別和顧客貼得太緊

可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word可修改歡迎下載精品Word目錄目錄TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"副標(biāo)題,3"【新銳觀點(diǎn)】1別和顧客貼得太緊1挖人不解決問(wèn)題2不要渾蛋原那么3作秀是個(gè)好習(xí)慣4【卓越實(shí)務(wù)】8顧客心，海底針——海底撈針?lè)?他開(kāi)著門(mén)，睡十年覺(jué)9商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，假動(dòng)作不可少10萬(wàn)向集團(tuán)的OEM11【管理思考】21淘汰誰(shuí)，重用誰(shuí)21簡(jiǎn)潔說(shuō)話才有力22公司平安1：小心10%的不忠實(shí)雇員23公司平安2：敵人隨時(shí)都在瞄準(zhǔn)你23公司平安3：備份備份再備份24企業(yè)需要三類人25選擇多了反而壞事26好人才都哪去了27【重磅新著】28你有所不知的“免費(fèi)贈(zèng)品〞28【新銳觀點(diǎn)】別和顧客貼得太緊從產(chǎn)品導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向，是經(jīng)營(yíng)理念的一大進(jìn)步。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導(dǎo)向是不夠的，很多時(shí)候是危險(xiǎn)的，有時(shí)甚至是致命的。?世界經(jīng)理人?雜志總編輯LanLiu認(rèn)為，至少有三點(diǎn)理由，說(shuō)明企業(yè)不能把顧客當(dāng)作上帝。理由之一：顧客說(shuō)的可能是錯(cuò)的。尤其是事關(guān)新產(chǎn)品的時(shí)候，顧客說(shuō)想要，不表示真的要。顧客現(xiàn)在說(shuō)想要，不表示將來(lái)真的要。反過(guò)來(lái)，顧客現(xiàn)在說(shuō)不想要，不表示過(guò)一段時(shí)間真的不要——硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器制造商希捷科技就這樣上過(guò)顧客的當(dāng)。在5.25英寸硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器統(tǒng)治市場(chǎng)的時(shí)代，希捷公司是IBM及與其兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)的主要供給商。希捷公司開(kāi)發(fā)的3.5英寸驅(qū)動(dòng)器沒(méi)有引起這些顧客的興趣，因?yàn)槠浯鎯?chǔ)能力不夠大。于是希捷公司放棄，而別的公司推出的3.5英寸驅(qū)動(dòng)器因?yàn)轶w積小和重量輕，在便攜式計(jì)算機(jī)和小型臺(tái)式機(jī)中翻開(kāi)了市場(chǎng)。很快，3.5英寸驅(qū)動(dòng)器的存儲(chǔ)能力也迅速提高，能夠滿足個(gè)人計(jì)算機(jī)主流市場(chǎng)的要求。希捷公司這時(shí)才匆匆推出，卻因?yàn)橐?guī)模和經(jīng)驗(yàn)的落后而失去了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。哈佛商學(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶〞了。理由之二：不是所有的顧客需求都應(yīng)該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。管理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心〞是錯(cuò)誤的。他發(fā)現(xiàn)許多日本公司之所以因同質(zhì)化而走入困境，原因之一是日本民族的效勞傳統(tǒng)決定了它們會(huì)千方百計(jì)地去滿足顧客所表達(dá)的任何需求，最終將自己的競(jìng)爭(zhēng)定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切事情的公司。理由之三：市場(chǎng)變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。管理大師德魯克說(shuō)：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非顧客群體上。畢竟，非顧客總是比顧客多。〞德魯克以美國(guó)的百貨商場(chǎng)為例。在巔峰時(shí)期，百貨商場(chǎng)在非食品零售市場(chǎng)中擁有的顧客比例是30%。他們雖然很注意調(diào)查這30%顧客，卻對(duì)市場(chǎng)上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場(chǎng)趨勢(shì)的變化——二戰(zhàn)后生育頂峰期出生的一代人購(gòu)物更注重時(shí)間快捷而非價(jià)格上下——而最終導(dǎo)致了百貨商場(chǎng)的蕭條。前面提到的希捷公司，也是無(wú)視了非顧客群體的需求及其表達(dá)的市場(chǎng)趨勢(shì)?！鐾谌瞬唤鉀Q問(wèn)題你看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某位員工表現(xiàn)亮眼，不但有大將之風(fēng)，工作態(tài)度也令人激賞，真希望能夠把他網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)為你效勞。如果你有這種想法的話，要小心了。哈佛商學(xué)院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時(shí)六年的一項(xiàng)研究成果，指出一個(gè)令人吃驚的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一家公司從外面挖來(lái)一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門(mén)的績(jī)效都會(huì)衰退。而且，盡管是用重金挖角而來(lái)，挖來(lái)的人才還不會(huì)在跳槽的公司待太久。原因之一，一個(gè)人之所以會(huì)表現(xiàn)亮眼，除了個(gè)人因素外，還離不開(kāi)原來(lái)公司提供的資源、流程、管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)文化。換了一個(gè)環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會(huì)受到很大的影響。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)現(xiàn)，他必須花三天的時(shí)間才能拿到一家公司的財(cái)務(wù)資料。但過(guò)去，他只要叫助理打個(gè)，彈指之間就可以辦到。研究還發(fā)現(xiàn)，如果挖來(lái)明星人才的目的，是讓他們創(chuàng)立新的事業(yè)或者強(qiáng)化現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，通常績(jī)效會(huì)更糟，因?yàn)樗麄儽仨殞?duì)抗原來(lái)的系統(tǒng)。但如果挖來(lái)的人才是用來(lái)取代剛剛離職的明星，那么可以有較好的績(jī)效。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過(guò)挖人而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直接去挖現(xiàn)成的。盡管很多公司認(rèn)為，自己培養(yǎng)人才既花時(shí)間，又擔(dān)憂辛苦培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們?cè)谛袆?dòng)前總是低估了空降部隊(duì)帶來(lái)的后遺癥。■不要渾蛋原那么斯坦福大學(xué)教授羅伯特·薩頓最近在?哈佛商業(yè)評(píng)論?上說(shuō)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的做法可以使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法就是遵循“不要渾蛋〞原那么。在薩頓看來(lái)，任何人，包括他自己，實(shí)際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。那什么樣的人是企業(yè)里的“混蛋〞呢？薩頓找到了兩個(gè)有用的鑒別方法。第一個(gè)方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺(jué)？第二個(gè)方法是：此人是否不斷對(duì)那些無(wú)權(quán)無(wú)勢(shì)的人惡言相加，而很少對(duì)那些有權(quán)勢(shì)的人使用侮辱性語(yǔ)言？薩頓認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)待無(wú)權(quán)之人和有權(quán)之人的不同態(tài)度，是衡量一個(gè)人人性的最好尺度。在實(shí)行“不要渾蛋〞原那么的一些企業(yè)，他們對(duì)“渾蛋〞的定義更嚴(yán)格，甚至還有些苛刻。芝加哥的一家國(guó)際律師事務(wù)所，長(zhǎng)期以來(lái)始終遵循“不要渾蛋〞原那么，它規(guī)定“不允許對(duì)自己的秘書(shū)大聲吼叫或者相互之間大喊大叫〞。美國(guó)鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供這樣的書(shū)面指導(dǎo)：“我們有一個(gè)‘不要渾蛋原那么’，這就是說(shuō)，你們與其他實(shí)習(xí)生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評(píng)的一項(xiàng)指標(biāo)。〞薩頓認(rèn)為，“不要渾蛋〞原那么不僅僅與選擇員工有關(guān)，它更深刻地反映了一個(gè)組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚(yú)得水。一些組織對(duì)某些人〔尤其是所謂的“明星〞〕一再恣意辱罵他人的行為聽(tīng)之任之，甚至還進(jìn)行褒獎(jiǎng)；而另一些組織那么恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無(wú)論這個(gè)渾蛋在組織中的職位有多高，對(duì)組織的利潤(rùn)奉獻(xiàn)有多大。薩頓還給了大家一個(gè)不同尋常的建議：實(shí)施“允許一個(gè)渾蛋存在〞的原那么，效果可能會(huì)更好。因?yàn)?，?duì)離經(jīng)叛道和越軌行為的研究說(shuō)明，如果人們面前一直存在一個(gè)壞典型，看到他無(wú)人理睬、被人唾棄、遭受懲罰，那么每個(gè)人就會(huì)更加自覺(jué)地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。也就是說(shuō)，為了不要渾蛋，可以考慮招聘一兩個(gè)渾蛋?！鲎餍闶莻€(gè)好習(xí)慣不管你意識(shí)到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺(tái)上表演著。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達(dá)愿景、溝通訊息……重點(diǎn)是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動(dòng)了，或者，他們根本討厭這出戲，對(duì)你的表演哈欠連連。在東方，“表演〞從來(lái)都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語(yǔ)，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價(jià)值觀。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵(lì)要勇于發(fā)問(wèn)、勇敢的秀出自己。作秀，或者說(shuō)表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來(lái)時(shí)，也造成兩個(gè)民族不同的職場(chǎng)表現(xiàn)。今年5月份的一份調(diào)查顯示，在?財(cái)富?美國(guó)五百大公司中只有1％的亞太裔董事，但從人口比率來(lái)看，亞太裔人口占美國(guó)人口的4％。為什么會(huì)這樣？這份報(bào)告指出，亞太裔在大公司董事會(huì)中人數(shù)極少的原因在于，亞太裔“不顯眼〞。一些白人權(quán)貴人士對(duì)亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂〞，缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧。?今日美國(guó)報(bào)?那么分析，這是因?yàn)閬喬釓牟环e極推銷自己，或爭(zhēng)取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發(fā)現(xiàn)所造成的結(jié)果。事實(shí)上，在職場(chǎng)只有努力是不夠的。努力是必須的，但是表演能力那么可以讓一個(gè)人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國(guó)溝通的時(shí)代尤其如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國(guó)公司工作的經(jīng)驗(yàn)指出，很多華人〔或亞洲人〕的價(jià)值觀認(rèn)為，只要自己夠努力，公司就會(huì)給你時(shí)機(jī)。然而，在這些跨國(guó)企業(yè)中，外國(guó)老板很少有時(shí)間跟你相處，在“外國(guó)人的環(huán)境中開(kāi)會(huì)不講話，他們就會(huì)以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。〞華人文化的價(jià)值觀，讓我們害怕錯(cuò)誤、太重長(zhǎng)幼尊卑，又把表達(dá)自己視為淺薄的表現(xiàn)。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間，等你年紀(jì)大了，公司可能又覺(jué)得你太老，不想給你時(shí)機(jī)了。〞表演就是要有個(gè)“樣子〞一家大型計(jì)算機(jī)公司委托獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。但是該公司董事長(zhǎng)與候選人吃完一頓中飯后，否決了這個(gè)候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵頭公司一定要問(wèn)出他被拒絕的原因，沒(méi)想到，董事長(zhǎng)只講了一句話：“他沒(méi)有我們公司人的樣子。〞什么是這位董事長(zhǎng)所謂的“樣子〞呢？在職場(chǎng)上，我們要如何呈現(xiàn)自己，才能有該有的“樣子〞呢？或許，你會(huì)說(shuō)：“嘿，我們應(yīng)該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會(huì)有該有的“樣子〞。但事實(shí)并非如此。加州柏克萊大學(xué)教授AlbertMerribie一份為期十年的調(diào)查研究顯示，人們對(duì)一個(gè)人的印象，有55％來(lái)自外型與肢體語(yǔ)言，38％來(lái)自你的語(yǔ)調(diào)，剩下的7％才是話語(yǔ)。職位越高，成為高明的表演者就越重要大多數(shù)的跨國(guó)公司深諳此道。雅芳董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)鐘彬嫻去年搭專機(jī)從美國(guó)飛到中國(guó)進(jìn)行拜會(huì)時(shí)，就特地從臺(tái)灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個(gè)場(chǎng)合都展現(xiàn)出專業(yè)與自信。她在中國(guó)的第一個(gè)公開(kāi)行程現(xiàn)身時(shí)，步下奔馳車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細(xì)跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項(xiàng)鏈與耳環(huán)的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為“總裁紅〞。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，表演的重要性尤其高于一般人。原因有二：第一，溝通，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命之一。領(lǐng)導(dǎo)者如何以高明的表演技巧，進(jìn)行有效的溝通，確定訊息和公司的愿景，有效的傳到達(dá)每一層級(jí)的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員，這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。第二，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)品牌最好的行銷包裝題材。美國(guó)惠悅企管參謀公司副總經(jīng)理魏美蓉說(shuō)，現(xiàn)在行銷學(xué)已經(jīng)從傳統(tǒng)的4Ｐ，增加了一個(gè)Ｐ，就是people。也就是說(shuō)，不管是你從事什么行業(yè)，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業(yè)，都要強(qiáng)調(diào)所謂的humantouch〔人味〕。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業(yè)績(jī)?cè)俸茫试俑?，客戶、投資人都不可防止的透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)公司。而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也會(huì)形成雇主品牌，成為吸引人才的重要指針。有“百變女王〞之稱的臺(tái)灣惠普科技董事長(zhǎng)何薇玲，歷經(jīng)六次組織合并過(guò)程，仍然穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，她就是一個(gè)高明的表演者。除了豐富的肢體語(yǔ)言外，她還善于創(chuàng)造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。曾經(jīng)，她回憶第一份工作帶給她的最大資產(chǎn)，就是“selling〞〔賣(mài)〕的技能：不管對(duì)內(nèi)或?qū)ν猓晒u(mài)出自己的點(diǎn)子。因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團(tuán)董事長(zhǎng)白崇亮引述一份近期對(duì)腦部功能的研究指出：“情感將引導(dǎo)人們的思緒，并左右人們對(duì)理性事實(shí)的詮釋。〞也就是說(shuō)，人們接受到的訊息，受到大腦右腦〔情感〕影響的成分，遠(yuǎn)大于左腦〔理智〕。這份研究點(diǎn)出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認(rèn)同你個(gè)人后，你的訴求才可能被接納。為許多企業(yè)家擔(dān)任形象參謀的白崇亮說(shuō)，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來(lái)的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個(gè)表演的時(shí)代，每個(gè)人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人，都必須透過(guò)人們來(lái)完成你的工作。人們?yōu)槭裁匆?tīng)你的話？為什么要跟你合作？一切都視你是否激起人們的共鳴。說(shuō)故事，是個(gè)人最重要的能力要成為一個(gè)高明的表演者，學(xué)會(huì)說(shuō)故事，是重要的方法。哥本哈根未來(lái)研究學(xué)院院長(zhǎng)洛夫·簡(jiǎn)森說(shuō)：“在二十一世紀(jì)，企業(yè)或個(gè)人所能擁有的最重要技能將會(huì)是──創(chuàng)造以及訴說(shuō)故事的能力。〞白崇亮也擅長(zhǎng)用一個(gè)寓意深遠(yuǎn)的小故事，簡(jiǎn)短有力的分享他的工作價(jià)值。不久前，在奧美的主管訓(xùn)練里，白崇亮說(shuō)了一個(gè)故事：有一個(gè)建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，無(wú)論如何，請(qǐng)他在退休前再蓋一棟房子。那個(gè)工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒(méi)想到，房子一蓋完，老板告訴他，這棟房子就送給你當(dāng)成退休禮物吧！故事一說(shuō)完，所有的主管啞口無(wú)言。白崇亮適時(shí)的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個(gè)人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來(lái)可以住進(jìn)去的房子。臺(tái)灣趨勢(shì)科技執(zhí)行長(zhǎng)張明正喜歡表演魔術(shù)來(lái)說(shuō)故事：他拿出一張千元大鈔，讓大家左看右看，“你們看，都沒(méi)有change〔銅板，零錢(qián)〕，對(duì)不對(duì)？〞咻的一下，他手上竟然變出三個(gè)銅板。正當(dāng)大家滿肚子疑惑時(shí)，張明正說(shuō)：“你看，change〔改變〕也可以這么好玩！〞藉由這個(gè)簡(jiǎn)單的表演，張明正傳達(dá)出趨勢(shì)的三大核心價(jià)值之一──“改變〞。不需要長(zhǎng)篇大論、不需要苦口婆心，一個(gè)好故事一旦被植入后，會(huì)不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復(fù)，創(chuàng)造出符合你的目標(biāo)的結(jié)果。奧美集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)顯示，在一場(chǎng)演講后，一個(gè)小時(shí)內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。如果你能說(shuō)一個(gè)讓自己浮出來(lái)的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個(gè)多面向的位置，他們會(huì)更專心的聽(tīng)你說(shuō)話，因?yàn)槟阋呀?jīng)從平面變成一個(gè)立體的人物了。每個(gè)人、每個(gè)組織都有許多故事，只要經(jīng)過(guò)練習(xí)，每個(gè)人都可以成為說(shuō)故事高手，把平面的人變成立體人。剛辭世的羅納德·里根是二十世紀(jì)最受歡送的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽(yù)。分析他成功與受歡送的程度，絕大局部可以歸功于他在公共部門(mén)當(dāng)中運(yùn)用“表演事業(yè)〞的原那么。當(dāng)了三十年的演員，里根深知表演的魔力。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當(dāng)?shù)氐拿髡?、校長(zhǎng)、州長(zhǎng)……通通都來(lái)了，正當(dāng)他致詞演說(shuō)到一半，坐在臺(tái)下的總統(tǒng)夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場(chǎng)面頓時(shí)很是為難，大家想笑又不敢笑。這時(shí)里根幽默地說(shuō)：“南茜，我們不是說(shuō)好，如果演講完沒(méi)有人鼓掌才來(lái)這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？〞立即化解了這個(gè)局面。里根能夠成為美國(guó)最受歡送的總統(tǒng)，能力只是原因之一，高明的表演更是關(guān)鍵。不過(guò)，無(wú)論表演的技巧再多，有一點(diǎn)核心卻不能少，那就是老實(shí)。唯有自己深信不疑的價(jià)值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能到達(dá)出色的效果。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長(zhǎng)久。■【卓越實(shí)務(wù)】顧客心，海底針——海底撈針?lè)ㄔ谂_(tái)灣特易購(gòu)量販店，常有個(gè)身形敏捷、像偵探般的外籍神秘男子停在貨架前，不停拿著拍照或喃喃自語(yǔ)。他是臺(tái)灣特易購(gòu)總裁大衛(wèi)·理查德。每次巡視賣(mài)場(chǎng)，只要有些缺失，他馬上用記錄下來(lái)，隔天所有主管的電子信箱里都會(huì)收到他在現(xiàn)場(chǎng)拍下來(lái)的“犯罪紀(jì)錄〞。在賣(mài)場(chǎng)工作四十年，大衛(wèi)習(xí)慣抽絲剝繭找問(wèn)題。新店開(kāi)幕前，他都會(huì)找一臺(tái)空推車在走道上從頭滑到尾。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過(guò)時(shí)沒(méi)有任何阻礙。“我總是試著從顧客的角度去看，〞他娓娓道出秘訣。為了了解顧客，現(xiàn)在愈來(lái)愈多的大老板親自走到市場(chǎng)，帶頭擔(dān)任企業(yè)的第一號(hào)情報(bào)員。他們眼觀四面，耳聽(tīng)八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動(dòng)。臺(tái)灣最長(zhǎng)壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺(jué)戰(zhàn)勝科學(xué)〞。金車董事長(zhǎng)李添財(cái)經(jīng)常帶著同仁們逛熱門(mén)商圈或觀光景點(diǎn)，看看垃圾桶、亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。王品集團(tuán)火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機(jī)觀察顧客。有次他在別的火鍋店看到顧客點(diǎn)水餃，結(jié)果當(dāng)水餃放進(jìn)火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來(lái)，顧客馬上皺起眉頭說(shuō)，“會(huì)破壞湯頭的，絕對(duì)不能放。〞李森斌當(dāng)場(chǎng)就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，“原來(lái)有時(shí)候企業(yè)都太過(guò)主觀，忘記這根本不是顧客想要的。〞臺(tái)灣英華達(dá)的OKWAP大受年輕人歡送，他們從不閉門(mén)造“機(jī)〞，研發(fā)創(chuàng)意的來(lái)源，很多時(shí)候來(lái)自網(wǎng)絡(luò)社群的聚會(huì)活動(dòng)。臺(tái)北市民官邸旁，一群背著書(shū)包的年輕人順著“歡送參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚〞的指路標(biāo)一路走進(jìn)會(huì)場(chǎng)?！斑@個(gè)銀幕太小，不太好看簡(jiǎn)訊〞、“和弦鈴聲的歌曲不錯(cuò)，〞這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對(duì)剛上市的品頭論足。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門(mén)的主管就記下問(wèn)題或及時(shí)討論。因?yàn)镺KWAP一直增加效勞，讓顧客感覺(jué)是買(mǎi)到了一只“活的〞，可以隨時(shí)讓內(nèi)容和功能升級(jí)。當(dāng)消費(fèi)市場(chǎng)從群眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。重要的是，你要去想象，永遠(yuǎn)站在顧客的立場(chǎng)，而且要走得比他快?！鏊_(kāi)著門(mén)，睡十年覺(jué)最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個(gè)故事。說(shuō)的是一個(gè)姓紀(jì)的臺(tái)灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個(gè)月為他創(chuàng)造500萬(wàn)美金的營(yíng)業(yè)額。這個(gè)成績(jī)可能沒(méi)什么了不起的，許多到大陸發(fā)財(cái)?shù)呐_(tái)灣人比他富的多，但讓人覺(jué)得了不起甚至不可思議的是，他手下有三千名員工，但只有他一個(gè)管理人員。而且，他一個(gè)人住在廠里，在廠房邊上修了個(gè)小閣樓〔不是小洋樓〕，十年來(lái)，他睡在那里，睡覺(jué)從來(lái)都開(kāi)著門(mén)。十年來(lái)，晚上睡覺(jué)都開(kāi)著門(mén)？他為什么不關(guān)門(mén)？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個(gè)人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說(shuō)，“沒(méi)什么可擔(dān)憂的，我現(xiàn)在對(duì)待員工，其實(shí)就像是在超度他們。〞他說(shuō)自己對(duì)待員工就是“三心二意〞。哪三心呢？差異心、平常心、用心。即不要有差異心，要有平常心，要用心。哪二意呢？誠(chéng)意和謝意。對(duì)待員工要心誠(chéng)，并且要記住向他們表達(dá)感謝。對(duì)待員工時(shí)，還有兩句話不可說(shuō)。一句是：等一下。另一句是：不可能！他也碰到過(guò)失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。早些年，有一次，他拿了4萬(wàn)元叫一個(gè)人去給員工發(fā)工資，那人拿了錢(qián)就走了，再見(jiàn)不到影子，他沒(méi)有去追，也沒(méi)有報(bào)警。又拿4萬(wàn)元，又叫人拿去發(fā)工資。他怎么能夠同時(shí)做那么多事？他說(shuō)，“事情不是一下子來(lái)的，即使手頭上有許多事情，其實(shí)仍舊是一件一件的，方法就是：面對(duì)它、處理它、然后放下它。〞前兩者沒(méi)什么稀奇，很多人都這么做了，但是很少人能夠做到放下它。據(jù)說(shuō)他信佛?？磥?lái)這個(gè)佛還真不是白信的。他已經(jīng)成佛了，廣東東莞的一個(gè)活佛，這樣一個(gè)活佛，晚上自然可以放心大膽地敞開(kāi)門(mén)去睡他的好覺(jué)，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒(méi)被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門(mén)仍舊不能睡安穩(wěn)?！錾虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，假動(dòng)作不可少就象體育運(yùn)動(dòng)中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動(dòng)作一樣，商界也有類似的假動(dòng)作，只是人們談得不多。高科技公司多年來(lái)就一直在使用假動(dòng)作。比方，為了吸引潛在的客戶并分散競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意力，軟件公司會(huì)煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件〞。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時(shí)會(huì)被成心改動(dòng)，以擺脫競(jìng)爭(zhēng)。如果你有了一個(gè)絕妙的戰(zhàn)略，為了防止在新戰(zhàn)略還沒(méi)有實(shí)施到位前，就遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的削弱或模仿，你有必要采取一些假動(dòng)作，誤導(dǎo)對(duì)手以贏得時(shí)間。美國(guó)伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績(jī)慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。該公司機(jī)器陳舊，生產(chǎn)本錢(qián)高昂。當(dāng)公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場(chǎng)份額出奇的大時(shí)，他開(kāi)始尋找原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，伍索公司之所以在那里份額高，是因?yàn)樗谀抢镉幸患夜S可以天天為分銷商提供效勞。公司以這一點(diǎn)為根底制定了一項(xiàng)新戰(zhàn)略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨效勞，并鼓勵(lì)他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規(guī)格。伍索公司的客戶對(duì)這種提供更佳效勞和更多項(xiàng)選擇擇的做法反響熱烈。一般的供給商交付周期漫長(zhǎng)且不可靠，效勞又差，提供的選擇也少，令分銷商們非常頭痛，于是他們迫不及待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價(jià)格也不在乎。由于效勞迅速，有些分銷商在訂購(gòu)伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時(shí)，也訂購(gòu)其傳統(tǒng)的普通產(chǎn)品。伍索公司必須搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟風(fēng)模仿其戰(zhàn)略之前，迅速行動(dòng)鎖住客戶。為贏得時(shí)間，公司決定耍個(gè)小花招。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。其對(duì)手已經(jīng)習(xí)慣于使用高速的機(jī)器生產(chǎn)大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以降低價(jià)格，因此他們不大相信客戶會(huì)愿意支付溢價(jià)，來(lái)購(gòu)置更好的效勞和獲得更多的選擇。伍索公司必須延長(zhǎng)對(duì)手犯糊涂的時(shí)間，這樣他們就不會(huì)采取行動(dòng)，或者采取錯(cuò)誤的行動(dòng)。于是，伍索公司的管理人員就對(duì)行業(yè)媒體說(shuō)，公司因?yàn)橛写罅砍善反尕?，且延長(zhǎng)了工作時(shí)間，所以提高了交付速度——他們說(shuō)的都是實(shí)情。但公司沒(méi)有透露的是，其戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。如伍索公司所希望的那樣，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本上都沒(méi)有在意他們的動(dòng)作。此外，為了滿足想要繼續(xù)購(gòu)置其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開(kāi)始成卷地購(gòu)置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供給的一局部。對(duì)此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到很開(kāi)心。這樣，伍索公司就減少了普通紙張的生產(chǎn)，并且加強(qiáng)了對(duì)手對(duì)低利潤(rùn)產(chǎn)品的依賴?！鋈f(wàn)向集團(tuán)的OEM萬(wàn)向集團(tuán)在20世紀(jì)80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開(kāi)始陸續(xù)收購(gòu)美國(guó)和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國(guó)外鄉(xiāng)的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)地位。20**年，萬(wàn)向集團(tuán)銷售收入達(dá)152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運(yùn)作的約占五分之一。萬(wàn)向美國(guó)公司已成為美國(guó)中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬(wàn)向日〞。近期哈佛?商業(yè)評(píng)論?中文版專訪萬(wàn)向集團(tuán)副總裁、萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要。□萬(wàn)向集團(tuán)為什么如此積極地向海外開(kāi)展？萬(wàn)向集團(tuán)1979年開(kāi)始生產(chǎn)汽車萬(wàn)向節(jié)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還是方案經(jīng)濟(jì)，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國(guó)家方案，也就意味著產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)。要想絕處逢生就只有出口，因?yàn)閲?guó)際市場(chǎng)不講成分只認(rèn)產(chǎn)品。1984年萬(wàn)向集團(tuán)首次將萬(wàn)向節(jié)銷售到美國(guó)，這是中國(guó)汽車零部件首次進(jìn)入“汽車王國(guó)〞，一時(shí)引起轟動(dòng)，于是國(guó)內(nèi)改變了對(duì)我們的偏見(jiàn)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的大門(mén)也翻開(kāi)了。所以，在萬(wàn)向集團(tuán)，海外市場(chǎng)一直非常重要。魯冠球有一個(gè)生動(dòng)的概括：圍棋對(duì)局，判斷一塊棋是否平安，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，那就是看是否有兩個(gè)“真眼〞。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多“一口氣〞，還必須有“兩只眼〞：一只眼是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一只眼是國(guó)際市場(chǎng)?！跞f(wàn)向美國(guó)公司的定位是什么？最初的定位很簡(jiǎn)單，就是把萬(wàn)向在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國(guó)去。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)向沒(méi)有自主進(jìn)出口權(quán)，通過(guò)外貿(mào)公司出口。各外貿(mào)公司在海外競(jìng)相殺價(jià)，市場(chǎng)非?；靵y。海外客戶有很多抱怨：如果你們不能夠把自己的市場(chǎng)統(tǒng)一起來(lái)，經(jīng)銷商沒(méi)方法跟你們做生意。因?yàn)榻?jīng)銷商追求的是利潤(rùn)差價(jià)，而不是低價(jià)。如果買(mǎi)進(jìn)來(lái)一分錢(qián)，賣(mài)出去只有兩分錢(qián)，它還不如買(mǎi)進(jìn)來(lái)一塊錢(qián)，賣(mài)出去兩塊錢(qián)。在拿到了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)之后，我們?cè)?994年成立了萬(wàn)向美國(guó)公司。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場(chǎng)能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。第二，是為了盡快通過(guò)我們自己的銷售，更大規(guī)模地把中國(guó)產(chǎn)品帶入美國(guó)市場(chǎng)?！跄悄銈?nèi)绾螖U(kuò)大銷售？我們并沒(méi)有直接去賣(mài)產(chǎn)品，而是去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。到現(xiàn)在為止，萬(wàn)向沒(méi)有在任何展銷會(huì)直接參展，也沒(méi)有在報(bào)紙和行業(yè)的刊物上做過(guò)任何廣告。為什么不在展銷會(huì)直接參展呢？一般人都會(huì)認(rèn)為這是個(gè)有效的推銷途徑。國(guó)內(nèi)企業(yè)可能很難理解為什么要這樣做。我們認(rèn)為，價(jià)格只是市場(chǎng)所有因素中一個(gè)很小的組成局部，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)實(shí)際上比價(jià)格更重要。如果我們直接參加展銷，進(jìn)入市場(chǎng)的層次更深了，但同時(shí)也意味著我們的客戶面更窄了。你一旦直接參展，進(jìn)口商就變成了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再也不可能向你買(mǎi)貨了。這就是我們要選擇一家賣(mài)還是千家賣(mài)的問(wèn)題。那時(shí)我們需要銷量，所以選擇了千家賣(mài)。因此，我們?nèi)フ逛N會(huì)，但是不參展。我們把參加展銷會(huì)的所有美國(guó)公司作為我們的客戶來(lái)對(duì)待。這個(gè)方法非常管用，我們的業(yè)務(wù)開(kāi)展得非?？?。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。這就像麥當(dāng)勞公司設(shè)店，一個(gè)街口只能有一家麥當(dāng)勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。這就跟放水養(yǎng)魚(yú)一樣，我們今天的很多客戶都是我們一手扶植起來(lái)的。這就是市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。這樣做有兩個(gè)好處：一是我們的銷量上去了，因?yàn)殇N售點(diǎn)鋪開(kāi)了；二是我們的價(jià)格和利潤(rùn)空間很穩(wěn)定，經(jīng)銷商不會(huì)因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格因素脫離我們，因?yàn)樗鼈兪俏覀兎鲋财饋?lái)的。如果有一家其他的中國(guó)公司報(bào)價(jià)比萬(wàn)向低，那它是不能買(mǎi)的，也不敢買(mǎi)。為什么？因?yàn)樗暮芏嘞掠慰蛻羰俏覀兲峁┑?，如果它“叛變〞的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價(jià)格抄給它的下游客戶，它的利潤(rùn)空間馬上就會(huì)下來(lái)。我前面提到過(guò)，經(jīng)銷商不是求低價(jià)，而是求差價(jià)。雖然它可以去買(mǎi)更廉價(jià)的產(chǎn)品，但如果沒(méi)有差價(jià)的保證，它是絕對(duì)不感興趣的?！跞f(wàn)向美國(guó)公司后來(lái)的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬(wàn)向中國(guó)的制造基地。在今天這仍然是一個(gè)核心任務(wù)，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。最初，萬(wàn)向在美國(guó)的業(yè)務(wù)并不是獨(dú)立的，而是完全效勞于萬(wàn)向中國(guó)制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國(guó)公司就幫助賣(mài)什么。后來(lái)，除了幫助中國(guó)的母公司做好市場(chǎng)拓展以外，萬(wàn)向美國(guó)開(kāi)始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購(gòu)和投資工程。我們收購(gòu)的企業(yè)根本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。我們還投資了很多其他工程，一共有30多個(gè)?！跄銈?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購(gòu)對(duì)象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我前面講過(guò)，第一階段的工作是解決市場(chǎng)層次和結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。在市場(chǎng)的層次根本上成熟后，接下來(lái)我們就進(jìn)入第二階段了。打個(gè)比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門(mén)店，本來(lái)各個(gè)門(mén)店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在時(shí)機(jī)成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說(shuō)，我們來(lái)組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)匀环止茏约旱膮^(qū)域和市場(chǎng)，但是你們必須給我股權(quán)，否那么我就要進(jìn)入你們的市場(chǎng)。我們一旦進(jìn)入它們的市場(chǎng)，或者我們供給它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們就要完蛋了。因此，我們收購(gòu)了很多銷售型公司，一分錢(qián)都沒(méi)有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。制造型企業(yè)的情況也很類似。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。它們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們的業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大影響。這個(gè)時(shí)候，它們往往也愿意跟我們合作?！蹩磥?lái)，現(xiàn)在的市場(chǎng)格局與你們10年前到美國(guó)時(shí)有了很大的變化。是的。美國(guó)的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。以萬(wàn)向美國(guó)今天的市場(chǎng)地位，收購(gòu)美國(guó)的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國(guó)〞兩個(gè)字就可以了。在過(guò)去的一年半到兩年里，我越來(lái)越強(qiáng)烈地感覺(jué)到“我是中國(guó)來(lái)的〞就是最大的資源?！酢爸袊?guó)〞這兩個(gè)字對(duì)它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。首先它們可以進(jìn)行本錢(qián)置換，把本錢(qián)降下來(lái)。第二是市場(chǎng)，它們可能在中國(guó)找到新的市場(chǎng)。在美國(guó)，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)空間了，主要有兩個(gè)原因：一是美國(guó)三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計(jì)中被去掉了?！跄銈兪召?gòu)的企業(yè)對(duì)萬(wàn)向的業(yè)務(wù)有什么推動(dòng)作用？有多種推動(dòng)作用。比方，2000年我們收購(gòu)了萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外客戶美國(guó)舍勒公司。該公司創(chuàng)立于1923年，是美國(guó)汽車維修市場(chǎng)的主要零部件生產(chǎn)供給商。他們?cè)?984年向中國(guó)萬(wàn)向集團(tuán)采購(gòu)了第一批共3萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)，這是萬(wàn)向集團(tuán)的第一個(gè)海外訂單。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美國(guó)公司LSB收購(gòu)了舍勒的工人和廠房，我們那么收購(gòu)了“舍勒〞品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國(guó)去生產(chǎn)，至少在美國(guó)市場(chǎng)為萬(wàn)向集團(tuán)增加了500萬(wàn)美元的銷售額?！跄銈冞€收購(gòu)了美國(guó)的—家上市公司UAI？在收購(gòu)之前，UAI公司并不是我們的客戶。當(dāng)時(shí)萬(wàn)向集團(tuán)正在進(jìn)入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開(kāi)始，比方花5年時(shí)間開(kāi)展到全國(guó)第一，時(shí)間上等不及。因此，我們想在海外先收購(gòu)一個(gè)平臺(tái)，直接把中國(guó)的產(chǎn)品帶進(jìn)來(lái)。這是當(dāng)初的一個(gè)主要目的。第二個(gè)目的是，萬(wàn)向需要管理上市公司的經(jīng)驗(yàn)，比方作為一家美國(guó)的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在美國(guó)，這方面的規(guī)矩非常細(xì)、非常全。總有一天，萬(wàn)向在美國(guó)會(huì)有更多的上市公司，我們事先需要一個(gè)練習(xí)場(chǎng)，而UAI就是一家在納斯達(dá)克上市的公司。在簽訂股權(quán)投資合同的同時(shí)，我們還與UAI簽訂了長(zhǎng)期采購(gòu)合同。合同規(guī)定，對(duì)UAI公司在中國(guó)的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，萬(wàn)向有第一優(yōu)先權(quán)。□UAI如何與萬(wàn)向集團(tuán)的業(yè)務(wù)對(duì)接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP〞幾乎涵蓋了所有的美國(guó)大型汽車零部件連鎖店及采購(gòu)集團(tuán)。由于主要面對(duì)維修市場(chǎng)，UAI在中國(guó)的采購(gòu)本錢(qián)要低于萬(wàn)向中國(guó)公司的制造本錢(qián)，因此萬(wàn)向的生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有方法接上去。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個(gè)接口，為他們?cè)谥袊?guó)找工廠。在這里，我要澄清一下萬(wàn)向集團(tuán)的定位，萬(wàn)向其實(shí)并不是一個(gè)純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和效勞方面的業(yè)務(wù)。這塊業(yè)務(wù)和UAI接上了?！跄銈兪召?gòu)的動(dòng)作越來(lái)越大了。最近收購(gòu)洛克福特公司的金額高達(dá)1000多萬(wàn)美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。我們?yōu)樗峁┝慵涮?，它再給整車廠提供部件配套。它是翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的創(chuàng)造者和整車一級(jí)供給商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。去年我們收購(gòu)了洛克福特33.5％的股權(quán)，成為它的第一大股東。這家公司過(guò)去幾年一直虧損，20**年開(kāi)始贏利，今年增長(zhǎng)速度大概可以超過(guò)30％。按照這樣的運(yùn)營(yíng)狀況，我們的投資回報(bào)率可以到達(dá)400％?！趼蹇烁Ｌ毓驹忍潛p的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司?！跄芫唧w解釋一下嗎？美國(guó)有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開(kāi)很多會(huì)，扯一些沒(méi)邊沒(méi)際的問(wèn)題。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達(dá)室見(jiàn)我，因?yàn)楣纠镆磺卸际菣C(jī)密。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢(shì)呢？在這方面，他們大概損失了5年的時(shí)間。□作為第一大股東，萬(wàn)向美國(guó)公司進(jìn)去以后對(duì)他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。壞影響是，他們的工會(huì)害怕了，認(rèn)為中國(guó)人來(lái)?yè)屗麄兊墓ぷ?，于是要罷工。我們要去講清楚，為什么我們要進(jìn)來(lái)，我們進(jìn)來(lái)對(duì)他們有什么好處。我們永遠(yuǎn)相信一點(diǎn)：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國(guó)際貿(mào)易上更是如此。好的影響有幾個(gè)方面：一是萬(wàn)向的文化滲透。我們把萬(wàn)向在中國(guó)行之有效的東西搬到美國(guó)，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單、高效、透明的管理方式，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行按勞取酬，比方把計(jì)酬方式從“大鍋飯〞式的計(jì)時(shí)制改為計(jì)件制。這些東西理念上很簡(jiǎn)單，但是很管用。二是萬(wàn)向?qū)⒏菀字С炙麄兊拈_(kāi)展。比方說(shuō)，從產(chǎn)品線的角度、從新工程優(yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場(chǎng)的角度。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們很多傳動(dòng)系統(tǒng)的工程，但萬(wàn)向在自己的中國(guó)工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計(jì)、不能開(kāi)發(fā)、不能做認(rèn)證。在資源鏈中，萬(wàn)向少了這一塊。福特的人覺(jué)得很沮喪：“你們應(yīng)該可以做得好，為什么不能做？〞萬(wàn)向中國(guó)工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫(huà)給我們，我們就可以做了。〞福特的人說(shuō)：“我們不畫(huà)圖紙，這是你們的事情。〞洛克福特大約在80年代設(shè)計(jì)過(guò)福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過(guò)來(lái)：“嘿，你去跟福特談吧。〞福特很快樂(lè)，洛克福特也很快樂(lè)，因?yàn)樗馁Y源發(fā)揮作用了。否那么，它沒(méi)有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒(méi)有用。萬(wàn)向中國(guó)工廠也很快樂(lè)，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。當(dāng)然這種合作只是剛剛開(kāi)始，不能保證一定會(huì)成功，但至少三方目前都很快樂(lè)，并且已經(jīng)開(kāi)始拼組。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來(lái)會(huì)轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為根底、以客戶效勞為根本目的。轉(zhuǎn)型之后，它沒(méi)有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢(shì)很明顯——有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，有很大的測(cè)試中心，它的測(cè)試能力、設(shè)計(jì)能力、工程技術(shù)、售后效勞、物流管理等強(qiáng)項(xiàng)都將發(fā)揮出來(lái)。更重要的是我們可以信息共享。本來(lái)我們?cè)诟髯宰鲎约菏虑榈臅r(shí)候，很多東西看起來(lái)一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。我覺(jué)得在國(guó)際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個(gè)障礙永遠(yuǎn)不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報(bào)才會(huì)更大?！趼蹇烁Ｌ厥欠裼蟹桨赣萌f(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)品去擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線？有。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動(dòng)軸和重型非高速公路車輛的動(dòng)力轉(zhuǎn)向裝置等，市場(chǎng)總體容量很小，如果還在原來(lái)的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長(zhǎng)，因此必須往外走。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。洛克福特在美國(guó)只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。萬(wàn)向中國(guó)可以作為它的制造基地，未來(lái)新增的生產(chǎn)能力主要在中國(guó)?！跤袥](méi)有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國(guó)的方案？暫時(shí)比較難。不是在中國(guó)不能生產(chǎn)，在這個(gè)行業(yè)里沒(méi)有高技術(shù)的難題，難點(diǎn)在于工藝上，這要靠好多年的積累?，F(xiàn)在中國(guó)制造業(yè)最大的問(wèn)題是什么？不是沒(méi)有設(shè)備，中國(guó)的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因?yàn)橹袊?guó)有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，可以買(mǎi)新設(shè)備。也不是沒(méi)有技術(shù)，因?yàn)橹袊?guó)人聰明，能夠鉆研出來(lái)。最缺的就是工藝，要到達(dá)海外工廠的水平，還需要時(shí)間來(lái)消化吸收?！踉诠に嚪矫媛蹇烁Ｌ厥遣皇呛椭袊?guó)工廠有一些交流？那當(dāng)然。洛克福特是翼形萬(wàn)向節(jié)的全球老大，他們到萬(wàn)向中國(guó)工廠去，把萬(wàn)向從維修市場(chǎng)工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車一級(jí)供給商的工藝水平?！跄銈?cè)诿绹?guó)、歐洲收購(gòu)了多家公司，是否就是在復(fù)制萬(wàn)向中國(guó)生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。實(shí)際上，我們現(xiàn)在無(wú)所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個(gè)因素：一是客戶的需求，二是市場(chǎng)的條件，三是本錢(qián)的控制。本錢(qián)永遠(yuǎn)不是惟一的因素。比方，我們今天拿中國(guó)的產(chǎn)品到美國(guó)洛克福特來(lái)組裝，打入中東市場(chǎng)，可能賣(mài)200元錢(qián)一個(gè)，而在中國(guó)制造，賣(mài)到中東市場(chǎng)，很可能只賣(mài)100元一個(gè)。因此，并不一定完全要在中國(guó)生產(chǎn)。□未來(lái)在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對(duì)，看增值能力，看資源條件。比方，美國(guó)不能把產(chǎn)品賣(mài)到伊朗或者朝鮮，無(wú)論有什么樣的增值能力都沒(méi)用。另一方面，伊朗認(rèn)為中國(guó)的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價(jià)。這個(gè)時(shí)候怎么辦？將來(lái)我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣(mài)到伊朗去。因此，我們的業(yè)務(wù)沒(méi)有固定的模式，完全是根據(jù)市場(chǎng)整體的變化，獲取效益最大化。□中國(guó)有些企業(yè)也想采取購(gòu)置國(guó)外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國(guó)轉(zhuǎn)移的策略，對(duì)此你怎么評(píng)價(jià)？關(guān)鍵是看它們有沒(méi)有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動(dòng)力本錢(qián)的資源，就很難去配置別人的資源。勞動(dòng)力本錢(qián)的資源最終將被別人配置掉?！踔袊?guó)的低制造本錢(qián)優(yōu)勢(shì)難道不能大幅提高企業(yè)利潤(rùn)空間嗎？不絕對(duì)是這樣，凈制造本錢(qián)局部能創(chuàng)造的利潤(rùn)空間是有限的。中國(guó)的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大局部是海外進(jìn)口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。它們從哪里賺錢(qián)呢？首先是勞動(dòng)力本錢(qián)低，第二是把增值空間壓縮了。雖然我們也能賺錢(qián)，但是增值能力跟美國(guó)企業(yè)不能比。比方說(shuō)，美國(guó)市場(chǎng)對(duì)售后效勞有很大的需求，如退貨、24小時(shí)效勞等等。很多中國(guó)企業(yè)不愿意提供這樣的效勞，因?yàn)檫@樣做沒(méi)有利潤(rùn)空間，如果多了這個(gè)效勞，就虧本了。再比方國(guó)內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。如果海外的專家到中國(guó)參與管理，一個(gè)人一年要付500萬(wàn)元，來(lái)三個(gè)海外人員，我們的工廠就沒(méi)有利潤(rùn)了。但美國(guó)的企業(yè)也是這些人力本錢(qián)，為什么有的同行還有很高的利潤(rùn)呢？這說(shuō)明我們的增值能力不夠。不要以為美國(guó)企業(yè)的制造本錢(qián)真的那么高，很多美國(guó)企業(yè)的制造本錢(qián)與中國(guó)相比實(shí)際上差不多。為什么我們?cè)诿绹?guó)的工廠能賺錢(qián)？我們把制造本錢(qián)控制得跟中國(guó)工廠差不多，增值能力這塊的利潤(rùn)一下子就凸現(xiàn)出來(lái)了。因此，我們時(shí)刻要想，我們的增值能力在哪里？□這確實(shí)是值得中國(guó)企業(yè)深思的問(wèn)題。在我看來(lái)，在全球化的過(guò)程中，中國(guó)的企業(yè)是“被〞全球化，而不是全球化，并沒(méi)有真正進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈。人家用你的資源來(lái)完成他的產(chǎn)業(yè)鏈布局，錢(qián)給人家賺了，你沒(méi)有賺到多少錢(qián)。這是一個(gè)非常大的問(wèn)題。我不是說(shuō)OEM代工不好，有總比沒(méi)有好。中國(guó)制造業(yè)外表看很熱鬧，但是賺錢(qián)的能力還不夠，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)增值的能力較差。制造商向中國(guó)轉(zhuǎn)移是一個(gè)客觀的現(xiàn)實(shí)，畢竟中國(guó)的勞動(dòng)力廉價(jià)。我不否認(rèn)這一點(diǎn)。我只是想，我們必須有在全球范圍內(nèi)形成自己資源鏈的能力。不能說(shuō)只靠勞動(dòng)力廉價(jià)參與國(guó)際分工，我就實(shí)現(xiàn)了走出去的目標(biāo)，就全球化了。你并沒(méi)有全球化?？鐕?guó)公司的采購(gòu)能力都在中國(guó)了，你不用出門(mén)就全球化了。這不是你在全球化，而是人家在全球化。你的資源被人家配置了，而你沒(méi)有配置人家的資源，你就沒(méi)有增值?！跄銊倓傊v，很多中國(guó)企業(yè)的資源是被別人配置了，那么該如何主動(dòng)去配置海外資源呢？我們的策略很清楚，讓自己的資源全部在國(guó)際中形成。你的勞動(dòng)力被人配置的原因是，你沒(méi)有市場(chǎng)、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有品牌。沒(méi)有這些東西，你只能代人勞動(dòng)。人家給你定好了利潤(rùn)空間，你不能超過(guò)，如果超過(guò)了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是。因?yàn)槟銢](méi)有控制前端的資源，你就沒(méi)有抗?fàn)幍挠嗟?。因此，我們第一步就是要把資源配置齊，形成一個(gè)資源鏈。這個(gè)資源鏈中有勞動(dòng)、技術(shù)、制造、市場(chǎng)、加工、效勞，全都有了，你自己去配置吧，就像跨國(guó)公司一樣。跨國(guó)公司到中國(guó)來(lái)，就是在全球范圍內(nèi)配置它的資源。如果我們的資源鏈形成了，我們也可以開(kāi)始配置了。資源鏈怎么形成呢？當(dāng)然是必須把市場(chǎng)拿過(guò)來(lái)，把技術(shù)拿到手，把售后效勞等等相關(guān)的因素全都拿過(guò)來(lái)。資源鏈形成了，就看你怎么有效配置?！踹@個(gè)配置是否就如你前面所說(shuō)的三方合作承接福特業(yè)務(wù)的那個(gè)案例。對(duì)。這個(gè)錢(qián)我可以讓國(guó)內(nèi)企業(yè)賺，也可以讓洛克福特賺，因?yàn)閷?duì)于福特來(lái)講，結(jié)果是一樣的。洛克福特原來(lái)的增值能力本來(lái)就存在，中國(guó)的勞動(dòng)力就變成額外的資源了。在資源配置完了以后，你就能夠見(jiàn)到真正的利益最大化，這就變得很有意義。當(dāng)然，我并不是說(shuō)靠勞動(dòng)力賣(mài)產(chǎn)品不好。每個(gè)階段都有客觀存在的合理性。但是，從決策層的角度講，你要稍微看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，你要領(lǐng)導(dǎo)你的公司往下一個(gè)方向走?？梢灶A(yù)見(jiàn)，你被人家資源配置，也只能被配置一段時(shí)間。勞動(dòng)力本錢(qián)是一個(gè)臨時(shí)的手段，不是一個(gè)目的。因?yàn)槟愕膭趧?dòng)力本錢(qián)總要上升。勞動(dòng)力密集型的制造會(huì)向勞動(dòng)力本錢(qián)更低的其他地方轉(zhuǎn)移?！跄銈児咀罱€有什么方案？我們最近剛完成的一個(gè)事情是，在美國(guó)創(chuàng)立了一個(gè)“萬(wàn)向制造基金〞。我們?cè)诤Ｍ饨?jīng)營(yíng)比較成功，但是速度不夠快、規(guī)模不夠大，因?yàn)橘Y金有限，受到制約。搞這個(gè)基金，就是為了吸引美國(guó)外鄉(xiāng)的資金，使我們可以開(kāi)展得更快一些。以前我們靠中國(guó)的資金、美國(guó)的資源，以后不僅用美國(guó)的資源，也用美國(guó)的資金。用美國(guó)人的錢(qián)來(lái)賺美國(guó)人的錢(qián)，或者說(shuō)賺全球人的錢(qián)。■【管理思考】淘汰誰(shuí)，重用誰(shuí)下面5種人，該淘汰哪一個(gè)？A：文章寫(xiě)得頂呱呱，公司大小文件報(bào)告都要?jiǎng)谒麆?dòng)筆，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時(shí)間就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺(tái)硬而為所欲為。但社會(huì)活動(dòng)能力強(qiáng)，出了問(wèn)題只要他到有關(guān)部門(mén)出一下面，事情就會(huì)得到圓滿解決；C：典型的老黃牛，技術(shù)過(guò)硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營(yíng)，工作多年“長(zhǎng)〞字仍沒(méi)弄一個(gè)，閑時(shí)愛(ài)發(fā)點(diǎn)牢騷；D：是個(gè)楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會(huì)上數(shù)他反映問(wèn)題最多。其為人熱心、真誠(chéng)，樂(lè)于助人，有正義感，對(duì)公司忠誠(chéng)；E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中的重量級(jí)客戶而倚權(quán)自重，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點(diǎn)小財(cái)和生活不檢點(diǎn)。歐美公司的淘汰對(duì)象是C歐美公司講究個(gè)人至上職責(zé)明確，強(qiáng)調(diào)高效，同時(shí)又要求具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)。分析：A盡管干私活，但沒(méi)影響工作完成；B在關(guān)鍵時(shí)刻能派上用場(chǎng)；D有個(gè)性，是個(gè)英雄，是公司不可或缺之人，小問(wèn)題不能掩蓋其大作用；C只會(huì)干活，不懂享受，不善與人打交道，公司里不受歡送，只能被團(tuán)隊(duì)拋棄。日本公司淘汰對(duì)象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會(huì)終生留用。分析：A對(duì)公司不忠；B不干實(shí)事，游手好閑；E貪圖財(cái)色，追求個(gè)人享受，都不適應(yīng)公司需要。C和D或勤奮工作，或堅(jiān)持正義，盡管自身有小問(wèn)題，但瑕不掩瑜口香港公司淘汰對(duì)象是A、B、D香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實(shí)用為原那么。另一方面受傳統(tǒng)儒家思想影響，講關(guān)系講人情，任人唯親。分析：A、B兩類人對(duì)公司有用，但常年養(yǎng)起來(lái)讓其“混差〞不值，可聘為兼職員工；D對(duì)公司直接作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司不予干預(yù)。大陸國(guó)企淘汰對(duì)象是D大陸國(guó)企弊病實(shí)在太多，往往很難留住能人，根源就在于官商合一，缺少監(jiān)督，深層心態(tài)公司不是自己的，盈虧與自己無(wú)關(guān)。分析：A盡管大局部時(shí)間無(wú)事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動(dòng)E會(huì)出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，動(dòng)他又不會(huì)有麻煩，不動(dòng)他動(dòng)誰(shuí)？■簡(jiǎn)潔說(shuō)話才有力仔細(xì)想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個(gè)字。如果多加幾個(gè)字，它會(huì)更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演說(shuō)詞一共226個(gè)字。事實(shí)上，在蓋茨堡的這場(chǎng)演說(shuō)，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)的正式演說(shuō)，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。但是很少有人聽(tīng)說(shuō)過(guò)艾佛瑞特。少即是多，短即是美。簡(jiǎn)潔為上策！如果你花很長(zhǎng)的時(shí)間才說(shuō)到重點(diǎn)，更有甚者，講到不知所云，即使聽(tīng)眾盡力保持禮貌，眼神也會(huì)開(kāi)始松散。我們應(yīng)該從偉大的溝通者身上多多學(xué)習(xí)。少說(shuō)一點(diǎn)，聽(tīng)眾就會(huì)多了解一點(diǎn)。當(dāng)你真正做到簡(jiǎn)潔扼要，你的訊息就會(huì)顯得意味深長(zhǎng)。它還表示你還有事情要忙，有人要見(jiàn)，有地方要赴約。它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。■公司平安1：小心10%的不忠實(shí)雇員不忠實(shí)雇員竊取企業(yè)的機(jī)密已不是什么新鮮事，但是，即使所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都知道防范不忠實(shí)雇員是必要的，他們也無(wú)法完全抵擋那些惡意偷盜的員工。20**年6月底，微軟公司的員工理查德·格雷格被捕。他通過(guò)微軟內(nèi)部的購(gòu)置系統(tǒng)，低價(jià)購(gòu)置并轉(zhuǎn)售了價(jià)值1700多萬(wàn)美元的軟件，自己從中獲取差額利潤(rùn)。中國(guó)企業(yè)同樣存在類似的案件，去年8月份，電信方案提供商亞信的“中國(guó)網(wǎng)通運(yùn)營(yíng)維護(hù)支撐系統(tǒng)〞、“北京電信公眾IP網(wǎng)絡(luò)集成工程標(biāo)準(zhǔn)書(shū)〞等文檔在中關(guān)村市場(chǎng)上被瘋狂搶購(gòu)，這其中任何一個(gè)方案都價(jià)值千萬(wàn)。從硬件設(shè)備上防止員工拷貝公司資料，根據(jù)級(jí)別區(qū)分，大局部員工的電腦不安裝軟驅(qū)和移動(dòng)硬盤(pán)接口，這在跨國(guó)公司是非常普遍的做法。另外，IBM公司還規(guī)定，每個(gè)員工只有三次查閱同一文檔的時(shí)機(jī)，并且這三次查看的時(shí)間、地點(diǎn)、原因都會(huì)被嚴(yán)格的記錄下來(lái)。對(duì)企業(yè)來(lái)講，那些即將離職的員工是極度危險(xiǎn)的。因?yàn)椴还艹鲇谑裁丛颍麄兌枷Ｍ軌驗(yàn)樽约阂院蟮墓ぷ鳙@取必要的資源。實(shí)際上，離職員工通過(guò)各種手段從原公司拿走一些資料已經(jīng)成為一種習(xí)慣。對(duì)于即將離職的員工，跨國(guó)公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結(jié)員工在公司的所有權(quán)限。這一點(diǎn)，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得非常專業(yè)。在離職員工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域網(wǎng)上的ID號(hào)。■公司平安2：敵人隨時(shí)都在瞄準(zhǔn)你幾年前，一家著名的市場(chǎng)調(diào)查公司調(diào)查麥當(dāng)勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當(dāng)天麥當(dāng)勞所有的垃圾，雇用了許多臨時(shí)工從麥當(dāng)勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等。他們就是通過(guò)計(jì)算這些垃圾得出了麥當(dāng)勞每一種產(chǎn)品的銷售量，并且推算出麥當(dāng)勞下一年的銷售方案。在這之后，麥當(dāng)勞門(mén)店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過(guò)自己的處理后才運(yùn)走。同樣的事情也發(fā)生在雅芳和玫琳凱化裝品公司之間。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進(jìn)一步破解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新化裝品配方。對(duì)于玫琳凱來(lái)說(shuō)，她無(wú)法奪回這些珍貴的東西，因?yàn)檠欧贾皇茄芯苛怂睦?，這是完全合法的。還有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行徑更加惡劣，他們會(huì)花1000元雇用一個(gè)在校大學(xué)生，讓他以實(shí)習(xí)的名義進(jìn)入企業(yè)。而這個(gè)看上去很平安的實(shí)習(xí)生就可以輕易的竊取公司的人事變動(dòng)表，并且不被發(fā)現(xiàn)。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)分析這個(gè)表，就可以很準(zhǔn)確的判斷出公司下一步的開(kāi)展方向和主營(yíng)業(yè)務(wù)。■公司平安3：備份備份再備份美國(guó)時(shí)間20**年8月14日下午四點(diǎn)，北美大局部地區(qū)突然停電。誰(shuí)也沒(méi)有料到這一停就是20多個(gè)小時(shí)，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下?商業(yè)周刊?的出版日。當(dāng)時(shí)情況非常緊急，?商業(yè)周刊?第二天能否正常出版得到人們的普遍關(guān)注。而實(shí)際上，在停電瞬間，?商業(yè)周刊?已經(jīng)把出版業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到新澤西州，因?yàn)樵谀撬麄冇幸惶讉溆迷O(shè)備。出版工作沒(méi)有受到影響，第二天，?商業(yè)周刊?如期面世。麥格勞希爾公司作為信息效勞提供商，保護(hù)信息平安成為頭等重要之事。而同樣視信息為生命的金融、證券公司也十分注意采取各種措施來(lái)保護(hù)數(shù)據(jù)。如電子交易商N(yùn)asdaq每周會(huì)對(duì)系統(tǒng)的防災(zāi)能力進(jìn)行測(cè)試，他們甚至?xí)袛嗾５碾娏┙o，來(lái)監(jiān)測(cè)備用發(fā)電機(jī)是不是能及時(shí)啟動(dòng)。因此紐約大停電對(duì)他們幾乎沒(méi)有影響，在他們看來(lái)，不過(guò)是平時(shí)演練的一個(gè)真實(shí)版本而已。意外事故不可防止，但我們總會(huì)有方法將損失降到最低。除了要像麥格勞希爾公司、Nasdaq公司有備用設(shè)施外，數(shù)據(jù)備份也是保護(hù)信息平安的重要手段。摩根斯坦利在9·11發(fā)生后兩天就恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)，因?yàn)樗谛聺晌髦菰O(shè)有第二套全部股票證券商業(yè)文檔資料數(shù)據(jù)和計(jì)算機(jī)效勞器。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數(shù)據(jù)中心，還在曼哈頓設(shè)立備份中心，甚至在大西洋對(duì)岸的倫敦都有自己的根據(jù)地。據(jù)說(shuō)通用電氣曾經(jīng)參軍隊(duì)手中買(mǎi)下山洞作為數(shù)據(jù)備份中心，“就算整個(gè)大樓被炸，我們還有山洞。〞對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，出于本錢(qián)考慮建立一個(gè)數(shù)據(jù)備份中心并不是最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，但在離自己電腦一段距離的地方做一個(gè)數(shù)據(jù)備份，花費(fèi)的本錢(qián)幾乎為零，而許多中國(guó)企業(yè)目前還沒(méi)有這種意識(shí)?！銎髽I(yè)需要三類人羅文——忠誠(chéng)地工作自?把信送給加西亞?一書(shū)泊來(lái)我國(guó)后，企業(yè)老板奉為圭臬，紛紛購(gòu)置，發(fā)給員工，希望借此能讓企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一批羅文式的人。羅文在接受美國(guó)總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭(zhēng)命運(yùn)的信的任務(wù)后，沒(méi)有任何推諉，而以其絕對(duì)的忠誠(chéng)、責(zé)任感和主動(dòng)性，完成了這件艱巨的任務(wù)。馮諼——?jiǎng)?chuàng)造性地完成任務(wù)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊國(guó)宰相孟嘗君好養(yǎng)士，有一個(gè)叫馮諼的人也在他門(mén)下混飯。一次孟嘗君需要有一個(gè)人替他到自己的封地薛國(guó)收債。馮諼主動(dòng)承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù)，帶著券契來(lái)到了薛國(guó)。行前，孟嘗君曾吩咐他，收好債后，在當(dāng)?shù)刭I(mǎi)一些家中沒(méi)有的東西回來(lái)。馮諼到了薛國(guó)后，把所有欠債的人都找來(lái)，當(dāng)面對(duì)帳。所有的帳對(duì)齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務(wù)一律免去，并當(dāng)眾把所有的券契燒毀。民稱萬(wàn)歲。馮諼很快回到了齊國(guó)。孟嘗君問(wèn)他買(mǎi)了什么東西回來(lái)。馮諼說(shuō)：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買(mǎi)回來(lái)了。〞孟嘗君了解情況后，很不快樂(lè)。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國(guó)，未至百里，民眾扶老攜幼，前來(lái)迎接。孟嘗君這時(shí)才明白，馮諼為他買(mǎi)的“義〞今日方得一見(jiàn)。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。無(wú)名老兵——?jiǎng)?chuàng)造性地不完成任務(wù)北宋時(shí)，韓琦曾擔(dān)任樞密副使〔軍隊(duì)高官〕，有一次在軍營(yíng)中宴客。看見(jiàn)一個(gè)營(yíng)妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。〞沒(méi)想到這營(yíng)妓應(yīng)聲答道：“枝頭梅子豈無(wú)媒。〞席散后，韓琦命帳下一老兵前去召這營(yíng)妓。沒(méi)過(guò)一會(huì)，韓琦就懊悔了，因?yàn)樗剿貫槿苏?，從無(wú)此類行為。這次是因?yàn)橛X(jué)得這個(gè)營(yíng)妓頗有幾分文才。但韓琦不想因此壞了自己一貫的名聲，急忙命人去把老兵追回來(lái)。沒(méi)想到這老兵竟還在帳下未去。韓琦有些驚奇，問(wèn)其緣故。老兵答道：“我想相公一定會(huì)懊悔，所以沒(méi)去。〞馮諼創(chuàng)造性完成任務(wù)也好，無(wú)名老兵創(chuàng)造性不完成任務(wù)也好，他們的自作主張是建立在對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的深刻了解的根底上，并非任意所為。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦〔即企業(yè)〕的整體利益或根本利益。企業(yè)需要三類人，一類是大量羅文式的員工，能夠不折不扣完成各項(xiàng)任務(wù)，另外兩類那么是創(chuàng)造性完成任務(wù)和創(chuàng)造性不完成任務(wù)的人?！鲞x擇多了反而壞事最近由美國(guó)哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究說(shuō)明：選項(xiàng)愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果。實(shí)驗(yàn)在一個(gè)以食品種類繁多聞名的超市進(jìn)行。工作人員在超市里設(shè)置了兩個(gè)吃攤，一個(gè)有6種口味，另一個(gè)有24種口味。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經(jīng)過(guò)的客人中，60%會(huì)停下試吃；而260個(gè)經(jīng)過(guò)6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。不過(guò)最終的結(jié)果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買(mǎi)了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購(gòu)置東西。太多的選擇容易讓人游移不定，拿不準(zhǔn)主意。對(duì)于管理者，太多的意見(jiàn)也會(huì)混淆視聽(tīng)。不要以為越多的人給出越多的意見(jiàn)就是好事，其實(shí)往往適得其反，由于每個(gè)人看問(wèn)題的角度不同，給出意見(jiàn)的動(dòng)機(jī)也不盡相同，所以太注重聽(tīng)取別人的意見(jiàn)很容易讓自己拿不定主意。在征求意見(jiàn)之前，我們必須要有一個(gè)屬于自己的堅(jiān)決信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)開(kāi)展的金玉良言?！龊萌瞬哦寄娜チ恕昂萌瞬哦寄娜チ?？〞這是所有企業(yè)主管都困惑的問(wèn)題。為了搶奪頂尖人才，企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁，運(yùn)用各種可能的方法攬才，網(wǎng)絡(luò)更是取代了傳統(tǒng)的平面征才管道，成了新的主流。然而，不管是企業(yè)網(wǎng)站或是人力銀行，成效似乎不如預(yù)期。透過(guò)企業(yè)網(wǎng)站投遞簡(jiǎn)歷的人寥寥無(wú)幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應(yīng)征者，又常常不符企業(yè)所需。這當(dāng)中最大的問(wèn)題在于，不管是透過(guò)人力網(wǎng)站或是企業(yè)網(wǎng)站，企業(yè)只能接觸到愿意主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷表或是目前急需找工作的人。許多優(yōu)秀的人才目前沒(méi)有換工作的意愿，也不愿主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。那么，企業(yè)又該如何精準(zhǔn)掌握這些潛藏的優(yōu)秀人才？近期?Cheers?雜志文章建議，企業(yè)應(yīng)該善用網(wǎng)絡(luò)社群的力量，依據(jù)本身的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與職缺種類，接觸相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)社群，主動(dòng)挖掘優(yōu)秀的人才，而不是被動(dòng)等待求職者上門(mén)。專業(yè)型社群網(wǎng)站作為一個(gè)平臺(tái)，針對(duì)特定的議題或是專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，聚集有興趣的人或?qū)＜夜餐懻摗?福布斯?雜志就從20**年開(kāi)始，定期評(píng)鑒優(yōu)秀的專業(yè)型社群網(wǎng)站。對(duì)企業(yè)而言，這些專業(yè)型社群網(wǎng)站，就是開(kāi)掘人才的好地方。微軟人才招募專員祖·葛德林說(shuō)，“我可以透過(guò)這個(gè)人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解這個(gè)人的個(gè)性、思想、以及各種信息，這是簡(jiǎn)歷表無(wú)法到達(dá)的功能。〞另一方面，有些公司已開(kāi)始在企業(yè)網(wǎng)站中架設(shè)專業(yè)社區(qū)，對(duì)外開(kāi)放，做為企業(yè)與工作者之間的橋梁，是更為人性化的溝通管道。透過(guò)企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對(duì)這家企業(yè)有興趣的人可以自由地與內(nèi)部員工討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情況。甚至可以直接與人力資源主管溝通，直接就應(yīng)征的事情進(jìn)行討論。事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)可以有各種可能性，也充滿了各種時(shí)機(jī)，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否能真正的善用網(wǎng)絡(luò)的力量?！觥局匕跣轮磕阌兴恢摹懊赓M(fèi)贈(zèng)品〞編語(yǔ)：我們頭腦中一定早有一個(gè)“免費(fèi)贈(zèng)品〞的概念，通常都是對(duì)商家而言花費(fèi)不大，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)可有可無(wú)的東西。但?內(nèi)附免費(fèi)贈(zèng)品?一書(shū)作者戈汀卻賦予“免費(fèi)贈(zèng)品〞全然不同的內(nèi)涵，顛覆了我們?cè)械挠^感。不僅如此，你將會(huì)看到，“免費(fèi)贈(zèng)品〞在被定義成“軟性創(chuàng)新〞之后，竟成為一個(gè)革命性的行銷手段，有可能改變既有的行銷游戲規(guī)那么。一年前，亞馬遜書(shū)店宣布全面停止廣告活動(dòng)，決定把廣告經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運(yùn)費(fèi)效勞。此舉使行銷界一片嘩然。把全部廣告經(jīng)費(fèi)投入于使產(chǎn)品／效勞變得更好，乃是異端之見(jiàn)。權(quán)威人士再度看衰亞馬遜書(shū)店的未來(lái)。12個(gè)月后，結(jié)果出爐了，亞馬遜書(shū)店這一年的營(yíng)收成長(zhǎng)了37％，國(guó)際市場(chǎng)的成長(zhǎng)高達(dá)81％！顯然，貝佐斯和他的股東們了解：這是個(gè)不能再以廣告一再騷擾人們的時(shí)代，廣告無(wú)法再吸引人們青睞你的產(chǎn)品。亞馬遜書(shū)店的“免運(yùn)費(fèi)〞，是一項(xiàng)“免費(fèi)贈(zèng)品〞，是產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，也是一種行銷方法。暢銷書(shū)?紫牛?作者戈汀在其新書(shū)?內(nèi)附免費(fèi)贈(zèng)品?中指出，花大錢(qián)的廣告與研發(fā)，它們的投資報(bào)酬往往不成比例，也難以使你的產(chǎn)品和其它競(jìng)爭(zhēng)者差異化。這不是說(shuō)研發(fā)創(chuàng)新不重要，但是談到市場(chǎng)占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創(chuàng)新。軟性創(chuàng)新指洞察、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的“免費(fèi)贈(zèng)品〞。免費(fèi)贈(zèng)品是“紫牛〞〔指與眾不同、出類拔萃的產(chǎn)品——編注〕的精髓，內(nèi)含免費(fèi)贈(zèng)品的產(chǎn)品或效勞，就會(huì)變成市場(chǎng)上的“紫牛〞。免費(fèi)贈(zèng)品有兩項(xiàng)重要特性：1、它是你的產(chǎn)品、效勞或組織值得人們談?wù)?、?gòu)置的東西〔可惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成“免費(fèi)贈(zèng)品〞，因?yàn)樗鼈儾粔蛲怀?、顯著〕。2、免費(fèi)贈(zèng)品非關(guān)個(gè)人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂(lè)趣、驚訝、愉快或悲傷；免費(fèi)贈(zèng)品提供的是“額外的東西〞。有時(shí)候，“免費(fèi)贈(zèng)品〞比產(chǎn)品或效勞本身還來(lái)得重要。一個(gè)小朋友吵著去吃麥當(dāng)勞兒童餐，到底意在餐點(diǎn)本身抑或內(nèi)附的玩具？“免費(fèi)贈(zèng)品〞也會(huì)失去吸引力。在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)代，退出流行的速度愈來(lái)愈快，因此你需要不斷提出軟性創(chuàng)新。所幸，人人都能從事軟性創(chuàng)新；所幸，大多數(shù)公司與個(gè)人偏向維持現(xiàn)狀，他們不了解軟性創(chuàng)新的效能有多大，風(fēng)險(xiǎn)有多低，也不知道他們可以從事創(chuàng)新，因此，龐大的時(shí)機(jī)就在那兒。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意設(shè)想，絕大多數(shù)人都會(huì)想到腦力激蕩法。相信大多數(shù)公司都采用過(guò)這個(gè)方法，有效嗎？如果腦力激蕩非常有成效，就不會(huì)有那么多公司天天喊著要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)意。德州大學(xué)的一位教授研究腦力激蕩法長(zhǎng)達(dá)十四年，他發(fā)現(xiàn)，四個(gè)人個(gè)別獨(dú)立思考所提出的設(shè)想數(shù)量，是四個(gè)人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。腦力激蕩或許能產(chǎn)生一些突破性的創(chuàng)意，但你需要的是公司所有人源源