組織系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目建議書

組織系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目建議書保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為某某與XX啤酒東南事業(yè)部的機(jī)密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；某某擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)某某書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對某某造成的經(jīng)濟(jì)損失，某某公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請與某某聯(lián)系，聯(lián)系人1重要說明本項(xiàng)目建議書是某某基于對XX啤酒東南事業(yè)部及其所在環(huán)境初步了解基礎(chǔ)上提出的組織系統(tǒng)優(yōu)化咨詢項(xiàng)目設(shè)想。這些設(shè)想，遠(yuǎn)不是某某的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的可操作的組織系統(tǒng)優(yōu)化方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。目前的初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸最終方案。2一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡介目錄3項(xiàng)目緣起XX啤酒東南事業(yè)部，因目前和長期發(fā)展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4個(gè)月）啟動(dòng)XX啤酒東南事業(yè)部《系統(tǒng)規(guī)范和創(chuàng)新》項(xiàng)目。本項(xiàng)目的主要目的是就公司目前所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容（含銷售公司職能部門、駐廠辦、各辦事處）形成書面和規(guī)范性文件，為公司目前和將來的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因本項(xiàng)目涉及未來3至8年的發(fā)展趨勢，同時(shí)覆蓋了客戶目前所有部門和所有業(yè)務(wù)范圍，公司對此十分重視，故XX啤酒東南事業(yè)部計(jì)劃和嘗試在項(xiàng)目的實(shí)施過程中引入有競爭力的管理或咨詢公司，全程協(xié)助項(xiàng)目的實(shí)施和開展，時(shí)間約為2個(gè)月，服務(wù)地點(diǎn)主要以廈門為中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、寧德、南平、三明、石獅、龍巖。4XX啤酒東南事業(yè)部的發(fā)展階段處于規(guī)范化階段，需要通過正確解決授權(quán)問題預(yù)防控制性問題成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機(jī)？組織規(guī)模大組織文化變革支持企業(yè)發(fā)展

5通過本次管理咨詢，某某將協(xié)助XX啤酒東南事業(yè)部達(dá)到如下六個(gè)目標(biāo)：短期目標(biāo)1、理清公司管理現(xiàn)狀，并提出符合公司發(fā)展要求的組織設(shè)計(jì)方案2、建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系管理體系3、優(yōu)化流程，保證公司財(cái)務(wù)、銷售、營銷、辦公室等日常管理有序展開長期目標(biāo)1、吸引、保留和激勵(lì)公司所需人才2、在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展3、通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部人力資源管理和流程管理人才6一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡介目錄7某某將從對XX啤酒東南事業(yè)部的組織管理體系診斷入手，有步驟地提供咨詢方案根據(jù)組織要求，提出人力資源規(guī)劃、考核、薪酬體系、培訓(xùn)體系以及其他人力資源管理制度通過企業(yè)內(nèi)部分析，了解目前各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營狀況和企業(yè)資源能力管理診斷人力資源管理體系重點(diǎn)研究財(cái)務(wù)管理、銷售管理、營銷管理、辦公室管理路程管理流程在診斷分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)；組織設(shè)計(jì)8進(jìn)而某某將對于XX啤酒東南事業(yè)部的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織管理體系進(jìn)行明晰和梳理公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率主營業(yè)務(wù)銷售收入測其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測外地市場本地市場地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測設(shè)定目標(biāo)管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++9并明確核心職能部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)市場經(jīng)營部的使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個(gè)人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營銷運(yùn)作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理市場經(jīng)營部的職責(zé)品牌管理基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場研究營銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對分公司日常業(yè)務(wù)管理市場推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價(jià)管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控示意10針對XX啤酒東南事業(yè)部內(nèi)部流程存在的不足，某某將利用流程診斷的基本模型對XX啤酒東南事業(yè)部流程進(jìn)行深入分析競爭性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競爭性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動(dòng)力量）誰最終對整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競爭性：流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？診斷模型釋義流程診斷基本模型11XX啤酒東南事業(yè)部的新績效管理體系將包括對態(tài)度、能力、業(yè)績指標(biāo)的考評，績效考評貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理12首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評估是需要重點(diǎn)評估的內(nèi)容找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評分人操作對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果，評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評估步驟三：建立評估標(biāo)準(zhǔn)步驟三：明確評估流程每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人KPI評估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容績效考核體系建立包含有四個(gè)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計(jì)軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程內(nèi)容關(guān)鍵13建立KPI評估打分標(biāo)準(zhǔn)是績效考核體系具備可操作性的保證示意生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)14某某項(xiàng)目組將和XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組成員一起確定KPI指標(biāo)某某項(xiàng)目成員人力資源部成員考評人被考評人被考評人KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)確定過程KPI指標(biāo)確定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評人業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容15準(zhǔn)確和完善的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）具有以下八大特點(diǎn)：與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系可控性整合性可信性簡明性可實(shí)施性與整個(gè)指標(biāo)體系一致可衡量性指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?是否能采取行動(dòng)以提高績效?指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?指標(biāo)是否難以操縱?指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來?指標(biāo)是否能量化?相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？16在制定績效考核流程時(shí)，某某項(xiàng)目組力爭做到體現(xiàn)統(tǒng)一和控制的有效結(jié)合，使未來的績效考核能夠順利實(shí)施首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，同時(shí)考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動(dòng)系數(shù)，以求客觀反映明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實(shí)際情況作必要調(diào)整要做到對評估目的認(rèn)識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強(qiáng)責(zé)任心和加強(qiáng)部門間協(xié)作、促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃通過綜合部門對整體評估結(jié)果進(jìn)行控制，避免太大偏頗指定另一個(gè)部門匯總其他部門對負(fù)責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果，作必要牽制在評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo)最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制。統(tǒng)一控制17因此，工作考核與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤的科學(xué)績效管理體系，是XX啤酒東南事業(yè)部應(yīng)當(dāng)考慮建立的績效考核體系的選擇之一目標(biāo)體系考評指標(biāo)（定量指標(biāo)）（定性指標(biāo)）F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長率投資者評價(jià)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)I1-流程效率I2-信息化程度…...服務(wù)周期服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉(zhuǎn)移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)示意18然后，某某項(xiàng)目組將與XX啤酒東南事業(yè)部項(xiàng)目組一起制定績效管理手冊，以此指導(dǎo)XX啤酒東南事業(yè)部人力資源部開展工作第一章總論1．1績效考評意義 1．2績效考評原則 1．3績效考評周期 1．4績效考評者 1．5被考評者 第二章績效考評內(nèi)容

2．1績效考評體系 2．2績效考評標(biāo)準(zhǔn) 2．3業(yè)績考評 2．4能力考評 2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章績效考評實(shí)施 3．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組 3．2績效考評者訓(xùn)練 3．4績效考評實(shí)施過程 第四章績效考評結(jié)果運(yùn)用

4．1員工薪酬調(diào)整 4．2員工晉升 4．3員工培訓(xùn) 4．4特殊情況處理 第五章績效考評制度修訂

5．1績效考評制度修訂委員會(huì) 5．2績效考評內(nèi)容修訂 第六章績效考評文件使用與保存

6．1績效考評文件保存格式 6．2績效考評文件分類編號 6．3績效考評文件保存方法 6．4績效考評文件查閱權(quán)限 第七章績效考評申訴

7．1申訴條件 7．2申訴形式 7．3申訴處理 示意19編寫職務(wù)說明書設(shè)計(jì)薪酬體系前，首先要通過計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法確定各崗位對公司的相對價(jià)值貢獻(xiàn)相同價(jià)值貢獻(xiàn)崗位歸并某某及客戶對崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計(jì)并分析結(jié)果對于承擔(dān)責(zé)任與需要技能相似的崗位進(jìn)行歸并職務(wù)訪談根據(jù)積點(diǎn)職位分析方法計(jì)算各職位的平均貢獻(xiàn)度根據(jù)評分人打分情況確定各層級職位的平均貢獻(xiàn)度和離差20根據(jù)調(diào)查和分析，項(xiàng)目組將對XX啤酒東南事業(yè)部現(xiàn)存的薪酬構(gòu)成進(jìn)行調(diào)整以確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理員工3級4級15級+季度業(yè)績獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼示意21XX啤酒東南事業(yè)部的薪酬體系可以根據(jù)積點(diǎn)評分結(jié)果進(jìn)行改進(jìn)高層管理人員中層管理人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比例建議采用比例目前的比例計(jì)點(diǎn)評分結(jié)果與現(xiàn)狀對比示意圖示意22業(yè)績獎(jiǎng)金發(fā)放額與員工業(yè)績考評成績緊密聯(lián)系，且不同層級獎(jiǎng)金發(fā)放率不同員工部門經(jīng)理以上示意23在激勵(lì)模式的選擇和實(shí)踐過程中，某某將與XX啤酒東南事業(yè)部探討如何實(shí)施和完善國際通行的“長短結(jié)合”的激勵(lì)模式，在理論和實(shí)踐上突破把核心人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的智力投入資本化的激勵(lì)方式核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的市場份額具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)多方面的知識長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能更好的把長期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益24在流程分析的基礎(chǔ)上，給出XX啤酒東南事業(yè)部流程優(yōu)化改進(jìn)方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化手段縱向壓縮因?yàn)樵诹鞒虒蛹夐g的切換上容易出現(xiàn)信息失真，并且增大了數(shù)據(jù)分解處理的工作量，所以在流程的設(shè)計(jì)上應(yīng)該盡量避免流程的層級嵌套；橫向集成把業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)強(qiáng)的部門集成在一起，通過操作規(guī)范、制度設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)等方法來保證集成性和協(xié)調(diào)性；并行工程盡量多使用并行工程中，根據(jù)企業(yè)運(yùn)作能力的限制和任務(wù)目標(biāo)的約束，以關(guān)鍵路徑計(jì)算來安排并行的任務(wù)，必然提高企業(yè)對外響應(yīng)能力。25步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目工作步驟步驟三人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程流程診斷分析步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)人力資源管理制度營銷管理流程26步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作項(xiàng)目滾動(dòng)工作計(jì)劃項(xiàng)目組織的確立項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計(jì)劃項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目訪談，包括集中訪談、深度訪談、高層訪談步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析27步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷提出人力資源體系完善設(shè)計(jì)原則和指導(dǎo)思想；分析管理模式和組織管理體系設(shè)計(jì)的關(guān)系；組織聯(lián)合項(xiàng)目組針對組織結(jié)構(gòu)、部門和崗位設(shè)置進(jìn)行討論；征求各職能部門建議及意見，保證績效體系設(shè)置后的關(guān)鍵職責(zé)的有效履行；根據(jù)流程為導(dǎo)向、人力資源為核心的基本原則進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析28步驟一：XX啤酒東南事業(yè)部管理診斷XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理相關(guān)的資料收集訪談XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理有關(guān)的管理與業(yè)務(wù)人員。了解XX啤酒東南事業(yè)部與流程管理相關(guān)的信息化現(xiàn)狀。XX啤酒東南事業(yè)部現(xiàn)有流程管理流程分析與診斷。步驟一管理診斷人力資源體系分析組織現(xiàn)狀分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分析29組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；組織指揮體系明晰；控制與協(xié)調(diào)機(jī)制；基本溝通規(guī)則；公司理念、宗旨和重大會(huì)議制度公司理念和企業(yè)文化公司對外服務(wù)宗旨營銷月會(huì)制度其他重大會(huì)議制度步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)30管理幅度確定管理層級確定部門崗位分工崗位編制圖步驟二：組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)313-5年公司人力資源規(guī)劃崗位體系確定和職能描述人才培養(yǎng)和晉升機(jī)制人才數(shù)量規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃成本規(guī)劃來源規(guī)劃流動(dòng)率規(guī)劃步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三32對人力資源部進(jìn)行績效管理體系培訓(xùn)；與人力資源部共同制作各崗位的績效指標(biāo)（KPI）清單：

-某某項(xiàng)目組與人力資源部就KPI與各崗位進(jìn)行交流與溝通。某某項(xiàng)目組設(shè)計(jì)員工績效評估表：

-硬指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式；

-軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等；

-將確定的KPI目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；

-對KPI各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行明確解釋。完善考核體系；編制績效考核實(shí)施手冊。步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三33與XX啤酒東南事業(yè)部高層共同對崗位打分；對各崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與計(jì)算，分析計(jì)點(diǎn)評價(jià)得分，評價(jià)各崗位相對價(jià)值貢獻(xiàn)；分析比較XX啤酒東南事業(yè)部目前的薪酬?duì)顩r，發(fā)現(xiàn)不合理的薪酬安排。某某項(xiàng)目組與人力資源部共同從外界搜集行業(yè)內(nèi)薪酬?duì)顩r公開資料；某某內(nèi)部支持人員協(xié)助搜集資料；訪談?dòng)嘘P(guān)人員；行業(yè)薪酬分析，綜合考慮地區(qū)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)等因素；行業(yè)薪酬與XX啤酒東南事業(yè)部薪酬對比分析。對人力資源部進(jìn)行員工薪酬比例設(shè)計(jì)及激勵(lì)機(jī)制培訓(xùn)；分析員工的薪酬結(jié)構(gòu)、研究固定與浮動(dòng)的比例；結(jié)合績效評估確定如何將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中以體現(xiàn)對員工的激勵(lì)；編制XX啤酒東南事業(yè)部薪酬制度。步驟三：人力資源管理體系人力資源管理體系考核體系薪酬管理體系人力資源規(guī)劃人力資源管理制度步驟三34步驟四：管理流程設(shè)計(jì)直接費(fèi)用管理流程，含申請、控制、核銷員工辦公及差旅費(fèi)用報(bào)銷流程固定資產(chǎn)管理辦法，含申購、報(bào)銷、折舊管理步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程營銷管理流程35步驟四：管理流程設(shè)計(jì)辦事處的設(shè)定流程和啟動(dòng)辦法辦事處日常業(yè)務(wù)內(nèi)容和流程，含晨例會(huì)、線路走訪、經(jīng)銷商管理等辦事處業(yè)務(wù)人員的日常管理銷售渠道的定義和分類銷售的基本步驟和業(yè)務(wù)執(zhí)行準(zhǔn)則步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程營銷管理流程36步驟四：管理流程設(shè)計(jì)產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)制度駐廠辦人員架構(gòu)和工作職能駐廠辦業(yè)務(wù)流程客戶意見反饋流程和處理辦法消費(fèi)者意見反饋和處理方法步驟四管理流程銷售管理流程客戶服務(wù)流程財(cái)務(wù)管理流程辦公室管理流程營銷管理流程37步驟四：管理流程設(shè)計(jì)營銷信息管理規(guī)程（含營銷信息采集、整理、分析流程、營銷信息數(shù)據(jù)庫建立與管理辦法等）年度品牌發(fā)展規(guī)劃流程（含年度營銷傳播費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)生辦法、年度品牌整合營銷傳播策