中小企業(yè)薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)方案

中小企業(yè)薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)方案王小剛老師簡(jiǎn)介傳統(tǒng)文化與戰(zhàn)略績(jī)效專家。融匯企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁、首席顧問(wèn)。曾有幸服務(wù)于華宇集團(tuán)、銀河集團(tuán)、遠(yuǎn)東集團(tuán)、金龍汽車等公司。他的專業(yè)見(jiàn)解來(lái)源于實(shí)踐，是從實(shí)踐中歸納的成果。王先生深刻理解當(dāng)前中國(guó)企業(yè)管理變革之需求。個(gè)人專著包括1、《企業(yè)薪酬管理最佳實(shí)踐》2、《戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐》1王小剛老師專著20092010201125、薪酬的概念與全面薪酬框架2、卓越績(jī)效管理模式介紹1、人力資源管理如何創(chuàng)造價(jià)值3、績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)6、獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)4、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)主要內(nèi)容7、福利管理方案設(shè)計(jì)3熱心、勤快為大家解決學(xué)習(xí)、生活困難積極上進(jìn)帶領(lǐng)組員參與活動(dòng)選組長(zhǎng)4第一講人力資源管理如何創(chuàng)造價(jià)值一人力資源管理如何創(chuàng)造價(jià)值5請(qǐng)您從自己的經(jīng)驗(yàn)和感受出發(fā)，想想人力資源管理如何創(chuàng)造價(jià)值？【問(wèn)題討論】6價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值鏈績(jī)效管理薪酬管理價(jià)值鏈價(jià)值鏈一、人力資源管理如何創(chuàng)造價(jià)值公司的核心價(jià)值觀？公司的使命、愿景？公司的價(jià)值是誰(shuí)創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（）？哪些職位對(duì)公司貢獻(xiàn)最大？以什么樣的態(tài)度在什么位置以什么方式產(chǎn)出什么結(jié)果公司有哪些價(jià)值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價(jià)值分配和長(zhǎng)期價(jià)值分配？報(bào)酬如何與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度掛鉤？?jī)r(jià)值分配的理念用什么方式分配價(jià)值值分配是否產(chǎn)生持續(xù)激勵(lì)效果如何衡量公司的價(jià)值？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（）是什么？如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？如何衡量員工的行為是否符合公司的價(jià)值觀？等等以什么樣的方式用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)行為結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)的告知程序7(問(wèn)題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)8第二講卓越績(jī)效管理模式介紹二卓越績(jī)效管理模式步驟三績(jī)效管理的循環(huán)圈四績(jī)效考核與績(jī)效管理概念的澄清一什么是績(jī)效管理？9關(guān)于績(jī)效管理最好的管理是什么：就是績(jī)效管理！我?guī)缀跏腔艘话氲臅r(shí)間在給員工做績(jī)效考核上面10結(jié)果前中后目標(biāo)確?？?jī)效最大化業(yè)績(jī)提升工作執(zhí)行績(jī)效考核：工作結(jié)果與工作前目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)/要求績(jī)效/產(chǎn)出一什么是績(jī)效管理？11公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)二卓越績(jī)效管理模式步驟4、績(jī)效輔導(dǎo)與面談3、績(jī)效考核1、績(jī)效計(jì)劃2、績(jī)效實(shí)施輔導(dǎo)執(zhí)行過(guò)程控制績(jī)效考核績(jī)效面談目標(biāo)策略計(jì)劃12績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理企業(yè)績(jī)效不斷提升持續(xù)過(guò)程三績(jī)效管理的循環(huán)圈結(jié)果目標(biāo)計(jì)劃與行為目標(biāo)計(jì)劃能力培養(yǎng)與工作執(zhí)行結(jié)果考核與過(guò)程控制績(jī)效改善與工作標(biāo)準(zhǔn)化13四績(jī)效考核與績(jī)效管理概念的澄清內(nèi)容區(qū)別績(jī)效考核績(jī)效管理目的對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)提高組織的總體績(jī)效對(duì)象員工組織、部門(mén)（團(tuán)隊(duì)）和員工主管角色裁判教練過(guò)程績(jī)效管理過(guò)程中一項(xiàng)活動(dòng)的閉環(huán)管理過(guò)程方法事后的評(píng)價(jià)為主系統(tǒng)的管理過(guò)程事前的目標(biāo)、計(jì)劃和溝通事后的反饋和績(jī)效改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績(jī)效的改進(jìn)下屬反應(yīng)員工被動(dòng)接受員工主動(dòng)合作組織部門(mén)人力資源部門(mén)為主各部門(mén)為主14(問(wèn)題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)15二企業(yè)三層級(jí)體系三平衡計(jì)分卡法（）四流程分析法一千金重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)六績(jī)效考核表設(shè)定五職責(zé)分析法第三講績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)16公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)……一千金重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)17是什么？就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）維度舉例多數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……快時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率……好質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……省成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……通俗地說(shuō)，就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)的。18戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門(mén)KPI指標(biāo)員工KPI指標(biāo)組織KPI指標(biāo)庫(kù)KPI分解形成提取部門(mén)與團(tuán)隊(duì)職責(zé)崗位職責(zé)流程KPI分解的來(lái)源19二企業(yè)三層級(jí)體系公司目標(biāo)績(jī)效（結(jié)果）部門(mén)目標(biāo)績(jī)效部門(mén)目標(biāo)績(jī)效部門(mén)目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效員工目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)體系與績(jī)效體系原則20戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門(mén)目標(biāo)與工作重點(diǎn)個(gè)人工作任務(wù)高層管理者績(jī)效目標(biāo)中層管理者績(jī)效目標(biāo)員工績(jī)效目標(biāo)自上而下分解目標(biāo)自下而上匯總績(jī)效分解體系21某股份公司位于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長(zhǎng)三角地區(qū)，該公司于2010年底制訂了《公司十二五發(fā)展規(guī)劃》，十二五規(guī)劃中提出：在十二五末，公司年度銷售收入翻一番，達(dá)到40億元，并圍繞著：“保增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、建體系、強(qiáng)隊(duì)伍”的十二字方針，重新定義了企業(yè)使命、價(jià)值觀及愿景。其中：1、保增長(zhǎng)，即十二五末公司銷售收入翻一番，達(dá)到40億元；2、調(diào)結(jié)構(gòu)，通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)大客戶和中高端客戶的戰(zhàn)略；3、建體系，通過(guò)建立戰(zhàn)略績(jī)效體系及優(yōu)化內(nèi)部流程來(lái)滿足客戶的需求；4、強(qiáng)隊(duì)伍，通過(guò)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。請(qǐng)問(wèn)：如何設(shè)計(jì)該公司級(jí)？案例：如何設(shè)計(jì)公司級(jí)？22三平衡計(jì)分卡()使命/價(jià)值觀/愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)發(fā)展維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃顧客維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)維度飛行高度飛行速度耗油量23某公司戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計(jì)劃提煉維度戰(zhàn)略主題與目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)增加利潤(rùn)09年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)9000萬(wàn)，10年實(shí)現(xiàn)……09年成本費(fèi)用總額占銷售收入30%，10年……增加營(yíng)業(yè)收入09年實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)到6億，10年……09年一級(jí)市場(chǎng)客戶達(dá)到10家，10年……提升盈利能力09年實(shí)現(xiàn)A產(chǎn)品銷售收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的60%，10年…客戶關(guān)注客戶滿意度09年能使關(guān)鍵客戶的滿意度達(dá)到90%，10年…內(nèi)部運(yùn)營(yíng)提高供應(yīng)鏈的效率09年能使訂單需求的97%得到滿足，10年……09年產(chǎn)品因質(zhì)量原因退換貨率控制在2%以下，10年……學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高人才梯隊(duì)能力素質(zhì)，關(guān)注員工滿意度09年實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵職位員工能力素質(zhì)達(dá)標(biāo)率92，10年……09年獲得75%的員工滿意度，10年……利潤(rùn)成本費(fèi)用總額銷售收入一級(jí)市場(chǎng)客戶數(shù)量A品銷售收入比重關(guān)鍵客戶滿意度訂單需求滿足率退換貨率關(guān)鍵職位員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工滿意度24分解矩陣：從公司到部門(mén)技術(shù)部生產(chǎn)部人力資源部財(cái)務(wù)部品保部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部銷售部銷售收入交貨及時(shí)率一次性交驗(yàn)合格率客戶投訴率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率費(fèi)用核心人才流失率績(jī)效指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)部門(mén)25分解矩陣：從部門(mén)到崗位崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G。。指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6。。。績(jī)效指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)崗位26案例：如何給跨部門(mén)之間協(xié)同設(shè)計(jì)上海某大型制造企業(yè)在2010年制定了一個(gè)《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了企業(yè)使命、價(jià)值觀及愿景，并確定了財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。公司財(cái)務(wù)目標(biāo)是利潤(rùn)2億、銷售收入30億。實(shí)現(xiàn)這一財(cái)務(wù)目標(biāo)的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司能夠在2009年成功進(jìn)行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即從原來(lái)的低端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)）成功進(jìn)入高端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)大客戶市場(chǎng)和國(guó)外批發(fā)市場(chǎng)）。通過(guò)對(duì)該公司深入的了解，該公司“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：營(yíng)銷總監(jiān)的所有工作都圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場(chǎng)中獲得更大的市場(chǎng)份額”而開(kāi)展的，銷售部門(mén)總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)因素就是價(jià)格；而研發(fā)部門(mén)也沒(méi)有根據(jù)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來(lái)編制研發(fā)工作計(jì)劃，研發(fā)部門(mén)都在做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開(kāi)發(fā)，同時(shí)生產(chǎn)部門(mén)的質(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒(méi)有實(shí)行提升計(jì)劃。

請(qǐng)問(wèn)：如何通過(guò)設(shè)計(jì)橫向來(lái)實(shí)現(xiàn)公司跨部門(mén)之間的協(xié)同？27利潤(rùn)潤(rùn)利支持流程公司流程體系總體框架人力資源財(cái)務(wù)企劃信息核心流程市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)客戶服務(wù)四流程分析法——法28五職責(zé)分析法——法明確職責(zé)明確顧客需求建立指標(biāo)庫(kù)提煉職責(zé)分析法（）29崗位名稱制造部經(jīng)理職責(zé)概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運(yùn)用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力工作職責(zé)權(quán)重（一）依企劃量、市場(chǎng)需求及庫(kù)存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡25%（二）適時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進(jìn)行20%（三）推行全面品管，并與所屬績(jī)效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%（四）培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競(jìng)爭(zhēng)力15%（五）強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運(yùn)用人力資源13%（六）定位定員、定時(shí)檢核以實(shí)施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10%某公司制造部經(jīng)理崗位職責(zé)【示例】30某公司制造部經(jīng)理崗位職責(zé)分析表【示例】31某公司制造部經(jīng)理分析表【示例】32某公司制造部經(jīng)理庫(kù)【示例】33職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)1、搜集相關(guān)產(chǎn)品行業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商信息，提供足夠的供應(yīng)商備份10%2、根據(jù)物料回貨計(jì)劃，實(shí)施采購(gòu)作業(yè)，確保物料供應(yīng)及時(shí)30%3、對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)、生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和監(jiān)督，確保供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)20%4、實(shí)施采購(gòu)策略，不斷降低物料采購(gòu)成本30%5、參與供應(yīng)商評(píng)審，確保供應(yīng)體系的有效性5%6、建立供應(yīng)商管理檔案5%某公司采購(gòu)工程師職責(zé)分析表【練習(xí)】34【練習(xí)】采購(gòu)部職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)(一)建立公司購(gòu)買(mǎi)工作制度，培育購(gòu)買(mǎi)專業(yè)人才隊(duì)伍5%（二）索取采購(gòu)相關(guān)資料，制定材料發(fā)注計(jì)劃10%（三）材料采購(gòu)單的發(fā)行、變更管理及注殘確認(rèn)20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進(jìn)材料輸送20%（五）準(zhǔn)確把握部品進(jìn)度，及時(shí)傳遞途中信息15%（六）主導(dǎo)材料品確認(rèn)工作5%（七）協(xié)助處理來(lái)料數(shù)量、品質(zhì)等導(dǎo)常問(wèn)題5%（八）收集供應(yīng)商資料，組織供應(yīng)商評(píng)審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫(kù)，及時(shí)處理不動(dòng)部材10%（十）開(kāi)展成本分析，努力降低材料采購(gòu)價(jià)格5%35案例：如何給銷售人員設(shè)計(jì)假如您是大洋集團(tuán)公司的銷售部長(zhǎng)陳銀河（化名）先生，您負(fù)責(zé)全公司的銷售工作，那么您現(xiàn)在如何給下屬銷售人員柳青（化名）制訂績(jī)效考核指標(biāo)？請(qǐng)各個(gè)小組討論后回答？36序號(hào)考核指標(biāo)考核目的指標(biāo)性質(zhì)1銷售收入為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值結(jié)果指標(biāo)2利潤(rùn)額為企業(yè)賺錢(qián)結(jié)果指標(biāo)3回款率資金回籠結(jié)果指標(biāo)4銷售費(fèi)用達(dá)成銷售目標(biāo)投入的成本結(jié)果指標(biāo)結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析？思路:對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)是什么?銷售人員崗位責(zé)任?37序號(hào)考核指標(biāo)考核目的指標(biāo)性質(zhì)1銷售額為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值結(jié)果指標(biāo)2客戶拜訪數(shù)量每周至少拜訪5個(gè)，并填寫(xiě)拜訪客戶的檔案；目的員工工作態(tài)度過(guò)程指標(biāo)3客戶分類各類客戶數(shù)量和比例；目的是拜訪客戶方法過(guò)程指標(biāo)4客戶檔案和每天工作記錄準(zhǔn)確了解員工工作，防止風(fēng)險(xiǎn)和客戶流失過(guò)程指標(biāo)5參加行業(yè)會(huì)議或者博覽會(huì)拓展市場(chǎng)，增加市場(chǎng)機(jī)會(huì)過(guò)程指標(biāo)過(guò)程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析？思路:過(guò)程是結(jié)果的保證?沒(méi)有考核期內(nèi)的勤奮,哪來(lái)優(yōu)秀的績(jī)效結(jié)果?38保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析？序號(hào)考核指標(biāo)考核內(nèi)容指標(biāo)性質(zhì)1銷售額為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值結(jié)果指標(biāo)2客戶拜訪數(shù)量每周至少拜訪5個(gè)，并填寫(xiě)客戶檔案；目的員工工作態(tài)度過(guò)程指標(biāo)3客戶分類A、B、C、D各類客戶數(shù)量和比例；目的是拜訪客戶方法過(guò)程指標(biāo)4客戶檔案和每天工作記錄準(zhǔn)確了解員工工作,防止風(fēng)險(xiǎn)和客戶流失過(guò)程指標(biāo)5學(xué)習(xí)培訓(xùn)2次接受產(chǎn)品知識(shí)和銷售技能培訓(xùn)，并通過(guò)公司考試合格學(xué)習(xí)創(chuàng)新保證6客戶反饋與投訴客戶投訴為0，滿意度反饋為90%客戶滿意保證思路:員工銷售能力的培養(yǎng)，客戶滿意才是績(jī)效結(jié)果的保證！39案例：如何給行政人員設(shè)計(jì)()行政人員怎么考核？有沒(méi)有量化指標(biāo)？劉文娟（化名）是盛虹集團(tuán)總經(jīng)辦的行政專員，主要工作職責(zé)是幫助該集團(tuán)公司的總裁寫(xiě)稿子、打印文件、安排會(huì)議、起草通知、調(diào)配車輛等工作。

請(qǐng)問(wèn)：如何給劉文娟制訂考核指標(biāo)？請(qǐng)各個(gè)小組討論后回答？40序號(hào)考核指標(biāo)考核結(jié)果1領(lǐng)導(dǎo)稿件修改不超過(guò)1處；并且領(lǐng)導(dǎo)滿意，批示很好(千字文稿)100分2領(lǐng)導(dǎo)稿件修改不超過(guò)1處(千字文稿)90~100分3領(lǐng)導(dǎo)稿件修改在2～3處；多出一處扣掉10分(千字文稿)80～90分4領(lǐng)導(dǎo)稿件修改在4處以上(千字文稿)60~80分5領(lǐng)導(dǎo)根本不用稿件，或者是批示是很差60分以下從劉文娟寫(xiě)稿子工作職責(zé)中提煉定性41序號(hào)考核指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核結(jié)果1錄入打印文件1）打印文件發(fā)生差錯(cuò)而被退回的次數(shù)超過(guò)4次60分以下2）打印文件發(fā)生差錯(cuò)而被退回的次數(shù)不超過(guò)2次60~80分3）主動(dòng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，提高書(shū)寫(xiě)質(zhì)量，沒(méi)有發(fā)生被退回的次數(shù)80~100分2起草通知或日常文件1）主管人員需要做較大的修改才能發(fā)送60分以下2）無(wú)需主管干預(yù)，就完成很好60~80分3）不需要主管干預(yù)，自己將工作完成得很好，常常超出崗位要求80~100分3安排會(huì)議1）因會(huì)議所需的設(shè)備和材料引起會(huì)議的延遲或中斷次數(shù)超過(guò)3次60分以下2）會(huì)議開(kāi)始前，能準(zhǔn)備好會(huì)議所需的設(shè)備和材料，會(huì)議基本順利進(jìn)行60~80分3）會(huì)議進(jìn)行順利，沒(méi)有因?yàn)闇?zhǔn)備不當(dāng)而中途停止80~100分4調(diào)配車輛1）車輛沒(méi)有合理調(diào)配,時(shí)有投訴、耽誤或錯(cuò)誤，超過(guò)6次以上60分以下2）車輛按照規(guī)定合理調(diào)配,偶爾有投訴、耽誤或錯(cuò)誤，但是不超過(guò)2次60~80分3）沒(méi)有私下違反規(guī)定的用車現(xiàn)象，車輛按照規(guī)定合理調(diào)配,基本沒(méi)有投訴、耽誤或錯(cuò)誤80～90分4）沒(méi)有私下違反規(guī)定的用車現(xiàn)象，偶爾超出工作職責(zé)要求90~100分5）沒(méi)有投訴、耽誤或錯(cuò)誤，調(diào)配車輛方法得當(dāng)，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，節(jié)省更多成本100分從劉文娟其它工作職責(zé)中提煉定性42定義需要明確的因素模板指標(biāo)名稱衡量頻率指標(biāo)定義計(jì)算公式資料來(lái)源資料提供者資料提供時(shí)間數(shù)據(jù)提供者月度季度半年年度供貨率考核周期內(nèi)，實(shí)際供貨數(shù)量跟訂單數(shù)量之比實(shí)際供貨數(shù)量/訂單數(shù)量銷售出貨日?qǐng)?bào)表、倉(cāng)庫(kù)日?qǐng)?bào)表銷售部、成品倉(cāng)庫(kù)每月5號(hào)前生物管科長(zhǎng)存貨(原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)機(jī)械效率一次性合格率超耗率單箱成本客戶投訴次數(shù)生產(chǎn)報(bào)表上交及時(shí)準(zhǔn)確率六績(jī)效考核表設(shè)計(jì)43案例：如何設(shè)計(jì)公開(kāi)公正公平的績(jī)效考核表？1、員工寫(xiě)工作總結(jié)2、上交主管打分，并自評(píng)（80％＋20％）3、計(jì)算分?jǐn)?shù)4、計(jì)算績(jī)效工資某公司的績(jī)效考核流程44如何設(shè)計(jì)公開(kāi)公正公平的績(jī)效考核表？目標(biāo)值權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績(jī)效得分基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值供貨率85％90％100%30％≤基準(zhǔn)值得0分；達(dá)到努力得80分；在基準(zhǔn)和努力值之間按0－80分進(jìn)行線性評(píng)分；達(dá)到挑戰(zhàn)值得100分，在努力和挑戰(zhàn)值之間按80－100分進(jìn)行線性評(píng)分95%存貨(原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù)3次/月3.5次/月4次/月20％機(jī)械效率10％制造不良率20％超耗率10％單箱成本10％加/扣分項(xiàng)45(問(wèn)題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)46第四講績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)二績(jī)效結(jié)果如何應(yīng)用于薪酬管理一員工績(jī)效結(jié)果如何分等級(jí)三績(jī)效結(jié)果如何應(yīng)用于員工職業(yè)發(fā)展47一員工績(jī)效結(jié)果如何分等級(jí)？部門(mén)等級(jí)部門(mén)內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)制分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門(mén)20%25%25%25%5%B等部門(mén)15%25%30%25%5%C等部門(mén)10%20%40%20%10%D等部門(mén)5%15%30%35%15%E等部門(mén)5%15%25%35%20%績(jī)效系數(shù)1.61.210.80.41、強(qiáng)制分布法482、績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法績(jī)效等級(jí)A等B等C等D等E等考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80績(jī)效系數(shù)1.61.210.80.449二績(jī)效結(jié)果如何應(yīng)用于薪酬管理月標(biāo)準(zhǔn)工資5000=月固定工資3000+標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資2000【案例】如何發(fā)放員工績(jī)效工資？50銷售收入利潤(rùn)產(chǎn)值產(chǎn)量方法一方法二企業(yè)績(jī)效系數(shù)確定個(gè)人績(jī)效系數(shù)確定51李大春是某集團(tuán)公司技術(shù)部的總監(jiān)，兼管集團(tuán)公司的技術(shù)革新工作。近來(lái)，集團(tuán)公司的技術(shù)工作有顯著增加，所以，他打算在兼管的技術(shù)革新領(lǐng)域成立一個(gè)科，由他的助理曹德敏任科長(zhǎng)。李大春借助能力對(duì)照表考核曹德敏的專業(yè)知識(shí)和能力、獨(dú)立工作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，發(fā)現(xiàn)以上三者都適合科長(zhǎng)的崗位要求?，F(xiàn)在，李大春將要考核的是曹德敏的德語(yǔ)知識(shí)和合作能力，為此李大春拿出觀察曹德敏這幾年工作的記錄本。（1）曹德敏當(dāng)了兩年李大春的助理，過(guò)去曹德敏還在生產(chǎn)部門(mén)工作過(guò)一段時(shí)間。因此，他相當(dāng)熟悉公司各部門(mén)的相互關(guān)系。（2）去年年底，李大春曾多次催促曹德敏向他匯報(bào)在北京的工作進(jìn)展，但曹德敏認(rèn)為匯報(bào)工作是小事，有三次曹德敏認(rèn)為要他匯報(bào)工作是損害他獨(dú)立自主工作。（3）曹德敏在他自己的小組內(nèi)威信很高。他的工作小組提出的建議總是相當(dāng)合理，但有時(shí)會(huì)碰到其他部門(mén)的阻力。李大春記得，有兩次他有過(guò)這樣的感覺(jué)，其他部門(mén)之所以反對(duì)，是因?yàn)椴艿旅粼诮鉀Q問(wèn)題過(guò)程中沒(méi)有告訴他們進(jìn)展情況。（4）曹德敏曾多次充當(dāng)李大春的德語(yǔ)翻譯參加重大會(huì)議，他能流利地用德語(yǔ)討論有關(guān)技術(shù)、商務(wù)方面的問(wèn)題。（5）兩個(gè)月前，供應(yīng)部門(mén)對(duì)曹德敏有意見(jiàn)，說(shuō)他沒(méi)有及時(shí)向供應(yīng)部門(mén)提供信息，曹德敏認(rèn)為：信息也講究禮尚往來(lái)，供應(yīng)部門(mén)也常常不及時(shí)，不主動(dòng)提供信息。案例：某集團(tuán)公司員工曹德敏的晉升考核三績(jī)效結(jié)果如何應(yīng)用于員工職業(yè)發(fā)展52案例：某集團(tuán)公司員工曹德敏的晉升考核近假如你是李大春，試著對(duì)曹德敏的表現(xiàn)進(jìn)行打分，并且作出晉升決策，是否應(yīng)該提升曹德敏？從技術(shù)革新科的任務(wù)中可確定，擔(dān)任技術(shù)革新科科長(zhǎng)應(yīng)具備的一定的能力，李大春認(rèn)為，該科的主要任務(wù)有：（1）制定技術(shù)革新計(jì)劃；（2）將技術(shù)革新作為引進(jìn)國(guó)外（主要是德國(guó)）先進(jìn)技術(shù)的窗口，向有關(guān)部門(mén)提供設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、加工、試驗(yàn)等最新信息；（3）輔助其他部門(mén)實(shí)施技術(shù)革新。【討論分析】為什么晉升曹德敏？或者說(shuō)為什么不晉升曹德敏？晉升的決定因素，業(yè)績(jī)？還是潛力？53可提升的高發(fā)展?jié)摿Φ母挥薪?jīng)驗(yàn)的專家難于發(fā)展的績(jī)效能力潛力中低低中高高趙華

張維李菲汪寧李梅

劉蘭王銘

員工如何從“人裁”到“人材”到“人才”，再到“人財(cái)”人“財(cái)”人“才”人“材”人“裁”根據(jù)績(jī)效和能力潛力的評(píng)估排序

54(問(wèn)題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)55二全面薪酬框架一薪酬的概念第五講薪酬的概念與全面薪酬框架三常用的幾種薪資結(jié)構(gòu)表介紹56公司需要錄用M先生做財(cái)務(wù)總監(jiān)嗎？【問(wèn)題討論】華東市股份公司正在準(zhǔn)備上市，該公司想招聘一位熟悉上市公司財(cái)務(wù)管理方面的總監(jiān)。因地域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此，公司委托上海獵頭公司為其尋找財(cái)務(wù)總監(jiān)。公司向公司推薦了M先生，公司的董事長(zhǎng)對(duì)M先生非常滿意。M先生也明確表示：若他從上海到公司上班，其年薪不能低于30萬(wàn)。目前公司的生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級(jí)別的總監(jiān)年薪大約為15萬(wàn)左右。公司要錄用M先生嗎？請(qǐng)各小組討論：說(shuō)明為什么錄用或說(shuō)明為什么不錄用？57薪酬本質(zhì)上是一種公平的交易價(jià)格。交易的條件：1兩個(gè)利益主體；2相互需要對(duì)方。交易能夠完成的條件：利益雙方都滿意所得到的，其實(shí)就是是交易的價(jià)格。薪酬是勞動(dòng)者和雇主之間交易的價(jià)格。交換什么呢？勞動(dòng)者提供勞動(dòng)；雇主向員工支付報(bào)酬（各種形式，但以貨幣報(bào)酬為主）。本課程對(duì)薪酬的定義為：企業(yè)用來(lái)吸引、保留和激勵(lì)員工所提供的報(bào)酬，包括：基本薪資、獎(jiǎng)金、福利等。一薪酬的概念58風(fēng)華電子科技公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域。通過(guò)獵頭公司，引進(jìn)了一位具有10年同類產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專家級(jí)人才姚立軍先生擔(dān)任新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，該產(chǎn)品計(jì)劃開(kāi)發(fā)周期為6個(gè)月，預(yù)算投入1000萬(wàn)，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品投資回報(bào)率為50%，由于種種原因，姚立軍在工作三個(gè)月后辭職。三個(gè)月后公司才尋找到新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人李成明，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期因此變更為9個(gè)月。由于（產(chǎn)品上市時(shí)間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報(bào)率比預(yù)計(jì)下降了40%。討論問(wèn)題：該人才辭職給公司帶來(lái)多大的直接損失。該人才辭職給公司帶來(lái)哪些間接損失。案例：公司核心員工流失的成本有多大？59二全面薪酬框架全面薪酬框架來(lái)自工作本身的報(bào)酬（非貨幣報(bào)酬）外在的報(bào)酬（貨幣性報(bào)酬）直接報(bào)酬（薪資）固定薪資

基本工資績(jī)效工資津貼變動(dòng)薪資

股票期權(quán)獎(jiǎng)金間接報(bào)酬（福利）社會(huì)基本保險(xiǎn)各類帶薪休假單位補(bǔ)充保險(xiǎn)其他福利培訓(xùn)發(fā)展各類福利項(xiàng)目：五險(xiǎn)一金：社會(huì)養(yǎng)老險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療險(xiǎn)、失業(yè)險(xiǎn)、工傷險(xiǎn)、生育險(xiǎn)、住房公積金各類休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假補(bǔ)充保險(xiǎn)：補(bǔ)充商業(yè)養(yǎng)老險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療險(xiǎn)、補(bǔ)充意外險(xiǎn)等培訓(xùn)發(fā)展：年度培訓(xùn)費(fèi)、在職進(jìn)修、內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯發(fā)展其他福利：各類費(fèi)用報(bào)銷、獎(jiǎng)勵(lì)旅游、特殊福利、健康療養(yǎng)、車輛住房補(bǔ)貼工作本身工作環(huán)境身份標(biāo)志組織特征60貨幣性報(bào)酬的構(gòu)成、功能及其特征薪酬構(gòu)成功能決定因素變動(dòng)性特征基本工資1、保障2、體現(xiàn)職位價(jià)值、能力價(jià)值職位價(jià)值、能力價(jià)值、資歷較小1、穩(wěn)定性2、保障性獎(jiǎng)金對(duì)員工業(yè)績(jī)良好的回報(bào)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效較大1、激勵(lì)性2、持續(xù)性福利1、提高員工滿意度2、避免企業(yè)年資負(fù)債就業(yè)與否、法律較小1、針對(duì)所有員工滿意度2、保障性61三常用的幾種薪資結(jié)構(gòu)表介紹1、等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表2、寬級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表3、寬帶薪資結(jié)構(gòu)表62典型的等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表示例63寬級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表示例64管理支援生產(chǎn)技術(shù)職等資位基本工資+績(jī)效津貼綜合津貼4高級(jí)師級(jí)8150～138609600～163001300經(jīng)理12005正師級(jí)5800～99006850～11650920副理8006準(zhǔn)正師級(jí)4150～75004900～8800680主任5007準(zhǔn)正師級(jí)2970～56503500～6650500副

主任

3008一等師級(jí)2100～45002500～4750360

班主管2009

一等師級(jí)1500～3030

1780～3750

290碩士新進(jìn)二等師級(jí)230

10

二等師級(jí)1080～2280

1250～2700

200本科新進(jìn)一等員級(jí)16011

一等員級(jí)900～1820

900～1920

140大專新進(jìn)二等員級(jí)110高中專新進(jìn)12二等員級(jí)650～1500650～170090某公司寬級(jí)薪資架構(gòu)示例65寬帶薪資結(jié)構(gòu)表職等管理類專業(yè)類技術(shù)類主管類H省略省略G省略省略省略F省略省略省略E省略省略省略省略D4600～83005750～93306350～104508750～18200C3000～68503400～78504800～84506500～13500B2810～49403000～62203150～6720A1850～23802200～29502500～385066(問(wèn)題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)67第六講獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)二短期獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)一常用的獎(jiǎng)金支付方式68如何為宏泰公司設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金方案【案例】宏泰機(jī)械公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效確定績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放總額為2000萬(wàn)，公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè)部門(mén)組成。已知條件：1、各個(gè)部門(mén)的績(jī)效系數(shù)2、所有員工的個(gè)人工資和個(gè)人績(jī)效系數(shù)3、公司十個(gè)部門(mén)的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù)69一常用的獎(jiǎng)金支付方式1、利潤(rùn)分享計(jì)劃2、收益分享計(jì)劃3、目標(biāo)分享計(jì)劃70二短期獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)【討論】貴公司是如何進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的？有什么困惑？分組討論5分鐘，小組派代表發(fā)表意見(jiàn)71五步法設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案步驟一確定企業(yè)獎(jiǎng)金包72步驟二確定部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門(mén)績(jī)效系數(shù)部門(mén)考核等級(jí)部門(mén)績(jī)效系數(shù)超出期望1.2/1.1達(dá)標(biāo)1.0未達(dá)標(biāo)0.9/0.8部門(mén)考核等級(jí)部門(mén)績(jī)效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進(jìn)0.7/0.673戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重40%60%戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門(mén)績(jī)效系數(shù)權(quán)重分配比例74步驟三確定部門(mén)獎(jiǎng)金包假如某部門(mén)A的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門(mén)績(jī)效系數(shù)為1.1，部門(mén)A的獎(jiǎng)金系數(shù)為：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門(mén)績(jī)效系數(shù)部門(mén)績(jī)效系數(shù)權(quán)重部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)部門(mén)A1.2×40%＋1.1×60%＝1.14部門(mén)i獎(jiǎng)金包75步驟四確定員工崗位績(jī)效系數(shù)崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)建議比例超出期望1.3/1.4≥20%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.0≈60%（70%）需努力0.8/0