quán)激勵(lì)的長(zhǎng)期性和幾何增長(zhǎng)性，更在于它對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的影響。所以，除了激勵(lì)力度、激勵(lì)方式的籌劃之外，還必須處理好股權(quán)激勵(lì)中的控股權(quán)問(wèn)題。這一點(diǎn)對(duì)沒(méi)有明確法規(guī)限制的非上市公司（尤其是家族企業(yè)）來(lái)說(shuō)更為重要。從“經(jīng)濟(jì)人效用最大化”的立場(chǎng)出發(fā)，公司大股東追求股東價(jià)值最大化，而管理者則追求自身報(bào)酬的最大化和人力資本增值的最大化，而股權(quán)激勵(lì)正是能夠?qū)⒐芾碚邆€(gè)人收益與廣大股東利益相統(tǒng)一的有效工具。但是，如果股權(quán)激勵(lì)脫離公司治理的有效約束，則缺乏監(jiān)督的管理層就會(huì)采用先“壓縮”、后“釋放”的方式掏空公司利潤(rùn)。所以，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)是非常必要的。另外，提升治理水平對(duì)企業(yè)融資也大有裨益。麥肯錫公司所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)務(wù)狀況類(lèi)似的情況下，投資者愿意為“治理良好”的亞洲公司多付20%-27%的溢價(jià)，愿意為“治理良好”的北美公司多付14%的溢價(jià)。對(duì)于上市公司而言，如何規(guī)范公司治理，已有相關(guān)法律法規(guī)可供參照，至于落實(shí)到位的措施，可從兩個(gè)層面進(jìn)行闡述。從企業(yè)內(nèi)部看，主要是從法規(guī)制訂與公司制度建設(shè)上進(jìn)一步約束管理層的決策行為，規(guī)范并理順股東大會(huì)、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)之間的關(guān)系，另外，對(duì)期權(quán)的授予、行權(quán)以及股票解鎖、退出機(jī)制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)；從企業(yè)外部看，主要是進(jìn)一步健全資本市場(chǎng)、公司控制權(quán)市場(chǎng)以及經(jīng)理人市場(chǎng)。對(duì)于非上市公司（尤其是有限責(zé)任公司）而言，股權(quán)激勵(lì)與公司治理之間的關(guān)系比較復(fù)雜。非上市公司要實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)與公司治理之間的平衡，更多地在企業(yè)的“自治”，可從以下兩方面著手：

談及對(duì)股權(quán)激勵(lì)的向往，更多人想到的是它的“造富神話”。2007年11月6日，隨著阿里巴巴[%]在香港成功掛牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的員工在一夜之間成了百萬(wàn)或千萬(wàn)富翁。對(duì)于疲于奔命的員工來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)無(wú)疑讓他們找到了買(mǎi)車(chē)買(mǎi)房的突破口；對(duì)于求才若渴的企業(yè)來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)無(wú)疑成為招攬高素質(zhì)人才的殺手锏。[!]在西方，拯救克萊斯勒的艾科卡、重振蘋(píng)果公司的史蒂夫喬布斯締造了“一元CEO”的“商業(yè)傳奇”；而當(dāng)三一重工[%]的梁穩(wěn)根和中國(guó)平安[%]的馬明哲試圖演繹“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中國(guó)傳奇”時(shí)，迎來(lái)的不是鮮花和掌聲，而是對(duì)高管薪酬的熱議。從高管個(gè)人價(jià)值決定的角度來(lái)看，盡管我們有很多崗位價(jià)值評(píng)估或人力資本價(jià)值評(píng)估的科學(xué)工具可供借鑒，但評(píng)估出來(lái)的結(jié)果其實(shí)很難客觀反映高管這一特殊群體的真實(shí)價(jià)值。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，不管是西方版的“限薪令”還是中國(guó)版的“限薪令”，都無(wú)法從根本上解決高管薪酬這個(gè)令人頭疼的難題。

成功的企業(yè)都有獨(dú)特的企業(yè)戰(zhàn)略，《長(zhǎng)松企業(yè)組織系統(tǒng)》工具包在戰(zhàn)略的高度看別人走過(guò)的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰(zhàn)略性難題。另一方面，從高管薪酬結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，無(wú)論采用“百萬(wàn)年薪”還是“一元年薪”，其實(shí)幾乎沒(méi)有任何分別，因?yàn)楦吖艿膱?bào)酬更多地取決于其擁有的股權(quán)或期權(quán)的價(jià)值。據(jù)2007年美聯(lián)社對(duì)世界500強(qiáng)CEO薪酬的不完全統(tǒng)計(jì)，工資僅占他們薪酬總額的%.所以，沿著“調(diào)控靜態(tài)數(shù)量”這樣的思路不可能找到解答“高管薪酬難題”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬結(jié)構(gòu)上做文章，適時(shí)引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)然，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的資格確認(rèn)以及激勵(lì)方式選取等關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)精心籌劃。在美國(guó)，股權(quán)激勵(lì)可以說(shuō)是員工的一項(xiàng)福利，全員持股計(jì)劃非常流行，但對(duì)于中國(guó)的企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)還是一種“稀缺品”。如果硬將其做成一項(xiàng)惠及全員的福利，則股權(quán)激勵(lì)極易會(huì)蛻化變質(zhì)，成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，造成企業(yè)控制權(quán)旁落。為最大限度地抵御股權(quán)激勵(lì)的風(fēng)險(xiǎn)，在確認(rèn)激勵(lì)資格時(shí)，應(yīng)從人力資本附加值、難以取代程度、歷史貢獻(xiàn)、敬業(yè)度等多個(gè)層面對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)真考量。著眼于未來(lái)，這是股權(quán)激勵(lì)的宗旨，所以激勵(lì)份額應(yīng)向那些附加值高且難以取代的員工傾斜；同時(shí)，為規(guī)避“辭職套現(xiàn)”、“變相分贓”等有悖職業(yè)道德的不良現(xiàn)象，對(duì)員工的歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)及敬業(yè)精神進(jìn)行審查也是不可或缺的。提起激勵(lì)模式，從提振企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的角度來(lái)講，對(duì)于創(chuàng)業(yè)期（或高成長(zhǎng)期）的企業(yè)，價(jià)差式的股權(quán)激勵(lì)方式非常有效?？梢哉f(shuō)，在催生美國(guó)硅谷的眾多力量中，股票期權(quán)這種激勵(lì)方式可謂功不可沒(méi)。也正是基于股票期權(quán)的激勵(lì)作用，才有了微軟的崛起神話。[!]在中國(guó)，股權(quán)激勵(lì)之所以被視為雙刃劍，其關(guān)鍵原因就是行權(quán)的業(yè)績(jī)條件過(guò)低或者退出機(jī)制不夠嚴(yán)謹(jǐn)。從薪酬策劃的角度來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)不應(yīng)是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)財(cái)富和股市財(cái)富的“零和博弈”，而應(yīng)該成為提升企業(yè)整體價(jià)值和個(gè)人人力資本價(jià)值的“創(chuàng)富”工具。對(duì)于非上市公司（尤其是有限責(zé)任公司）而言，股權(quán)激勵(lì)與公司治理之間的關(guān)系比較復(fù)雜。非上市公司要實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)與公司治理之間的平衡，更多地在企業(yè)的“自治”，可從以下兩方面著手：一方面，在甄選激勵(lì)對(duì)象的基礎(chǔ)上完善授權(quán)體系。一般來(lái)說(shuō)，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，權(quán)力都高度集中。按理說(shuō)這種高度集權(quán)的治理機(jī)制本應(yīng)有助于提升工作效率，但事實(shí)并非如此。原因在于，隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大及業(yè)務(wù)的深層開(kāi)拓，事必躬親的老板越來(lái)越會(huì)覺(jué)得力不從心。這勢(shì)必導(dǎo)致大量的事情排成長(zhǎng)隊(duì)等待決策。在未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的情況下，高管也僅僅是個(gè)拿薪水的打工者，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其個(gè)人得失關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，沒(méi)人真心愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。站在老板的角度來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)入為其甄別可以依靠之人提供了一個(gè)參照，解決了“想授權(quán)”而“不敢授權(quán)”的難題。[!]另一方面，在健全治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上完善決策程序。對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)可謂一片空白或者有名無(wú)實(shí)。在以“家庭決策”為主導(dǎo)的情況下，先進(jìn)的管理思想和管理模式很難派上用場(chǎng)，而由此導(dǎo)致的決策混亂、內(nèi)控缺失等詬病極易逼迫企業(yè)走向歧途。當(dāng)然，在商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝的現(xiàn)代社會(huì)，過(guò)于民主的決策方式并不利于成長(zhǎng)期企業(yè)的發(fā)展。所以，對(duì)于非關(guān)鍵性的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，宜采用虛擬股形式，只“授利”而不“授權(quán)”，以避免出現(xiàn)控股權(quán)之爭(zhēng)的悲劇發(fā)生。概而言之，股權(quán)激勵(lì)要成為從根本上解決委托-代理問(wèn)題的激勵(lì)工具，規(guī)避其負(fù)面影響，必須進(jìn)行精心的薪酬體系策劃，并建立起與企業(yè)發(fā)展階段和管理主題相匹配的治理架構(gòu)。一方面，在甄選激勵(lì)對(duì)象的基礎(chǔ)上完善授權(quán)體系。一般來(lái)說(shuō)，處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，權(quán)力都高度集中。按理說(shuō)這種高度集權(quán)的治理機(jī)制本應(yīng)有助于提升工作效率，但事實(shí)并非如此。原因在于，隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大及業(yè)務(wù)的深層開(kāi)拓，事必躬親的老板越來(lái)越會(huì)覺(jué)得力不從心。這勢(shì)必導(dǎo)致大量的事情排成長(zhǎng)隊(duì)等待決策。在未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的情況下，高管也僅僅是個(gè)拿薪水的打工者，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其個(gè)人得失關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，沒(méi)人真心愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。站在老板的角度來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)的導(dǎo)入為其甄別可以依靠之人提供了一個(gè)參照，解決了“想授權(quán)”而“不敢授權(quán)”的難題。另一方面，在健全治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上完善決策程序。對(duì)于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)可謂一片空白或者有名無(wú)實(shí)。在以“家庭決策”為主導(dǎo)的情況下，先進(jìn)的管理思想和管理模式很難派上用場(chǎng)，而由此導(dǎo)致的決策混亂、內(nèi)控缺失等詬病極易逼迫企業(yè)走向歧途。當(dāng)然，在商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝的現(xiàn)代社會(huì)，過(guò)于民主的決策方式并不利于成長(zhǎng)期企業(yè)的發(fā)展。所以，對(duì)于非關(guān)鍵性的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，宜采用虛擬股形式，只“授利”而不“授權(quán)”，以避免出現(xiàn)控股權(quán)之爭(zhēng)的悲劇發(fā)生。概而言之，股權(quán)激勵(lì)要成為從根本上解決委托-代理問(wèn)題的激勵(lì)工具，規(guī)避其負(fù)面影響，必須進(jìn)行精心的薪酬體系策劃，并建立起與企業(yè)發(fā)展階段和管理主題相匹配的治理架構(gòu)。

目前，許多企業(yè)的薪酬依據(jù)還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(zhǎng)短。調(diào)查顯示，員工對(duì)薪酬的滿意率還不到30%?；趰徫粌r(jià)值和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即崗位績(jī)效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設(shè)計(jì)，相信對(duì)于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì)起到一定的指導(dǎo)作用：第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責(zé)是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結(jié)果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。選擇某種崗位價(jià)值評(píng)估工具，并組織企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)家和外部專(zhuān)家逐個(gè)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認(rèn)為力量不夠時(shí)可以考慮請(qǐng)外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類(lèi)。對(duì)于評(píng)價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計(jì)分法。計(jì)分法的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)果量化直觀，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對(duì)于一般制造型企業(yè)的評(píng)價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因