可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力

一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別三、溝通視窗四、管理者角色五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會(huì)的似乎無(wú)法通過(guò)學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)。但在的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過(guò)學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來(lái)了企業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)的改變。為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會(huì)為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍。講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種進(jìn)一步說(shuō)，這也可以避免員工流失帶來(lái)的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必?fù)?dān)心某一個(gè)高管離開(kāi)導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前，因?yàn)闀?huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。具體應(yīng)該如何去做呢日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。12345經(jīng)過(guò)這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無(wú)功，防止“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國(guó)管理者的口頭禪是“不要讓我說(shuō)第二遍”，這樣就會(huì)造成員工理解上的偏差，做出來(lái)的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力不同。KPI（KeyPerformanceIndicators主要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力如何打造團(tuán)隊(duì)中的尊敬和信任可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。在《游戲改變世界》一書(shū)中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個(gè)特征也可以運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上。特征一：共同目標(biāo)特征二：及時(shí)反饋要對(duì)員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；特征三：清晰明確的規(guī)則要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；特征四：自愿參與要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺(jué)意識(shí)，推動(dòng)工作進(jìn)程。造價(jià)值的事業(yè)。三、溝通視窗溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（JohariWindow），是一種分析模板，把人窗”。溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。公開(kāi)象限顧名思義，公開(kāi)象限是自己知道，同時(shí)別人也知道的內(nèi)容。在所有人中，公開(kāi)象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開(kāi)活動(dòng)，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴(kuò)大自己公開(kāi)象限的過(guò)程。公開(kāi)象限越大，名氣越大。隱私象限隱私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隱私。DeepDarkSecrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開(kāi)口、但知道的事情，例如對(duì)同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。再向上，還有一種秘密是我們忘了說(shuō)的秘密。忘了說(shuō)的秘密就是“知識(shí)的詛咒”。在與人交流的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)陷入這種困局。我們自己會(huì)覺(jué)得自己說(shuō)的話、做的事沒(méi)問(wèn)題，但是會(huì)讓他人迷惑不解。在營(yíng)銷(xiāo)中，知識(shí)的詛咒也很?chē)?yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫(xiě)的廣告但是舒立茲的老板對(duì)此習(xí)以為常，沒(méi)有敏銳地發(fā)現(xiàn)。盲點(diǎn)象限盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識(shí)中的黑暗地帶，指的是他人知道，但我們自己不知道的部分。不識(shí)廬ft真面目，只緣身在此ft中。消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，由他人說(shuō)出我們自己沒(méi)有注意或者無(wú)法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。潛能象限潛能象限是我們自己和他人都不知道的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一部分，每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。象限間的互相轉(zhuǎn)化溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉(zhuǎn)化。把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開(kāi)象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動(dòng)向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。己的盲點(diǎn)。的影響力。四、管理者角色每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次。領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jī)效的人。管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之，如果團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì)好。劍精神”，同時(shí)領(lǐng)頭維護(hù)這個(gè)精神，使得自己的部隊(duì)上下齊心。日常事務(wù)的管理，保證不出界，但無(wú)法營(yíng)造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。管理者的角色管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法。凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動(dòng)作，卻沒(méi)有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒(méi)有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無(wú)效的，而且會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)。形成自己的認(rèn)識(shí)和見(jiàn)解。五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要觀念、需要技巧，也有著專(zhuān)門(mén)的技術(shù)。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力技巧，管理團(tuán)隊(duì)事半功倍。傾聽(tīng)和提問(wèn)是一門(mén)學(xué)問(wèn)傾聽(tīng)他人是交流的開(kāi)始，要保持專(zhuān)注、深呼吸，給對(duì)方安全感，讓對(duì)方說(shuō)出心中的想法?！皩?duì)不對(duì)”“好不好”限制了對(duì)方的回答，往往會(huì)引起對(duì)方情緒上的抵觸。與之相反，開(kāi)放性問(wèn)題即不留預(yù)設(shè)的問(wèn)題，沒(méi)有引導(dǎo)的傾向性，如“你覺(jué)得怎么樣”“你有什么想法”這種問(wèn)題可以激發(fā)對(duì)方的談話欲，讓對(duì)方更多地說(shuō)出自己的想法，覺(jué)得自己受到尊重。要的工具。反饋的分類(lèi)反饋分為很多種，不能一概而論。反饋可以分為正面反饋和負(fù)面反饋。員工做對(duì)了事，我們給他反饋，這是正面反饋；員工出現(xiàn)了失誤，我們給予批評(píng)和指正，這是負(fù)面反饋。無(wú)論是正面反饋還是負(fù)面反饋，都還存在著層級(jí)的區(qū)分。大體說(shuō)來(lái)，反饋可以分為三級(jí)：零級(jí)反饋、一級(jí)反饋和二級(jí)反饋。零級(jí)反饋指的是沒(méi)有能夠及時(shí)反饋，給出的反饋為零。領(lǐng)導(dǎo)者看到員工的表現(xiàn)，把自己的評(píng)價(jià)和想法放在心里，沒(méi)有及時(shí)告知員工，這是零級(jí)反饋。零級(jí)反饋往往會(huì)打擊員工的積極性。一級(jí)反饋比零級(jí)反饋略好，給出了反饋。領(lǐng)導(dǎo)者在看到員工的表現(xiàn)后，給出評(píng)價(jià)，如“小張，干得不錯(cuò)！領(lǐng)導(dǎo)者真正需要掌握的是二級(jí)反饋。二級(jí)反饋是在一級(jí)反饋的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步，不光要求領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)出對(duì)員工的評(píng)價(jià)，而且要給出理由。小張干得不錯(cuò)，到底是哪里不錯(cuò)這個(gè)想法好，到底好在哪里這些都需要向員工說(shuō)明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動(dòng)力，讓他（她）知道自己工作的意義。學(xué)會(huì)反饋，員工更有干勁，團(tuán)隊(duì)也會(huì)更加和諧。BIC工具在反饋中，不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免地要有負(fù)面反饋。在做負(fù)面反饋時(shí)，最重要的是要做到“對(duì)事不對(duì)人”，但是這很難真正做到。BICB代表Behavior（行為Impact（影響Consequence（后果）B：談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說(shuō)事實(shí)而不是說(shuō)觀點(diǎn)。比如員工經(jīng)常遲到，找對(duì)方談話，不能說(shuō)“你又遲到了吧”，而應(yīng)該說(shuō)“九點(diǎn)上班，你是九點(diǎn)十分才到吧”，這樣就可以避免預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對(duì)方更容易聽(tīng)進(jìn)去。I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)，導(dǎo)致項(xiàng)目延期，整個(gè)團(tuán)隊(duì)受到了損失，要一起加班。談及這一部分可以警醒員工之后注意。C：后果指的是長(zhǎng)期后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團(tuán)隊(duì)）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長(zhǎng)期發(fā)展掛鉤，讓對(duì)方清楚這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他