事業(yè)部管理制度

事業(yè)部管理制度事業(yè)部管理制度事業(yè)部管理制度事業(yè)部管理制度編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:事業(yè)部管理制度事業(yè)部及子公司管理制度一適用范圍使用范圍本制度明確了事業(yè)部(子公司)管理責(zé)權(quán)利，適用于公司下屬事業(yè)部、全資子公司以及控股子公司。管控模式公司對(duì)各事業(yè)部(子公司)采用“目標(biāo)總控、統(tǒng)一平臺(tái)、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，論功賞罰”的管控模式，內(nèi)部交易也采用模擬市場(chǎng)運(yùn)作。目標(biāo)總控:總部向事業(yè)部(子公司)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和目標(biāo),含經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和目以及研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷的指標(biāo)和目標(biāo)，事業(yè)部(子公司)必須無(wú)條件遵從;同時(shí)公司標(biāo),總部制定事業(yè)部(子公司)運(yùn)作的基本原則和制度，事業(yè)部(子公司)必須遵守，在此前提下可以根據(jù)自身實(shí)際情況和公司的原則精神，制定制度解釋、實(shí)施細(xì)則。統(tǒng)一平臺(tái):公司致力于為事業(yè)部(子公司)提供統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)、市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)、生產(chǎn)制造平臺(tái)。對(duì)外公司是一個(gè)整體。涉及公司全局性工作，公司總部有權(quán)協(xié)調(diào)各事業(yè)部(子公司)的工作和各事業(yè)部的資源。全資子公司或控股子公司負(fù)責(zé)人由董事長(zhǎng)任命,根據(jù)需要可以由董事會(huì)委托盛路通信經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)監(jiān)管。全資子公司或控股子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理采用總公司派出制，即由總公司派出，全資子公司、控股子公司任命，日常工作受全資子公司、控股子公司總經(jīng)理代管，對(duì)總公司負(fù)責(zé)。未來(lái)根據(jù)需要，可慮人力資源經(jīng)理也采用總公司派出制。自助經(jīng)營(yíng):在公司劃定的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，各事業(yè)部(子公司)自主確定具體工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。獨(dú)立核算:各事業(yè)部(子公司)獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，內(nèi)部模擬市場(chǎng)結(jié)算。本身具備子公司獨(dú)立法人形式的，要獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。論功賞罰:公司根據(jù)各事業(yè)部(子公司)目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行賞罰，各事業(yè)部的收益與目標(biāo)達(dá)成密切掛鉤。2事業(yè)部與子公司的計(jì)劃與預(yù)算2(1滾動(dòng)式三年規(guī)劃與預(yù)算。事業(yè)部(子公司)總經(jīng)理應(yīng)組織討論確定三年計(jì)劃與預(yù)算，三年計(jì)劃與預(yù)算采用滾動(dòng)方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年計(jì)劃與預(yù)算，2011年底要在原三年計(jì)劃與預(yù)算基礎(chǔ)上增加2014年的計(jì)劃與預(yù)算，以此類推。滾動(dòng)式三年計(jì)劃與預(yù)算在年度計(jì)劃與預(yù)算提交時(shí)一并提交，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營(yíng)例會(huì)討論確認(rèn)后，報(bào)公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)執(zhí)行。滾動(dòng)式三年計(jì)劃與預(yù)算格式見附表1:滾動(dòng)式三年計(jì)劃與預(yù)算各事業(yè)部2011年人均產(chǎn)值達(dá)到50萬(wàn)，以后每年必須實(shí)現(xiàn)人均產(chǎn)值增加5萬(wàn)。公司提倡各事業(yè)部多用機(jī)器、設(shè)備少用人工。2(2年度計(jì)劃與預(yù)算事業(yè)部(子公司)需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一個(gè)月的工作計(jì)劃和預(yù)算，經(jīng)分管副總裁審核，總裁經(jīng)營(yíng)例會(huì)討論確認(rèn)后，報(bào)公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)執(zhí)行。為提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和適應(yīng)性，事業(yè)部應(yīng)在預(yù)算中單獨(dú)編列“機(jī)動(dòng)資金”。事業(yè)部(子公司)總預(yù)算費(fèi)用不得超過(guò)公司下達(dá)的成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。以后每個(gè)季度要提交下個(gè)季度的計(jì)劃和預(yù)算，每個(gè)月要提交下個(gè)月的計(jì)劃與預(yù)算。每個(gè)月度事業(yè)部年度計(jì)劃與預(yù)算格式見附件2:年度計(jì)劃與預(yù)算季度/月度計(jì)劃與預(yù)算各事業(yè)部(子公司)總經(jīng)理每季度/月度要提交計(jì)劃與預(yù)算。具體見7條事業(yè)部工作匯報(bào)機(jī)制。3事業(yè)部、子公司與公司本部的職責(zé)權(quán)限劃分職責(zé)劃分事業(yè)部(子公司)與公司本部工作職責(zé)劃分部分?jǐn)偽锪髻M(fèi)用(事業(yè)部快遞費(fèi)用等專項(xiàng)運(yùn)輸費(fèi)用計(jì)入該事業(yè)部物流費(fèi)用，公用運(yùn)輸按貨品重量或體積分?jǐn)偽锪髻M(fèi)用)交財(cái)務(wù)部。事業(yè)部(子公司)間工作范圍劃分各產(chǎn)品事業(yè)部(子公司)按劃定的經(jīng)營(yíng)范圍自主確定市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃等，可以提出產(chǎn)品改變、資源配置要求，公司論證確定后執(zhí)行，但不得越界形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，各事業(yè)部(子公司)的產(chǎn)品做不出來(lái)，公司處罰事業(yè)部(子公司)總經(jīng)理。接得其他事業(yè)部(子公司)的訂單，必須無(wú)條件按經(jīng)營(yíng)范圍轉(zhuǎn)給對(duì)應(yīng)事業(yè)部(子公司)，業(yè)績(jī)計(jì)入對(duì)應(yīng)事業(yè)部(子公司)。公司有權(quán)根據(jù)整體需要調(diào)配事業(yè)部(子公司)人財(cái)物資源,事業(yè)部(子公司)必須服從大局，人財(cái)物在內(nèi)部的調(diào)配實(shí)行內(nèi)部模擬結(jié)算，公司制定人員、儀器、設(shè)備使用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)部(子公司)之間采購(gòu)比照市場(chǎng)機(jī)制，采用招標(biāo)方法，同等質(zhì)量、價(jià)格下內(nèi)部?jī)?yōu)先。如因其他事業(yè)部質(zhì)量、成本、交期不能滿足，可以對(duì)其他事業(yè)部下達(dá)限期整改通知，限期不能整改達(dá)到要求，則完全可以不向內(nèi)部事業(yè)部采購(gòu)。如果事業(yè)部未經(jīng)以上程序?qū)ν獠少?gòu)價(jià)格高于對(duì)內(nèi)采購(gòu)價(jià)格，公司通過(guò)審計(jì)追究事業(yè)部總經(jīng)理責(zé)任。事業(yè)部(子公司)間是競(jìng)合關(guān)系，不得形成相互間惡性競(jìng)爭(zhēng)，事業(yè)部(子公司)要相互合作拓展市場(chǎng)。海外客戶歸公司市場(chǎng)營(yíng)銷部管理，市場(chǎng)營(yíng)銷部由公司統(tǒng)管，對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)入各事業(yè)部(子公司)，由事業(yè)部(子公司)按銷售額的10%進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移;事業(yè)部(子公司)間非共有國(guó)內(nèi)客戶的營(yíng)銷工作，由各事業(yè)部(子公司)自行負(fù)責(zé);事業(yè)部(子公司)間共有國(guó)內(nèi)客戶(如華為、運(yùn)營(yíng)商等)，如果客戶已經(jīng)按產(chǎn)品線或事業(yè)部劃分，且劃分口徑與盛路通信基本相似的，針對(duì)這些客戶的營(yíng)銷工作由各事業(yè)部(子公司)負(fù)責(zé);事業(yè)部(子公司)間其他共有的國(guó)內(nèi)客戶采用“誰(shuí)歷史銷售額大、誰(shuí)銷售潛力大，誰(shuí)布局”的原則，其他事業(yè)部(子公司)共享其市場(chǎng)營(yíng)銷資源。)可以按銷售額的8%進(jìn)為其他事業(yè)部(子公司)完成的銷售額(非集采行內(nèi)部轉(zhuǎn)移(不再另行分?jǐn)偸袌?chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、人工費(fèi)用等);為其他事業(yè)部(子公司)完成的銷售額(集采)可以按銷售額的3%進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)移(含外部采購(gòu),當(dāng)外部有更低價(jià)格產(chǎn)品時(shí),可以要求對(duì)應(yīng)事業(yè)部從外部采購(gòu),不再另行分?jǐn)偸袌?chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用、人工費(fèi)用等);采用代理機(jī)構(gòu)的(以后簽訂代理機(jī)構(gòu)涉及其他事業(yè)部的,需要與其他事業(yè)部溝通)采用整體打包方式,各事業(yè)部(子公司)平進(jìn)平出,銷售收入歸對(duì)應(yīng)事業(yè)部(子公司),利潤(rùn)歸完成銷售的事業(yè)部(子公司);代理事業(yè)部(子公司)業(yè)績(jī)達(dá)不到其他事業(yè)部(子公司)要求時(shí)，該事業(yè)部(子公司)可以派出人員加強(qiáng);事業(yè)部(子公司)不得將其他事業(yè)部(子公司)的訂單轉(zhuǎn)給外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;各事業(yè)部(子公司)相互間能夠達(dá)成比以上約定更加優(yōu)惠的內(nèi)部轉(zhuǎn)移條件的，需要公司協(xié)助結(jié)轉(zhuǎn)的，需要報(bào)備財(cái)務(wù)部。由業(yè)務(wù)員提出內(nèi)部轉(zhuǎn)移申請(qǐng)，相關(guān)事業(yè)部(子公司)總經(jīng)理確認(rèn)后，交財(cái)務(wù)部進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。未經(jīng)過(guò)其他事業(yè)部(子公司)授權(quán)區(qū)域,不得在該區(qū)域擅自銷售其他事業(yè)部(子公司)的產(chǎn)品,應(yīng)該將信息轉(zhuǎn)給其他事業(yè)部(子公司)在該區(qū)域的對(duì)應(yīng)人員或事先征得其他事業(yè)部(子公司)營(yíng)銷部經(jīng)理的同意，以免打亂對(duì)應(yīng)事業(yè)部(子公司)的工作部署。各事業(yè)部(子公司)間要加強(qiáng)協(xié)作，互通信息，特別是涉及其他事業(yè)部(子公司)產(chǎn)品的價(jià)格時(shí)，以其他事業(yè)部(子公司)正式的價(jià)目表為依據(jù)，價(jià)格變動(dòng)必須事先請(qǐng)示對(duì)應(yīng)事業(yè)部(子公司)營(yíng)銷部經(jīng)理同意;銷售其他事業(yè)部(子公司)產(chǎn)品，因報(bào)錯(cuò)價(jià)格等導(dǎo)致其他事業(yè)部(子公司)的損失，由實(shí)際銷售的事業(yè)部(子公司)承擔(dān)。各事業(yè)部(子公司)代理其他事業(yè)部(子公司)銷售的，要做準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，如果因?yàn)樘峁┎粶?zhǔn)確的銷售備貨信息最終不能形成銷售，導(dǎo)致其他事業(yè)部(子公司)產(chǎn)品積壓，由代理事業(yè)部(子公司)承擔(dān)其他事業(yè)部(子公司)的對(duì)應(yīng)庫(kù)存積壓損失的70%。各事業(yè)部(子公司)針對(duì)同一個(gè)客戶同時(shí)派出銷售人員的，同時(shí)客戶沒(méi)有按對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線劃分的，各事業(yè)部的業(yè)務(wù)員在對(duì)同一客戶行動(dòng)時(shí)應(yīng)事先協(xié)調(diào)行動(dòng)，必要時(shí)由公司總裁或營(yíng)銷副總裁進(jìn)行工作協(xié)調(diào)。如果某個(gè)事業(yè)部(子公司)的銷售人員在同一個(gè)客戶一再工作失誤導(dǎo)致影響其他事業(yè)部(子公司)業(yè)績(jī)時(shí)，公司可以針對(duì)該客戶強(qiáng)制要求該事業(yè)部(子公司)的銷售由其他事業(yè)部(子公司)代理。各事業(yè)部(子公司)向共同客戶銷售產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，不得故意損害其他事業(yè)部(子公司)利益或貶低其他事業(yè)部(子公司)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)厲處罰當(dāng)事人，并處當(dāng)事人所在事業(yè)部(子公司)總經(jīng)理300元罰款。各事業(yè)部(子公司)采購(gòu)其他事業(yè)部(子公司)的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)加工后銷售給客戶的，對(duì)應(yīng)采購(gòu)的最終產(chǎn)品或中間產(chǎn)品的價(jià)格部分計(jì)入對(duì)應(yīng)事業(yè)部(子公司)的業(yè)績(jī)，并由對(duì)應(yīng)生產(chǎn)的事業(yè)部(子公司)依據(jù)內(nèi)部采購(gòu)訂單報(bào)財(cái)務(wù)部備案。各事業(yè)部(子公司)聯(lián)合銷售，或公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)銷售，協(xié)商以某事業(yè)部的產(chǎn)品作策略性犧牲時(shí)，造成對(duì)該事業(yè)部的損失由相關(guān)其他事業(yè)部根據(jù)收益分?jǐn)?。各事業(yè)部(子公司)不得直接給其他事業(yè)部人員薪金、補(bǔ)助、提成等報(bào)償，如有違反對(duì)相應(yīng)事業(yè)部(子公司)總經(jīng)理罰款500元，公司追回給相關(guān)人員的相應(yīng)報(bào)償。崗位設(shè)置。各事業(yè)部(子公司)根據(jù)以上分工，與人力行政部一道確定事業(yè)部(子公司)崗位設(shè)置、崗位職責(zé)。原則上崗位設(shè)置要求如下:總經(jīng)理:事業(yè)部(子公司)設(shè)總經(jīng)理一名;副總經(jīng)理:事業(yè)部(子公司)原則上副總經(jīng)理若干名，根據(jù)事業(yè)部(子公司)業(yè)務(wù)規(guī)模確定:事業(yè)部(子公司)營(yíng)業(yè)額億以下、利潤(rùn)2000萬(wàn)以下，設(shè)副總經(jīng)理1名;業(yè)務(wù)每增加滿5000萬(wàn)、利潤(rùn)增加滿700萬(wàn)(兩個(gè)指標(biāo)必須同時(shí)達(dá)到)可以增設(shè)副總經(jīng)理1名，最多副總經(jīng)理不超過(guò)4名;部門負(fù)責(zé)人:事業(yè)部(子公司)之下部門負(fù)責(zé)人定為部門經(jīng)理、總監(jiān):事業(yè)部(子公司)營(yíng)業(yè)額億以下、利潤(rùn)2000萬(wàn)以下部門負(fù)責(zé)人定為部門經(jīng)理，事業(yè)部(子公司)營(yíng)業(yè)額億、利潤(rùn)2000-4000萬(wàn)，核心業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人定為總監(jiān)、其它部門負(fù)責(zé)人定為部門經(jīng)理經(jīng)理;事業(yè)部(子公司)營(yíng)業(yè)額3億以上、利潤(rùn)4000萬(wàn)以上，部門負(fù)責(zé)人全部定為總監(jiān);部門經(jīng)理以下設(shè)主管、主辦、助理三級(jí);人員編制。人力行政部根據(jù)事業(yè)部(子公司)的人均產(chǎn)值和薪酬預(yù)算來(lái)監(jiān)控事業(yè)部(子公司)的人員編制,每年12月前確定下年的人員編制。制度規(guī)范。各事業(yè)部(子公司)必須遵循公司統(tǒng)一的規(guī)章制度和流程規(guī)范，在此基礎(chǔ)上可以制定細(xì)化的適用于內(nèi)部的管理制度和規(guī)范。權(quán)限劃分權(quán)限劃分原則服從大局原則:崗位服從部門，部門服從公司;宣言不利公司信息和對(duì)公司不滿信息，散布不利于公司團(tuán)結(jié)信息者，一律免除管理職務(wù)，嚴(yán)重者解除勞動(dòng)合同;落實(shí)層層負(fù)責(zé)制:各崗位任職人員對(duì)崗位負(fù)責(zé);各機(jī)構(gòu)施行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制:董事會(huì)實(shí)行董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，經(jīng)營(yíng)班子施行總裁負(fù)責(zé)制，事業(yè)部(子公司)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制;各層級(jí)負(fù)責(zé)人對(duì)該機(jī)構(gòu)的最終結(jié)果負(fù)責(zé);哪個(gè)層級(jí)的問(wèn)題在哪個(gè)層級(jí)解決，問(wèn)題不得上交，將本職工作問(wèn)題責(zé)任上交一律視為該層級(jí)管理人員不作為，第一次嚴(yán)重警告，第二次降職或降薪;超越職權(quán)范圍的問(wèn)題上交需附帶解決方案;公司倡導(dǎo)解決問(wèn)題的文化，不倡導(dǎo)提出問(wèn)題的文化;工作定期匯報(bào)制:下屬定期向上司匯報(bào)工作天經(jīng)地義，事業(yè)部(子公司)總經(jīng)理必須提交3年規(guī)劃、年度計(jì)劃與總結(jié)、季度計(jì)劃與總結(jié);經(jīng)理、總監(jiān)級(jí)以上人員必須提交月度、季度、年度工作計(jì)劃與工作總結(jié);經(jīng)理以下人員必須提交周、月度、季度工作計(jì)劃和總結(jié);未經(jīng)許可不提交者一律視為不能履行崗位工作;清晰命令鏈原則:公司施行直線上級(jí)垂直管理，上級(jí)對(duì)下屬崗位人員的任命有提名權(quán)，公司原則上尊重;上級(jí)對(duì)下屬崗位人員的有工作考核權(quán)、崗位工作內(nèi)容調(diào)整權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)、工作指導(dǎo)權(quán);公司不提倡越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮;服從命令聽指揮:對(duì)上級(jí)的命令可以保留意見或向更高級(jí)組織申訴，但在上級(jí)做出決定后必須無(wú)條件執(zhí)行，不得再與上司討論對(duì)錯(cuò)，或因?yàn)闆](méi)有按自己意圖處理而消極應(yīng)對(duì);有以上不聽命令者，上級(jí)管理人員有權(quán)立即解除其職務(wù);月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)制:月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)、季度經(jīng)營(yíng)例會(huì)為工作檢查、協(xié)調(diào)會(huì)議，各部門必須申報(bào)工作計(jì)劃和總結(jié);嚴(yán)禁會(huì)上不說(shuō)，會(huì)后亂說(shuō)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重警告。誰(shuí)決策誰(shuí)負(fù)責(zé)原則:決策失誤，實(shí)行“三不放”原則，責(zé)任人沒(méi)有得到追究不放過(guò)，問(wèn)題沒(méi)有得到妥善處理不放過(guò)，預(yù)防措施沒(méi)到位不放過(guò)。具體權(quán)限設(shè)置表公司設(shè)備采購(gòu)、資產(chǎn)投資、基建項(xiàng)目、其他投資需要經(jīng)過(guò)公司管理副總裁審核通過(guò)后，提交公司總裁審批(或?qū)徟髨?bào)董事長(zhǎng))。副總裁審批的財(cái)務(wù)權(quán)限需要財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)不按規(guī)定的支付請(qǐng)求等有否決權(quán)，公司董事長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)班子成員、各級(jí)管理人員必須全體尊重。事業(yè)部必須遵從公司統(tǒng)一頒發(fā)的規(guī)章制度和工作要求，事業(yè)部如果違反，公司對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)經(jīng)濟(jì)處罰。4事業(yè)部(子公司)的人員編制事業(yè)部人員編制根據(jù)公司人均產(chǎn)值(人均銷售收入)來(lái)確定，事業(yè)部人均產(chǎn)值不得低于公司的要求，同時(shí)保證薪酬總額不得超過(guò)預(yù)算的費(fèi)用比例。如果超過(guò)比例,財(cái)務(wù)總監(jiān)、管理副總裁有權(quán)駁回其預(yù)算和資金支付使用申請(qǐng)。每年12月底，事業(yè)部在制定事業(yè)部年度計(jì)劃、預(yù)算時(shí)，同時(shí)要提交事業(yè)部人員編制計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃等，經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)班子通論確認(rèn)，董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。5事業(yè)部(子公司)薪酬與績(jī)效管理“總額控制，工效掛鉤”:事業(yè)部(子公司)實(shí)現(xiàn)保底目標(biāo)，拿保底工資，公司統(tǒng)一保底工資標(biāo)準(zhǔn);事業(yè)部薪酬總額不得超過(guò)事業(yè)部銷售收入乘以人工工資占銷售收入比例(人工工資占銷售收入比例根據(jù)預(yù)算確定)，事業(yè)部可用薪酬總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入比例*(利潤(rùn)目標(biāo)完成率*60%+銷售收入目標(biāo)達(dá)成率*40%)。其中保底工資按月發(fā)放，績(jī)效工資按季度發(fā)放，不得超過(guò)用做工資部分的60%;事業(yè)部績(jī)效工資總額=事業(yè)部銷售收入*人工工資占銷售收入比例*(利潤(rùn)目標(biāo)完成率*60%+銷售收入目標(biāo)達(dá)成率*40%)-事業(yè)部保底工資總額?？?jī)效工資按季度發(fā)放，由事業(yè)部參照公司指導(dǎo)意見確定分配方案(必須同時(shí)保證人均產(chǎn)值達(dá)到公司要求)報(bào)人力行政部執(zhí)行。事業(yè)部超過(guò)保底目標(biāo)未超基本目標(biāo)部分按30%分配給事業(yè)部(子公司);超過(guò)基本目標(biāo)未超挑戰(zhàn)目標(biāo)部分按40%分配給事業(yè)部(子公司);超過(guò)挑戰(zhàn)目標(biāo)部分按50%分配給事業(yè)部(子公司)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人(正副總經(jīng)理)可以獲得60%，其中正副總經(jīng)理按2:1分配。為避免短期行為，事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)部分要延期支付，每年發(fā)放60%，任期滿后根據(jù)任職期工作考核發(fā)放40%，任期內(nèi)主動(dòng)辭職視為放棄相應(yīng)權(quán)益。事業(yè)部(子公司)薪酬總額不能超過(guò)規(guī)劃中占營(yíng)業(yè)收入的比例;按超目標(biāo)確定股權(quán)激勵(lì):2011年開始，所有事業(yè)部(子公司)、子公司每實(shí)現(xiàn)超目標(biāo)利潤(rùn)500萬(wàn)，公司給與經(jīng)營(yíng)班子1萬(wàn)股股權(quán)，經(jīng)營(yíng)班子可以獲得50%，經(jīng)理級(jí)管理人員、銷售骨干、研發(fā)骨干可以獲得50%;事業(yè)部(子公司)負(fù)責(zé)人的薪酬、績(jī)效規(guī)則由公司統(tǒng)一規(guī)定，所占份額從事業(yè)部(子公司)薪酬總額中扣除;事業(yè)部(子公司)在薪酬總額控制范圍內(nèi),可以制定事業(yè)部(子公司)內(nèi)其他人員的績(jī)效管理、薪酬分配規(guī)則，報(bào)人力行政部備案后執(zhí)行。公司經(jīng)營(yíng)班子與公司業(yè)績(jī)掛鉤，部門績(jī)效成績(jī)與事業(yè)部績(jī)效掛鉤，個(gè)人績(jī)效成績(jī)與部門績(jī)效掛鉤。各級(jí)崗位人員必須有工作目標(biāo)，各事業(yè)部必須保持30%的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)。6事業(yè)部(子公司)人才上崗與退出機(jī)制事業(yè)部人才上崗與退出原則職業(yè)經(jīng)理管理原則:事業(yè)部總經(jīng)理、部門經(jīng)理采用職業(yè)經(jīng)理人，股東逐漸退出經(jīng)營(yíng)班子;任期保護(hù)原則:部門經(jīng)理人員以上人員，每個(gè)任職期為3年，連任不超2屆;獎(jiǎng)優(yōu)汰劣原則:經(jīng)營(yíng)管理成效顯著的事業(yè)部總經(jīng)理可以提升入公司經(jīng)營(yíng)班子(產(chǎn)值超過(guò)個(gè)億、利潤(rùn)超過(guò)3500萬(wàn));一個(gè)考核周期沒(méi)有達(dá)到保底目標(biāo)，可以免職;連續(xù)兩個(gè)績(jī)效周期不能完成目標(biāo)則無(wú)條件免職;員工崗位晉升后一個(gè)績(jī)效周期未達(dá)到新崗位的目標(biāo)要求，則下個(gè)績(jī)效周期降薪到晉升前，如果下個(gè)績(jī)效周期仍未達(dá)到新崗位的目標(biāo)要求，則完全退回原崗位;標(biāo)準(zhǔn)清晰原則:完善崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，作為員工職位晉升評(píng)判的主要依據(jù)，具體見《崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)》;干部使用存在道德問(wèn)題及明顯不作為的實(shí)行一票否決制。內(nèi)部人才交流中心制:所有各事業(yè)部被免職或競(jìng)爭(zhēng)上崗下來(lái)的人員，都進(jìn)入公司人力行政部下的人才交流中心，等候上崗機(jī)會(huì);或自籌項(xiàng)目組向公司申請(qǐng)開辦新項(xiàng)目，項(xiàng)目計(jì)劃書經(jīng)公司統(tǒng)一后啟動(dòng);在人才交流中心期間，公司給與保底工資，無(wú)績(jī)效工資或利潤(rùn)分享;2010年新招應(yīng)屆畢業(yè)生到對(duì)應(yīng)事業(yè)部報(bào)到，2011年6月30日前薪酬由公司總部負(fù)責(zé)，之后由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。事業(yè)部人才競(jìng)聘上崗程序事業(yè)部負(fù)責(zé)人競(jìng)聘者提出施政計(jì)劃，對(duì)競(jìng)聘機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展策略和措施、發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度分解(年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度目標(biāo)計(jì)劃)、資源與支持要求等進(jìn)行說(shuō)明，上崗評(píng)估委員會(huì)成員打分，80分以上擇優(yōu)確定，所有人員都未達(dá)到則市場(chǎng)聘請(qǐng);事業(yè)部正副職由三位大股東、公司高管、財(cái)務(wù)專家、人力資源專家7人組成上崗評(píng)估委員會(huì)，評(píng)估權(quán)重設(shè)置;事業(yè)部?jī)?nèi)經(jīng)理由分管副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、事業(yè)部副總經(jīng)理、確定。特殊情況下，各級(jí)管理者可以由上級(jí)職位提名，相關(guān)人員參與評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后任命。事業(yè)部各崗位人員確定權(quán)限比例。7事業(yè)部工作匯報(bào)機(jī)制事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理需要按月度提交工作計(jì)劃和總結(jié)(含上月度目標(biāo)達(dá)成情況，未達(dá)成原因分析，下月度目標(biāo)計(jì)劃)、準(zhǔn)時(shí)參加月度、季度經(jīng)營(yíng)例會(huì)，集團(tuán)總裁月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)討論后在公司發(fā)布，并報(bào)董事長(zhǎng);一個(gè)季度未完成保底目標(biāo)，進(jìn)行內(nèi)部通報(bào)，并要在季度經(jīng)營(yíng)例會(huì)上檢討并作出保證;事業(yè)部運(yùn)作月度監(jiān)控每個(gè)月5號(hào)前，必須召開公司月度經(jīng)營(yíng)理會(huì)，由管理副總裁負(fù)責(zé)組織。事業(yè)部總經(jīng)理在每月最后1日前提交當(dāng)月工作總結(jié)和下月工作總結(jié)給財(cái)務(wù)部，抄送公司高管(必須對(duì)上月度目標(biāo)達(dá)成情況逐項(xiàng)說(shuō)明，未達(dá)成原因分析、改進(jìn)措施，下月度目標(biāo)計(jì)劃)，延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推。事業(yè)部運(yùn)作季度監(jiān)控每個(gè)季度第一個(gè)月的10號(hào)前，必須召開公司季度經(jīng)營(yíng)理會(huì)，由公司總裁負(fù)責(zé)組織。季度經(jīng)營(yíng)例會(huì)可以與當(dāng)月的月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)合并進(jìn)行。事業(yè)部總經(jīng)理在每季度第一個(gè)月5號(hào)前提交當(dāng)月工作總結(jié)和下月工作總結(jié)給財(cái)務(wù)部，抄送公司高管(必須對(duì)上月度目標(biāo)達(dá)成情況逐項(xiàng)說(shuō)明，未達(dá)成原因分析、改進(jìn)措施，下月度目標(biāo)計(jì)劃)，延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推;一個(gè)季度未完成保底目標(biāo)，在季度經(jīng)營(yíng)例會(huì)上不做檢討和保證，或強(qiáng)調(diào)客觀原因者，一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推;事業(yè)部工作匯報(bào)要求事業(yè)部重大事故、事件發(fā)生后12小時(shí)內(nèi)必須口頭上報(bào)分管公司領(lǐng)導(dǎo)，24小時(shí)必須書面報(bào)告公司總裁或管理副總裁。違規(guī)一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推;月度/季度工作計(jì)劃與總結(jié)格式由總裁辦確定。8事業(yè)部應(yīng)收應(yīng)付款及物料管理事業(yè)部運(yùn)作前應(yīng)收應(yīng)付款及物料劃撥事業(yè)部運(yùn)作前應(yīng)付款處理2010年11月30日以前未結(jié)算的訂單，要求必須在2010年12月30日之前必須與供應(yīng)商結(jié)算，并獲取供應(yīng)商的發(fā)票。事業(yè)部運(yùn)作前的應(yīng)付款,由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一編制付款計(jì)劃支付。事業(yè)部運(yùn)作前應(yīng)收款處理事業(yè)部運(yùn)作前產(chǎn)生的應(yīng)收款，海外應(yīng)收款歸市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé);產(chǎn)品沒(méi)有交叉的客戶由對(duì)應(yīng)事業(yè)部負(fù)責(zé);產(chǎn)品有交叉的客戶，運(yùn)營(yíng)商由基站工程事業(yè)部負(fù)責(zé)，系統(tǒng)集成商由室分事業(yè)部負(fù)責(zé)(福郵由李再榮總裁負(fù)責(zé))，根據(jù)就近歸屬責(zé)任原則，即客戶訂單中主要貨品的歸屬事業(yè)部來(lái)確定收取責(zé)任事業(yè)部，根據(jù)產(chǎn)生銷售的人員來(lái)劃分催收責(zé)任人(如果銷售人員不在該事業(yè)部，依然承擔(dān)自己應(yīng)收款的催收責(zé)任);公司財(cái)務(wù)部組織整理出2010年12月31日前的應(yīng)收款清單，確定責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員，由責(zé)任事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認(rèn)。責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員與客戶對(duì)賬確認(rèn)并催收，并將客戶確認(rèn)函交回財(cái)務(wù)部存檔。截至2010年11月30日的貨發(fā)未開票、寄售庫(kù)存、未完成訂單都視為未完成訂單，由公司整理后，明確責(zé)任事業(yè)部和責(zé)任銷售人員，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認(rèn)。各事業(yè)部收回應(yīng)收款后，70%作為事業(yè)部的運(yùn)作資金(但不計(jì)入事業(yè)部當(dāng)年的銷售收入，公司給收款事業(yè)部收款額2%的費(fèi)用)。事業(yè)部不能按時(shí)收回責(zé)任應(yīng)收款，每延遲一個(gè)月其可以作為事業(yè)部運(yùn)作資金比例下調(diào)5%，超過(guò)三個(gè)月不能回收對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理處以每筆800元罰款，并且逐月按150%加大處罰，單筆最多不超過(guò)4800元。所有處罰罰金作為對(duì)收回應(yīng)收款人員的獎(jiǎng)勵(lì)，由事業(yè)部制定獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則，并報(bào)財(cái)務(wù)部。事業(yè)部總經(jīng)理可以追究下屬人員責(zé)任。超期六個(gè)月事業(yè)部不能處理的，及時(shí)移交公司組織清收。對(duì)于應(yīng)收款分歧部分由財(cái)務(wù)部組織相關(guān)人員討論確定。每月10號(hào)前財(cái)務(wù)部提供各事業(yè)部、各銷售人員當(dāng)月應(yīng)收款明細(xì)單，交給對(duì)應(yīng)事業(yè)部和銷售人員。歷史物料劃撥財(cái)務(wù)部組織在2010年12月底前完成對(duì)呆滯料(超過(guò)半年)、廢料的處理。物料劃分為公用件和非共用件，歷史公用件物料根據(jù)生產(chǎn)領(lǐng)料分配到基站工程事業(yè)部，非共用件根據(jù)需要使用事業(yè)部劃分到事業(yè)部。歷史物料劃撥由財(cái)務(wù)部組織事業(yè)部完成，由事業(yè)部總經(jīng)理簽字確認(rèn)。事業(yè)部運(yùn)作后應(yīng)收應(yīng)付款及物料管理事業(yè)部運(yùn)作后應(yīng)付款事業(yè)部運(yùn)作后，采購(gòu)合同、訂單必需分事業(yè)部進(jìn)行，各事業(yè)部必須在采購(gòu)合同、訂單上注明相應(yīng)事業(yè)部，便于財(cái)務(wù)分類統(tǒng)計(jì)和管理，事業(yè)部若違反對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人處罰500元/次。事業(yè)部運(yùn)作后應(yīng)收款事業(yè)部運(yùn)作后，事業(yè)部要加強(qiáng)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理，事業(yè)部產(chǎn)生的應(yīng)收款責(zé)任在各事業(yè)部，事業(yè)部應(yīng)在銷售費(fèi)用單列收款費(fèi)用。各事業(yè)部應(yīng)在銷售合同、銷售訂單上盡量區(qū)分事業(yè)部，不能區(qū)分者應(yīng)通知財(cái)務(wù)部確定處理意見。事業(yè)部運(yùn)作后應(yīng)收款管理要求上同和相關(guān)規(guī)定。財(cái)務(wù)部每年組織對(duì)各事業(yè)部應(yīng)收款、寄售存等進(jìn)行清賬。事業(yè)部運(yùn)作后物料管理事業(yè)部有權(quán)確定該事業(yè)部的合格供應(yīng)商名單，事業(yè)部間共享供應(yīng)商信息、物料信息等，公司總裁辦統(tǒng)一對(duì)物料號(hào)等主數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理;供應(yīng)商主數(shù)據(jù)由事業(yè)部申請(qǐng)，財(cái)務(wù)部確定。事業(yè)部間公用件采購(gòu)由事業(yè)部聯(lián)合進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)方式，以便降低采購(gòu)成本。非共用件由各事業(yè)部采用招標(biāo)方式確定供應(yīng)商、價(jià)格等。事業(yè)部間中間件采購(gòu)參照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行，同等質(zhì)量、價(jià)格下內(nèi)部?jī)?yōu)先。事業(yè)部的呆滯料(六個(gè)月無(wú)動(dòng)態(tài))、廢料的價(jià)值需從事業(yè)部利潤(rùn)中扣除(年底結(jié)算)，即公司考核事業(yè)部的利潤(rùn)為扣除事業(yè)部的呆滯料、廢料價(jià)值后的稅前利潤(rùn)。事業(yè)部物料編碼必須進(jìn)行控制，全新產(chǎn)品可以增加新物料編碼，改造產(chǎn)品應(yīng)縮減物料編碼9資產(chǎn)與資金劃撥固定資產(chǎn)投資:基站、微波、終端以募投項(xiàng)目以基礎(chǔ)，按募集資金使用的剩余部分分配到事業(yè)部，事業(yè)部制定預(yù)算在未來(lái)投入使用，募投資金只能用于研發(fā)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備投資和生產(chǎn)基礎(chǔ)改造。各事業(yè)部需要收購(gòu)其他企業(yè)、投資新項(xiàng)目等需要使用超募資金的，需要提供完整《投資計(jì)劃書》，經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)(超限額的需要