三一重工的戰(zhàn)略重構(gòu)

三一重工的戰(zhàn)略重構(gòu)

——跨國并購“大象”1一、三一重工“吞象”進程回顧二、并購動機及契合性三、并購前雙方競爭關(guān)系：直接競爭or非直接競爭四、并購視角下的傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式假設(shè)條件五、三一重工“戰(zhàn)略重構(gòu)”意識及其基本邏輯六、并購雙方的整合領(lǐng)域七、并購雙方的整合策略：吸收合并or伙伴關(guān)系目錄23一、三一重工“吞象”進程回顧二、并購動機及契合性4三一重工獲得戰(zhàn)略機會，調(diào)整戰(zhàn)略思路發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)市場互補獲得技術(shù)突破，降低成本及其他PM形勢嚴峻，及時保值改善經(jīng)營與市場、降低競爭壓力其他5ByChasedream二、并購動機及契合性-三一重工1、三一重工的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售渠道顯示其國內(nèi)工程機械市場趨于飽和，競爭壓力愈大；2、調(diào)整經(jīng)營思路，將營銷重點放到國際市場有利于分散其行業(yè)和地區(qū)經(jīng)濟差異化風險，有利于開拓新的業(yè)績增長點；3、收購PM后，則成為國際混凝土機械行業(yè)全球第一制造商，加快國際化進程。戰(zhàn)略市場協(xié)同技術(shù)突破降低成本其他1、國內(nèi)競爭加劇，形勢惡化，而三一重工的國內(nèi)與國外產(chǎn)品市場占有率比重為9:1，PM則正好相反為1:9，二者并購可實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)互補，提高市場占有率；2、PM在中國之外的三大新興市場（土耳其、沙特、印度）市場占有率第一，三一重工收購后有利于開拓新興市場。1、PM具有高品牌、高價格、單個產(chǎn)品高毛利等特征，其品質(zhì)和技術(shù)的領(lǐng)先將給三一重工帶來新的突破，三一重工將獲得其在全球約200項相關(guān)專利技術(shù)，節(jié)約10%鋼材用量；2、在PM工廠,工藝流程信息化、智能化和可視化程度很高,一個工人可以管理十幾個工位。許多工人是經(jīng)由“德國的技術(shù)導向?qū)W徒制”培養(yǎng)出來的,職業(yè)素養(yǎng)高。1、收購后三一重工的規(guī)模擴張帶來規(guī)模效應(yīng)，提高原料議價能力等，均能促使資源節(jié)約、有效利用整合以降低總成本；2、技術(shù)突破和專利引進也能促使勞動力和原材料等成本降低；3、全面領(lǐng)先成本戰(zhàn)略的調(diào)整實施也能促使低成本和低庫存的競爭優(yōu)勢。1、借助PM的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，帶動三一重工的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的國際化，提高企業(yè)知名度；2、做強產(chǎn)業(yè)鏈……6ByChasedream二、并購動機及契合性-PM大象隨著三一重工在歐洲市場競爭優(yōu)勢的持續(xù)提升，PM銷售收入下滑的趨勢在所難免，資產(chǎn)價值也可能大打折扣。與其這樣，不如在資產(chǎn)價值較高的時候選擇股權(quán)出售。形勢嚴峻，及時保值改善經(jīng)營與市場、降低競爭壓力其他1、金融危機給PM重大打擊，造成其危機的現(xiàn)金流壓力；2、PM也在向國外擴張，也想增強在中國的市場份額；3、不完全以營利為目的，是在從行業(yè)中挑選一個合適的伙伴，引領(lǐng)普茨邁斯特走向更好的未來1、并購能提高國際競爭力，減少了與三一重工市場的競爭；2、利用中國的低成本，提高毛利，形式優(yōu)勢互補。7ByChasedream二、并購動機及契合性-協(xié)同效應(yīng)拓寬銷售渠道降低產(chǎn)品成本，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級企業(yè)規(guī)模及研發(fā)能力升級三一重工獲得PM的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、國際化實踐經(jīng)驗，能提升三一的整體效益、品牌、國際影響力、籌融資平臺，加速國際化進程；PM獲得三一重工的資金支持并得以保留其技術(shù)優(yōu)勢，并促使提升其盈利能力；輔以中信產(chǎn)業(yè)基金的優(yōu)秀投資管理經(jīng)驗；所以此次并購可以達到1+1+1>3的協(xié)同效應(yīng)8ByChasedream三、并購前雙方競爭關(guān)系三一重工：1、中國市場的占有率和銷售渠道；2、較寬的產(chǎn)品線；3、成本較低；3、工人職業(yè)素養(yǎng)低。PM資源情況：1、擁有技術(shù)資源，C型換向閥；2、歐洲市場的占有率和銷售渠道；3、先進的工藝流程，工人職業(yè)素養(yǎng)高。綜上，資源相似性較低。三一重工：1、主攻國內(nèi)市場：中國市場占有率高，不斷開拓海外市場，美國和德國為高端市場，中國為中端市場，印度和巴西為低端市場；2、專注中低端產(chǎn)品3、混凝土機械營業(yè)額比重約50%PM：1、主攻國際市場：歐美市場占有率高（2007年超過77%的收入來自歐洲和北美），中國的混凝土機械市場占有率較低（2004、2005年僅為6%-8%）；2、專注于高端產(chǎn)品3、混凝土機械產(chǎn)值比重約100%綜上，三一重工與PM的市場共通性中等（量化系數(shù)約0.5），但在歐美地區(qū)的市場共通性偏高。市場共通性資源相似性結(jié)論：二者產(chǎn)品、市場、資源均有一定差異，不完全屬于直接競爭關(guān)系，更傾向于非直接競爭關(guān)系，但是確實存在競爭。9四、并購視角下的傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式假設(shè)條件企業(yè)戰(zhàn)略總是以某些前提假設(shè)條件成立為基礎(chǔ)的。C.KParahaladandGaryHammel(1993)提出，傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式隱含著三個假設(shè)條件：（1）企業(yè)目標與所擁有的資源和能力應(yīng)該是匹配的；（2）資源通常被解讀為財務(wù)資源；（3）企業(yè)戰(zhàn)略定位應(yīng)該以既定的（現(xiàn)有的）市場為基礎(chǔ)。

從三一重工并購整合PM的案例看，傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式的三個假設(shè)條件已經(jīng)發(fā)生松動，需要重新定義。第一個假設(shè)：企業(yè)目標與所擁有的資源和能力應(yīng)該是匹配的從三一重工并購PM看，可以這樣重新定義：

企業(yè)目標要與企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，在一定條件下可以設(shè)定超出企業(yè)所擁有的資源和能力的目標，“蛇也可以吞象”!三一重工能夠收購PM主要有兩方面原因：一是2008年金融危機以來，PM公司經(jīng)營業(yè)績每況愈下，而家族內(nèi)部又無合適的接班人，給三一重工進入提供了機會；二是三一重工得益于國內(nèi)市場房地產(chǎn)復蘇，保持了較好的盈利水平，加上企業(yè)的國際化戰(zhàn)略需求；所以才有了這次并購。

四、并購視角下的傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式假設(shè)條件第二個假設(shè)：資源通常被解讀為財務(wù)資源從三一重工并購PM看，資源已經(jīng)不僅限于財務(wù)資源?。≈匦露x：

企業(yè)資源是公司在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的各種要素組合。資源可以是物質(zhì)資源如財務(wù)資源、廠房設(shè)備；也可以是無形資源和組織資源如知識技術(shù)、客戶、渠道、企業(yè)文化、聲譽及關(guān)鍵人員等。

三一重工收購PM，除了有強大的財務(wù)資源做支撐，也是因為三一重工本身強大的研發(fā)能力、銷售渠道以及良好的聲譽，如三一重工2009年進入德國之后花費兩年的時間就研發(fā)了適合歐洲市場的6款新產(chǎn)品，并對PM產(chǎn)生持續(xù)沖擊。

四、并購視角下的傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式假設(shè)條件第三個假設(shè)：企業(yè)戰(zhàn)略定位應(yīng)該以既定的（現(xiàn)有的）市場為基礎(chǔ)企業(yè)戰(zhàn)略定位不能僅僅以現(xiàn)有的市場為基礎(chǔ)?。≈匦露x：

企業(yè)戰(zhàn)略定位應(yīng)當立足現(xiàn)在，著眼未來：在分析行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，正確分析自身優(yōu)勢和劣勢，揚長避短，果斷決策。

三一重工國際化戰(zhàn)略就是立足現(xiàn)在，著眼未來，綜合分析做出的結(jié)果。國內(nèi)市場競爭日益白熱化，而國際市場空間巨大，走出去就成了企業(yè)的不二選擇。四、并購視角下的傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式假設(shè)條件13五、三一重工“戰(zhàn)略重構(gòu)”意識及基本邏輯當企業(yè)無法達到既定的戰(zhàn)略目標或者業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)下滑時，會尋求轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的方式?jīng)_破困境。對于三一重工而言，收購PM后的戰(zhàn)略定位未能使其覆蓋到三一重工具有明顯優(yōu)勢的市場領(lǐng)域，導致部分原本屬于三一重工的市場逐漸被競爭對手擠占，因此三一重工將戰(zhàn)略進行了重構(gòu)。三一重工收購PM的主要動機就是戰(zhàn)略調(diào)整，獲取技術(shù)突破基礎(chǔ)上在國際上實施全面成本競爭優(yōu)勢，然后境外并購總是涉及更多的整合難題。1、按照三一重工的戰(zhàn)略布局，PM被定位于三一重工在中國市場以外的混凝土機械業(yè)務(wù)總部，全面負責除中國市場以外的國際業(yè)務(wù)；2、三一重工逐漸撤出混凝土機械國際市場，僅在PM沒有涉足或無法控制的少數(shù)市場上開展業(yè)務(wù)；3、PM在國際市場上采用單一品牌策略導致部分原本屬于三一重工的市場逐漸被競爭對手擠占后，三一重工調(diào)整了戰(zhàn)略——在不同市場上有條件地使用不同品牌，將“大象”品牌仍然作為三一重工在混凝土機械國際市場上的主導品牌。三一重工意識到自己需要戰(zhàn)略重構(gòu)戰(zhàn)略重構(gòu)的基本邏輯Q5.在三一重工戰(zhàn)略重構(gòu)過程中，PM能夠發(fā)揮獨特作用，確保PM成功轉(zhuǎn)型可以最大限度地推進三一重工的戰(zhàn)略重構(gòu)進程并實現(xiàn)效能最大化。并購整合發(fā)生以來，三一重工與PM主要在哪些領(lǐng)域進行整合？是否存在認知盲點或“過頭行為”？14六、并購雙方的整合領(lǐng)域技術(shù)產(chǎn)品品牌人員文化15混凝土研發(fā)領(lǐng)域●PM擁有研發(fā)人員100人左右，三一重工有近10000人。三一重工的研發(fā)強調(diào)高效率，PM的研發(fā)著重質(zhì)量。雙方有效整合后，研發(fā)體系更加優(yōu)化?！裨趪H市場上，并購整合前PM采用單一的“大象”品牌戰(zhàn)略，由于無法覆蓋到三一重工具有明顯優(yōu)勢的市場領(lǐng)域，導致部分原本屬于三一重工的市場被對手擠占。并購整合后，“大象”品牌仍然作為三一重工在國際市場的主導品牌?；炷良夹g(shù)領(lǐng)域●PM作為全球混凝土機械第一品牌，一直創(chuàng)造并保持著液壓柱塞泵領(lǐng)域的諸多世界紀錄，是混凝土技術(shù)的全球領(lǐng)導者之一?；炷疗放祁I(lǐng)域六、并購雙方的整合領(lǐng)域在PM工廠，工藝流程信息化、智能化和可視化，工人大多是經(jīng)由“德國的技術(shù)導向?qū)W徒制”培養(yǎng)出來的，職業(yè)素質(zhì)高。在三一重工工廠，大多數(shù)工人是通過“干中學”培養(yǎng)起來，職業(yè)素養(yǎng)和能力遜于德國工人。2012年12月10日，三一重工與PM技術(shù)合作項目在長沙啟動。

通過項目合作的形式，推動技術(shù)人員和員工之間的互動和深入交流。二者之間的有效整合，三一重工的研發(fā)體系更加優(yōu)化。2013年3月19日，三一重工與PM合作研發(fā)的第一款產(chǎn)品C8泵車正式下線，融合了雙方的制造技術(shù)，標志著聯(lián)合研發(fā)取得的成果。此外，在混凝土機械以外的其他技術(shù)領(lǐng)域，雙方

也積極的尋找合作的可能性。六、并購雙方的整合領(lǐng)域-技術(shù)PM是全球混凝土機械第一品牌，其“大象”品牌在歐洲及美國等發(fā)達國家市場有很強的影響力，其生產(chǎn)基地覆蓋154個國家和地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)。三一重工作為中國本土企業(yè)，其品牌國際影響力不高，甚至偶有負面新聞。2012年，三一重工狀告美國總統(tǒng)奧巴馬一案雖判勝訴，但對三一國際化戰(zhàn)略影響尚無定論。期待借助和PM的并購整合，帶動三一重工品牌國際化。以賀東東先生為代表的一方主張采用雙（平行）品牌戰(zhàn)略；以PM羅伯特肖毅為代表的一方主張采取單一品牌戰(zhàn)略。2013年，三一重工松動了“單一品牌”戰(zhàn)略，“大象”品牌作為三一重工在混凝土機械國際市場上的主導品牌。并購整合在提升三一重工品牌國際化的戰(zhàn)略意義六、并購雙方的整合領(lǐng)域-品牌PM擁有研發(fā)人員100人左右，三一重工有近10000人。三一重工的研發(fā)強調(diào)高效率，PM的研發(fā)著重質(zhì)量。雙方有效整合后，研發(fā)體系更加優(yōu)化。2013年3月19日，三一重工與PM合作研發(fā)的第一款產(chǎn)品C8泵車正式下線，融合了雙方的制造技術(shù)，標志著聯(lián)合研發(fā)取得的成果。三一重工每年將銷售收入的5%—7%投資于研發(fā)，擁有國家級企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心和國家級博士后科研工作站。截至2013年10月31日，三一重工申請中國專利7116件，國際PCT專利341件，海外專利189件，已獲授權(quán)中國專利4769件，海外專利18件，居行業(yè)領(lǐng)先地位。2007年9月12日，三一重工在亞特蘭大市附近的桃樹城購買200

英畝土地，建設(shè)三一美國總部研發(fā)、制造中心。2009年1月29日，三一重工在德國投資1億歐元建設(shè)歐洲總部，研發(fā)中心和生產(chǎn)基地，簽字儀式在德國總理府舉行。六、并購雙方的整合領(lǐng)域-研發(fā)在并購整合過程中，容易對話的領(lǐng)域是產(chǎn)品和技術(shù)，而價值觀和文化的融合卻是撲朔迷離。在品牌戰(zhàn)略問題上，雙方存在著認識盲點，亦由此引發(fā)了“過頭行為”PM企業(yè)宗旨三一重工品牌戰(zhàn)略出現(xiàn)分歧CEO辭職對既定增長率的抵觸◆PM宗旨是服務(wù)、改進、創(chuàng)造價值，強調(diào)在混凝土機械領(lǐng)域的創(chuàng)新和精益求精的品質(zhì)?！羧恢毓ね瑯邮且粋€追求產(chǎn)品質(zhì)量、精益求精的企業(yè)。

◆更深層次的企業(yè)文化而言，三一重工更看重企業(yè)規(guī)模不斷擴大所帶來的社會影響力。更關(guān)注的是“躋身世界一流企業(yè)”?！?013年9月10日，三一重工發(fā)布公告：公司高級副總裁兼普茨邁斯特CEO肖毅辭去公司所有職務(wù)，引發(fā)各方對三一重工整合深度和進展的懷疑?！鬚M作為隱形冠軍企業(yè)，有著極強的自尊心。作為階段性目標，三一重工提出，2012年P(guān)M營業(yè)收入要實現(xiàn)30%增長，引起了PM管理層的抵觸和抱怨情緒。六、并購整合領(lǐng)域-認識盲點&“過頭行為”并購不是目的，而通過目標企業(yè)整合產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”則是并購的核心要義。中國裝備制造產(chǎn)業(yè)國際化和市場化已經(jīng)進入嶄新階段，面對產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)，三一重工并購PM，實現(xiàn)核心能力、動態(tài)能力和市場競爭力的提升，才是該起并購的真正價值所在。期待“中國制造”在國際市場的良好表現(xiàn)。20六、并購整合領(lǐng)域-認識盲點&“過頭行為”21七、并購雙方的整合策略：吸收合并or伙伴關(guān)系作為被并購的PM始終是希望采取并購后伙伴關(guān)系的策略：1、PM保留了合并前的管理團隊和原有的“大象”