用友公司ERP項(xiàng)目管理指南

用友ERP項(xiàng)目管理指南北京用友軟件股份有限公司咨詢服務(wù)部撰寫人: 朱良生、武常山撰寫日期: 2002-12-20最后更改日期:文控編號(hào):版本: 2.0審核人：復(fù)印份數(shù) 版本控制修改Date Author Version ChangeReference2002-12-25朱良生V2.0查閱Name Position分發(fā)CopyNo. Name Location目錄版本控制 2目錄 3前言 5用友ERP項(xiàng)目管理的內(nèi)容 5用友ERP項(xiàng)目管理工作流程 5項(xiàng)目管理工作文檔清單 8項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍 9項(xiàng)目的目標(biāo) 9項(xiàng)目的范圍 9項(xiàng)目組織 16用友項(xiàng)目組 16客戶項(xiàng)目組 16項(xiàng)目組工作活動(dòng) 17項(xiàng)目計(jì)劃 19項(xiàng)目計(jì)劃類型 19計(jì)劃的調(diào)整 20項(xiàng)目進(jìn)度控制 21進(jìn)度控制的方式 21項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 21溝通機(jī)制 21階段工作確認(rèn)/驗(yàn)收 22付款進(jìn)度 22項(xiàng)目任務(wù)管理 23每周工作計(jì)劃 23顧問工作確認(rèn) 23顧問工作統(tǒng)計(jì)、利用率 23項(xiàng)目質(zhì)量管理 24項(xiàng)目質(zhì)量管理的內(nèi)容 24質(zhì)量管理的措施 24問題跟蹤 25問題描述 25問題識(shí)別 25問題解決和關(guān)閉 26問題跟進(jìn) 26特殊問題特殊處理 26問題跟蹤過程的記錄 26項(xiàng)目成本管理 29項(xiàng)目成本構(gòu)成 29成本管理 29項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 30項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及控制措施 30變動(dòng)管理 31項(xiàng)目文檔管理 33文檔分類和命名 33版本管理 33文檔管理 34前言務(wù)。依據(jù)這個(gè)定義，項(xiàng)目具有如下特征：一個(gè)明確界定的目標(biāo)有資源和時(shí)間約束相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)一次性的任務(wù)存在一定的不確定性（風(fēng)險(xiǎn)）制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。ERPERP項(xiàng)目實(shí)施的特點(diǎn)，介紹項(xiàng)目管理的各項(xiàng)內(nèi)容和工作流程。用友ERP項(xiàng)目管理的內(nèi)容用友ERP項(xiàng)目管理包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍項(xiàng)目組織項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度控制和報(bào)告任務(wù)分配和顧問工作統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量問題跟蹤人力成本和費(fèi)用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目文檔用友ERP項(xiàng)目管理工作流程項(xiàng)目合同簽訂項(xiàng)目合同簽訂項(xiàng)目合同應(yīng)用方案+工作任務(wù)書指定用友項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目組會(huì) (客戶經(jīng)理、售前顧問）獨(dú)立實(shí)施合同？ 表，銷售、實(shí)施共同確認(rèn)制定實(shí)施收入分割確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)細(xì)化項(xiàng)目范圍制定項(xiàng)目實(shí)施策略制定項(xiàng)目主計(jì)劃書制定項(xiàng)目預(yù)算（直接費(fèi)用、人天投入、目標(biāo)利潤）內(nèi)部確認(rèn)（咨詢部經(jīng)理）Yes客戶確認(rèn)？填制項(xiàng)目立項(xiàng)表，報(bào)財(cái)務(wù)取得項(xiàng)目編號(hào)項(xiàng)目預(yù)算納入項(xiàng)目考核KPI下頁上頁項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃）

預(yù)定顧問時(shí)間表編制顧問派工單

項(xiàng)目派工單）填寫工作記錄表No字 確認(rèn)？

工作記錄表（客戶確認(rèn)）需要調(diào)整短期滾動(dòng)計(jì)劃No

項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行跟蹤與評(píng)估（項(xiàng)目經(jīng)理）

填制工作時(shí)間表、費(fèi)用表（顧問，每周）表 (按項(xiàng)目分開填寫)

咨詢部經(jīng)理確認(rèn)到財(cái)務(wù)報(bào)銷項(xiàng)目主計(jì)劃執(zhí)行跟蹤、評(píng)估、修訂

里程碑或階段結(jié)束？

項(xiàng)目結(jié)束？

項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)？

工作時(shí)間表提交項(xiàng)目文檔匯總項(xiàng)目成本

每月匯總(按標(biāo)準(zhǔn)人天成本)項(xiàng)目總結(jié)與考核

項(xiàng)目人天與費(fèi)用表(預(yù)算與實(shí)際)結(jié)束 司項(xiàng)目管理工作文檔清單序號(hào)項(xiàng)目管理/工作文檔誰制作制作時(shí)間1－3（復(fù)印件）（復(fù)印件）《工作任務(wù)書》（復(fù)印件）項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后4付款計(jì)劃表項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后5項(xiàng)目組架構(gòu)雙方項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后6項(xiàng)目章程（可選）雙方項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組成立后7項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃雙方項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組成立后8階段工作計(jì)劃（滾動(dòng)）雙方項(xiàng)目經(jīng)理上一階段工作完成9任務(wù)分配（每周工作計(jì)劃）雙方項(xiàng)目經(jīng)理每周五10周項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每周五11月份項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每月底12問題跟蹤咨詢顧問隨時(shí)13質(zhì)量管理－－14階段工作確認(rèn)雙方項(xiàng)目經(jīng)理階段工作完成后15實(shí)施日志咨詢顧問每天16項(xiàng)目人天報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每月底17項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理每月底18會(huì)議記錄項(xiàng)目經(jīng)理/顧問隨時(shí)項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍在售前談判時(shí)雙方就應(yīng)該協(xié)商一致，在正式簽訂的《產(chǎn)品銷售合同》、此確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍的工作主要在售前階段完成。項(xiàng)目的目標(biāo)ERPERP“財(cái)務(wù)集中管理”“上分銷”“網(wǎng)上審批”成本控制在一定的范圍內(nèi)，收入能夠如期實(shí)現(xiàn)，形成客戶和用友雙贏的局面。這些目標(biāo)分解為幾個(gè)階段的工作目標(biāo)（或叫里程碑，讓雙方項(xiàng)目組成員理解、共同努力、逐步實(shí)現(xiàn)。對(duì)于雙方項(xiàng)目組的成員，都應(yīng)該“心存目標(biāo)地開展工作！”項(xiàng)目的范圍范圍的管理是ERP項(xiàng)目實(shí)施的最重要的一項(xiàng)工作。項(xiàng)目的范圍在工作任務(wù)書中詳細(xì)描述，描述得越詳細(xì)，就越能降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目范圍包括以下幾個(gè)方面：組織范圍客戶內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)的組織及其所在地，例如：公司/單位部門公司地點(diǎn)實(shí)施地點(diǎn)XX總公司財(cái)務(wù)部北京北京上海分公司財(cái)務(wù)部上海北京武漢分公司財(cái)務(wù)部武漢北京產(chǎn)品功能范圍產(chǎn)品功能范圍包括產(chǎn)品模塊和需要實(shí)現(xiàn)的客戶業(yè)務(wù)范圍產(chǎn)品模塊范圍，描述客戶購買的產(chǎn)品模塊：產(chǎn)品系列模塊財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總帳報(bào)帳中心應(yīng)收管理應(yīng)付管理固定資產(chǎn)IUFO網(wǎng)絡(luò)報(bào)表合并報(bào)表管理會(huì)計(jì)全面預(yù)算成本管理項(xiàng)目成本籌投資管理人力資源組織管理人事信息管理薪資管理福利管理考勤管理招聘管理培訓(xùn)管理績效考核員工自助供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理渠道管理采購管理庫存管理分銷資源計(jì)劃銷售管理委外加工發(fā)運(yùn)管理質(zhì)量管理合同管理生產(chǎn)制造工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需求管理主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)訂單管理重復(fù)生產(chǎn)排程商業(yè)智能數(shù)據(jù)倉庫自定義報(bào)表業(yè)務(wù)范圍，描述客戶應(yīng)用以上模塊的業(yè)務(wù)流程，例如：FI-011財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)1.1會(huì)計(jì)科目1.2員工主數(shù)據(jù)FI-047結(jié)帳7.1月結(jié)會(huì)計(jì)期間的維護(hù)匯率的維護(hù)外幣資產(chǎn)/負(fù)債的重估壞帳的處理銀行帳戶利息的計(jì)算固定資產(chǎn)折舊帳戶的重分類周期性處理GR/IR的清帳往來帳戶的清帳其他帳戶的清帳MM會(huì)計(jì)期間的維護(hù)CO的結(jié)帳7.2年結(jié)固定資產(chǎn)會(huì)計(jì)年度的更新?lián)p益的結(jié)轉(zhuǎn)1庫存移動(dòng)(1.1入庫采購訂單收貨入未限制使用庫存采購訂單收貨入質(zhì)量檢驗(yàn)庫存無采購訂單收貨入未限制使用庫存無采購訂單收貨入質(zhì)量檢驗(yàn)庫存生產(chǎn)訂單收貨入質(zhì)量檢驗(yàn)庫存向供應(yīng)商退貨客戶退貨1.2庫存轉(zhuǎn)儲(chǔ)質(zhì)量檢驗(yàn)庫位至未限制使用庫存的轉(zhuǎn)移XX公司與各個(gè)分廠之間原料領(lǐng)用XX公司內(nèi)各個(gè)分廠之間半成品轉(zhuǎn)移公司之間外協(xié)加工的半成品轉(zhuǎn)移MM-055庫存盤點(diǎn)5.1打印盤點(diǎn)清單5.2清點(diǎn)現(xiàn)有庫存5.3差異分析5.4調(diào)整MM-066股份公司與五廠,七廠之間的流程及星星與織帶廠之間的流程6.1物料從被領(lǐng)用方出庫6.2物料入領(lǐng)用方庫6.3被領(lǐng)用方錄入發(fā)票6.4領(lǐng)用方錄入發(fā)票MM-077股份公司委托外廠的標(biāo)準(zhǔn)外協(xié)加工流程（包括六廠，八廠及其他供應(yīng)商）7.1采購申請(qǐng)7.2采購訂單7.3收貨7.4發(fā)票校驗(yàn)MM-088股份公司向六廠/八廠調(diào)撥物料流程MM-099國貿(mào)部委托股份公司的外協(xié)加工9.1原料轉(zhuǎn)移9.2成品從股份公司轉(zhuǎn)移至國貿(mào)部9.3原料從國貿(mào)部轉(zhuǎn)移至股份公司9.4股份公司錄入發(fā)票9.5國貿(mào)部錄入發(fā)票MM-011主數(shù)據(jù)1.1物料主數(shù)據(jù)1.2供應(yīng)商主數(shù)據(jù)1.3采購信息記錄1.4貨源清單MM-022生產(chǎn)性物料采購（原料，切片，廢絲）2.1采購申請(qǐng)2.2采購定單2.3收貨2.4發(fā)票校驗(yàn)MM-033機(jī)物料采購3.1采購申請(qǐng)3.2采購定單3.3收貨3.4發(fā)票校驗(yàn)MM-044無庫存物料的采購(固定資產(chǎn)，服務(wù)的采購〕4.1采購申請(qǐng)4.2采購定單4.3收貨4.4發(fā)票校驗(yàn)PP-011生產(chǎn)主數(shù)據(jù)1.1物料清單1.2工作中心1.3工藝流程PP-022計(jì)劃2.1銷售運(yùn)作計(jì)劃2.2需求管理2.3相關(guān)物料需求計(jì)劃2.4耗用物料需求計(jì)劃2.5需求計(jì)劃結(jié)果評(píng)估2.6轉(zhuǎn)換計(jì)劃定單PP-033生產(chǎn)控制3.1創(chuàng)建生產(chǎn)定單3.2檢查原料可用性3.3排產(chǎn)3.4釋放生產(chǎn)定單3.5原材料領(lǐng)用(備料)3.6生產(chǎn)確認(rèn)3.7產(chǎn)品下線收貨PM-011工廠維護(hù)主數(shù)據(jù)1.1功能位置維護(hù)1.2設(shè)備維護(hù)新購買設(shè)備的主數(shù)據(jù)維護(hù)設(shè)備轉(zhuǎn)移設(shè)備報(bào)廢維護(hù)設(shè)備物料清單PM-044設(shè)備零部件的庫存管理4.1設(shè)備零部件的領(lǐng)用申請(qǐng)向車間倉庫申請(qǐng)備件向本公司倉庫申請(qǐng)備件向其它公司倉庫申請(qǐng)備件PM-055設(shè)備零部件的采購管理5.1設(shè)備零部件的采購申請(qǐng)5.2由MRP產(chǎn)生的采購申請(qǐng)的流程5.3由人工產(chǎn)生的采購申請(qǐng)的流程SD-011銷售主數(shù)據(jù)維護(hù)1.1維護(hù)客戶及業(yè)務(wù)伙伴主數(shù)據(jù)1.2維護(hù)價(jià)格主數(shù)據(jù)SD-022一般銷售2.1銷售訂單確認(rèn)2.2銷售訂單輸入2.3銷售價(jià)格修改2.4信貸控制2.5可供量檢查2.6裝運(yùn)發(fā)貨2.7開具發(fā)票2.8客戶付款SD-033公司間銷售3.1公司間銷售訂單處理3.2公司間銷售付款處理SD-044國際貿(mào)易銷售4.1國際銷售訂單處理4.2國際客戶付款處理SD-055客戶退貨5.1客戶退貨訂單5.2貸項(xiàng)憑單5.3后繼免費(fèi)發(fā)貨單位模塊應(yīng)用矩陣圖：FICOMMSDPPPMAMXX股份XXXXXXX星星廠XXXXXXX織帶廠XXXXXXXXX化纖廠XXXXXXX國貿(mào)部XXXXX咨詢顧問工作范圍的內(nèi)容。實(shí)施服務(wù)內(nèi)容參見雙方項(xiàng)目組工作內(nèi)容。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范圍（舉例）

XX公司將負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換，對(duì)于數(shù)據(jù)量小、還沒有現(xiàn)存計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將由用戶手工錄入；對(duì)于數(shù)據(jù)量大，在現(xiàn)有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中可以導(dǎo)出整理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，用友咨詢顧問將會(huì)利用一些工具協(xié)助XX公司員工進(jìn)行數(shù)據(jù)整理、核對(duì)、導(dǎo)入；導(dǎo)入數(shù)據(jù)只包括業(yè)務(wù)需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)格式以及規(guī)范；導(dǎo)入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容：客商檔案零配件物料清單產(chǎn)品物料清單固定資產(chǎn)卡片職員目錄技術(shù)實(shí)施范圍（舉例）本工作任務(wù)書約定，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，用友項(xiàng)目組僅負(fù)責(zé)有關(guān)ERP系統(tǒng)本身的安裝、調(diào)試，和維護(hù)等工作，并不包括網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫以及硬件的安裝、調(diào)試，和維護(hù)。XX集團(tuán)(客戶)信息管理部將負(fù)責(zé)完成所有相關(guān)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和硬件的安裝和維護(hù)。同時(shí)XX集團(tuán)實(shí)施小組還將負(fù)責(zé)公司本地的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的安裝，以支持ERP系統(tǒng)的實(shí)施。接口、二次開發(fā)范圍次開發(fā)，應(yīng)另行簽署補(bǔ)充協(xié)議。培訓(xùn)范圍描述培訓(xùn)的內(nèi)容、對(duì)象，例如：以下針對(duì)項(xiàng)目組成員的培訓(xùn)由用友咨詢顧問負(fù)責(zé)實(shí)施：ERP理念和實(shí)施方法的培訓(xùn)ERP產(chǎn)品安裝和維護(hù)的培訓(xùn)ERP產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)功能的培訓(xùn)ERP系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的培訓(xùn)產(chǎn)品二次開發(fā)工具的培訓(xùn)以下的培訓(xùn)由用友顧問指導(dǎo)(公司名稱)項(xiàng)目組完成：最終用戶操作培訓(xùn)和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)實(shí)施范圍以合同和工作任務(wù)書確定的范圍為基礎(chǔ)，如果在制定主計(jì)劃時(shí)，雙方對(duì)范圍的理解存在分歧，應(yīng)協(xié)商一致后作一補(bǔ)充說明。在需求分析確定后可能發(fā)生的任何組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的變化，將執(zhí)行范圍變更控制流程；ERP?ERP?ê×éERPóó×éóó×?ˉ?ê項(xiàng)目組織技術(shù)咨詢顧問組成，并要求客戶方建立相同的架構(gòu)，共同組成項(xiàng)目實(shí)施小組。XX1????üàóó??????àí?1?XX1????üàóó??????à????????áXX1???×2￡¨??í???o??a?óó?1????àíXX1????-í????é1?ê?í2?2??×éé±ó2t????íè?|?2???éé±?í??¤êê???2?2??×3é±?óú·￠?±êêμ1??1o????3é±êê????ê2???×3é±êêμ???a2????é?±用友項(xiàng)目組項(xiàng)目總監(jiān)：負(fù)責(zé)本項(xiàng)目實(shí)施中與客戶的總體協(xié)調(diào)及實(shí)施工作安排。相關(guān)實(shí)施報(bào)告及成果?？蛻繇?xiàng)目組確認(rèn)用友公司項(xiàng)目經(jīng)理提交的相關(guān)實(shí)施報(bào)告、成果。進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試、編寫客戶化手冊(cè)、指導(dǎo)最終用戶工作。IT確認(rèn)用友技術(shù)咨詢顧問的工作成果。對(duì)業(yè)務(wù)應(yīng)用組成員的要求：熟悉本部門或公司的業(yè)務(wù)流程及需求具備較強(qiáng)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力及理解接受能力項(xiàng)目組工作活動(dòng)用友項(xiàng)目組承擔(dān)的項(xiàng)目實(shí)施工作，包括以下主要內(nèi)容：項(xiàng)目管理工作：包括制定項(xiàng)目實(shí)施策略、計(jì)劃與進(jìn)度控制。ERPERP產(chǎn)品（模塊）功能培訓(xùn)。業(yè)務(wù)需求調(diào)研需求分析和方案設(shè)計(jì)，包括數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案系統(tǒng)客戶化配置系統(tǒng)安裝輔助進(jìn)行權(quán)限規(guī)劃和分配輔助建立內(nèi)部支持體系指導(dǎo)關(guān)鍵用戶靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換幫助制定系統(tǒng)切換計(jì)劃和指導(dǎo)系統(tǒng)切換系統(tǒng)運(yùn)行支持，包括現(xiàn)場(chǎng)支持、在線支持和電話支持客戶項(xiàng)目組承擔(dān)的工作項(xiàng)目管理工作：制定計(jì)劃、控制項(xiàng)目進(jìn)度、階段工作驗(yàn)收和顧問工作確認(rèn)。配合用友項(xiàng)目組進(jìn)行需求調(diào)研參加項(xiàng)目組培訓(xùn)編寫測(cè)試案例和進(jìn)行系統(tǒng)測(cè)試基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換制定系統(tǒng)運(yùn)行制度編寫客戶化操作手冊(cè)對(duì)最終用戶進(jìn)行培訓(xùn)權(quán)限規(guī)劃和分配動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換指導(dǎo)最終用戶日常操作項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃類型到的計(jì)劃類型列表：計(jì)劃名稱內(nèi)容制定時(shí)間制定人付款計(jì)劃按合同、工作任務(wù)書規(guī)定的條款制定。拿到合同、工作任務(wù)書復(fù)印件后項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃階段/里程碑、時(shí)間、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（范圍的補(bǔ)充說明）雙方項(xiàng)目組成立后雙方項(xiàng)目經(jīng)理階段滾動(dòng)計(jì)劃需求調(diào)研計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后雙方項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)后/方案擬定后雙方項(xiàng)目經(jīng)理/顧問測(cè)試計(jì)劃方案擬定后雙方項(xiàng)目經(jīng)理/顧問數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計(jì)劃盡量提前,最遲方案擬定后雙方項(xiàng)目經(jīng)理/顧問靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計(jì)劃客戶軟硬件到位后（保證安裝后立即開始轉(zhuǎn)換）雙方項(xiàng)目經(jīng)理/顧問最終用戶培訓(xùn)計(jì)劃系統(tǒng)安裝后/靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換后雙方項(xiàng)目經(jīng)理/顧問系統(tǒng)切換計(jì)劃靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換后(舊系統(tǒng)關(guān)閉前)雙方項(xiàng)目經(jīng)理/顧問周工作計(jì)劃項(xiàng)目組各成員下周工作安排每周五項(xiàng)目經(jīng)理計(jì)劃的調(diào)整成果。但是由于ERP計(jì)劃的調(diào)整需要和客戶項(xiàng)目經(jīng)理一起協(xié)商制定，并向項(xiàng)目總監(jiān)報(bào)告。項(xiàng)目進(jìn)度控制進(jìn)度控制的方式項(xiàng)目的進(jìn)度控制主要通過例會(huì)制度來保證：00間舉行，要求的參加人員是雙方項(xiàng)目組成員，項(xiàng)目經(jīng)理為會(huì)議召集人并指定會(huì)議記錄人如審議總體項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和爭(zhēng)議問題的會(huì)議，視情況隨時(shí)召集，主要項(xiàng)目經(jīng)理及核心項(xiàng)目組成員組成，并報(bào)告雙方項(xiàng)目總監(jiān)，由雙方高層協(xié)商確定。除了每周的項(xiàng)目例會(huì)外，舉行其他的項(xiàng)目會(huì)議均要求提前3-5天發(fā)出會(huì)議通知，并形成《會(huì)議紀(jì)要》。項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（指出未完成的工作用報(bào)告》式不限。溝通機(jī)制良好的溝通機(jī)制是保證項(xiàng)目順利實(shí)施的前提條件之一，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)建立起有效的溝通渠道，確保項(xiàng)目信息在項(xiàng)目包括：用友項(xiàng)目經(jīng)理和客戶項(xiàng)目經(jīng)理之間項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員之間雙方項(xiàng)目組成員之間雙方高層之間項(xiàng)目經(jīng)理和雙方高層之間除了每周的雙方項(xiàng)目組例會(huì)以外，項(xiàng)目小組還可以采用BBS、備忘錄、電子郵件等方式隨時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目信息溝通。用友項(xiàng)目組的內(nèi)部溝通會(huì)議可以視具體情況隨時(shí)進(jìn)行。必須通過項(xiàng)目經(jīng)理直接與客戶溝通，不允許項(xiàng)目組成員在不知會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理的情況下直接與客戶項(xiàng)目經(jīng)理或高層討論、確認(rèn)。則向用友公司的項(xiàng)目總監(jiān)報(bào)告。階段工作確認(rèn)/驗(yàn)收ERP項(xiàng)目實(shí)施的驗(yàn)收采用分階段(里程碑)(里程碑(里程碑)始終在實(shí)施雙方意見一致的前提下進(jìn)行。按照標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施流程（不包括二次開發(fā)，階段成果(里程碑)至少包括：《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要》《系統(tǒng)正式安裝確認(rèn)書》《項(xiàng)目組培訓(xùn)總結(jié)》《需求調(diào)研報(bào)告》《應(yīng)用方案》《測(cè)試報(bào)告》《最終用戶培訓(xùn)總結(jié)》《系統(tǒng)切換報(bào)告》《項(xiàng)目總結(jié)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》除《項(xiàng)目總結(jié)驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》需要雙方項(xiàng)目總監(jiān)或更高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)簽字外，用友項(xiàng)目經(jīng)理與客戶項(xiàng)目經(jīng)理在以上階段成果報(bào)告上簽字，雙方各自保存一份。付款進(jìn)度項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)合同和工作任務(wù)書，在項(xiàng)目啟動(dòng)前制定付款計(jì)劃表，跟蹤付款進(jìn)度，督促客戶及時(shí)付款。項(xiàng)目任務(wù)管理任務(wù)管理流程主要用于確定、監(jiān)控和指導(dǎo)具體的實(shí)施工作，編制周工作計(jì)劃，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。顧問工作小結(jié)，說明未完成原因及改進(jìn)建議。工作量統(tǒng)計(jì)、質(zhì)量檢查。統(tǒng)計(jì)顧問服務(wù)時(shí)間。

每周工作計(jì)劃（自應(yīng)承擔(dān)的工作，讓每個(gè)項(xiàng)目組成員清楚目前項(xiàng)目狀態(tài)和下周各自應(yīng)承擔(dān)的工作。顧問工作確認(rèn)在客戶現(xiàn)場(chǎng)工作的顧問每天根據(jù)所作工作填寫《實(shí)施日志》，記錄每天所做的工作以及在每件工作上花費(fèi)的時(shí)間，以小時(shí)計(jì)算。周末一次確認(rèn)。如果客戶項(xiàng)目經(jīng)理在異地，則由客戶項(xiàng)目經(jīng)理指定的客戶方本地負(fù)責(zé)人簽署。顧問每周末將客戶簽署的《實(shí)施日志》提交給項(xiàng)目經(jīng)理，提交方式為原件提交、傳真件提交。如果暫時(shí)無法提交，可以電子郵件通知，事后補(bǔ)交。如果顧問無法得到客戶簽署的《顧問工作確認(rèn)單》，應(yīng)及時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理通報(bào)，由項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目總監(jiān)進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。需要注意的是，由于客戶自身的原因，造成顧問無法按計(jì)劃完成工作，如等待、推遲，應(yīng)將這些原因在《實(shí)施日志》中說明，并由客戶相關(guān)業(yè)務(wù)人員或項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)。顧問的非現(xiàn)場(chǎng)工作仍需填寫《實(shí)施日志》，可以不經(jīng)客戶確認(rèn)，直接提交項(xiàng)目經(jīng)理。咨詢顧問每兩周或每月根據(jù)客戶確認(rèn)的《實(shí)施日志》和非現(xiàn)場(chǎng)工作《實(shí)施日志》，填寫《顧問工作時(shí)間表》，提交項(xiàng)目經(jīng)理，作為顧問人天投入統(tǒng)計(jì)的依據(jù)。顧問工作統(tǒng)計(jì)、利用率經(jīng)客戶確認(rèn)的《實(shí)施日志》和《顧問工作確認(rèn)單》是顧問工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)和利用率計(jì)算的依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理每月統(tǒng)計(jì)各顧問的項(xiàng)目工時(shí)，編制項(xiàng)目人天報(bào)告，報(bào)送項(xiàng)目總監(jiān)。顧問利用率（Utilization）的計(jì)算公式為：工作人天/（365－雙休日－法定假日－公司假期）顧問工作人天和利用率是顧問業(yè)績考核、個(gè)人收入的主要依據(jù)。項(xiàng)目質(zhì)量管理滿意，實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。具體來說，應(yīng)該是：對(duì)客戶：ERP系統(tǒng)如期投入應(yīng)用、運(yùn)行穩(wěn)定；提高了工作效率和管理水平（具體的指標(biāo)，其效益高于付出的成本；培養(yǎng)了一批復(fù)合型人才；對(duì)用友：收入實(shí)現(xiàn)、成本在預(yù)算控制范圍之內(nèi)；項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)控制得較好知識(shí)積累和顧問培養(yǎng)；成功案例對(duì)市場(chǎng)的正面影響項(xiàng)目質(zhì)量管理的內(nèi)容維護(hù)的全過程。項(xiàng)目實(shí)施范圍、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和付款條件。和文檔的審核和規(guī)范。維護(hù)階段主要是問題的預(yù)警、保證客戶問題得到迅速的解決。以下重點(diǎn)介紹實(shí)施階段的質(zhì)量管理。質(zhì)量管理的措施ISO9001范、文檔齊全、關(guān)鍵點(diǎn)（里程碑任務(wù)）得到客戶批準(zhǔn)確認(rèn)。項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度、問題解決、風(fēng)險(xiǎn)控制、回款和成本控制進(jìn)行監(jiān)督。行業(yè)應(yīng)用專家、高級(jí)咨詢顧問、技術(shù)顧問對(duì)應(yīng)用方案、技術(shù)方案的審核。目組成員工作質(zhì)量的檢查。項(xiàng)目實(shí)施小組內(nèi)部的質(zhì)量管理：包括系統(tǒng)測(cè)試、數(shù)據(jù)校驗(yàn)、培訓(xùn)考核等。問題跟蹤問題是在項(xiàng)目過程中出現(xiàn)并可能導(dǎo)致項(xiàng)目差錯(cuò)的情況，包括產(chǎn)品的問題和工作上的問題。管理問題是項(xiàng)目小組的重要責(zé)任，同時(shí)也是保證項(xiàng)目實(shí)施成功的基礎(chǔ)。管理問題的重點(diǎn)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決。問題應(yīng)該在下一個(gè)項(xiàng)目階段開始之前得到妥善解決。問題跟蹤一般執(zhí)行如下程序：問題發(fā)現(xiàn)人反映或呈交問題項(xiàng)目實(shí)施范圍之內(nèi)，分別采取如下措施：問題拒絕：拒絕呈交的問題，因其與項(xiàng)目無關(guān)或超出項(xiàng)目范圍問題推遲:推遲呈交的問題，因其附屬于其它問題或暫無法解決問題接收:接受與項(xiàng)目相關(guān)的問題問題排序:根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的影響決定其優(yōu)先順序分析解決問題：指派負(fù)責(zé)人按照問題的優(yōu)先順序盡快解決。所有未解決的問題的解決。問題描述問題描述應(yīng)盡量詳細(xì)，對(duì)于產(chǎn)品應(yīng)用過程的問題的描述，應(yīng)包括：運(yùn)行環(huán)境，包括服務(wù)器和客戶端運(yùn)行環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)、瀏覽器版本等前置操作：進(jìn)行了哪些操作？操作步驟是什么？相關(guān)的系統(tǒng)配置是什么？異常情況/錯(cuò)誤現(xiàn)象是什么？JAVALOG報(bào)錯(cuò)信息、出錯(cuò)信息的屏幕拷貝。決，就將測(cè)試的方式和步驟記錄下來，一起發(fā)送給產(chǎn)品支持部門。（產(chǎn)品支持部門最好、產(chǎn)品支持部門查找定位問題原因的速度就越快，支持效率就越高、實(shí)施人員也能贏得別人的尊重。問題識(shí)別項(xiàng)目過程中發(fā)生的客戶反映和提交的問題中，有這樣幾種類型：操作問題軟件產(chǎn)品錯(cuò)誤系統(tǒng)設(shè)置問題業(yè)務(wù)流程問題項(xiàng)目管理問題資源問題確認(rèn)問題是否真的存在?？蛻舴从车膯栴}中，可能大部分屬于操作層次的問題，是由于培訓(xùn)力度不夠，用戶對(duì)產(chǎn)品應(yīng)用、理念不熟悉或不習(xí)慣造成的，對(duì)于這些問題，實(shí)施人員應(yīng)該直接給以答復(fù)。高：對(duì)項(xiàng)目預(yù)期計(jì)劃有絕對(duì)的影響，優(yōu)先解決。中：可能對(duì)項(xiàng)目預(yù)期計(jì)劃有影響，盡快解決。低：對(duì)項(xiàng)目預(yù)期計(jì)劃無影響，可暫緩解決。問題解決和關(guān)閉管理問題和資源問題可以向公司高層報(bào)告，讓其協(xié)調(diào)資源，爭(zhēng)取盡快解決。問題跟進(jìn)為保證問題解決的有效性，項(xiàng)目經(jīng)理必須每周回顧問題記錄，檢查問題解決情況。如果需要解決的問題非常緊急，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)增加問題回顧的頻率。決狀況。程中，應(yīng)向維護(hù)人員提交遺留問題清單。特殊問題特殊處理問題加速處理(如有幫助的話)；若需要，調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃保證問題得到解決。突發(fā)事件對(duì)于象系統(tǒng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，或重要人員離開項(xiàng)目小組等突發(fā)事件，項(xiàng)目小組應(yīng)立即開會(huì)研究對(duì)策以應(yīng)付危機(jī)，并且向項(xiàng)目總監(jiān)匯報(bào)。問題跟蹤過程的記錄一個(gè)記錄；也可以是列表形式，所有問題一目了然，以下是《問題記錄單》表樣：問題記錄單提交日期提交人模塊名稱問題名稱問題類型問題描述：問題處理和解決方案負(fù)責(zé)人級(jí)別高 中 低分配日期問題解決方案問題狀態(tài)日期未解決 關(guān)閉 延遲預(yù)計(jì)解決日期實(shí)際解決日期項(xiàng)目問題的跟蹤也可以采用專門的工具軟件，可以提高工作效率，以下是“項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)”中問題跟蹤的界面：項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目成本構(gòu)成的實(shí)施。沒成本，按照配比原則，最后真正簽單的項(xiàng)目的售前成本才作為項(xiàng)目成本的一部分。戶內(nèi)部支持體系，減少遺留問題。實(shí)施成本包括顧問人力成本和差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、出差補(bǔ)貼、通訊費(fèi)用等一般成本，顧問人力成本是實(shí)施成本的主要內(nèi)容。顧問人力成本的計(jì)算公式為：顧問人力成本＝Σ顧問平均人天成本×顧問工作人天顧問平均人天成本＝顧問年內(nèi)總成本/年工作日顧問年內(nèi)總成本＝顧問年工資及福利＋固定成本固定成本＝管理成本分?jǐn)偅O(shè)備折舊年工作日＝365－雙休日－法定假日－公司假期成本管理和《顧問工作確認(rèn)單》進(jìn)行項(xiàng)目人天統(tǒng)計(jì)，報(bào)送項(xiàng)目總監(jiān)。因客戶原因造成的工作延期和增加的顧問工作人天，如果超出約定的幅度（10％，應(yīng)和客戶協(xié)商追加實(shí)施費(fèi)用。理簽字的報(bào)銷憑單復(fù)印后交項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理將各成員發(fā)生的一般成本的內(nèi)容、實(shí)際、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理施進(jìn)度、回款、客戶滿意度和市場(chǎng)影響；ERP項(xiàng)目在國內(nèi)少有成功的案例，說明了它存在效措施、減少和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的任務(wù)一是要防止和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，二是在意外事件發(fā)生時(shí)，如何應(yīng)對(duì)，將影響減少到最低。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及控制措施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)原因防止措施控制措施知項(xiàng)目何時(shí)終結(jié)合同、工作任務(wù)書中沒有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標(biāo)準(zhǔn)合同、工作任務(wù)書模板客戶期望與產(chǎn)品功能烈售前階段承諾太實(shí)施和二次開發(fā)力量不足高級(jí)顧問介入售前，提方案設(shè)計(jì)等支持，盡量不開空頭支票系統(tǒng)出錯(cuò)甚至數(shù)據(jù)丟失行管理制度完善產(chǎn)品、上線前的測(cè)試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運(yùn)行制度分析原因、快速解決計(jì)劃沒有得到切實(shí)執(zhí)能如期完成階段工作多方面原因制定計(jì)劃時(shí)盡量考慮全面，留有余地；讓計(jì)劃成為公司文件下發(fā)執(zhí)行，落實(shí)責(zé)任人；客戶高層的支持和推動(dòng)，克服障礙。在問題進(jìn)一步惡化前得到解決。及時(shí)調(diào)整下一步工作計(jì)劃，并將計(jì)劃調(diào)整原因形成備忘錄，提交客戶確認(rèn)。如涉及到工作量的增加，考慮是否追加實(shí)施費(fèi)用?？蛻魶]有如期付款合同和工作任務(wù)書定義的付款條夠?qū)蛻粜庞玫氖孪日{(diào)查規(guī)范合同，明確付款條件可以向公司高層報(bào)（客戶和用友）等在項(xiàng)目組成立時(shí)要求所有項(xiàng)目組成員保持固定，建議客戶項(xiàng)目組成員最好全職投入；健全項(xiàng)目組成員的激勵(lì)措施發(fā)生人員變動(dòng)前及早安排其它人員接工作交接。鍵負(fù)責(zé)人等發(fā)生徹底。實(shí)施范圍在工作任務(wù)書中明確定義需求調(diào)研結(jié)果的確認(rèn)整必須執(zhí)行項(xiàng)目變訂補(bǔ)充協(xié)議出工作任務(wù)書約定和預(yù)算有按服務(wù)人天付頻繁變動(dòng)；項(xiàng)目經(jīng)理工作安成人員投入的浪費(fèi)。合同約定：盡量做到按服務(wù)人天收費(fèi)，差旅費(fèi)用等由客戶負(fù)擔(dān)；工作確認(rèn)：完成工作就讓客戶進(jìn)行確認(rèn)，避免客戶事后不認(rèn)帳；控制客戶需求、減少對(duì)實(shí)施人員的過分依賴。協(xié)商追加實(shí)施費(fèi)用、或分擔(dān)部分費(fèi)用。投訴的情況。設(shè)計(jì)不完善。提高咨詢顧問的素質(zhì)和工作能力；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量管理，由高級(jí)顧問對(duì)