2022年人力資源管理師二級

二級人力資源管理師

人力資源規(guī)劃

1組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。(串)

2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。(串)

3大組織理論是指組織理論；小組織理論是指組織設(shè)計理論。(串)

3.1組織理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論、現(xiàn)代組織理論三個階段。(串)

組織理論主要是以馬克思。韋伯、亨利。法約爾等人的行政組織論為依據(jù)的，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代組織理論主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)的。

4組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析：組織理論與組織設(shè)計理論在晚宴上是不同的,從邏輯上來說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論。

5組織設(shè)計的基本原則：

⑴、任務(wù)與目標原則

⑵、專業(yè)分工和協(xié)作原則

⑶、有效管理幅度原則

⑷、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

⑸、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則

6新型組織結(jié)構(gòu)模式：多維立體組織結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)、分公司與總公司、子公司與母公司、集團公司。

7多維立體組織結(jié)構(gòu)：是矩陣組織的進一步發(fā)展，把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機結(jié)合，形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式，又叫超事業(yè)部制。系統(tǒng)：產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心、地區(qū)利潤中心。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

8模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營，獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

9分公司與總公司：較多出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性，分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，不是獨立的法人企業(yè)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。

10企業(yè)集團：以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。

11企業(yè)集團的職能機構(gòu)：依托型組織職能機構(gòu)、獨立型組織職能機構(gòu)、智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心、非常設(shè)機構(gòu)。

12組織結(jié)構(gòu)的影響因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。

13組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序：

⑴、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

⑵、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門

⑶、為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置

⑷、將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)

⑸、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

14部門結(jié)構(gòu)設(shè)計選擇的原則：

⑴、以工作和任務(wù)為中心選擇直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)，具有明確性和高度穩(wěn)定性，用于企業(yè)規(guī)模小或外部環(huán)境變化不大；

⑵、以成果為中心選擇事業(yè)部制和模擬分權(quán)制，具有高度穩(wěn)定性和較強適應(yīng)性，缺點是機構(gòu)多費用高，適用于企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或分布區(qū)域很廣；

⑶、以關(guān)系為中心設(shè)計結(jié)果為契約制，缺乏明確性和穩(wěn)定性，用于特大企業(yè)。

15企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：

⑴、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，其著名結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；

⑵、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

16組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織結(jié)構(gòu)診斷、實施結(jié)構(gòu)變革、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價。（下邊是這個的大簡答）

17組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容與程序：組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖）、組織結(jié)構(gòu)分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。

18組織結(jié)構(gòu)分析有三方面：

內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變

哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？

分析各種職能的性質(zhì)及類別。

19組織決策分析的因素有：決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具備的能力、決策的性質(zhì)。

20企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革：

⑴企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下滑、組織結(jié)構(gòu)本身病癥顯露、員工士氣低落、不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。

⑵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式、爆破式、計劃式。

⑶排除主旨結(jié)構(gòu)變革的阻力：組織結(jié)構(gòu)變革招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊了他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去了工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。保證變革順利進行的應(yīng)采取以下措施：

讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；

大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；

大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

21企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準備。

22組織結(jié)構(gòu)的整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。

23企業(yè)整合的4個原因：

各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突

存在著過多的委員會

高層領(lǐng)導(dǎo)充當下屬部下的裁判行業(yè)調(diào)解者

⑷、組織結(jié)構(gòu)本身失去相互協(xié)調(diào)的機能。

24企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬訂目標階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段。

25狹義的人力資源規(guī)劃按年度編制的3個計劃：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃。

26廣義的人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有：上述三種、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工績效管理計劃、其他計劃。

27企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求

促進企業(yè)人力資源管理的開展

協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃

提高企業(yè)人力資源的利用效率

使組織和個人發(fā)展目標相一致

28企業(yè)人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關(guān)系）、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素。

28.1影響人力資源活動的法律因素有:政府有關(guān)的法律就業(yè)制度、工時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定。

29企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。

30制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：確保人力資源需求的原則、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則、與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則、保持適度流動性的原則

31制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：

調(diào)查、收集和整理設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息

根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料

在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測

制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施

人員規(guī)劃的評價與修正。

33企業(yè)各類人員計劃的編制：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費用計劃、人力資源政策調(diào)整計劃、對風險進行評估并提出對策。

34人力資源需求預(yù)測：估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。

35人力資源供給預(yù)測：企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預(yù)測。(無)

36人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系：

從組織的目標與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求；

在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益；

保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。(我無)

37人員規(guī)劃：企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。(我無)

38人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：企業(yè)人力資源需求預(yù)測、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測、企業(yè)特種人力資源預(yù)測。

38人力資源預(yù)測的作用：在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在：對組織方面的貢獻（滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求、提高組織的競爭力）；對人力資源管理的貢獻（人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)、有助于調(diào)動員工的積極性）。

40人力資源預(yù)測的局限性：環(huán)境的不確定性、企業(yè)內(nèi)部的抵制、預(yù)測的代價高昂、知識水平的限制。

41影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：顧客需求的變化（市場需求）、生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）、勞動力成本趨勢（工資狀況）、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、追加培訓(xùn)的需求、每個工種員工的移動情況、曠工趨向（或出勤率）、政府方針政策的影響、工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障。

42人力資源需求預(yù)測程序：準備階段（構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)、預(yù)測環(huán)境與影響因素分析、崗位分類、資料采集與初步處理）、預(yù)測階段（根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生離職的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計劃，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測）、編制人員需求計劃。

43SWOT分析法：常見的環(huán)境分析方法，S代表優(yōu)勢，W代表劣勢，O代表機會，T代表威脅。是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合概括，分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

44競爭五要素分析法：美國人邁克爾-波特提出。在這個模型中，企業(yè)要進行五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。

45崗位分類：企業(yè)專門技能人員的分類、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類等。

46人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理。

47對象指標：人力資源需求預(yù)測的對象，可以是總量需求預(yù)測指標。

48依據(jù)指標：影響需求預(yù)測的變量因素，是對預(yù)測進行定量分析的關(guān)鍵因素。

49針對人員需求預(yù)測的幾類調(diào)查表：

⑴企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量、工業(yè)總產(chǎn)值、稅金、利潤、銷售收入、資產(chǎn)、能源消耗量調(diào)查表；

⑵預(yù)測期企業(yè)產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利潤調(diào)查表；

⑶企業(yè)總成本和人工成本統(tǒng)計表；

⑷企業(yè)投資情況調(diào)查表；

⑸企業(yè)投資情況調(diào)查表；

⑹新產(chǎn)品研發(fā)項目情況調(diào)查表；

⑺新產(chǎn)品研發(fā)費用結(jié)構(gòu)及獲獎情況調(diào)查表；

⑻企業(yè)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)（學歷、職稱、年齡等）統(tǒng)計表；

⑼各部門人員流動情況調(diào)查表；

⑽企業(yè)各類人員流動調(diào)查表；

⑾企業(yè)人員培訓(xùn)調(diào)查表；

⑿各類人員變動情況統(tǒng)計表；

⒀設(shè)備變動情況調(diào)查表；

⒁企業(yè)各類產(chǎn)品分工種工時定額統(tǒng)計表；

⒂各類產(chǎn)品工時定額及產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計表；

⒃企業(yè)分工種廢品率、

⒄廢品損失率統(tǒng)計表；

⒅企業(yè)人員出勤率、作業(yè)率統(tǒng)計表。

49.1人力資源需求預(yù)測的定性方法：經(jīng)驗預(yù)測法、描述法、德爾菲法。

50經(jīng)驗預(yù)測法：利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測?？刹捎谩白韵露稀焙汀白陨隙隆眱煞N方式。

51描述法：人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測規(guī)劃。不適用于長期預(yù)測。

52德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)，最終達成一致意見。既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用于預(yù)測部門人力資源需求。適合對人力需求的長期趨勢預(yù)測。

53德爾菲法的工作步驟：第一輪提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見；第二輪簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理；第三輪修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見；第四輪進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。（我無）

54人力資源需求預(yù)測的定量方法：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟計量模型法、灰色預(yù)測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計算機模擬法。

55轉(zhuǎn)換比率法：首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)估計組織所需要的一組生產(chǎn)人員的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來評估秘書、財務(wù)人員和人力資源管理人員的等輔助人員的數(shù)量。目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，適合于短期需求預(yù)測。（我無）

56人員比率法：首先計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。（我無）

57趨勢外推法：根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預(yù)測的目的。（我無）

58回歸分析法：依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，應(yīng)用于經(jīng)濟預(yù)測、科技預(yù)測和企業(yè)人力資源的預(yù)測。（我無）

59經(jīng)濟計量模型法：先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。（我無）

60灰色預(yù)測模型法：本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法，但能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預(yù)測。是指對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進行預(yù)測的模型。（我無）

61生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預(yù)測，主要根據(jù)是道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)。（我無）

62馬爾可夫分析法：主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。（我無）

63定員定額分析法：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法。（我無）

64計算機模擬法：是最復(fù)雜的一種方法，是在計算機中運用各種復(fù)雜的數(shù)學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。（我無）

65企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種。

66企業(yè)人員供給預(yù)測包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩種。

67影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好、嚴格的戶籍制度。

69企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員和流動人員、其他組織在職人員。

70企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟：

對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀

分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例

向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況

將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測

分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測

將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。（我無）

70內(nèi)部供給預(yù)測的方法：人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型。

71人力資源信息庫分為技能清單和管理才能清單兩大類。兩大類是企業(yè)人力資源技能庫的主要內(nèi)容。

71．1技能清單由以下四部分組成：

⑴主要說明員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等。

⑵介紹員工技術(shù)能力、責任、學歷等。

⑶對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價。

⑷對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價。

72馬爾可夫模型：分析組織人員流動的典型矩陣模型，基本思想是通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。

73人力資源供大于求的結(jié)果：導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率地低下；

人力資源供小于求的結(jié)果：企業(yè)設(shè)備閑置，固定資源利用率低。

解決人力資源供不應(yīng)求的方法：

⑴、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位

⑵、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬訂外部招聘計劃

⑶、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施

⑷、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局

⑸、制定聘用非全日制臨時用工計劃

⑹、制定聘用全日制臨時用工計劃。

74解決人力資源過剩（供大于求）的方法：

⑴、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。

⑵、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。

⑶、鼓勵提前退休或內(nèi)退。

⑷、提高員工整體素質(zhì)。

⑸、加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。

⑹、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。

⑺、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資。

⑻、誘導(dǎo)辭職。

第二章招聘與配置

1員工素質(zhì)測評的基本原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理

2個體差異原理：員工測評的基本假設(shè)認為，人的素質(zhì)是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉(zhuǎn)移的。

3工作差異原理：員工測評的另一個假設(shè)是，不同的職位具有差異性。首先是工作任務(wù)的差異，也就是工作內(nèi)容的差異，還有就是工作權(quán)責的差異。

4人崗匹配：按照人事其事、事宜其人的原則，根據(jù)個體間不同的素質(zhì)和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，即保持個體需要與工作報酬的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。（我無）

5人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配，工作報酬與員工貢獻相匹配，員工與員工之間相匹配，崗位與崗位之間相匹配。

6員工素質(zhì)測評的類型：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評

7選拔性測評：以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。特點是：⑴、強調(diào)測評的區(qū)分功能⑵、測評標準剛性強⑶、測評過程強調(diào)客觀性⑷、測評指標具有靈活性⑸、結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級

8開發(fā)性測評：以開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測試，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。（我無）

9診斷性測評：以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。特點是：⑴、測評內(nèi)容或者十分精細，或者全面廣泛⑵、結(jié)果不公開⑶、有較強的系統(tǒng)性

10考核性測評：以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及總結(jié)性的測評，經(jīng)常穿插在選拔性測評中。特點是：⑴、概括性⑵、結(jié)果要求有較高的信度與效度。（我無）

11員工素質(zhì)測評的主要原則：客觀測評與主觀測評相結(jié)合、定性測評與定量測評相結(jié)合、靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合、素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合、分項測評與綜合測評相結(jié)合

12員工素質(zhì)測評量化的主要形式：一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化、等距量化與比例量化、當量量化。

13一次量化：對素質(zhì)測評的對象進行直接的定量刻畫，一般具有明顯的數(shù)量關(guān)系

14二次量化：對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式

18順序量化、等距量化與比例量化，它們都可以看作是二次量化。

15類別量化：把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。測評對象一般是界限明確且測評者能完全把握的素質(zhì)特征。

16模糊量化：要求把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值

17當量量化：先選擇某一中介變量，把諸種不同類別或并不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。

19素質(zhì)測評標準體系的要素：標準、標度和標記

標準就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。

標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。從目前現(xiàn)實中的測評指標分析來看，測評指標的標度大致有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。

標記，即對應(yīng)于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A,B,C等）、漢字（甲、乙、丙等）或數(shù)字（1、2、3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。

20測評標準體系設(shè)計分為橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)。

21橫向結(jié)構(gòu)：將需要測評的員工素質(zhì)的要素進行分解，并列出相應(yīng)的項目。是基礎(chǔ)，注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性。（我無）

22縱向結(jié)構(gòu)：將每一項素質(zhì)用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性。包括測評內(nèi)容、測評目標、測評指標。（我無）

23員工素質(zhì)測評要素體系的基本模式：結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素

24結(jié)構(gòu)性要素：從靜態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為的構(gòu)成，包括身體素質(zhì)、心理素質(zhì)（我無）

25行為環(huán)境要素：從動態(tài)的角度來反映員工素質(zhì)及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件（無）

26工作績效要素：工作績效是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，包括一個人的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等要素

27測評內(nèi)容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次，內(nèi)容是指測評所指向的具體對象與范圍，

28目標是對內(nèi)容的明確規(guī)定，指標則是對目標的具體分解

29測評標準體系的類型：效標參照性標準體系、常模參照性指標體系

30品德測評法：FRC品德測評法、問卷法、投射技術(shù)。

31投射技術(shù)的特點：測評目的的隱蔽性、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性、反應(yīng)的自由性。

32．1知識測評實際是對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與知識水平的測量與評定。

32知識測評的六個層次：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價

33我國知識測評的三個層次：記憶、理解、應(yīng)用

34能力測評：一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評

35企業(yè)員工素質(zhì)測評的實施過程：準備階段（收集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定）、實施階段（測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序）、測評結(jié)果調(diào)整、綜合分析測評結(jié)果

36測評方案制定的方法：確定被測評對象范圍和測評目的、設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準、選擇合理的測評方法。

37測評操作程序：報告測評指導(dǎo)語、具體操作、回收測評數(shù)據(jù)

38引起測評結(jié)果誤差的原因：

⑴、測評的指標體系和參照標準不夠明確

⑵、暈輪效應(yīng)

⑶、近因誤差

⑷、感情效應(yīng)

⑸、參評人員訓(xùn)練不足

39測評結(jié)果處理的常用分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析測評結(jié)果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法綜合分析測評結(jié)果：

⑴測評結(jié)果的描述（數(shù)字培訓(xùn)、文字討論）

⑵員工進行分類的標準有兩種：調(diào)查分類標準和數(shù)字分類標準.。

⑶測評結(jié)果分析方法:要素分析法和綜合分析法、曲線分析法。

４０面試：在特定的時間和地點，由面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。主要用于員工的終選階段。（我無）

４１面試的特點：以談話和觀察為主要工具、是一個雙向溝通的過程、具有明確的目的性、按照預(yù)先設(shè)計的程序進行、考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的（我無）

４２面試的類型：按標準化程度分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試；按面試實施的方式分為單獨面試、小組面試；按面試的進程分為一次性面試與分階段面試；根據(jù)面試題目的內(nèi)容分為情境性面試和經(jīng)驗性面試。(串講)

４３面試的發(fā)展趨勢：形式豐富多樣、結(jié)構(gòu)化面試成為主流、提問的彈性化、測評的內(nèi)容不斷擴展、考官的專業(yè)化、理論和方法不斷發(fā)展。

４４面試的程序：準備階段（制定面試指南、準備面試問題、評估方式確定、培訓(xùn)面試考官）、實施階段（關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段）、總結(jié)階段（綜合面試結(jié)果、面試結(jié)果的反饋、面試結(jié)果的存檔）、評價階段

４５面試指南：促使面試順利進行的指導(dǎo)方針，一般以書面形式呈現(xiàn)，主要包括：面試團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法。

４６面試的常見問題：面試目的不明確、面試標準不具體、面試缺乏系統(tǒng)性、面試問題設(shè)計不合理、面試考官的偏見（首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）

47首因效應(yīng)=第一印象

４８面試的實施技巧：充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段性總結(jié)、排除各種干擾、不要帶有個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通。

４９不要發(fā)表任何結(jié)論性意見。

５０員工招聘時應(yīng)注意的問題：簡歷并不能代表本人、工作經(jīng)歷比學歷更重要、不要忽視求職者的個性特征、讓應(yīng)聘者更多得了解組織、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者、關(guān)注特殊員、慎重做決定、考官要注意自身的形象。

５１結(jié)構(gòu)化面試問題的類型：背景性、知識性、思維性、經(jīng)驗性、情境性、壓力性、行為性

５２行為描述面試：簡稱BD面試，是特殊的結(jié)構(gòu)化面試，區(qū)別在于采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。

５３行為描述面試的實質(zhì)：用過去的行為預(yù)測未來的行為、識別關(guān)鍵性的工作要求、探測行為樣本行為描述面試的假設(shè)前提：一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為、說和做是截然不同兩碼事。

５４行為描述面試的要素：情境、目的、行動、結(jié)果

55．1基于選拔素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟：構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型，設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱，制定評分標準及登機評分標；培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和限度；結(jié)構(gòu)化面試及談心，決策

５５結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)：測評標準的開發(fā)、結(jié)構(gòu)化面試問題的設(shè)計、評分標準的確定

５６群體決策法：在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法

56．1培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和限度（串有，太多沒必要背）

⑴要求面試考官具有相關(guān)的專業(yè)知識，了解組織情況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關(guān)的背景信息。

⑵要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀察，能客觀地記錄應(yīng)聘者在面試過程中的各種反映，把握應(yīng)聘者的特征。

⑶要求面試考官掌握相關(guān)的員工測評技術(shù)，能熟練運用各種面試技巧，隨機應(yīng)變，把握面試的發(fā)展方向，不讓應(yīng)聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。

⑷要求面試考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)，能保持和善、公正、避免評測偏差，遵守打分規(guī)則，確保應(yīng)聘者機會平等。

５７群體決策法的特點：

決策人員來源廣泛，使企業(yè)能夠從不同的角度對應(yīng)聘者進行評估

決策人員不唯一，提高了招聘決策的客觀性

群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性

58群體決策法的步驟：

⑴、建立招聘團隊（由企業(yè)高層管理人員、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成）

⑵、實施招聘測試

⑶、作出聘用決策

59評價中心：從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。

60評價中心的作用：選拔員工、培訓(xùn)診斷、員工技能發(fā)展

61評價中心技術(shù)包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等

63評價中心的要求：前期準備（編制討論題目、設(shè)計評分表，編制計時表，對考官的培訓(xùn)，選定場所，確定討論小組）；具體實施階段（宣讀指導(dǎo)語，討論階段）；評價與總結(jié)（參與程度，影響力，覺得程度，任務(wù)完成情況，團隊氛圍和成員共鳴感）

62無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：LGD是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。

63無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型：根據(jù)討論的主題有無情境性分為無情境性討論和情境性討論，根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色分為不定角色討論和指定角色討論。

64無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點：具有生動的人際互動效應(yīng)、能在被評價者之間產(chǎn)生互動、討論過程真實，易于客觀評價、被評者難以掩飾自己的特點、測評效率高

65無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的缺點：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量、對評價者和測評標準的要求較高、應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響、被評者的行為仍然有偽裝的可能性

66無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的過程：前期準備（編制討論題目、設(shè)計評分表、編制計時表、對考官的培訓(xùn)、選定場地、確定討論小組）、具體實施階段（宣讀指導(dǎo)語、討論階段）、評價與總結(jié)

67無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是員工素質(zhì)測評的一種方法，目前流行的素質(zhì)理論包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”，把人素質(zhì)從里到外大致劃分成為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分，其中外在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量。

68無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目類型：開放式、兩難式、排序選擇型、資源爭奪型、實際操作型

69無領(lǐng)導(dǎo)小組討論設(shè)計題目的原則：聯(lián)系工作內(nèi)容、難度適中、具有一定的沖突性

70題目設(shè)計的流程：選擇題目類型、編寫初稿（團隊合作和收集資料）、調(diào)查可用性、向?qū)＜易稍?、試測（題目難度和平衡性）、反饋與修改及完善（參與者、評分者的意見，統(tǒng)計分析結(jié)果）

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

1員工培訓(xùn)規(guī)劃：是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標準、負責培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。

3制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求：系統(tǒng)性、標準化、有效性、普遍性

4培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓(xùn)目的、培訓(xùn)目標、培訓(xùn)對象和內(nèi)容、培訓(xùn)范圍、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)費用、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)教師、計劃的實施

5直接培訓(xùn)成本：在培訓(xùn)組織實施過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費用總和

6間接培訓(xùn)成本：在培訓(xùn)組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用總和

7制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟：培訓(xùn)需求分析、工作崗位說明、工作任務(wù)分析、培訓(xùn)內(nèi)容排序、描述培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計培訓(xùn)方法、設(shè)計評估標準、試驗驗證

8制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題：

制定培訓(xùn)的總體目標（依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標、企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃、企業(yè)培訓(xùn)需求分析）

確定具體項目的子目標

分配培訓(xùn)資源

進行綜合平衡

8．1怎樣進行綜合平衡？（串，沒必要背）從以下五方面進行綜合平衡：

⑴再培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡

⑵在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進行平衡

⑶在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進行平衡

⑷在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡

⑸在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限之間進行平衡。

9教學計劃的內(nèi)容：教學目標、課程設(shè)置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、教學時間安排

10教學計劃的設(shè)計原則：⑴.適應(yīng)性原則；⑵.針對性原則；⑶.最優(yōu)化原則；⑷.創(chuàng)新性原則；

11教學計劃設(shè)計程序：確定教學目的、闡明教學目標、分析教學對象的特征、選擇教學策略、選擇教學方法及媒體、實施具體的教學計劃、評價學院的學習情況，及時進行反饋修正（不考吧）

12教學設(shè)計程序的人物：肯普，美國教育心理學家加涅、布里格斯，迪克，凱里（不考吧）

12培訓(xùn)課程的要素：課程目標、課程內(nèi)容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓(xùn)教師、學員

13培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則：

⑴、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學員的需求

⑵、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學員的認知規(guī)律

⑶、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)

14課程設(shè)計文件的格式：封面、導(dǎo)言、內(nèi)容大綱、開發(fā)要求、交付要求、產(chǎn)出要求

15培訓(xùn)課程設(shè)計的程序：培訓(xùn)項目計劃（企業(yè)培訓(xùn)計劃、課程系列計劃、培訓(xùn)課程計劃）、培訓(xùn)課程分析（課程目標分析、培訓(xùn)環(huán)境分析）、信息和資料的收集、課程模塊設(shè)計、課程內(nèi)容的確定、課程演練與試驗、信息反饋與課程修訂

15．1培訓(xùn)課程目標包括三個要素：操作目標、條件、標準（不考吧）

15．2培訓(xùn)環(huán)境分析包括⑴實際環(huán)境分析⑵限制條件分析⑶引進與整合⑷器材與媒體可用性⑸先決條件⑹報名條件⑺課程報名與結(jié)業(yè)程序⑻評估與證明（不考吧）

15．3信息和資料的收集要⑴咨詢客戶、學員和有關(guān)專家⑵借鑒其他培訓(xùn)課程

15．4課程內(nèi)容的選擇是課程世紀的核心問題，他以“缺少什莫培訓(xùn)什莫，需要什莫培訓(xùn)什莫”為原則。

15．5收集學員、同事、專家的意見常用的方式如下：⑴頭腦風暴法⑵問卷調(diào)查法

15信息反饋與課程修訂的步驟：⑴檢查課程目標并修改課程內(nèi)容⑵修改活動⑶核查資料⑷調(diào)整培訓(xùn)風格

16課程內(nèi)容選擇的基本要求：相關(guān)性、有效性、價值性

17不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容：

⑴創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力

⑵發(fā)展期企業(yè)應(yīng)集中力量提高中層管理人員的管理能力

⑶成熟期企業(yè)應(yīng)集中力量建設(shè)企業(yè)文化，將企業(yè)長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感

20培訓(xùn)中的印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學員手冊、培訓(xùn)者指南、測驗試卷

20．1培訓(xùn)教師的來源：培訓(xùn)教師主要有企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩大來源

21外部聘請師資的優(yōu)點：選擇范圍大、可帶來許多全新的理念、對學員具有較大的吸引力、可提高培訓(xùn)檔次、容易營造氣氛

22外部聘請師資的缺點：企業(yè)與其之間缺乏了解加大了培訓(xùn)風險、外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解可能使培訓(xùn)適用性降低、學校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗導(dǎo)致培訓(xùn)只是紙上談兵、外部聘請教師成本較高

23內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)點：對各方面比較了解使培訓(xùn)更具有針對性、與學員相互熟識能保證培訓(xùn)中交流順暢、培訓(xùn)相對易于控制、成本低

24內(nèi)部培訓(xùn)師的缺點：不易于在學員中樹立威望、內(nèi)部選擇范圍較小不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍、內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定不易上升到新的高度

25設(shè)計合適的培訓(xùn)手段：課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法、學員的差異性、學員的興趣與動力、評估手段的可行性

26開發(fā)培訓(xùn)教材的方法：

⑴、培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料

⑵、資料包的使用

⑶、利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材

⑷、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教材書體系

⑸、設(shè)計視聽材料

26．1、培訓(xùn)老師的選配標準：A、具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識B、對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題有實際工作經(jīng)驗C、具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧D、能熟練適用培訓(xùn)教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力F、具有引導(dǎo)學員自我學習的能力G、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題H、積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料I、掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些前沿問題J、擁有培訓(xùn)熱情和教學愿望。

26．2管理人員的層次等級：高層管理人員，中層管理人員，基層管理人員。

26企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)應(yīng)包括：知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧

26．3企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式：參加高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間的交流、熱點案例研究等形式；到相關(guān)院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業(yè)務(wù)進修等。但要防止走過場，混文憑，公費旅游等現(xiàn)象的發(fā)生。

26．4高層管理人員培訓(xùn)中對接班人的教育培訓(xùn)方式：在企業(yè)內(nèi)部進行教育培訓(xùn)。參加公司外部的各種研討班。到國外高等學校的工商管理學院進修。到子公司實習，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體驗。將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。

27管理技能開發(fā)的基本模式：在職開發(fā)、替補訓(xùn)練、短期學習、輪流任職計劃、決策模擬訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、跨文化管理訓(xùn)練

28替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級的職責；短期學習是開展各種短期的學習班對管理人員進行培訓(xùn)；決策模擬訓(xùn)練是指通過模擬各種決策情況，訓(xùn)練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，目的是提高決策的有效性；決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學習興趣，使其掌握決策技巧；敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員，用于管理人員的提拔之前的訓(xùn)練。

29員工培訓(xùn)評估：企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的活動過程。

30員工培訓(xùn)效果評估是企業(yè)培訓(xùn)工作最后的業(yè)是極為重要的一個階段，是通過建立培訓(xùn)效果評估指標和標準體系，對員工培訓(xùn)是否達到了預(yù)期的目標，培訓(xùn)計劃是否有效的實施等進行全面的檢查、分析和評價，然后將評估結(jié)果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓(xùn)計劃，以及進行培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。（不考吧）

31-33簡答：為什莫在培訓(xùn)過程中每一個階段都要注重評估？？

培訓(xùn)評估實質(zhì)上是對有關(guān)培訓(xùn)信息進行處理和應(yīng)用的過程。全程評估外還有一種承前啟后作用的評估-------年度績效考核評估。

全程評估分以下三個階段：

一培訓(xùn)前評估的作用和內(nèi)容，作用：⑴保證培訓(xùn)需確認的科學性；⑵保證培訓(xùn)效果測定的科學性；⑶確保培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接；⑷幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。內(nèi)容：⑴培訓(xùn)需求整體評估⑵培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估⑶培訓(xùn)對象工作成效及行為評估⑷培訓(xùn)計劃評估。

二培訓(xùn)中評估的作用和內(nèi)容，作用：⑴保證培訓(xùn)活動按照計劃進行⑵培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整⑶可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)⑷過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓(xùn)的實際效果。內(nèi)容：⑴培訓(xùn)活動參與狀態(tài)監(jiān)測；⑵培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測；⑶培訓(xùn)進度與中間效果監(jiān)測評估；⑷培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估；⑸培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估。

三培訓(xùn)評估的作用和內(nèi)容，作用：⑴可以對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；⑵受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；⑶可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得更加合理的配置；⑷可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑸可以為管理者決策提供所需的信息。內(nèi)容：⑴培訓(xùn)目標達成情況評估；⑵培訓(xùn)效果效益綜合評估；⑶培訓(xùn)工作者的工作績效評估。

34培訓(xùn)效果評估的形式：非正式評估和正式評估、建設(shè)性評估和總結(jié)性評估

35培訓(xùn)效果評估的步驟：作出培訓(xùn)評估的決定（評估的可行性分析、確定評估的目的）、制定培訓(xùn)評估的計劃（選擇培訓(xùn)的評估人員、選擇培訓(xùn)的評估對象、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫、選擇培訓(xùn)評估的形式、選擇培訓(xùn)評估的方法、確定方案及測試工具）、收集整理和分析數(shù)據(jù)、培訓(xùn)項目成本收益分析、撰寫培訓(xùn)評估報告、及時反饋評估結(jié)果

35．1將不同階段的評估結(jié)果及時反饋給有關(guān)人員：⑴培訓(xùn)管理人員⑵高層的領(lǐng)導(dǎo)者⑶受訓(xùn)員工⑷受訓(xùn)者的直接主管

36培訓(xùn)成果的層級體系：⑴.反應(yīng)評估；⑵.學習評估；⑶.行為評估；⑷.結(jié)果評估；

37反應(yīng)評估：在課程剛結(jié)束時，了解學員對培訓(xùn)項目的主觀感覺或滿意程度

38學習評估：著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲，往往在培訓(xùn)之中或之后進行，由教師或培訓(xùn)輔導(dǎo)員來負責實施

39行為評估：主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變，主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法，往往在培訓(xùn)結(jié)束后幾周或幾個月之后實施

41結(jié)果評估：通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標進行考查，與培訓(xùn)前進行對照，判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化情況。

42制定培訓(xùn)評估標準的要求：相關(guān)度、信度、區(qū)分度、可行性

43相關(guān)度：衡量培訓(xùn)成果的標準與培訓(xùn)計劃預(yù)定訓(xùn)練或?qū)W習的目標之間的相關(guān)性（標準干擾、標準缺陷）

44信度：對培訓(xùn)項目所取得的成效進行測試時，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定程度。

45區(qū)分度：受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別

46可行性：在對培訓(xùn)成果進行評估時，采集其測量結(jié)果的難易程度

47培訓(xùn)成果：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率

48認知成果是學習評估的主要對象和內(nèi)容，一般可以采用筆試或口試的方法來評判

49技能成果可采用現(xiàn)場觀察、工作抽樣等方法進行評判，是學習評估和行為評估的對象

50情感成果通常在課程結(jié)束之后，運用調(diào)查問卷法采集，是反應(yīng)評估的對象

51績效成果包括由于員工流動率或事故發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本降低，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高或顧客服務(wù)水平的改善。

52投資匯報率：等于培訓(xùn)項目收益/培訓(xùn)項目成本；投資凈回報率等于（培訓(xùn)項目收益-培訓(xùn)項目成本）/培訓(xùn)項目成本。

53培訓(xùn)效果評估：定性評估方法、定量評估方法

54定性評估方法：問卷調(diào)查、訪談、觀察、座談

55問卷調(diào)查法：用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。

56問卷調(diào)查法的步驟：

明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息

設(shè)計問卷（問卷的順序、問卷的表達方式、問卷的實際內(nèi)容、問題的形式）

測試問卷

正式開展調(diào)查

進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告

57訪談法的步驟：

⑴、明確要采集的信息

⑵、設(shè)計訪談方案

⑶、測試訪談方案

⑷、全面實施

進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告

58內(nèi)省法的步驟：

準備工作

全面實施階段

排序計分階段

59筆試法的步驟：

⑴、確定培訓(xùn)目標

⑵、起草測試題目

⑶、選擇、排列測試題目

⑷、為學員準備考試說明

⑸、準備記分卡

⑹、進行測驗

⑺、分析測驗結(jié)果

60評估報告的撰寫要求：

⑴、調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓(xùn)者群體回答評估者提出的問題

⑵、盡量實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果

⑶、必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全

⑷、必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性

⑸、當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告

⑹、要注意報告的文字表述與修飾

61撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟：⑴、導(dǎo)言⑵、概述評估實施的過程⑶、闡明評估結(jié)果⑷、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見⑸、附錄⑹、報告提要

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

1員工培訓(xùn)規(guī)劃：是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標、對象和內(nèi)容、培訓(xùn)的規(guī)模和時間、培訓(xùn)評估的標準、負責培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。

3制定培訓(xùn)規(guī)劃的要求：系統(tǒng)性、標準化、有效性、普遍性

4培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容：培訓(xùn)目的、培訓(xùn)目標、培訓(xùn)對象和內(nèi)容、培訓(xùn)范圍、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)費用、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)教師、計劃的實施

5直接培訓(xùn)成本：在培訓(xùn)組織實施過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費用總和

6間接培訓(xùn)成本：在培訓(xùn)組織實施過程之外企業(yè)所支付的一切費用總和

7制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟：培訓(xùn)需求分析、工作崗位說明、工作任務(wù)分析、培訓(xùn)內(nèi)容排序、描述培訓(xùn)目標、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計培訓(xùn)方法、設(shè)計評估標準、試驗驗證

8制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問題：

⑴、制定培訓(xùn)的總體目標（依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標、企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃、企業(yè)培訓(xùn)需求分析）

⑵、確定具體項目的子目標

⑶、分配培訓(xùn)資源

⑷、進行綜合平衡

8．1怎樣進行綜合平衡？（串，沒必要背）

從以下五方面進行綜合平衡：⑴再培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡⑵在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進行平衡⑶在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進行平衡⑷在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡⑸在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限之間進行平衡。

9教學計劃的內(nèi)容：教學目標、課程設(shè)置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、教學時間安排

10教學計劃的設(shè)計原則：⑴.適應(yīng)性原則；⑵.針對性原則；⑶.最優(yōu)化原則；⑷.創(chuàng)新性原則；

11教學計劃設(shè)計程序：確定教學目的、闡明教學目標、分析教學對象的特征、選擇教學策略、選擇教學方法及媒體、實施具體的教學計劃、評價學院的學習情況，及時進行反饋修正（不考吧）

12教學設(shè)計程序的人物：肯普，美國教育心理學家加涅、布里格斯，迪克，凱里（不考吧）

12培訓(xùn)課程的要素：課程目標、課程內(nèi)容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓(xùn)教師、學員

13培訓(xùn)課程設(shè)計的基本原則：

⑴、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合企業(yè)和學員的需求

⑵、培訓(xùn)課程設(shè)計要符合成人學員的認知規(guī)律

⑶、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)

14課程設(shè)計文件的格式：封面、導(dǎo)言、內(nèi)容大綱、開發(fā)要求、交付要求、產(chǎn)出要求

15培訓(xùn)課程設(shè)計的程序：培訓(xùn)項目計劃（企業(yè)培訓(xùn)計劃、課程系列計劃、培訓(xùn)課程計劃）、培訓(xùn)課程分析（課程目標分析、培訓(xùn)環(huán)境分析）、信息和資料的收集、課程模塊設(shè)計、課程內(nèi)容的確定、課程演練與試驗、信息反饋與課程修訂

15．1培訓(xùn)課程目標包括三個要素：操作目標、條件、標準（不考吧）

15．2培訓(xùn)環(huán)境分析包括⑴實際環(huán)境分析⑵限制條件分析⑶引進與整合⑷器材與媒體可用性⑸先決條件⑹報名條件⑺課程報名與結(jié)業(yè)程序⑻評估與證明（不考吧）

15．3信息和資料的收集要⑴咨詢客戶、學員和有關(guān)專家⑵借鑒其他培訓(xùn)課程

15．4課程內(nèi)容的選擇是課程世紀的核心問題，他以“缺少什莫培訓(xùn)什莫，需要什莫培訓(xùn)什莫”為原則。

15．5收集學員、同事、專家的意見常用的方式如下：⑴頭腦風暴法⑵問卷調(diào)查法

15信息反饋與課程修訂的步驟：⑴檢查課程目標并修改課程內(nèi)容⑵修改活動⑶核查資料⑷調(diào)整培訓(xùn)風格

16課程內(nèi)容選擇的基本要求：相關(guān)性、有效性、價值性

17不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容：

⑴創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)應(yīng)集中力量提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力

⑵發(fā)展期企業(yè)應(yīng)集中力量提高中層管理人員的管理能力

⑶成熟期企業(yè)應(yīng)集中力量建設(shè)企業(yè)文化，將企業(yè)長期發(fā)展所必需的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感

20培訓(xùn)中的印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學員手冊、培訓(xùn)者指南、測驗試卷

20．1培訓(xùn)教師的來源：培訓(xùn)教師主要有企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩大來源

21外部聘請師資的優(yōu)點：選擇范圍大、可帶來許多全新的理念、對學員具有較大的吸引力、可提高培訓(xùn)檔次、容易營造氣氛

22外部聘請師資的缺點：企業(yè)與其之間缺乏了解加大了培訓(xùn)風險、外部教師對企業(yè)以及學員缺乏了解可能使培訓(xùn)適用性降低、學校教師可能會由于缺乏實際工作經(jīng)驗導(dǎo)致培訓(xùn)只是紙上談兵、外部聘請教師成本較高

23內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)點：對各方面比較了解使培訓(xùn)更具有針對性、與學員相互熟識能保證培訓(xùn)中交流順暢、培訓(xùn)相對易于控制、成本低

24內(nèi)部培訓(xùn)師的缺點：不易于在學員中樹立威望、內(nèi)部選擇范圍較小不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍、內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定不易上升到新的高度

25設(shè)計合適的培訓(xùn)手段：課程內(nèi)容和培訓(xùn)方法、學員的差異性、學員的興趣與動力、評估手段的可行性

26開發(fā)培訓(xùn)教材的方法：

⑴、培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學員的實際需要，而且必須是足夠的能反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料

⑵、資料包的使用

⑶、利用一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材

⑷、盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教材書體系

⑸、設(shè)計視聽材料

26．1、培訓(xùn)老師的選配標準：A、具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識B、對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題有實際工作經(jīng)驗C、具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧D、能熟練適用培訓(xùn)教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力F、具有引導(dǎo)學員自我學習的能力G、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題H、積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料I、掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些前沿問題J、擁有培訓(xùn)熱情和教學愿望。

26．2管理人員的層次等級：高層管理人員，中層管理人員，基層管理人員。

26企業(yè)管理人員的一般培訓(xùn)應(yīng)包括：知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧

26．3企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式：參加高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間的交流、熱點案例研究等形式；到相關(guān)院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業(yè)務(wù)進修等。但要防止走過場，混文憑，公費旅游等現(xiàn)象的發(fā)生。

26．4高層管理人員培訓(xùn)中對接班人的教育培訓(xùn)方式：在企業(yè)內(nèi)部進行教育培訓(xùn)。參加公司外部的各種研討班。到國外高等學校的工商管理學院進修。到子公司實習，獲得作為領(lǐng)導(dǎo)者的決策體驗。將上述若干種培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。

27管理技能開發(fā)的基本模式：在職開發(fā)、替補訓(xùn)練、短期學習、輪流任職計劃、決策模擬訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、跨文化管理訓(xùn)練

28替補訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎(chǔ)上熟悉其直接上級的職責；短期學習是開展各種短期的學習班對管理人員進行培訓(xùn)；決策模擬訓(xùn)練是指通過模擬各種決策情況，訓(xùn)練學員如何選擇各種策略，以及在諸多方案中如何作出選擇，目的是提高決策的有效性；決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學習興趣，使其掌握決策技巧；敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員，用于管理人員的提拔之前的訓(xùn)練。

29員工培訓(xùn)評估：企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的活動過程。

30員工培訓(xùn)效果評估是企業(yè)培訓(xùn)工作最后的業(yè)是極為重要的一個階段，是通過建立培訓(xùn)效果評估指標和標準體系，對員工培訓(xùn)是否達到了預(yù)期的目標，培訓(xùn)計劃是否有效的實施等進行全面的檢查、分析和評價，然后將評估結(jié)果反饋給主管部門，作為以后制定修訂員工培訓(xùn)計劃，以及進行培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。（不考吧）

31-33簡答：為什莫在培訓(xùn)過程中每一個階段都要注重評估？？

培訓(xùn)評估實質(zhì)上是對有關(guān)培訓(xùn)信息進行處理和應(yīng)用的過程。全程評估外還有一種承前啟后作用的評估-------年度績效考核評估。

全程評估分以下三個階段：

一培訓(xùn)前評估的作用和內(nèi)容：作用⑴保證培訓(xùn)需確認的科學性；⑵保證培訓(xùn)效果測定的科學性；⑶確保培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接；⑷幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。內(nèi)容：⑴培訓(xùn)需求整體評估⑵培訓(xùn)對象知識、技能和工作態(tài)度評估⑶培訓(xùn)對象工作成效及行為評估⑷培訓(xùn)計劃評估。

二培訓(xùn)中評估的作用和內(nèi)容：作用⑴保證培訓(xùn)活動按照計劃進行⑵培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整⑶可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)⑷過程監(jiān)測和評估有助于科學解釋培訓(xùn)的實際效果。內(nèi)容：⑴培訓(xùn)活動參與狀態(tài)監(jiān)測；⑵培訓(xùn)內(nèi)容監(jiān)測；⑶培訓(xùn)進度與中間效果監(jiān)測評估；⑷培訓(xùn)環(huán)境監(jiān)測評估；⑸培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員監(jiān)測評估。

三培訓(xùn)評估的作用和內(nèi)容：作用⑴可以對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；⑵受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；⑶可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得更加合理的配置；⑷可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑸可以為管理者決策提供所需的信息。內(nèi)容：⑴培訓(xùn)目標達成情況評估；⑵培訓(xùn)效果效益綜合評估；⑶培訓(xùn)工作者的工作績效評估。

34培訓(xùn)效果評估的形式：非正式評估和正式評估、建設(shè)性評估和總結(jié)性評估

35培訓(xùn)效果評估的步驟：作出培訓(xùn)評估的決定（評估的可行性分析、確定評估的目的）、制定培訓(xùn)評估的計劃（選擇培訓(xùn)的評估人員、選擇培訓(xùn)的評估對象、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫、選擇培訓(xùn)評估的形式、選擇培訓(xùn)評估的方法、確定方案及測試工具）、收集整理和分析數(shù)據(jù)、培訓(xùn)項目成本收益分析、撰寫培訓(xùn)評估報告、及時反饋評估結(jié)果

35．1將不同階段的評估結(jié)果及時反饋給有關(guān)人員：⑴培訓(xùn)管理人員⑵高層的領(lǐng)導(dǎo)者⑶受訓(xùn)員工⑷受訓(xùn)者的直接主管

36培訓(xùn)成果的層級體系：⑴.反應(yīng)評估；⑵.學習評估；⑶.行為評估；⑷.結(jié)果評估；

37反應(yīng)評估：在課程剛結(jié)束時，了解學員對培訓(xùn)項目的主觀感覺或滿意程度

38學習評估：著眼于對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲，往往在培訓(xùn)之中或之后進行，由教師或培訓(xùn)輔導(dǎo)員來負責實施

39行為評估：主要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變，主要有觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法，往往在培訓(xùn)結(jié)束后幾周或幾個月之后實施

41結(jié)果評估：通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標進行考查，與培訓(xùn)前進行對照，判斷培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化情況。

42制定培訓(xùn)評估標準的要求：相關(guān)度、信度、區(qū)分度、可行性

43相關(guān)度：衡量培訓(xùn)成果的標準與培訓(xùn)計劃預(yù)定訓(xùn)練或?qū)W習的目標之間的相關(guān)性（標準干擾、標準缺陷）

44信度：對培訓(xùn)項目所取得的成效進行測試時，其測量結(jié)果的長期穩(wěn)定程度。

45區(qū)分度：受訓(xùn)者取得的成果能真正反映其績效的差別

46可行性：在對培訓(xùn)成果進行評估時，采集其測量結(jié)果的難易程度

47培訓(xùn)成果：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率

48認知成果是學習評估的主要對象和內(nèi)容，一般可以采用筆試或口試的方法來評判

49技能成果可采用現(xiàn)場觀察、工作抽樣等方法進行評判，是學習評估和行為評估的對象

50情感成果通常在課程結(jié)束之后，運用調(diào)查問卷法采集，是反應(yīng)評估的對象

51績效成果包括由于員工流動率或事故發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本降低，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高或顧客服務(wù)水平的改善。

52投資匯報率：等于培訓(xùn)項目收益/培訓(xùn)項目成本；投資凈回報率等于（培訓(xùn)項目收益-培訓(xùn)項目成本）/培訓(xùn)項目成本。

53培訓(xùn)效果評估：定性評估方法、定量評估方法

54定性評估方法：問卷調(diào)查、訪談、觀察、座談

55問卷調(diào)查法：用于對培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等主要環(huán)節(jié)的調(diào)查。

56問卷調(diào)查法的步驟：⑴、明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息⑵、設(shè)計問卷（問卷的順序、問卷的表達方式、問卷的實際內(nèi)容、問題的形式）⑶、測試問卷⑷、正式開展調(diào)查⑸、進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告

57訪談法的步驟：

⑴、明確要采集的信息

⑵、設(shè)計訪談方案

⑶、測試訪談方案

⑷、全面實施

⑸、進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告

58內(nèi)省法的步驟：⑴、準備工作⑵、全面實施階段⑶、排序計分階段

59筆試法的步驟：

⑴、確定培訓(xùn)目標

⑵、起草測試題目

⑶、選擇、排列測試題目

⑷、為學員準備考試說明

⑸、準備記分卡

⑹、進行測驗

⑺、分析測驗結(jié)果

60評估報告的撰寫要求：

⑴、調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，必須保證他們能代表整個受訓(xùn)者群體回答評估者提出的問題

⑵、盡量實事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果

⑶、必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全

⑷、必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性

⑸、當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告

⑹、要注意報告的文字表述與修飾

61撰寫培訓(xùn)評估報告的步驟：⑴、導(dǎo)言⑵、概述評估實施的過程⑶、闡明評估結(jié)果⑷、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見⑸、附錄⑹、報告提要

第四章績效管理

1效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應(yīng)當達到餓水平要求。

2效標的類別:

第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。

第二類屬于行為性效標。其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸及人際交往頻繁的工作崗位尤為重要。

第三類屬于結(jié)果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何”結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標較難以量化。

3績效考評方法的種類

⑴行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

⑵結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

⑶綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。

⑷日清日結(jié)法的含義和特點

4日清日結(jié)法亦OEC法(overalleverycontrolandclear)，是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日結(jié)，日清日高”。海爾公司“一個核心和三個原則”管理理念。一個核心即：市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。三個原則：⑴閉環(huán)原則。凡事都要堅持PDCA的循環(huán)原則。⑵比較分析原則⑶不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論。

5行為導(dǎo)向型考評方法分為結(jié)構(gòu)式敘述法、強迫選擇法

結(jié)果導(dǎo)向型考評方法分為短文法、成績記錄法、勞動定額法

綜合型績效考評方法分為圖解式評價量表、法合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心技術(shù)

6行為導(dǎo)向型考評方法

⑴結(jié)構(gòu)式敘述法，屬于行為導(dǎo)向型考證的方法，它是采用一種預(yù)告設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格（見下表），由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。該法簡便易行，但使其可靠性和準確性大打折扣。

結(jié)構(gòu)式敘述法示例

被考評者姓名

崗位名稱

崗位編碼

舉例說明下屬員工的有效行為：

舉例說明下屬員工的無效行為：

為了改變下屬員工的無效行為采取哪些具體的措施：

工作說明書有無需要修改之處，如需修改說明原因。

上級主和管評語：

被考評者自述（可對考評結(jié)果提出申訴亦可對異議之處作出解釋）：

雙方面談記要（上下級所達成的共識與對尚未統(tǒng)一問題作出說明）：

考評者簽名：

被考評者簽名：

日期：

⑵強迫選擇法，亦稱強制選擇業(yè)績法，這是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。在強迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。

7結(jié)果導(dǎo)向型考評方法

⑴短文法。亦稱書面短文法或描述法。由考評者撰寫技?？荚u的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，從而減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)。在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。適用于激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能。不能作為員工之間的比較和重要人事決策，適用范圍小。

⑵成績記錄法，是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。這種方法比較適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標理行考量。

⑶勞動定額法

7綜合型績效考評方法

⑴圖解式評價量表法(GRS)。

⑵合成考評法.

⑶日清日結(jié)法（程序：設(shè)定目標、控制、考評與激勵）

⑷評價中心技術(shù)（六種方法技術(shù)來考察1實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習2自主式小組討論3個人測試4面談評價5管理游戲⑹個人報告）

7.1圖解式評價量表法(GRS)。也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定法。本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關(guān)的若干評價要素。以各個評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目，每個項目分成5-9個等級，制成專用的考評量表。本方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點，但也容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。

8績效考評方法在實際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)偏差如下：

⑴分布誤差（寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向）

⑵暈輪誤差，亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征

⑶個人偏見。亦稱個人偏差。

⑷優(yōu)先和近期效應(yīng)。以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。

⑸自我中心效應(yīng)。

⑹后繼效應(yīng)

⑺評價標準對考評結(jié)果的影響

9績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容

⑴適用不同對象范圍的考評體系（分為組織績效考評指標體系、個人績效考評指標體系）

⑵不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系（分為品質(zhì)特征型的績效考評指標體系、行為過程型的績效考評指標體系、工作結(jié)果型的績效考評指標體系）

10績效考評指標體系的設(shè)計原則分為針對性原則、科學性原則、明確性原則。

11績效考評指標體系的設(shè)計方法分為要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風暴法。

12頭腦風暴法是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一，這是由亞歷克·奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時，應(yīng)遵守四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法。

13績效考證指標體系的設(shè)計程序：⑴工作分析（崗位分析）⑵理論驗證⑶進行指標調(diào)查⑷進行必要的修改和調(diào)整。

14績效考評標準的設(shè)計原則:

⑴定量準確的原則（應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量）

⑵先進合理的原則

⑶突出特點的原則

⑷簡潔扼要的原則

15績效考評標準的種類:⑴綜合等級標準⑵分解提問標準

16考評指標標準的評分方法分為單一要素的計分方法、多種要素的計分方法

17績效考評標準量表的設(shè)計分四類：⑴名稱量表⑵等級量表⑶等距量表⑷比率量表

18關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵

關(guān)鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文keyperformanceindicator的縮寫。作為一個相對獨立的術(shù)語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。

19.建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義：⑴使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。⑵通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。⑶徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員積極性、主動性和創(chuàng)造性。

20戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別是：⑴從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心；而后者是以控制為中心⑵從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生；而后者是自下而上根據(jù)個人以住的績效與目標產(chǎn)生。⑶從考評指標的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合；而后者是以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價⑷從績效的指標來看，前者來源于組織戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者與戰(zhàn)略需要脫鉤。

21選擇關(guān)鍵績效指標的原則：⑴整體性⑵增值性⑶可測性⑷可控性⑸關(guān)聯(lián)性

22可測性：KPI指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準確性。

23確定工作產(chǎn)出的基本原則：⑴增值產(chǎn)出的原則⑵客戶導(dǎo)向的原則⑶結(jié)果優(yōu)先的原則

24平衡計分卡：簡稱BSC。由美國哈佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi)·P·諾頓共同創(chuàng)建的一套績效評價體系。被《哈佛商業(yè)評論》評為過去80年來最具影響力的十人管理理念之一。為世界五百強中80%企業(yè)所應(yīng)用，全球最強的300家銀行中有200家使用。1996年由國際咨詢公司引入中國。它是一種有效的績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的定成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個不同角度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。

25理解和體會平衡計分卡基本概念的四個方面：⑴平衡計分卡是一個核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。⑵平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。⑶平衡計分卡是企業(yè)各級管理人員與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。⑷平衡記分卡也是一種理念十分先進的游戲規(guī)則，即一種規(guī)范化的管理制度。

26提取關(guān)鍵績效指標的方法:

⑴目標分解法(1確定戰(zhàn)略分總目標和分目標；2進行業(yè)務(wù)價值樹分決策分析；3各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析)

⑵關(guān)鍵分析法

⑶標桿基準法

27提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟:

⑴利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出

⑵提取和設(shè)定績效考評的指標,應(yīng)當運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標。

SMART：S，具體的；M，可度量的；A，可實現(xiàn)的；R，現(xiàn)實的；T，有時限的

⑶根據(jù)提取的關(guān)系指標設(shè)定考評標準

⑷審核關(guān)鍵績效指標和標準

⑸修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準

28-35設(shè)定KPI時常見的問題及解決方法：教材P257表4-16

?企業(yè)一般主管的關(guān)鍵績效指標：教材P257表4-17

?企業(yè)培訓(xùn)主管的關(guān)鍵績效指標體系：教材P258表4-18

?企業(yè)財務(wù)主管的關(guān)鍵績效指標體系：教材P259表4-19

28設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法

企業(yè)一般主管人員KPI匯總表

工作產(chǎn)出

KPI

1．下屬員工的績效管理狀況及其績效水平

1.1所有員工都書面的績效標準

1.2所有員工都掌握考評標準知道應(yīng)當如何操作

1.3所有員工每年至少獲得一次績效反饋面談的機會

1.4所有員工都接受了書面的年度績效考評的結(jié)果

1.5員工認為報酬體系合理并能夠體現(xiàn)自己的績效

1.6員工的努力得到肯定并具體的績效改進計劃

1.7員工薪資的提高比率隨著績效水平不同而不同

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