企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理文件

3/3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理文件戰(zhàn)略治理五項任務

－建立目標體系

建立目標體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個能夠測度的標準。成功的治理者建立的公司業(yè)績目標往往需要執(zhí)行者付出嚴格的努力。達到大膽的、積極進取的業(yè)績目標所帶來的挑戰(zhàn)往往會促使公司變得更加富于制造力，更加迫切地改善和提高公司的財務業(yè)績和市場位置。在采取行動時目標更加明確、精力更加集中。所建立的目標體系假如霄要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墻，抵御組織的自滿情緒，防止公司在經(jīng)營業(yè)績方面的低度提高。正如葆維茨。佩普（PepBoys—Manny）公司的首席執(zhí)行官摩爾。杰克所講：“假如您想獲得卓越的結(jié)果，那么就制定卓越的目標吧！”

目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺。

目標體系的建立需要所有治理者的參與。公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標，其中，各個單元的

這些目標必須對完成公司的目標有實際的意義。假如整個公司的目標體系分解成了各個組織單元和低層治理者的明確具體的分

目標，那么，在整個公司中就會形成一種以結(jié)果為導向的氣氛。假如公司內(nèi)部對所作所為混沌無知，那么，公司將一事無成。最理想的情形是，建立團隊工作精神。組織中的每一個單元都奮力完成其職責范圍內(nèi)的任務，從而為公司業(yè)績目標的完成和公司戰(zhàn)略展望的實現(xiàn)做出應有的貢獻。

從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標準：和財務業(yè)績有關的業(yè)績標準以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關的標準。獲得中意的財務結(jié)果至關置要。假如沒有足夠的盈利，那么公司所追求的戰(zhàn)略展望，公司的長期健康性，及至公司的生存，都將受到威脅。不管是股東依舊公司的領導者，都可不能對一個可不能帶來中意的財務結(jié)果的事業(yè)接著投入資本。即便如此，獵取中意的財務業(yè)績本身還不夠。我們還必須緊密關注公司的戰(zhàn)略健康性——公司的競爭力和公司的長遠業(yè)務狀況。假如公司的經(jīng)營業(yè)績不能反映公司不斷提高的競爭力以及公司日益強大的市場位置，那么，公司的進展就不能鼓舞人心，公司接著產(chǎn)生良好財務業(yè)績的能力也將受到懷疑。

獵取良好的財務業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績要求公司的治理層既建立財務目標體系又建立戰(zhàn)略目標體系。財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結(jié)果：收益增長率、中意的投資回報率（或者經(jīng)濟附加值一EvA），股利增長率、股票價格評價（或者市場附加值一MVA）、良好的現(xiàn)金流、以及公司的信任度?！阿賾?zhàn)略目標體系則不同，它的建立目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獵取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會。戰(zhàn)略目標體系的作用是讓人緊密注意，公司的治理層不但要提高公司的財務業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司的長遠的業(yè)務前景。

財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系都應該有一個實際的基礎——也確實是講，都應該有近期和長期的目標。短期目標體系要緊是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果。長期目標體系的作用大概更有價值，它要緊是促使公司的治理者考慮現(xiàn)在應該采取什么行動，才能使公司能夠進入一種能夠在相當長的一段時期內(nèi)經(jīng)營得好的狀態(tài)。假如必須在長期目標和短期目標之間做

出抉擇和平衡的話，那就應該優(yōu)先考慮長期目標，這應該作為一條差不多的原則。

公司的繁榮幾乎總是來自如此一種治理行為：先考慮提高長期的經(jīng)營業(yè)績，而后再考慮提高短期的經(jīng)營業(yè)績。

閱讀材料2中的內(nèi)容是幾個具體的公司戰(zhàn)略目標體系和財務目標體系。

美國第一銀行

在所有我們所服務的要緊市場上中，在市場占有率方面，成為最優(yōu)秀的三家銀行公司之一。

多米諾比薩餅

在30分鐘以內(nèi)將我們高質(zhì)量的熱比薩餅安全地送到客戶手中，價格低于公平價格，利潤合理。

福特汽車公司

我們通過下列方式滿足我們的客戶：提供高質(zhì)量的汽車和卡車，減少新產(chǎn)品品的問世時刻，改善我們所有工廠和工藝過程的

效率，建立我們同雇員、工會、特約經(jīng)銷商和供應商的團隊合作精神。

埃克森公司

使我們的股東的投資安全可靠，得到上乘的收益和回報。

阿爾坎鋁業(yè)公司

以最低的成本生產(chǎn)鋁制產(chǎn)品，超越標準普爾斯股票指數(shù)中的平均權(quán)益回報率。

通用電氣公司

在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率10倍、營業(yè)利潤率16％的目標。

布雷塞爾—麥爾斯公司

在全球范圍內(nèi)，竭盡全力集中我們的精力，使我們能夠通過為顧客提供上乘的價值而在健康和個人保健品業(yè)務中占據(jù)行業(yè)第一或第二的位置。

愛特拉斯公司

成為一家低成本的中型黃金供應商，年產(chǎn)黃金125000盎司以上，黃金儲備要達到1500000盎司。

3M公司

每股收益平均年增長率10％或10％以上，股東權(quán)益回報率20％－25％，營運資金回報宰27％或27％以上，至少有30％的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。

①經(jīng)濟附加值（EVA）指公司經(jīng)營結(jié)果高于公司的在債務成本及權(quán)益醬的那部分利潤。更確切地講，那個指標的定義是如此的：EVA＝營業(yè)利潤－所得稅－債務成本－權(quán)益成本提留。舉例來講，一家公司的營業(yè)利潤是2億美元，支付7500萬美元的所得稅，2500萬美元的利息費用，同時，公司的股東權(quán)益為4億美元，其權(quán)益成本可能為15%（折合成資金為6000萬美元的權(quán)益成本），如此，公司的