知名公司HRD工作思路展示(極具參考價(jià)值)課件

戰(zhàn)略型人力資源管理體系人事體系人事制度人事行動(dòng)人事文化伊品文化內(nèi)蒙古伊品生物科技有限公司創(chuàng)新誠(chéng)信盡責(zé)Innovation

Honesty

Duty戰(zhàn)略型人力資源管理體系人事體系人事制度人事行動(dòng)人事文化伊品文結(jié)合跨國(guó)500強(qiáng)人力資源做法，考慮中國(guó)人力資源面臨的轉(zhuǎn)型，提出內(nèi)蒙古伊品戰(zhàn)略型人力資源架構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)SHRM（StrategicHumanResourceManagement),包括4大部分：

-基于業(yè)績(jī)和勝任力的職級(jí)晉升體系（Position)→解決員工職業(yè)生涯

-基于勝任力模型的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系-基于目標(biāo)管理（MBO）的績(jī)效管理體系(Performance)-基于職級(jí)和績(jī)效的薪酬管理體系（Payment)以上是人力資源管理中3P（Position/Performance/Payment)的關(guān)聯(lián)性搭建。說(shuō)明結(jié)合跨國(guó)500強(qiáng)人力資源做法，考慮中國(guó)人力資源面臨的Strategic注重戰(zhàn)略（未來(lái)）Process流程（靜態(tài)）People員工（動(dòng)態(tài)）Operational注重操作(現(xiàn)在)④Changeagent變革推動(dòng)①Strategicpartner戰(zhàn)略伙伴③EmployeeChampion員工激勵(lì)②AdministrationexpertHR專(zhuān)家現(xiàn)代企業(yè)SHRM角色求變？求穩(wěn)？支持管理層？支持員工？StrategicProcessPeopleOperat【】人才篇符合公司崗位需求的人。構(gòu)建員工成就理想和事業(yè)的平臺(tái)。細(xì)心選才精心育才放心用才誠(chéng)心留才最大程度為員工創(chuàng)造快樂(lè)工作的人文環(huán)境，贏得員工的職業(yè)承諾與身心投入，建立職業(yè)化的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)公司的使命和愿望。A什么是人才B伊品人力資源管理的使命C伊品人力資源戰(zhàn)略的核心D伊品人力資源管理的任務(wù)招聘體系勝任力標(biāo)準(zhǔn)體系選拔機(jī)制職級(jí)/晉升體系組織發(fā)展體系個(gè)人發(fā)展計(jì)劃選拔機(jī)制培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系薪酬福利體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展員工關(guān)系管理員工滿意管理目標(biāo)/績(jī)效體系-伊品人事哲學(xué)解析-【】人才篇符合公司崗位需求的人。構(gòu)建課程體系講師體系培訓(xùn)流程效果評(píng)估④培訓(xùn)體系戰(zhàn)略人力資源標(biāo)準(zhǔn)化體系圖(SHRM）②職位體系(職業(yè)生涯)-職務(wù)通道(職位等級(jí))-任職資格體系（勝任力Model）-職位晉升③招聘/配置體系-招聘測(cè)評(píng)工具-招聘程序/錄用-人才繼任計(jì)劃SuccessionPlan⑤薪酬/福利體系-薪酬模式/薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬水平/薪酬調(diào)整

-薪酬P(guān)ayTable維護(hù)-員工福利(國(guó)家/企業(yè))⑦員工關(guān)系-考勤&休假-入職&離職-員工活動(dòng)-勞動(dòng)合同-人事檔案-調(diào)動(dòng)/晉升辦理

-員工溝通-員工紀(jì)律獎(jiǎng)懲-勞資糾紛處理-員工滿意度ESS

-員工健康-E-HR信息系統(tǒng)①組織管理-組織結(jié)構(gòu)

-崗位設(shè)置/人員編制-部門(mén)職能管理

職位描述JD

-組織流程管理（流程設(shè)計(jì)）支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織⑥績(jī)效管理體系-PM業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)(KPI)

-勝任力評(píng)價(jià)&IDP(360TAP)MBO目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)立中間盤(pán)點(diǎn)期末評(píng)價(jià)3~5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃&目標(biāo)屬戰(zhàn)略管理Vision/Mission企業(yè)文化課程體系講師體系培訓(xùn)流程效果評(píng)估④培訓(xùn)戰(zhàn)略人力資源目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理職務(wù)職級(jí)體系–基本理論根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)似性

(職位序列)根據(jù)創(chuàng)價(jià)值流程的分類(lèi)

（經(jīng)營(yíng)單位)‘一個(gè)人’執(zhí)行的業(yè)務(wù)單位根據(jù)職務(wù)賦予給個(gè)人的具體工作根據(jù)職責(zé)的‘垂直’分類(lèi)（職位級(jí)別）

根據(jù)業(yè)務(wù)特性的‘水平’分類(lèi)（職位類(lèi)別）房地產(chǎn)BU氨基酸BUFinanceProcurementStrategicExportAdministrationMarketSales職位職責(zé)職務(wù)角色職務(wù)群XIIFunction伊品事業(yè)群總部

HR總裁高級(jí)培訓(xùn)專(zhuān)員培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)專(zhuān)員培訓(xùn)助理招聘經(jīng)理招聘專(zhuān)員Associate垂直分類(lèi)水平分類(lèi)事業(yè)HR總監(jiān)HR管理HR總管HR培訓(xùn)職HR招聘職雞精BU法人HR經(jīng)理職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型職務(wù)職級(jí)體系–基本理論根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)似性根據(jù)創(chuàng)價(jià)值流程的分值長(zhǎng)主任經(jīng)理（副）副總經(jīng)理總經(jīng)理助理專(zhuān)員助理工程師工程師文員管理職專(zhuān)業(yè)職技術(shù)職1、管理職位通道、層級(jí)明顯→優(yōu)勢(shì)

2、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)、操作職務(wù)企業(yè)內(nèi)部通道發(fā)展不明確，晉升條件無(wú)。如：助理晉升專(zhuān)員條件是什么？專(zhuān)員未來(lái)發(fā)展？3、各職位序列的對(duì)等關(guān)系模糊，職位轉(zhuǎn)換如何進(jìn)行?4、技術(shù)工人的發(fā)展通道無(wú)5、新員工如何進(jìn)入專(zhuān)業(yè)、技術(shù)序列職級(jí)模糊分析職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型伊品現(xiàn)狀值長(zhǎng)主任經(jīng)理（副）副總經(jīng)理總經(jīng)理助理專(zhuān)員助理工程內(nèi)蒙古伊品職務(wù)歸整后，設(shè)置如下：

■三大層級(jí)：高級(jí)運(yùn)營(yíng)層中間管理層員工執(zhí)行層■四大序列：管理序列專(zhuān)業(yè)序列營(yíng)銷(xiāo)序列技術(shù)序列操作序列

■25個(gè)職類(lèi)：見(jiàn)下圖①管理序列②專(zhuān)業(yè)序列③技術(shù)序列⑤操作序列基層管理中層管理高層管理人力資源行政后勤財(cái)務(wù)審計(jì)采購(gòu)物流戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT信息工程技術(shù)設(shè)備技術(shù)質(zhì)量技術(shù)工藝技術(shù)研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)操作生產(chǎn)維修質(zhì)量分析倉(cāng)儲(chǔ)物流廚工駕駛保衛(wèi)※裝卸工、保潔、輸煤、投料工、綠化工等體力性普工按

勞務(wù)派遣模式

管理，原因：-該崗位大都是40歲以上人員，素質(zhì)較低，流動(dòng)性大

-他們不考慮個(gè)人職業(yè)發(fā)展-不納入人事體系管理，降低人力成本

-因流動(dòng)大，可降低人事部門(mén)的工作量，集中精力關(guān)注核心員工的管理，是中國(guó)未來(lái)人事管理的發(fā)展趨勢(shì)④營(yíng)銷(xiāo)序列市場(chǎng)管理國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售國(guó)際銷(xiāo)售客戶服務(wù)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型內(nèi)蒙古伊品職務(wù)歸整后，設(shè)置如下：①管理序列②專(zhuān)業(yè)序列③技術(shù)序管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道員工先注重專(zhuān)業(yè)技術(shù)，后根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)再確認(rèn)個(gè)人發(fā)展方向員工先確認(rèn)管理或?qū)I(yè)技術(shù)，然后再做調(diào)整員工一開(kāi)始就確認(rèn)管理或?qū)I(yè)技術(shù)，并超著目標(biāo)努力①③②職位序列層級(jí)對(duì)等表職層職級(jí)管理序列(M)專(zhuān)業(yè)序列(P)技術(shù)序列(T)營(yíng)銷(xiāo)序列(S)操作序列（0）高級(jí)運(yùn)營(yíng)層高級(jí)專(zhuān)業(yè)層M7董事

M6總經(jīng)理

M5副總經(jīng)理T6首席工程師

M4總監(jiān)P6高級(jí)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理T5資深工程師S5資深營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理中基管理層中級(jí)專(zhuān)業(yè)層M3經(jīng)理P5專(zhuān)業(yè)經(jīng)理T4高級(jí)工程師S4高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理M2主任P4高級(jí)專(zhuān)員T3工程師S3營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理O5高級(jí)技師員工層M1值長(zhǎng)P3專(zhuān)員T2助理工程師S2營(yíng)銷(xiāo)助理O4技師

P2助理T1技術(shù)員S1營(yíng)銷(xiāo)代表O3高級(jí)技工

P1職員

O2技工

O1操作工

職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道員工先注重專(zhuān)

1、影響個(gè)人發(fā)展（職級(jí)晉升）的因素(職位任職資格）：

知識(shí)+經(jīng)驗(yàn)+業(yè)績(jī)+能力（勝任力）-勝任力：各職序勝任力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（模型）

-知識(shí):通過(guò)建立各職級(jí)知識(shí)試題，書(shū)面考試測(cè)評(píng)-經(jīng)驗(yàn)：在本職級(jí)滯留年限，業(yè)績(jī)和能力突出者可不受經(jīng)驗(yàn)限制-業(yè)績(jī)：通過(guò)構(gòu)建KPI指標(biāo)，并階段測(cè)評(píng)來(lái)看個(gè)人目標(biāo)達(dá)成狀況2、各職位序列晉升條件（職位任職資格）:職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）P6高級(jí)經(jīng)理--

--

P5專(zhuān)業(yè)經(jīng)理

-5

-

-5年≥3個(gè)AP4高級(jí)專(zhuān)員

-4

-

-4年≥2個(gè)AP3專(zhuān)員研究生/一二本科4

-

-4年≥2個(gè)AP2助理三本/大專(zhuān)3

-

-3年≥1個(gè)AP1職員高中/中專(zhuān)3-

-3年≥1個(gè)A■P專(zhuān)業(yè)序列（任職資格）職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型※員工得S者，可不受年限限制，經(jīng)人事委員會(huì)討論確實(shí)是否晉升1、影響個(gè)人發(fā)展（職級(jí)晉升）的因素(職位任職資格）：-勝■T技術(shù)序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）T6首席工程師

--

-

-

T5資深工程師

-5

-

-5年≥2個(gè)AT4高級(jí)工程師

-4

--

4年≥2個(gè)AT3工程師

-4

--

4年≥2個(gè)AT2助理工程師研究生/一二本3

--

3年≥1個(gè)AT1技術(shù)員三本/大專(zhuān)/高職3-

-

3年≥1個(gè)A■S市場(chǎng)序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）S5資深經(jīng)理-

-

-

-

-

S4高級(jí)經(jīng)理

-4

--

4年≥2個(gè)AS3市場(chǎng)/銷(xiāo)售經(jīng)理

-4--

4年≥2個(gè)AS2助理經(jīng)理研究生/一二本科3--

4年≥2個(gè)A

S1市場(chǎng)/銷(xiāo)售代表三本/大專(zhuān)/高職3-

-3年≥2個(gè)A

職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型■T技術(shù)序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（■O操作序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）O5高級(jí)技師大專(zhuān)及以下-

--

-

O4技師大專(zhuān)及以下4

-

-4年≥3個(gè)AO3高級(jí)技工大專(zhuān)及以下4

--

4年≥2個(gè)AO2技工大專(zhuān)及以下3

--

3年≥1個(gè)AO1操作工大專(zhuān)及以下3-

-

3年≥1個(gè)A3、晉升時(shí)間■M管理序列公司對(duì)管理序列實(shí)施“任期制”，建立“能上能下”機(jī)制職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件任期（年）業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）M6總經(jīng)理

-22年得1個(gè)A以上

-M5副總經(jīng)理

-22年得1個(gè)A以上

-M4總監(jiān)（副）

-22年得1個(gè)A以上-

M3經(jīng)理（副）

-3

--

3年得1個(gè)A以上M2主任

-3

--

3年得1個(gè)A以上M1值長(zhǎng)

-3

--

3年得1個(gè)A以上※管理人員任期內(nèi)綜合評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)者，全公司內(nèi)競(jìng)聘實(shí)施，達(dá)標(biāo)者可連任下去，任屆不限員工年度評(píng)價(jià)(業(yè)績(jī)+能力)晉升計(jì)劃制定(晉升比例+晉升方式)晉升實(shí)施

(資格篩選+推薦+討論決定)01月20日前01月30日前2月25日前，3月1日實(shí)施職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型■O操作序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（初Ⅱ、伊品勝任力模型結(jié)構(gòu)：①基礎(chǔ)勝任力+②專(zhuān)業(yè)勝任力+③領(lǐng)導(dǎo)力（戰(zhàn)略勝任力）

伊品5大職序勝任力標(biāo)準(zhǔn)，我們稱(chēng)為“勝任力模型CompetencyModel”，構(gòu)建思路如下：基礎(chǔ)勝任力職務(wù)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力（戰(zhàn)略勝任力）定義：伊品領(lǐng)導(dǎo)者的行為能力標(biāo)準(zhǔn)，它

領(lǐng)導(dǎo)伊品快速發(fā)展，決定伊品企業(yè)的管理水平

適應(yīng)對(duì)象：M序列管理者定義：伊品4大序列能力標(biāo)準(zhǔn)，它

幫助企業(yè)解決實(shí)際應(yīng)用專(zhuān)業(yè)技術(shù)

和業(yè)務(wù)問(wèn)題

適應(yīng)對(duì)象：P/T/S/0序列員工定義：伊品價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)，它幫助企業(yè)員

工按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去踐行企業(yè)價(jià)值觀

適應(yīng)對(duì)象：M/P/T/S/0全體員工Ⅰ、確定勝任力素質(zhì)來(lái)源

-伊品核心價(jià)值觀-伊品氨基酸產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)-高績(jī)效員工特點(diǎn)（略）全體各職序管理職職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型Ⅱ、伊品勝任力模型結(jié)構(gòu)：①基礎(chǔ)勝任力+②專(zhuān)業(yè)勝任力Ⅲ、伊品各職序勝任力素質(zhì)構(gòu)成內(nèi)蒙古伊品勝任力模型結(jié)構(gòu)基本勝任力O操作序列規(guī)范操作

設(shè)備操作故障解決改善意識(shí)保全能力職務(wù)勝任力模型P/T/S序列分析決策計(jì)劃組織商業(yè)意識(shí)專(zhuān)業(yè)性

人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力模型基礎(chǔ)勝任力模型全體員工創(chuàng)新

盡責(zé)誠(chéng)信業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成

團(tuán)隊(duì)

客戶M管理序列模范帶頭

目標(biāo)激勵(lì)

輔導(dǎo)與指導(dǎo)

授權(quán)

創(chuàng)新與變革

人才培養(yǎng)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型Ⅲ、伊品各職序勝任力素質(zhì)構(gòu)成內(nèi)蒙古伊品勝任力模型結(jié)構(gòu)基本Ⅳ、對(duì)各勝任力進(jìn)行定義描述，并分級(jí)。舉例：假設(shè)基本勝任力中針對(duì)全員的“客戶”勝任力素質(zhì)基本勝任力專(zhuān)業(yè)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力定義了解伊品內(nèi)/外部客戶，建立關(guān)系，并維持。為提高服務(wù)內(nèi)/外部客戶的水準(zhǔn)而積極努力。站在內(nèi)/外部客戶的立場(chǎng)去思考，積極了解客戶需求，并竭力迅速滿足?？蛻絷P(guān)系聚焦伊品客戶需求Level12345678定期與客戶接觸，交換產(chǎn)品/服務(wù)的相關(guān)信息，并找出潛在的客戶群。積極應(yīng)對(duì)客戶要求，提供可信服務(wù)，并遵守承諾。為了維持服務(wù)客戶的水準(zhǔn)，積極確保所需資源，并支援其他成員為客戶服務(wù)。制定客戶服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)定目前服務(wù)水準(zhǔn)。敏感應(yīng)對(duì)客戶要求，主動(dòng)把握客戶需求。幫助客戶明確需求，把握、了解客戶需求產(chǎn)生的背景，并站在客戶的立場(chǎng)考慮。促成組織成員以客戶為中心進(jìn)行思考、行動(dòng)，利用多種工具測(cè)定、調(diào)查客戶滿意度。為了持續(xù)提高客服質(zhì)量，調(diào)查、研究典型案例，尋找服務(wù)存在的問(wèn)題和改善點(diǎn)。提供客戶服務(wù)正確認(rèn)識(shí)到誰(shuí)是伊品內(nèi)/外部客戶。與客戶維持私交，成為其生活中的信息提供者和顧問(wèn)。超前把握客戶的根本性需求較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)。定期監(jiān)測(cè)客戶需求的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的需求，并樹(shù)立應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略?；A(chǔ)勝任力素質(zhì)名稱(chēng)：客戶職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型Ⅳ、對(duì)各勝任力進(jìn)行定義描述，并分級(jí)。舉例：假設(shè)基本勝任力中針職級(jí)基礎(chǔ)勝任力職務(wù)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新誠(chéng)信盡責(zé)團(tuán)隊(duì)客戶分析決策計(jì)劃組織商業(yè)意識(shí)專(zhuān)業(yè)性人際關(guān)系模范帶頭輔導(dǎo)指導(dǎo)授權(quán)創(chuàng)新變革目標(biāo)激勵(lì)人才培養(yǎng)管理職M6

8

88

8

8888M5

8

88

8

8888M48

8

888

886666M36868666

8

666666M24646464

6

4446

6M14644444

4

4446

4

人力資源P68888

88

888

6P56888

66

888

6P46666

66

666

4P34666

44

666

4P24444

44

444

2P12444

22

244

2Ⅴ、M/P/S/T/O各職級(jí)與勝任力等級(jí)進(jìn)行對(duì)應(yīng)匹配，如下圖：※每年1月進(jìn)行能力測(cè)評(píng)，方法：①員工由上司評(píng)價(jià)②

主任以上可進(jìn)行360評(píng)價(jià)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型EXAMPLE職級(jí)基礎(chǔ)勝任力職務(wù)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新誠(chéng)信盡責(zé)團(tuán)隊(duì)客戶分析決內(nèi)蒙古伊品各職序勝任力模型制定日程計(jì)劃：NO職序6月7月8月9月10月11月12月1管理職制定

2專(zhuān)業(yè)職制定

3技術(shù)職制定

4營(yíng)銷(xiāo)職制定

5操作職制定

6討論確認(rèn)

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7年度能力測(cè)評(píng)

82013能力開(kāi)發(fā)

職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型內(nèi)蒙古伊品各職序勝任力模型制定日程計(jì)劃：NO職序6月目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理環(huán)境:項(xiàng)目陸續(xù)投產(chǎn)培訓(xùn)特點(diǎn)：建立培訓(xùn)體系和流程企業(yè)文化培訓(xùn)成熟初步開(kāi)發(fā)勝任力課程建立培訓(xùn)講師體系發(fā)展方向：培訓(xùn)組織體系順暢,嘗試項(xiàng)目課程開(kāi)發(fā)2012201420152013了解學(xué)習(xí)培訓(xùn)Project創(chuàng)新培訓(xùn)引入課程1234通過(guò)員工能力提升，實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)和組織目標(biāo)-個(gè)人職業(yè)得到初次發(fā)展環(huán)境：企業(yè)精細(xì)發(fā)展階段培訓(xùn)特點(diǎn)：創(chuàng)新培訓(xùn)形式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)提升開(kāi)始引入外界培訓(xùn)發(fā)展方向：培訓(xùn)項(xiàng)目創(chuàng)新與多樣化.環(huán)境：項(xiàng)目全部達(dá)產(chǎn)培訓(xùn)特點(diǎn)：-完善培訓(xùn)體系和流程-培訓(xùn)項(xiàng)目化-注重培訓(xùn)效果發(fā)展方向：-項(xiàng)目培訓(xùn)成熟-培訓(xùn)效果最大化環(huán)境：探索階段新項(xiàng)目建設(shè)培訓(xùn)特點(diǎn)：整理培訓(xùn)思路共享培訓(xùn)方案發(fā)展方向：-建立培訓(xùn)目標(biāo)和方向，-建立HR培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)方向人才獲得人員激勵(lì)、開(kāi)發(fā)&評(píng)價(jià)人才成長(zhǎng)&發(fā)展晉升培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系內(nèi)蒙古伊品2012~2015(3年)培訓(xùn)思路環(huán)境:項(xiàng)目陸續(xù)投產(chǎn)2012201420152013了解學(xué)習(xí)培職級(jí)內(nèi)容入門(mén)培訓(xùn)OT基礎(chǔ)勝任力培訓(xùn)職務(wù)勝任力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)晉級(jí)培訓(xùn)

高級(jí)運(yùn)營(yíng)層

高級(jí)專(zhuān)業(yè)層

中間管理層

中級(jí)專(zhuān)業(yè)層

中間管理層

中級(jí)專(zhuān)業(yè)層

P/T/S/O員工層

職級(jí)內(nèi)容入門(mén)培訓(xùn)基本勝任力培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)勝任力培訓(xùn)通用勝任力培訓(xùn)晉級(jí)培訓(xùn)培訓(xùn)時(shí)機(jī)不固定按計(jì)劃不固定按計(jì)劃按計(jì)劃培訓(xùn)方式OffJTOFFJT/OJTOFFJT/OJTOFFJTOFFJT培訓(xùn)講師內(nèi)部?jī)?nèi)部/外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部/外部?jī)?nèi)部愿景/使命價(jià)值觀發(fā)展史質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針商務(wù)禮儀安全文書(shū)寫(xiě)作公司制度產(chǎn)品知識(shí)創(chuàng)新誠(chéng)信盡責(zé)團(tuán)隊(duì)客戶各專(zhuān)業(yè)課程人際關(guān)系商業(yè)意識(shí)分析決策計(jì)劃組織等模范帶頭輔導(dǎo)指導(dǎo)目標(biāo)激勵(lì)授權(quán)變革人才培養(yǎng)

職責(zé)培訓(xùn)任職資格職業(yè)發(fā)展職級(jí)勝任力

基于各職級(jí)勝任力模型的培訓(xùn)課程體系計(jì)劃1-3年，每個(gè)勝任力素質(zhì)開(kāi)發(fā)1套教材課程，并實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系職級(jí)內(nèi)容入門(mén)培訓(xùn)OT基礎(chǔ)勝任力培訓(xùn)職務(wù)勝任力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培Mentor導(dǎo)師OJT員工部門(mén)長(zhǎng)部門(mén)兼職培訓(xùn)管理者HR人事監(jiān)督提供OJT指導(dǎo)文件

等Mentor導(dǎo)師培訓(xùn)Mentor及

Mentor講師培養(yǎng)提供Mentor手冊(cè)

樹(shù)立OJT方針

OJT運(yùn)營(yíng)過(guò)程O(píng)JT經(jīng)費(fèi)協(xié)助選拔Mentor導(dǎo)師OJT運(yùn)營(yíng)

OJT相關(guān)材料運(yùn)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果管理推薦Mentor

設(shè)定OJT業(yè)務(wù)監(jiān)督結(jié)果評(píng)價(jià)樹(shù)立OJT計(jì)劃

OJT實(shí)施及反饋

結(jié)果評(píng)價(jià)

個(gè)人面談

監(jiān)督OJT相關(guān)人員角色分工圖OJT（Onthejobtraining)，即在崗培訓(xùn)，是各部門(mén)的上司重點(diǎn)指導(dǎo)業(yè)務(wù)技能，以有計(jì)劃性和持續(xù)性的培訓(xùn)培養(yǎng)下屬的過(guò)程-OJT適用人員：生產(chǎn)線操作工人（包括新員工、在職員工），也適合辦公室人員培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系MentorOJT員工部門(mén)長(zhǎng)部門(mén)兼職HR人事監(jiān)督提供OJT目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理項(xiàng)目員工中層高層1、績(jī)效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效①績(jī)效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績(jī)效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績(jī)效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔⑤評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）

績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用伊品現(xiàn)狀項(xiàng)目員工中層高層1、績(jī)效周期月度月度項(xiàng)目員工中層高層1、績(jī)效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效①績(jī)效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績(jī)效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績(jī)效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔⑤評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）

1、操作序列人員：產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)每月可出結(jié)果，適合月度評(píng)價(jià)2、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)序列：有些項(xiàng)目性工作一個(gè)月內(nèi)不能完成，無(wú)法評(píng)價(jià)?！ㄗh：季度考核，月度跟蹤；3、營(yíng)銷(xiāo)序列人員：開(kāi)發(fā)客戶或匯款一個(gè)月內(nèi)可能完不成?！ㄗh：季度評(píng)價(jià)，月度跟蹤4、中層管理：績(jī)效周期為季度更全面體現(xiàn)業(yè)績(jī)是否完成，→可通過(guò)月度計(jì)劃報(bào)告監(jiān)控，但不做評(píng)價(jià)5、高管：追求年度效益，適合年度評(píng)價(jià)，季度跟蹤（即述職）,※月度評(píng)價(jià)工作量很大，搞不好非但有激勵(lì)，反而有負(fù)面影響，建議日常主要通過(guò)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)跟蹤與監(jiān)督績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用項(xiàng)目員工中層高層1、績(jī)效周期月度月項(xiàng)目員工中層高層1、績(jī)效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效①績(jī)效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績(jī)效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績(jī)效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔⑤評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）

1、操作序列：氨基酸產(chǎn)業(yè)KPI無(wú)法量化到班組內(nèi)工人，可考慮以完成一定工作任務(wù)為主的綜合績(jī)效；2、專(zhuān)業(yè)/技術(shù)/營(yíng)銷(xiāo)序列，可以量化目標(biāo)，建議評(píng)價(jià)內(nèi)容：KPI（季度）+勝任力（年度）3、中層績(jī)效：GS工作目標(biāo)設(shè)定與KPI目標(biāo)設(shè)定是同樣內(nèi)容，KPI一般3·5項(xiàng)，對(duì)于與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的行為指標(biāo)，一般通過(guò)管理者領(lǐng)導(dǎo)力監(jiān)控，不做耗時(shí)的評(píng)價(jià)；4、高層績(jī)效：述職是對(duì)業(yè)績(jī)的自我評(píng)價(jià)，是評(píng)價(jià)的一種方法，不是評(píng)價(jià)內(nèi)容，述職作為評(píng)價(jià)內(nèi)容30%不合適；績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用項(xiàng)目員工中層高層1、績(jī)效周期月度月度項(xiàng)目員工中層高層1、績(jī)效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效①績(jī)效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績(jī)效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績(jī)效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔⑤評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）

總體來(lái)說(shuō)：業(yè)績(jī)好壞決定員工的績(jī)效工資

-績(jī)效工資（月、季、年）與部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的關(guān)系在制度中從字面上看不是很明確-生產(chǎn)系統(tǒng)績(jī)效考核到車(chē)間主任級(jí)別，生產(chǎn)系統(tǒng)月末核定工資總額后在部門(mén)和車(chē)間內(nèi)部進(jìn)行二次分配→各部門(mén)員工S/A/B/C/D已經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)工資基礎(chǔ)上的二次分配，核算工資總額后再次二次分配是什么？公司年度KPI是全體員工的努力結(jié)果，建議將員工的月度績(jī)效工資分配至年度5-10%，與年度公司KPI完成掛鉤,讓員工不僅關(guān)注月份工作，更關(guān)注組織年度目標(biāo)績(jī)效系數(shù)：為操作方便，建議簡(jiǎn)單化，按5個(gè)等級(jí)系數(shù)進(jìn)行，與等級(jí)對(duì)應(yīng)起來(lái)；因?yàn)榧?lì)結(jié)果差不多?？?jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用項(xiàng)目員工中層高層1、績(jī)效周期月度月度項(xiàng)目+員工中層高層1、績(jī)效周期月度月度年度季度年度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)果

S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效①績(jī)效工資高管40%﹣30%30%經(jīng)理60%20%﹣20%主任70%30%﹣﹣員工80%20%﹣﹣績(jī)效系數(shù)D-0C2-0.5C2-0.8B-1.0A2-1.1A1-1.2S-1.4②績(jī)效改善

③后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（≥70分）+態(tài)度30%④工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔⑤評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）

員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定→描述的是職位等級(jí)晉級(jí)，非工資晉級(jí)；工資調(diào)整影響因素：年度綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)KPI評(píng)價(jià)結(jié)果+勝任力測(cè)評(píng)結(jié)果=綜合評(píng)價(jià)結(jié)果）評(píng)價(jià)為D者：公司有義務(wù)次年幫助開(kāi)發(fā)他的能力（即勝任力開(kāi)發(fā)），降職、解職不是根本目的，人性化考慮；評(píng)價(jià)為D者：當(dāng)年度績(jī)效工資已經(jīng)體現(xiàn)出差異，可以考慮次年薪酬調(diào)整的幅度大小，工資下調(diào)太嚴(yán)重，人性化考慮；績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用項(xiàng)目+員工中層高層1、績(jī)效周期月度月伊品績(jī)效公司績(jī)效個(gè)人績(jī)效公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人勝任力-為達(dá)成集團(tuán)業(yè)績(jī)，公司應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？-為達(dá)成公司業(yè)績(jī)，部門(mén)應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？-為達(dá)成部門(mén)業(yè)績(jī)，個(gè)人應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？-為達(dá)成個(gè)人業(yè)績(jī)，我應(yīng)具備怎樣的能力？-公司KPI：導(dǎo)出與集團(tuán)目標(biāo)相承接的公司級(jí)目標(biāo)-部門(mén)KPI：導(dǎo)出與公司目標(biāo)相承接的部門(mén)目標(biāo)-個(gè)人KPI：導(dǎo)出與部門(mén)司目標(biāo)相承接的個(gè)人目標(biāo)1、企業(yè)績(jī)效管理的目的：發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效差異，如何去提升個(gè)人能力并改善未來(lái)業(yè)績(jī)。2、內(nèi)蒙古伊品績(jī)效模型如下圖：對(duì)于上述體系，我們簡(jiǎn)稱(chēng)“伊品PDS體系（PerformanceAndDevelopmentSystem)”對(duì)伊品員工評(píng)價(jià)內(nèi)容：業(yè)績(jī)+能力（勝任力），態(tài)度歸為勝任力項(xiàng)績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用未來(lái)模式伊品公司績(jī)效個(gè)人績(jī)效公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人勝任力-內(nèi)蒙古伊品

績(jī)效發(fā)展程序-PDS

①目標(biāo)設(shè)立（KPI+勝任力）②中間盤(pán)點(diǎn)③績(jī)效評(píng)價(jià)伊品PDS業(yè)績(jī)勝任力伊品高潛質(zhì)人才績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用

O操作序列：月度評(píng)價(jià)-P/T/S/M職：季度評(píng)價(jià)或跟蹤KPI年度評(píng)價(jià)勝任力年度測(cè)評(píng)

-時(shí)間：每年1~2月，公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)布后高高低伊品人才模型內(nèi)蒙古伊品績(jī)效發(fā)展程序-PDS①目標(biāo)設(shè)立②中間盤(pán)點(diǎn)2、能力(勝任力)評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果

所有勝任力均滿足

期待水準(zhǔn)，

部分勝任力超出所有勝任力均滿足

期待水準(zhǔn)大部分勝任力滿足期待水準(zhǔn)，

部分勝任力未及達(dá)成期待水準(zhǔn)的勝任力數(shù)量與未達(dá)成的勝任力數(shù)量接近大部分勝任力未達(dá)成期待水準(zhǔn)SABCD3、綜合評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果?所有目標(biāo)均達(dá)成，

部分超目標(biāo)達(dá)成?大部分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了以目前相應(yīng)工作經(jīng)驗(yàn)難以達(dá)成的卓越水準(zhǔn)的成果?所有勝任力滿足期望

水準(zhǔn)，部分勝任力超出?所有目標(biāo)均達(dá)成

?大部分超目標(biāo)達(dá)成，

業(yè)務(wù)執(zhí)行成果整體優(yōu)秀

?所有勝任力均滿足期望

水準(zhǔn)?大部分目標(biāo)達(dá)成，

部分目標(biāo)未達(dá)成

?大部分目標(biāo)達(dá)成，

業(yè)務(wù)執(zhí)行成果良好?大部分勝任力滿足期望

水準(zhǔn)，部分勝任力未及?目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量接近

?目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的數(shù)量基本相似，業(yè)務(wù)執(zhí)行成果需改善

?達(dá)成期望水準(zhǔn)的勝任力數(shù)量與未達(dá)成的勝任力數(shù)量接近?大部分目標(biāo)未達(dá)成?大部分目標(biāo)極大地未達(dá)成，業(yè)務(wù)執(zhí)行成果切實(shí)要求改善?大部分勝任力未達(dá)成

期望水準(zhǔn)ABCSD所有目標(biāo)均達(dá)成

部分超目標(biāo)達(dá)成

所有目標(biāo)均達(dá)成

大部分目標(biāo)達(dá)成

部分目標(biāo)未達(dá)成目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量接近大部分目標(biāo)未完成SABCD1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果伊品每個(gè)員工未來(lái)將有3個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果：績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用2、能力(勝任力)評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果所有勝任力均滿足

期待水準(zhǔn)■績(jī)效種類(lèi)評(píng)價(jià)方法①業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)→KPI達(dá)成度②勝任力評(píng)價(jià)（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)按M/P/T/S/O序列勝任力體系）

-普通員工→上司評(píng)價(jià)法

-重點(diǎn)員工→360度測(cè)評(píng)法③綜合評(píng)價(jià)→以上2項(xiàng)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果■評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效周期①M(fèi)/P/S/T序列：

-業(yè)績(jī)：1次/3月

-勝任力：1次/年

-綜合：1次/年②

O序列：-個(gè)人績(jī)效：1次/月

-勝任力：1次/年

-綜合：1次/年■績(jī)效等級(jí)結(jié)果分配率（根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)不同強(qiáng)制分布）個(gè)人公司超額達(dá)成全部達(dá)成大部分達(dá)成部分達(dá)成大部分未達(dá)成SABCDS5%A30%B50%C10%D5%績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用總體是80/20法則■績(jī)效種類(lèi)①業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)→KPI達(dá)成度■評(píng)價(jià)對(duì)象①■績(jī)效結(jié)果運(yùn)用公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人勝任力績(jī)效獎(jiǎng)金年度調(diào)薪職級(jí)晉升培訓(xùn)開(kāi)發(fā)綜合績(jī)效等級(jí)根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)，個(gè)人獎(jiǎng)金支付率差別化個(gè)人績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在4個(gè)方面：獎(jiǎng)金+調(diào)薪+晉升+培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，如下:績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用■績(jī)效結(jié)果運(yùn)用公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人勝任力績(jī)效獎(jiǎng)金年□

KPI績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃(樣表）員工***部門(mén)經(jīng)理***職位***績(jī)效期間2012/01~2012/12部門(mén)***評(píng)估日期2012/01/15NO績(jī)效領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）權(quán)重計(jì)算方法2010實(shí)際超目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成1員工穩(wěn)定（25分）員工離職率10離職總?cè)藬?shù)/（期初人數(shù)+新進(jìn)人數(shù)）*100%9%6%7%8%12分10分8分員工滿意度25滿意度調(diào)查結(jié)果6570686630分25分20分2人才獲得（20分）

3勞資糾紛（10分）

…

□2011勝任力目標(biāo)計(jì)劃(樣表）NO項(xiàng)目具體內(nèi)容權(quán)重計(jì)算方法勝任力標(biāo)準(zhǔn)2010實(shí)際GAP2011計(jì)劃1基本勝任力客戶10%上司65(1)5誠(chéng)信10%上司86(2)6創(chuàng)新10%

64(2)62專(zhuān)業(yè)勝任力

65(1)6

85(3)5

64(2)6

65(1)53領(lǐng)導(dǎo)力

86(2)6

6717

75(2)5

平均

5

6勝任力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃&日程資源支持創(chuàng)新力①2012/05參加創(chuàng)新能力培訓(xùn)②2012/11創(chuàng)新力課題項(xiàng)目實(shí)踐脫崗培訓(xùn)

2000元費(fèi)用支援-------□KPI績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃(樣表）員工***部門(mén)經(jīng)目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理目錄總部與下屬公司薪酬管理關(guān)系：■跨地域、跨國(guó)界集團(tuán)化企業(yè)，薪酬水平因地域社平工資有差異，故員工薪酬的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)差異化，具體是子公司制定標(biāo)準(zhǔn)（薪酬制度）后，報(bào)總部批準(zhǔn)；■總部在薪酬管理的技術(shù)方法上實(shí)施全集團(tuán)統(tǒng)一化；即：“薪酬方法統(tǒng)一化、薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異化”

以下我將薪酬管理的技術(shù)方法做介紹：目錄總部與下屬公司薪酬管理關(guān)系：①伊品內(nèi)蒙薪酬策略②各職序薪酬模式④各職序市場(chǎng)薪酬調(diào)查③各職序薪酬結(jié)構(gòu)⑤內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對(duì)比分析⑦薪酬維護(hù)&調(diào)薪機(jī)制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)與競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)、人才市場(chǎng)、社會(huì)發(fā)展情況相關(guān)與企業(yè)發(fā)展階段與員工勝任力水準(zhǔn)與過(guò)去員工業(yè)績(jī)達(dá)成度有關(guān)是確定薪酬水平的主要依據(jù)調(diào)查時(shí)機(jī)：新企業(yè)籌建全員薪酬調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等⑥確定各職序薪酬標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)外部市場(chǎng)薪酬曲線確認(rèn)伊品員工實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)在市場(chǎng)中的位置確認(rèn)各職級(jí)員工薪酬數(shù)據(jù)位置（外部比較）考慮內(nèi)部公平性，通過(guò)職級(jí)差異實(shí)現(xiàn)各職級(jí)薪酬形成寬帶，確保能夠晉薪新員工如何進(jìn)入薪酬體系晉升員工薪酬調(diào)整業(yè)績(jī)差異員工工資調(diào)整全員薪酬調(diào)整崗位調(diào)動(dòng)如何調(diào)整薪酬薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略①伊品內(nèi)蒙②各職序④各職序③各職序⑤內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)⑦薪酬維護(hù)■外部競(jìng)爭(zhēng)力—是決定伊品薪酬水平的基準(zhǔn)

（1）支付能力：考慮公司年薪總額；（2）勞動(dòng)市場(chǎng)薪酬水平：通過(guò)薪酬調(diào)查得到競(jìng)爭(zhēng)地區(qū)企業(yè)的薪酬水平，并以此作為確定薪酬水平的基礎(chǔ)；（3）公司人才競(jìng)爭(zhēng)策略

■內(nèi)部公平性--體現(xiàn)伊品內(nèi)部員工之間工資差異化程度（1）職務(wù)價(jià)值差異：按職級(jí)體系差異,確定“薪酬等級(jí)表”（見(jiàn)下頁(yè)）；（2）員工貢獻(xiàn)度差異：根據(jù)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，向其支付差別化的“績(jī)效獎(jiǎng)金”（思路見(jiàn)下頁(yè)）；員工分類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)地區(qū)薪酬策略車(chē)間工人、一般人員內(nèi)蒙古本地通用性企業(yè)-可以允許5~10%的流動(dòng)率。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要為當(dāng)?shù)赝?guī)模企業(yè).-薪酬策略：P50~P75分位值（中上競(jìng)爭(zhēng)力）專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列內(nèi)蒙古、東北內(nèi)、河北、山東等同行業(yè)稀缺人員：該部分人跳槽后會(huì)給公司帶來(lái)較大損失，必須確保其穩(wěn)定性，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同行業(yè)。薪酬策略：市場(chǎng)P75分位值（上游策略）中高級(jí)人員全國(guó)核心人員：必須確保其穩(wěn)定性。同規(guī)模知名企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。薪酬策略：市場(chǎng)P75~90分位值（領(lǐng)先策略）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略■外部競(jìng)爭(zhēng)力—是決定伊品薪酬水平的基準(zhǔn)■內(nèi)部公內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對(duì)比分析：

-上圖說(shuō)明，P1到P2級(jí)人員薪酬水平為市場(chǎng)25-35分位之間。根據(jù)薪酬策略，未來(lái)如何改善？

-

P4、P5以上為市場(chǎng)25分位以下，根據(jù)薪酬策略，未來(lái)如何改善？

伊品職級(jí)體系

5

10

薪酬

50分位值P3P4P220

P1P525分位值75分位值90分位值■伊品薪酬曲線對(duì)比分析伊品薪酬策略曲線70分位值伊品實(shí)際薪酬曲線

(此線為假設(shè)線，非真實(shí)數(shù)據(jù)線）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對(duì)比分析：伊品職級(jí)體系510薪酬50分伊品人員薪酬模式備注管理/專(zhuān)業(yè)/技術(shù)序列崗位技能工資+績(jī)效獎(jiǎng)金（工資）營(yíng)銷(xiāo)序列提成工資銷(xiāo)售穩(wěn)定的話，僅僅獎(jiǎng)金制也可操作序列技能工資+績(jī)效獎(jiǎng)金（工資）■伊品付薪模式（薪酬3P原理）

-按職務(wù)價(jià)值(Position):適用辦公室人員，白領(lǐng)階層，一般采取職能工資制

-個(gè)人技能（Personality):適用技術(shù)類(lèi)人員、不能量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取技能工資制

-個(gè)人業(yè)績(jī)（Performance):適用營(yíng)銷(xiāo)、能夠量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取績(jī)效工資制(提成+計(jì)件)

-組合工資制：以上模式的組合薪酬總額基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金（工資）福利■薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)比例隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化，非一成不變。司齡津貼：是原國(guó)有企業(yè)模式，內(nèi)蒙伊品建立年度調(diào)薪機(jī)制，司齡津貼激勵(lì)作用不大，建議合并為工資中。薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略伊品人員薪酬模式備注管理/專(zhuān)業(yè)/技術(shù)序列崗位基本年薪職務(wù)等級(jí)

P1P2

P3

P4

P5P6

P7120%80%中間值基本年薪范圍：百分比以中間值為基數(shù)93%107%上位中位下位80%93%107%120%75%92%108%125%80%93%107%120%80%93%107%120%80%93%107%120%75%92%108%125%70%90%110%130%隨著職務(wù)等級(jí)的上升基本年薪上升，體現(xiàn)了內(nèi)部公平；同一職務(wù)等級(jí)上基本年薪的最高、最低值差異體現(xiàn)了同一崗位上個(gè)人成果的差異；不同職務(wù)等級(jí)基本年薪的重疊部分保證了基本年薪晉升的連續(xù)性，也可以彌補(bǔ)職務(wù)價(jià)值的不合理。上位1/3:優(yōu)秀職員薪酬范圍

特別職員

長(zhǎng)期停留在同一職務(wù)等級(jí)的職員的薪酬范圍中位1/3:大多數(shù)員工范圍，基本職務(wù)勝任對(duì)外工資競(jìng)爭(zhēng)力的比較基準(zhǔn)下位1/3:提供給新職員或相關(guān)職務(wù)等級(jí)里新升職的職員業(yè)績(jī)較差員工水準(zhǔn)薪酬策略線（中間值）為外部競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略薪酬與職級(jí)的關(guān)系基職務(wù)等級(jí)P1P2P3P4P5P6P7120■獎(jiǎng)金（績(jī)效工資）是按公司的業(yè)績(jī)差異和個(gè)人業(yè)績(jī)差異進(jìn)行支付的變動(dòng)報(bào)酬;獎(jiǎng)金的設(shè)置是為了促進(jìn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的形成，也反映了人力資源資本化的發(fā)展趨勢(shì)。1、績(jī)效獎(jiǎng)金總額確定目標(biāo)達(dá)成率70%100%120%100%基準(zhǔn)獎(jiǎng)金=0120%基準(zhǔn)最低目標(biāo)最大目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)獎(jiǎng)金支付率實(shí)際完成目標(biāo)的獎(jiǎng)金實(shí)際110%基準(zhǔn)2、按個(gè)人績(jī)效結(jié)果差別化支付績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效系數(shù)評(píng)價(jià)等級(jí)SABCD追加支付率1.51.21.00.80.43、獎(jiǎng)金額度計(jì)算

績(jī)效獎(jiǎng)金支付額

=績(jī)效獎(jiǎng)金基準(zhǔn)×獎(jiǎng)金支付率×個(gè)人績(jī)效系數(shù)獎(jiǎng)金封頂0支付范圍(基本年薪對(duì)比

%)職務(wù)等級(jí)最低目標(biāo)（80%）計(jì)劃目標(biāo)(100%)最大目標(biāo)（120%）高管30%60%90%經(jīng)理20%40%60%主任15%30%45%員工10%20%30%薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略■獎(jiǎng)金（績(jī)效工資）是按公司的業(yè)績(jī)差異和個(gè)人業(yè)績(jī)差異進(jìn)行支付職級(jí)薪酬值S(1.5)A(1.2)B(1.0)C(0.6)D(0)P5上位11%8%7%6%0%中位12%10%8%6%0%下位14%11%9%7%0%P4上位12%10%8%6%0%中位14%11%9%7%0%下位15%12%10%8%0%■年度調(diào)薪（中間一般不做調(diào)整），考慮因素：

-伊品內(nèi)部因素：①企業(yè)效益達(dá)成狀況；②員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果；③員工晉升(增加比例)；④員工年度違紀(jì)(約束)；⑤個(gè)人工資在薪酬等級(jí)表中的位置(數(shù)據(jù)越低,則調(diào)整比例越高)；

-伊品外部因素：①社會(huì)CPI/GDP增長(zhǎng)；②員工薪酬與市場(chǎng)薪酬差距；③政府工資增長(zhǎng)指導(dǎo)性意見(jiàn)(每年7-9月發(fā)布)；④同行業(yè)工資增長(zhǎng)計(jì)劃;

⑤政府社平工資和最低工資(每年3-5月發(fā)布)-年度調(diào)薪每年2-3月制作方案,4月1日實(shí)施.-員工晉升3月1日實(shí)施

※按照上述步驟，測(cè)算出《年度員工調(diào)薪總增長(zhǎng)比例》

和《員工薪酬等級(jí)范圍》調(diào)整計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)審批后實(shí)施。舉例與伊品

PDS

關(guān)聯(lián);內(nèi)蒙伊品未來(lái)績(jī)效調(diào)薪MeritGrid：※員工薪酬等級(jí)表的薪級(jí)僅僅是新員工定檔的依據(jù)，調(diào)薪按增長(zhǎng)比例實(shí)施，便于控制成本薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略職級(jí)薪酬值S(1.5)A(1.2)B(1.0)C(0.6)D-THEEND-內(nèi)蒙古伊品SHRM體系思路-THEEND-內(nèi)蒙古伊品SHRM體系思路戰(zhàn)略型人力資源管理體系人事體系人事制度人事行動(dòng)人事文化伊品文化內(nèi)蒙古伊品生物科技有限公司創(chuàng)新誠(chéng)信盡責(zé)Innovation

Honesty

Duty戰(zhàn)略型人力資源管理體系人事體系人事制度人事行動(dòng)人事文化伊品文結(jié)合跨國(guó)500強(qiáng)人力資源做法，考慮中國(guó)人力資源面臨的轉(zhuǎn)型，提出內(nèi)蒙古伊品戰(zhàn)略型人力資源架構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)SHRM（StrategicHumanResourceManagement),包括4大部分：

-基于業(yè)績(jī)和勝任力的職級(jí)晉升體系（Position)→解決員工職業(yè)生涯

-基于勝任力模型的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系-基于目標(biāo)管理（MBO）的績(jī)效管理體系(Performance)-基于職級(jí)和績(jī)效的薪酬管理體系（Payment)以上是人力資源管理中3P（Position/Performance/Payment)的關(guān)聯(lián)性搭建。說(shuō)明結(jié)合跨國(guó)500強(qiáng)人力資源做法，考慮中國(guó)人力資源面臨的Strategic注重戰(zhàn)略（未來(lái)）Process流程（靜態(tài)）People員工（動(dòng)態(tài)）Operational注重操作(現(xiàn)在)④Changeagent變革推動(dòng)①Strategicpartner戰(zhàn)略伙伴③EmployeeChampion員工激勵(lì)②AdministrationexpertHR專(zhuān)家現(xiàn)代企業(yè)SHRM角色求變？求穩(wěn)？支持管理層？支持員工？StrategicProcessPeopleOperat【】人才篇符合公司崗位需求的人。構(gòu)建員工成就理想和事業(yè)的平臺(tái)。細(xì)心選才精心育才放心用才誠(chéng)心留才最大程度為員工創(chuàng)造快樂(lè)工作的人文環(huán)境，贏得員工的職業(yè)承諾與身心投入，建立職業(yè)化的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)公司的使命和愿望。A什么是人才B伊品人力資源管理的使命C伊品人力資源戰(zhàn)略的核心D伊品人力資源管理的任務(wù)招聘體系勝任力標(biāo)準(zhǔn)體系選拔機(jī)制職級(jí)/晉升體系組織發(fā)展體系個(gè)人發(fā)展計(jì)劃選拔機(jī)制培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系薪酬福利體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展員工關(guān)系管理員工滿意管理目標(biāo)/績(jī)效體系-伊品人事哲學(xué)解析-【】人才篇符合公司崗位需求的人。構(gòu)建課程體系講師體系培訓(xùn)流程效果評(píng)估④培訓(xùn)體系戰(zhàn)略人力資源標(biāo)準(zhǔn)化體系圖(SHRM）②職位體系(職業(yè)生涯)-職務(wù)通道(職位等級(jí))-任職資格體系（勝任力Model）-職位晉升③招聘/配置體系-招聘測(cè)評(píng)工具-招聘程序/錄用-人才繼任計(jì)劃SuccessionPlan⑤薪酬/福利體系-薪酬模式/薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬水平/薪酬調(diào)整

-薪酬P(guān)ayTable維護(hù)-員工福利(國(guó)家/企業(yè))⑦員工關(guān)系-考勤&休假-入職&離職-員工活動(dòng)-勞動(dòng)合同-人事檔案-調(diào)動(dòng)/晉升辦理

-員工溝通-員工紀(jì)律獎(jiǎng)懲-勞資糾紛處理-員工滿意度ESS

-員工健康-E-HR信息系統(tǒng)①組織管理-組織結(jié)構(gòu)

-崗位設(shè)置/人員編制-部門(mén)職能管理

職位描述JD

-組織流程管理（流程設(shè)計(jì)）支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織⑥績(jī)效管理體系-PM業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)(KPI)

-勝任力評(píng)價(jià)&IDP(360TAP)MBO目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)立中間盤(pán)點(diǎn)期末評(píng)價(jià)3~5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃&目標(biāo)屬戰(zhàn)略管理Vision/Mission企業(yè)文化課程體系講師體系培訓(xùn)流程效果評(píng)估④培訓(xùn)戰(zhàn)略人力資源目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）員工關(guān)系體系（略）6目錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系薪酬管理職務(wù)職級(jí)體系–基本理論根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)似性

(職位序列)根據(jù)創(chuàng)價(jià)值流程的分類(lèi)

（經(jīng)營(yíng)單位)‘一個(gè)人’執(zhí)行的業(yè)務(wù)單位根據(jù)職務(wù)賦予給個(gè)人的具體工作根據(jù)職責(zé)的‘垂直’分類(lèi)（職位級(jí)別）

根據(jù)業(yè)務(wù)特性的‘水平’分類(lèi)（職位類(lèi)別）房地產(chǎn)BU氨基酸BUFinanceProcurementStrategicExportAdministrationMarketSales職位職責(zé)職務(wù)角色職務(wù)群XIIFunction伊品事業(yè)群總部

HR總裁高級(jí)培訓(xùn)專(zhuān)員培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)專(zhuān)員培訓(xùn)助理招聘經(jīng)理招聘專(zhuān)員Associate垂直分類(lèi)水平分類(lèi)事業(yè)HR總監(jiān)HR管理HR總管HR培訓(xùn)職HR招聘職雞精BU法人HR經(jīng)理職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型職務(wù)職級(jí)體系–基本理論根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)似性根據(jù)創(chuàng)價(jià)值流程的分值長(zhǎng)主任經(jīng)理（副）副總經(jīng)理總經(jīng)理助理專(zhuān)員助理工程師工程師文員管理職專(zhuān)業(yè)職技術(shù)職1、管理職位通道、層級(jí)明顯→優(yōu)勢(shì)

2、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)、操作職務(wù)企業(yè)內(nèi)部通道發(fā)展不明確，晉升條件無(wú)。如：助理晉升專(zhuān)員條件是什么？專(zhuān)員未來(lái)發(fā)展？3、各職位序列的對(duì)等關(guān)系模糊，職位轉(zhuǎn)換如何進(jìn)行?4、技術(shù)工人的發(fā)展通道無(wú)5、新員工如何進(jìn)入專(zhuān)業(yè)、技術(shù)序列職級(jí)模糊分析職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型伊品現(xiàn)狀值長(zhǎng)主任經(jīng)理（副）副總經(jīng)理總經(jīng)理助理專(zhuān)員助理工程內(nèi)蒙古伊品職務(wù)歸整后，設(shè)置如下：

■三大層級(jí)：高級(jí)運(yùn)營(yíng)層中間管理層員工執(zhí)行層■四大序列：管理序列專(zhuān)業(yè)序列營(yíng)銷(xiāo)序列技術(shù)序列操作序列

■25個(gè)職類(lèi)：見(jiàn)下圖①管理序列②專(zhuān)業(yè)序列③技術(shù)序列⑤操作序列基層管理中層管理高層管理人力資源行政后勤財(cái)務(wù)審計(jì)采購(gòu)物流戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT信息工程技術(shù)設(shè)備技術(shù)質(zhì)量技術(shù)工藝技術(shù)研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)操作生產(chǎn)維修質(zhì)量分析倉(cāng)儲(chǔ)物流廚工駕駛保衛(wèi)※裝卸工、保潔、輸煤、投料工、綠化工等體力性普工按

勞務(wù)派遣模式

管理，原因：-該崗位大都是40歲以上人員，素質(zhì)較低，流動(dòng)性大

-他們不考慮個(gè)人職業(yè)發(fā)展-不納入人事體系管理，降低人力成本

-因流動(dòng)大，可降低人事部門(mén)的工作量，集中精力關(guān)注核心員工的管理，是中國(guó)未來(lái)人事管理的發(fā)展趨勢(shì)④營(yíng)銷(xiāo)序列市場(chǎng)管理國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售國(guó)際銷(xiāo)售客戶服務(wù)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型內(nèi)蒙古伊品職務(wù)歸整后，設(shè)置如下：①管理序列②專(zhuān)業(yè)序列③技術(shù)序管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道員工先注重專(zhuān)業(yè)技術(shù)，后根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)再確認(rèn)個(gè)人發(fā)展方向員工先確認(rèn)管理或?qū)I(yè)技術(shù)，然后再做調(diào)整員工一開(kāi)始就確認(rèn)管理或?qū)I(yè)技術(shù)，并超著目標(biāo)努力①③②職位序列層級(jí)對(duì)等表職層職級(jí)管理序列(M)專(zhuān)業(yè)序列(P)技術(shù)序列(T)營(yíng)銷(xiāo)序列(S)操作序列（0）高級(jí)運(yùn)營(yíng)層高級(jí)專(zhuān)業(yè)層M7董事

M6總經(jīng)理

M5副總經(jīng)理T6首席工程師

M4總監(jiān)P6高級(jí)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理T5資深工程師S5資深營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理中基管理層中級(jí)專(zhuān)業(yè)層M3經(jīng)理P5專(zhuān)業(yè)經(jīng)理T4高級(jí)工程師S4高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理M2主任P4高級(jí)專(zhuān)員T3工程師S3營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理O5高級(jí)技師員工層M1值長(zhǎng)P3專(zhuān)員T2助理工程師S2營(yíng)銷(xiāo)助理O4技師

P2助理T1技術(shù)員S1營(yíng)銷(xiāo)代表O3高級(jí)技工

P1職員

O2技工

O1操作工

職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道員工先注重專(zhuān)

1、影響個(gè)人發(fā)展（職級(jí)晉升）的因素(職位任職資格）：

知識(shí)+經(jīng)驗(yàn)+業(yè)績(jī)+能力（勝任力）-勝任力：各職序勝任力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（模型）

-知識(shí):通過(guò)建立各職級(jí)知識(shí)試題，書(shū)面考試測(cè)評(píng)-經(jīng)驗(yàn)：在本職級(jí)滯留年限，業(yè)績(jī)和能力突出者可不受經(jīng)驗(yàn)限制-業(yè)績(jī)：通過(guò)構(gòu)建KPI指標(biāo)，并階段測(cè)評(píng)來(lái)看個(gè)人目標(biāo)達(dá)成狀況2、各職位序列晉升條件（職位任職資格）:職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）P6高級(jí)經(jīng)理--

--

P5專(zhuān)業(yè)經(jīng)理

-5

-

-5年≥3個(gè)AP4高級(jí)專(zhuān)員

-4

-

-4年≥2個(gè)AP3專(zhuān)員研究生/一二本科4

-

-4年≥2個(gè)AP2助理三本/大專(zhuān)3

-

-3年≥1個(gè)AP1職員高中/中專(zhuān)3-

-3年≥1個(gè)A■P專(zhuān)業(yè)序列（任職資格）職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型※員工得S者，可不受年限限制，經(jīng)人事委員會(huì)討論確實(shí)是否晉升1、影響個(gè)人發(fā)展（職級(jí)晉升）的因素(職位任職資格）：-勝■T技術(shù)序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）T6首席工程師

--

-

-

T5資深工程師

-5

-

-5年≥2個(gè)AT4高級(jí)工程師

-4

--

4年≥2個(gè)AT3工程師

-4

--

4年≥2個(gè)AT2助理工程師研究生/一二本3

--

3年≥1個(gè)AT1技術(shù)員三本/大專(zhuān)/高職3-

-

3年≥1個(gè)A■S市場(chǎng)序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）S5資深經(jīng)理-

-

-

-

-

S4高級(jí)經(jīng)理

-4

--

4年≥2個(gè)AS3市場(chǎng)/銷(xiāo)售經(jīng)理

-4--

4年≥2個(gè)AS2助理經(jīng)理研究生/一二本科3--

4年≥2個(gè)A

S1市場(chǎng)/銷(xiāo)售代表三本/大專(zhuān)/高職3-

-3年≥2個(gè)A

職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型■T技術(shù)序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（■O操作序列（任職資格）職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）O5高級(jí)技師大專(zhuān)及以下-

--

-

O4技師大專(zhuān)及以下4

-

-4年≥3個(gè)AO3高級(jí)技工大專(zhuān)及以下4

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4年≥2個(gè)AO2技工大專(zhuān)及以下3

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3年≥1個(gè)AO1操作工大專(zhuān)及以下3-

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3年≥1個(gè)A3、晉升時(shí)間■M管理序列公司對(duì)管理序列實(shí)施“任期制”，建立“能上能下”機(jī)制職級(jí)學(xué)歷（初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件任期（年）業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）M6總經(jīng)理

-22年得1個(gè)A以上

-M5副總經(jīng)理

-22年得1個(gè)A以上

-M4總監(jiān)（副）

-22年得1個(gè)A以上-

M3經(jīng)理（副）

-3

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3年得1個(gè)A以上M2主任

-3

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3年得1個(gè)A以上M1值長(zhǎng)

-3

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3年得1個(gè)A以上※管理人員任期內(nèi)綜合評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)者，全公司內(nèi)競(jìng)聘實(shí)施，達(dá)標(biāo)者可連任下去，任屆不限員工年度評(píng)價(jià)(業(yè)績(jī)+能力)晉升計(jì)劃制定(晉升比例+晉升方式)晉升實(shí)施

(資格篩選+推薦