MBA人力資源管理

北京大學(xué)實(shí)戰(zhàn)教程《MBA人力資源治理》北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織與戰(zhàn)略治理系主任人力資源治理第一講1．課前幾點(diǎn)講明：1、自我介紹：北京大學(xué)光華治理學(xué)組織與戰(zhàn)略治理系主任2、課程簡介：第一部分：傳統(tǒng)人事治理向現(xiàn)代人力資源治理的轉(zhuǎn)變3、課程參考書4、對同學(xué)們的要求：課程講授內(nèi)容與教材是不一樣的，考試題是依據(jù)教材和課堂講授內(nèi)容而定。2．前言2．1人力資源治理在今日更為重要企業(yè)生存的三個(gè)差不多條件：正確的現(xiàn)金流；贏利能力大于銀行貸款率和通貨膨脹率；穩(wěn)定持續(xù)的市場。資源：tangibleresources看得見的、有形的資源intangibleresources無形的資源，如品牌、聲譽(yù)等人力資源是最重要的無形資源，人力資源分兩種：acquirableknowledge容易學(xué)習(xí)、模仿的資源tacitknowledge難以模仿的知識其他競爭因素越來越不重要：產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時(shí)市場國際化,政府愛護(hù)不易資本取得越來越容易大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要知識經(jīng)濟(jì)的社會2．2知識經(jīng)濟(jì)的含義1、知識經(jīng)濟(jì)是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)。2、知識經(jīng)濟(jì)是以智力資源為基礎(chǔ)，透過科學(xué)技術(shù)，進(jìn)行知識的生產(chǎn)、交換、分配與使用等為主的經(jīng)濟(jì)活動。3、知識經(jīng)濟(jì)是指知識經(jīng)濟(jì)化和經(jīng)濟(jì)知識化。在知識時(shí)代，知識相對獨(dú)立，成為一種商品。2．3知識經(jīng)濟(jì)的特性1、知識成為一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)要素，知識使資產(chǎn)與勞動的生產(chǎn)力均提高。2、知識服務(wù)制造的價(jià)值在整個(gè)經(jīng)濟(jì)的比重越來越大。3、實(shí)物資產(chǎn)價(jià)值的增大要緊是源于知識促使產(chǎn)品設(shè)計(jì)改良、質(zhì)量提高。4、生產(chǎn)力改進(jìn)最大的產(chǎn)業(yè)是資訊產(chǎn)業(yè)。2．4什么緣故知識需要治理1、絕大多數(shù)的智慧資本駐留在個(gè)人身上，而不是在企業(yè)中。2、個(gè)人一般可不能主動去分享知識。3、知識存在于實(shí)做的過程中，存在于專案打算中，存在于產(chǎn)品和專利中。4、我們所明白的多過于我們所能講的，讓內(nèi)隱知識外顯化有助于知識的分享。2．5人力資源治理與實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢許多競爭優(yōu)勢之因此難以保持，是由于獵取某種競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略難以保持，容易被模仿。然而，通過人力資源治理實(shí)踐所獲得的競爭優(yōu)勢更為持久，難以模仿。因?yàn)椋?、一個(gè)組織的人力資源治理實(shí)踐具有隱蔽性。2、即使公開，競爭對手也難以模仿。由于人力資源治理是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個(gè)專門的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才能夠成功。例如，招聘到優(yōu)秀的人才，并不意味著能夠保住他和有效地利用他；即使能夠保住他，也不意味著他對組織有高度的承諾。Toyota汽車公司人力資源副總裁：“在我們成功的背后要緊的動力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機(jī)會，只有全心投入並具創(chuàng)意性考慮的人才能使世界變的不同。...全美國所有汽車生產(chǎn)廠商用的機(jī)器幾乎差不多上相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機(jī)器的人給了公司關(guān)鍵性的能力。“某公司總裁：“許多年來，人們一直說資金是一個(gè)進(jìn)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實(shí)上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽講有任何重大打算，背后有高超的方法、做事的精力和熱忱支持，會因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭到挫敗的。然而我確實(shí)明白某些事業(yè)因?yàn)槲茨鼙Ｓ杏行У暮蜔岢赖娜肆Y源而受阻，而我深信將來也是一樣的?！?．第一部分：傳統(tǒng)人事治理向現(xiàn)代人力資源治理的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的目的傳統(tǒng)人事治理的差不多職能向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程3．1轉(zhuǎn)變的目的內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源治理模式的轉(zhuǎn)變降低組織決策失誤率的重要措施——全生產(chǎn)、財(cái)會、營銷、特不是HRM等四大系統(tǒng)——組織的扁平化、治理團(tuán)隊(duì)、outsourcing的含義與關(guān)系信息的傳遞3．2信息的傳遞信息的傳遞命令命令信息關(guān)于高聳的組織結(jié)構(gòu)，決策重心在高層，橫向溝通是輔助的，以自上而下、自下而上的溝通為主。3．3信息的種類生產(chǎn)信息營銷信息財(cái)會信息人事信息信息是否準(zhǔn)確取決于系統(tǒng)的完善。假如四大系統(tǒng)都有問題，不可能同時(shí)解決。舉例：以企業(yè)的成長、健康作為指標(biāo)，對美國500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，決策失誤率達(dá)50%。上面的調(diào)查是未考慮領(lǐng)導(dǎo)方面的問題：領(lǐng)導(dǎo)的問題：1、精力有限2、能力問題：信息不同的敏感性不明白裝明白3、權(quán)力問題：人的變態(tài)4、組織沉默：報(bào)喜不報(bào)憂3．4組織扁平化組織扁平化不只是形式上層次的減少，實(shí)質(zhì)上是決策重心下移的過程，使決策盡可能產(chǎn)生在發(fā)生信息的地點(diǎn)，以減少決策在時(shí)刻和空間上的滯延。微觀單位要滿足兩個(gè)條件：1、決策能力2、從事有組織的努力只有在上述情況下才能放權(quán)。3．5治理團(tuán)隊(duì)治理團(tuán)隊(duì)與扁平化是互為條件、互相支持的。只強(qiáng)調(diào)治理團(tuán)隊(duì)，沒有實(shí)行扁平化，治理團(tuán)隊(duì)無法建立，這種情況下的團(tuán)隊(duì)只是工作團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)是圍繞物理、化學(xué)、機(jī)械作業(yè)形成的團(tuán)隊(duì)，權(quán)力行使方式不變；治理團(tuán)隊(duì)是軟作業(yè)，權(quán)力行使方式有變化。附：以下是老師未講授部分內(nèi)容，可供參考。知識經(jīng)濟(jì)與工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的比較重視速度與忍受不確定性重視速度與忍受不確定性講求秩序與和諧企業(yè)文化以知識為基礎(chǔ)；善用信息科技以累積及分享組織智慧，制造價(jià)值及企業(yè)競爭優(yōu)勢；強(qiáng)調(diào)自我服務(wù)以人為基礎(chǔ)；重點(diǎn)投資人力解決例行性、重復(fù)性問題，人事成本不斷提高服務(wù)與治理基礎(chǔ)掌握人才及知識－＞募集創(chuàng)投基金－＞開發(fā)軟件系統(tǒng)籌集資金－＞開發(fā)市場－＞設(shè)計(jì)及生產(chǎn)硬件企業(yè)經(jīng)營酬勞遞增原則（用的越多，價(jià)值超高，透過分享，彼此擁有更多)酬勞遞減原則（原料到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中存在耗損，用得越多，耗損越大，機(jī)器設(shè)備折舊越高）經(jīng)濟(jì)法則創(chuàng)新、彈性化生產(chǎn)(著重在信息、知識的創(chuàng)新及提供服務(wù))大規(guī)模生產(chǎn)(標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn))生產(chǎn)模式無形的生產(chǎn)要素（知識）有形的生產(chǎn)要素（土地、資金、設(shè)備)生產(chǎn)要素全球化區(qū)域型活動范圍以知識為基礎(chǔ)以資本為基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)實(shí)體知識經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)特性知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新頻率急速增加技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新資本－研發(fā)投入－關(guān)鍵技術(shù)－知識財(cái)產(chǎn)權(quán)－創(chuàng)新組織氣候與文化流程創(chuàng)新流程資本－作業(yè)治理、知識治理、品質(zhì)治理、設(shè)備治理、組織彈性行銷創(chuàng)新關(guān)系資本－顧客規(guī)模、顧客再購率、合作關(guān)系、聲譽(yù)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營治理本質(zhì)治理主導(dǎo)的信息型經(jīng)濟(jì)取代資本本位的工業(yè)型經(jīng)濟(jì)知識及信息已成為經(jīng)濟(jì)的首要生產(chǎn)原料企業(yè)職員已成為“知識型職員”，其工作內(nèi)容多為“知識型工作”治理知識資產(chǎn)成為經(jīng)營上最重要的課題企業(yè)必須轉(zhuǎn)型為知識為主的學(xué)習(xí)型組織知識的階層代表組織的能力與專業(yè)技能以產(chǎn)生產(chǎn)品、服務(wù)及制程以達(dá)最高效率代表組織的能力與專業(yè)技能以產(chǎn)生產(chǎn)品、服務(wù)及制程以達(dá)最高效率適當(dāng)及有效的運(yùn)用知識以達(dá)成績效有意義的信息結(jié)構(gòu)性的資料文字、圖像、事實(shí)資料資料(Data)信息(Information)知識(Knowledge)專業(yè)(Expertise)企業(yè)智慧(BusinessIntelligence)、資料與信息的區(qū)分濃縮濃縮(condensation)計(jì)算(calculation)分類(categorization)脈絡(luò)化(contextualization)修正(correction)信息資料知識的種類Foray&Lundvall(1996)專業(yè)知識(knowwhat):知識的內(nèi)容理論知識(knowwhy):知識的研發(fā)技術(shù)知識(knowhow):知識的應(yīng)用來源知識(knowwho):知識的來源Nonaka(1991)外顯知識(explicitknowledge)內(nèi)隱知識(tacitknowledge)企業(yè)的知識資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)(Structuralcapital)明白如何設(shè)計(jì)能夠創(chuàng)新、儲存、轉(zhuǎn)移及應(yīng)用知識以增加生產(chǎn)力的系統(tǒng)，包括組織的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作的規(guī)章人力資產(chǎn)(Humancapital)具備制造及知識的職員關(guān)系資產(chǎn)(Relationshipcapital)可使知識轉(zhuǎn)化為價(jià)值的關(guān)系，如客戶關(guān)系及與供應(yīng)商及合作伙伴之關(guān)系企業(yè)的知識實(shí)力知識庫(Knowledgebase)=知識儲存(knowledgestock)+知識可傳遞性(knowledgetransferability)+知識創(chuàng)新(knowledgecreativity)知識儲存指的是已被生產(chǎn)、儲存及擴(kuò)散運(yùn)用的知識知識可傳遞性知識的學(xué)習(xí)、分享及傳播的能力知識網(wǎng)絡(luò)化(Networkedknowledge)的程度知識創(chuàng)新知識創(chuàng)新的能力內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化為外顯知識的速度全球要緊知識治理成功的企業(yè)InternationalBusinessMachinesAccentureLucentTechnologiesBPAmocoSiemens3MRoyalDutch/ShellPriceWaterhourseCoopersBoeingMckinsey&CompanyNationalSemiconductorAMSFederalExpress人力資源治理第二講輔助筆記1．接上一講內(nèi)容1．1治理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)的條件共同的目標(biāo)成員對目標(biāo)清晰了解認(rèn)同感：個(gè)人的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀一致承諾感：經(jīng)濟(jì)契約和心理契約舉例：割黃豆的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)人和人之間的差異性人與人之間的關(guān)系處理得好是資產(chǎn)，處理得不行是負(fù)債。坦誠的溝通：坦誠溝通的基礎(chǔ)是信任。信任關(guān)系：信任是治理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)最重要的基礎(chǔ)條件，也是所有治理行為的基礎(chǔ)。信任的特點(diǎn)：破壞容易建立難；需要一個(gè)過程，行動勝于語言；操縱下的的信任無法建立。信任關(guān)系與組織公正：組織公正，信任易產(chǎn)生。1．2Outsourcing外包外包是組織專業(yè)化的趨勢，是組織保留核心競爭力的手段，外包有兩層含義：組織與組織之間的關(guān)系，組織內(nèi)部部門之間的關(guān)系。2．傳統(tǒng)人事治理2．1傳統(tǒng)人事治理的特征1、人事治理只是人事部門的治理，限制了人事治理活動的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事治理職責(zé)；2、將人事治理貶低為事務(wù)性地位，難以擔(dān)當(dāng)企業(yè)高層規(guī)劃的“策略性伙伴”的角色；3、人事治理職務(wù)被視為非專業(yè)性的末流職務(wù)。人事治理本身也缺乏系統(tǒng)性知識體系、工作倫理規(guī)范、實(shí)務(wù)操作性和組織認(rèn)同。2．2傳統(tǒng)人事治理的差不多職能招聘級不治理薪資系統(tǒng)3．傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較3．1傳統(tǒng)人事治理的招聘與甄選有什么樣的人，做什么樣的事。有什么樣的事，找什么樣的人?？焖俣致缘倪x擇過程，僅依照工作所需要的某一個(gè)關(guān)鍵特征（如軀體特征或教育背景）。缺乏科學(xué)的甄選程序。押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。3．2現(xiàn)代人力資源治理的招聘與甄選在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要依照企業(yè)策略和文化確定企業(yè)職員的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為職員招聘奠定了良好的基礎(chǔ)。工作工作分析招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔(dān)任工作？績效評估組織資料庫培訓(xùn)預(yù)測兩者是否能夠合作和有效配合為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、互相獨(dú)立、“肥胖癥等問題。3．3招聘甄選模式圖解工作分析工作衡量資格條件工作內(nèi)涵及指標(biāo)對個(gè)人的衡量能力工作績效評估3．4現(xiàn)代人力資源治理招聘應(yīng)具備的理念請大伙兒評價(jià)下面的結(jié)論：“智商令人受聘，情商令人升職”美國一個(gè)有關(guān)企業(yè)聘用MBA的要求的研究表明，企業(yè)最需要MBA具有的三種能力是與人交流的能力，處理人際關(guān)系的能力和開創(chuàng)精神。你在企業(yè)的地位越高，這些能力就越重要。另一項(xiàng)研究發(fā)覺，假如將純專業(yè)技能和情感能力區(qū)分開來，并比較其相對重要性，情商是最重要的。該研究發(fā)覺導(dǎo)致成功的必不可少的三種能力中，有兩種是情感能力，分不是可信任性和合作能力。IntelligentQuotient智商IQEmotionalQuotient情商EQ自我意識能力、自我操縱能力、對自己情緒的了解、對他人情緒的了解、自信與自我激勵(lì)、專注力、社交能力。每個(gè)職位需要不同的情商。例如，一個(gè)跨文化的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的CEO，應(yīng)具備沖突治理的社交能力。一個(gè)改制企業(yè)的CEO應(yīng)具備同理心和鼓動變革的能力。由于我們自己的行為會對不人產(chǎn)生什么樣的阻礙，專門難有一個(gè)清醒的認(rèn)識。因此測量我們自己的情商專門難。因此這也是全方位評價(jià)如此重要的緣故。這種方法使我們對自己需要改進(jìn)的方面有一個(gè)清晰的認(rèn)識。3．5幸免招聘中的陷阱1、反彈效應(yīng)。如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于查找一個(gè)與過去不中意的人的特點(diǎn)相反的人；或查找一個(gè)與過去中意的人的特點(diǎn)完全一致的人。（例如，頂牛的人與和氣的人；新任領(lǐng)導(dǎo)所遭到的冷遇）2、不現(xiàn)實(shí)的要求。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達(dá)到。（例如，申請人既是一個(gè)有制造力的領(lǐng)導(dǎo)又是一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的人，既是一個(gè)精力充沛的實(shí)干家又是一個(gè)深謀遠(yuǎn)慮的策略家。）其結(jié)果是可選擇的候選人范圍太小，可能漏掉最合適的候選人。3、“像我”的偏見。傾向于過高評價(jià)與自己相似的人。（當(dāng)我們贊揚(yáng)與我們相似的人時(shí)，實(shí)際是在強(qiáng)調(diào)自身的價(jià)值。（例如，一個(gè)北大MBA畢業(yè)的治理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。4．傳統(tǒng)人事的級不治理對組織系統(tǒng)表和職位講明的信賴，它們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表“職權(quán)的結(jié)構(gòu)”權(quán)責(zé)不對稱：有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)權(quán)責(zé)完全對稱：正式工作與“夾縫”中的工作企業(yè)的成長與層級責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對上負(fù)責(zé)）5．傳統(tǒng)人事的薪資治理使職員能夠應(yīng)付生活的需要象征性意義：職員以此推測其在組織中的重要性和價(jià)值，阻礙到職員的自我觀念將薪資作為激勵(lì)職員的重要手段（局限性）國有企業(yè)職員的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金考慮：假如把晉升作為組織的激勵(lì)手段，組織幾乎不可幸免會出現(xiàn)中部肥胖癥，什么緣故？人力資源治理輔助筆記第三講

1。傳統(tǒng)人事治理1．1傳統(tǒng)人事的薪資治理使職員能夠應(yīng)付生活的需要象征性意義：職員以此推測其在組織中的重要性和價(jià)值，阻礙到職員的自我觀念將薪資作為激勵(lì)職員的重要手段（局限性）國有企業(yè)職員的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金討論題：假如把晉升作為組織的激勵(lì)手段，組織幾乎不可幸免會出現(xiàn)中部肥胖癥，什么緣故？學(xué)生發(fā)言：出現(xiàn)肥胖癥的緣故：激勵(lì)手段單一干部只能上不能下人才流淌機(jī)制問題企業(yè)進(jìn)展與人才進(jìn)展不匹配消腫方法：績效考核老師總結(jié)：晉升屬于外在酬勞的一種，外在酬勞對短期激勵(lì)有效，對長期激勵(lì)無效；工作能力強(qiáng)的職員往往對權(quán)力的敏感度低；中層肥胖癥不僅是國有企業(yè)的問題，而是所有企業(yè)普遍存在的問題；中層的績效考核最難，標(biāo)準(zhǔn)模糊，難于量化，加上中部肥胖導(dǎo)致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭；正向消腫和負(fù)向消腫。1．2傳統(tǒng)人事治理的局限性1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)進(jìn)展3、忽視人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏激勵(lì)的要素1．3轉(zhuǎn)變的方向由傳統(tǒng)人事治理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源治理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）2．向現(xiàn)代人力資源治理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程現(xiàn)代人力資源治理的差不多流程在傳統(tǒng)人事治理的三個(gè)差不多功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵(lì)性功能作業(yè)：HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）工作分析（支援性作業(yè)）績效評估（支援性作業(yè)）2．1人力資源治理的差不多流程全公司打算編制總?cè)藬?shù)（上下限）全公司打算編制總?cè)藬?shù)（上下限）人員招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與報(bào)酬組織與崗位設(shè)計(jì)2．1直線經(jīng)理的人力資源治理責(zé)任分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢靡龑?dǎo)新進(jìn)職員適應(yīng)組織(職前引導(dǎo))訓(xùn)練職員執(zhí)行新工作改善每位職員的工作績效建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，並進(jìn)展良好的工作關(guān)系闡明公司的政策和作業(yè)程序操縱人力成本開發(fā)每位職員的潛能建立並維系部門的高工作士氣維護(hù)職員的生理和心理健康2．3人力資源治理人員的職責(zé)與人力資源作業(yè)的推動人力資源治理人員不但需要向其直屬主管提供各項(xiàng)專業(yè)的建議，講明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時(shí)，必須向職員提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因?yàn)橐话懵殕T不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因?yàn)橹挥新殕T了解人力資源作業(yè)的阻礙，人力資源治理才會落實(shí)。2．4戰(zhàn)略性人力資源治理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源治理的服務(wù)性、咨詢性和操縱性功能，視部門本身為直線治理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接阻礙企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實(shí)力的重要來源，而不是一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性人力資源治理部門的組織結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）人力資源治理模式（見學(xué)習(xí)手冊）3．支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預(yù)測以后的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。能夠看出，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序確實(shí)是“人力資源規(guī)劃”。它是一個(gè)促使人力資源治理在內(nèi)外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。3．1人力資源規(guī)劃的差不多問題現(xiàn)在組織的情況如何樣？組織的目標(biāo)是什么？如何樣才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？我們現(xiàn)在做的如何？3．2人力資源規(guī)劃的差不多程序1、人力資源的現(xiàn)狀評估2、依照以后業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估以后所需人力。3、比較現(xiàn)有人力資源與以后所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補(bǔ)、人力培訓(xùn)等運(yùn)作打算。4、對人力資源規(guī)劃的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢討，并加以改進(jìn)。3．3負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其打算、評估其效益，于必要時(shí)提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。在推行中必須樹立“人人差不多上人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動。3．4人力資源規(guī)劃實(shí)例一、人力評估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡，幸免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運(yùn)用原則：幸免部分科室由于工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一:打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機(jī)動組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時(shí)期人力不足問題。方案二:歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的白費(fèi)。（四）效率導(dǎo)向原則：1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮治理效能，妥善運(yùn)用人力。2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時(shí)期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ)。（五）整合協(xié)調(diào)原則：工作場所的緊密性，涉及操縱幅度大小，治理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性進(jìn)展原則：為使人力運(yùn)用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個(gè)人進(jìn)展空間。（七）工作簡化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時(shí)予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實(shí)相符原則：留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對人力運(yùn)用及人力交替均有阻礙，以后應(yīng)盡量幸免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實(shí)質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）治理提升原則：部分干部治理能力稍有不足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及治理培訓(xùn)，以提升干部素養(yǎng)，加強(qiáng)內(nèi)部治理，合理分配工作，適時(shí)運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。二、實(shí)際規(guī)劃之程序?yàn)槠谀軐?shí)際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分不運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、各組數(shù)（二級單位人數(shù)）。其次再依照各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算各組合理治理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。人力概估之施行程序圖施行程序運(yùn)算方法1．總?cè)藬?shù)設(shè)定1．總?cè)藬?shù)設(shè)定（理論設(shè)定）總收入與總?cè)藬?shù)之回歸均每人生產(chǎn)力與時(shí)刻之回歸check（4）每年平均人數(shù)各部室打算編制人數(shù)合計(jì)（上下限）各部室打算編制人數(shù)合計(jì)（上下限）（一）直線部門（1）總收入與部室人數(shù)之回歸各部室人數(shù)之打算編制（上下限）編制完成各部室人數(shù)之打算編制（上下限）編制完成2．各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（32．各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（4）部室人數(shù)與時(shí)刻之回歸（二）幕僚部門部室每年平均人數(shù)各單位人數(shù)可調(diào)整因素check（2）部室人數(shù)與時(shí)刻之回歸各單位人數(shù)可調(diào)整因素（3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均各組打算編制人數(shù)合計(jì)（上下限）各組打算編制人數(shù)合計(jì)（上下限）3．各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）組內(nèi)人數(shù)之打算編制（上下限）3．各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）組內(nèi)人數(shù)之打算編制（上下限）每年平均組內(nèi)人數(shù)組人數(shù)與時(shí)刻之回歸check各組合理之各組合理之SOC范圍組治理人數(shù)之打算編制（上下限）組治理人數(shù)之打算編制（上下限）4．各組治理人數(shù)設(shè)算設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下）4．各組治理人數(shù)設(shè)算除以（各組合理只SOC）現(xiàn)有治理者人數(shù)現(xiàn)有治理者人數(shù)治理者人數(shù)之建議調(diào)整治理者人數(shù)之建議調(diào)整列舉阻礙SOC之因素（（SOC評量表）以SOC以SOC量表評估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù)得出各組理論上之操縱幅度得出各組理論上之操縱幅度修正量表修正量表比較各組實(shí)際之SOC比較各組實(shí)際之SOC與理論上之SOCYESYES是否有重大差異是否有重大差異量表評分之問題？YESNOYESNO各組合理之各組合理之SOC設(shè)定NONO11、解釋重大差異之緣故（例：是否有隱藏的治理者？）2、建議調(diào)整實(shí)際之SOC（例：增設(shè)治理者人數(shù)）操縱幅度量表之使用流程圖1．操縱幅度：是指每一位治理者直接治理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位治理者理想的操縱幅度也不同。操縱幅度的評估量表即是用來評估單位治理者最適宜的操縱幅度應(yīng)為多少。2．阻礙操縱幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度等因素、部屬所許指導(dǎo)與操縱之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與操縱的程度越低，則其主管便可具有較大的操縱幅度。阻礙操縱幅度的因素 評估尺度 1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作(2)大半時(shí)刻在同處工作(3)部分時(shí)刻在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易. 3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù)(2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復(fù)雜 4.部屬所需指導(dǎo)與操縱之程 (1)極不需要操縱度(部屬可自行處理及決定(2)須少數(shù)操縱事務(wù)之程度) (3)需中度操縱 (4)需較常指導(dǎo)與操縱 (5)需固定嚴(yán)密操縱 5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 (1)及少需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)行?)(5)緊密協(xié)調(diào) 6.部屬規(guī)劃范圍之復(fù)雜度 (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度)(3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)阻礙SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)操縱的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 評定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對比下表,可得出該單位治理者的操縱幅度監(jiān)督指數(shù)建議操縱幅度 37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 人力資源治理第四講1．人力資源策略模式1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)（參見手冊圖表）2企業(yè)文化分類（參見手冊圖表）3企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化創(chuàng)新性產(chǎn)品策略進(jìn)展式文化市場式文化高品質(zhì)產(chǎn)品策略家族式文化2.支援性作業(yè)－－工作分析工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。2．1工作分析的步驟1、了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點(diǎn)。2、確定工作分析的目標(biāo)。其作用是對工作分析提出一個(gè)要緊方向，據(jù)此能夠確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的法、以及工作分析的人員。3、收集背景資料。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。4、選擇具有代表性的工作進(jìn)行分析。即對每個(gè)職位系列或類不的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。5、確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。6、進(jìn)行工作描述（JobDescription），即對選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉要緊工作事項(xiàng)和特性。7、進(jìn)行工作規(guī)范（JobSpecification），立即工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)從事該項(xiàng)工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。2．2工作分析的三個(gè)層次組織層次、部門層次、崗位層次3．支援性作業(yè)－－績效評估績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供職員晉升、培訓(xùn)、職員專長、工資酬勞的差不多依照，并具有改善職職員作績效、態(tài)度和能力的作用。1、組織什么緣故必須搞績效評估？2、績效評估中應(yīng)重視態(tài)度依舊重視效果？3．1績效評估的要緊內(nèi)容和程序（參見手冊圖表）3．2績效評估的測量內(nèi)容測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接阻礙到職員對工作的看法，代表企業(yè)對職職員作的期望。例如：企業(yè)測量的重點(diǎn)若在職員對顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視職員對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視職員之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測量的內(nèi)容將阻礙職員的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。3．3企業(yè)測量的準(zhǔn)則1、技術(shù)性準(zhǔn)則指職員有效地完成某個(gè)工作時(shí)所應(yīng)具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。例如，一個(gè)汽車裝配工人，每日是否準(zhǔn)時(shí)出勤，對整個(gè)生產(chǎn)線有直接阻礙，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤就成為測量內(nèi)容之一。技術(shù)性準(zhǔn)則依靠工作分析，因此因工作而異。2、策略性準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)均有其獨(dú)特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應(yīng)測量和評價(jià)與該方面有關(guān)的行為和特點(diǎn)；策略性準(zhǔn)則的重點(diǎn)是整個(gè)企業(yè)，而不是個(gè)不的工作。3、法律性準(zhǔn)則由于每個(gè)國家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如卑視問題），因此測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。3．4績效評估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評估環(huán)境：指阻礙評估的環(huán)境因素，如組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源策略等，這些因素關(guān)于一個(gè)組織的評估目的有著決定性的阻礙，同時(shí)是選擇評估過程和評估方法的先決條件。研究績效評估的方法，不能脫離這些重要的環(huán)境因素。評估過程：評估過程是指除評估方法外，與完成評估有關(guān)的其他因素，如評估人的選擇，評估前對評估人的培訓(xùn)，評估人公開依舊匿名，評估后的面談等。評估結(jié)果和評估目的：評估目的是評估結(jié)果的應(yīng)用。績效評估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示：用途排序得分 1．工資治理 5.85 11．符合法律規(guī)定 4.58 2．績效反饋 5.67 12．分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定 3.66 3．指出個(gè)人工作的長處和短處 5.41 13．解雇決定 3.51 4．記錄人事決策 5.15 14．找出職員的培訓(xùn)需求 3.42 5．識不個(gè)人的績效 5.02 15．找出組織的培訓(xùn)需求 2.74 6．晉升決策 4.80 16．人事規(guī)劃 2.72 7．辨不比較差的績效4.96 17．強(qiáng)化權(quán)力結(jié)構(gòu) 28．關(guān)心確定以后目標(biāo)4.90 18．找出組織進(jìn)展需求 2.63 9．留任或終止聘任決定4.75 19．建立效度研究的標(biāo)準(zhǔn) 2.30 10．衡量目標(biāo)達(dá)成程度 4.72 20．衡量人事系統(tǒng) 2.04 *得分為0-7分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。3．5績效評估的測量方法相對標(biāo)準(zhǔn)法（1）直接排列：按次序?qū)⒙殕T的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的職員排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的職員排在榜尾，在選擇剩下職員中表現(xiàn)最好的職員排在榜首之下，再選擇剩下職員中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對比較：將每位職員與所有其他職員逐一比較，假如某職員優(yōu)于其他職員的次數(shù)最多，他確實(shí)是最佳的職員。如此類推，依照優(yōu)于其他職員的次數(shù)去決定某職員的排列次序。（4）強(qiáng)制分配法：依照測量的內(nèi)容將職員排列，然后按照預(yù)定的百分率將職員分成等級。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。相對標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）容易衡量。有時(shí)比絕對標(biāo)準(zhǔn)法容易觀看；有時(shí)產(chǎn)量專門難界定時(shí)，用相對評估法比較容易作出推斷。（2）減少了運(yùn)氣對酬勞的阻礙，增強(qiáng)了評估對激勵(lì)的作用。（3）減輕了主管評價(jià)的主觀阻礙，有利于減少“標(biāo)準(zhǔn)過寬”、“近似效應(yīng)”等評估錯(cuò)誤。（4）克服了平均分配的傾向。（5）鼓舞競爭。缺點(diǎn)：損害職員之間的合作，導(dǎo)致職員之間的緊張關(guān)系。2、絕對標(biāo)準(zhǔn)法絕對標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評價(jià)表假設(shè)盡管工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰慧、反應(yīng)敏捷等。因此特征評價(jià)表依照這些特征組成。特征評價(jià)表一般可不能因工作而異，是企業(yè)采納的統(tǒng)一評價(jià)表，應(yīng)用于所有的職員。但評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是依照主觀的決定，將職員的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。測試問題1被不人表揚(yáng)時(shí)，人喜愛被夸獎(jiǎng)為聰慧依舊被夸獎(jiǎng)為勤奮？（兩者只能選擇一種）勤奮聰慧測試問題2被不人表揚(yáng)時(shí)，人喜愛被夸獎(jiǎng)為長的漂亮依舊被夸獎(jiǎng)為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種）內(nèi)在的美長得漂亮測試問題3被不人批判時(shí)，我傾向被批判為愚笨依舊被批判為懶惰？（兩者只能選擇一種）懶惰愚笨測試問題4被不人批判時(shí)，我傾向被批判為外表丑陋依舊被批判為心眼不行？（兩者只能選擇一種）心眼不行外表丑陋絕對標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評價(jià)法在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類不不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰慧等），而是客觀的、可觀看的行為。行為定向評價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類不；第二部分是在每一行為類不下，列出一些可觀看的行為（或重要事件），以便評價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類不中，選擇一項(xiàng)最能形容某職員行為狀態(tài)的描述。行為定向評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）對效標(biāo)和效標(biāo)的層級定義清晰。（2）使觀看過程和評估過程標(biāo)準(zhǔn)化，減少偏見，提高結(jié)果的可比較性。（3）主張?jiān)谡麄€(gè)評估期間做好記錄，可使評估人不至于不記得被評估人的表現(xiàn)，提高評估的準(zhǔn)確性。（4）可減少“暈輪效應(yīng)”、“標(biāo)準(zhǔn)過寬”等錯(cuò)誤，評估人信心強(qiáng)，區(qū)分度高。缺點(diǎn)：（1）成本特不高。（2）每個(gè)“錨”上的行為專門難確定，設(shè)計(jì)專門費(fèi)時(shí)刻。絕對標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）倡導(dǎo)職員之間的合作。（2）被評估人中意度較高。（3）有利于建立進(jìn)展性目標(biāo)。缺點(diǎn)：導(dǎo)致了職員作為群體與治理層之間的緊張關(guān)系。相對評估與絕對評估的比較（參見學(xué)習(xí)手冊圖表）3、目標(biāo)治理法目標(biāo)治理這種治理哲學(xué)，是PeterDruker在1954年第一次提出來的。目標(biāo)治理的過程是一個(gè)循環(huán)的過程。這一過程能夠分為七個(gè)步驟：前三步中，至上而下的制定組織的、部門的、主管的和職員個(gè)人的目標(biāo)。第四步，主管和職員共同商討職員的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)成協(xié)議。職員參與目標(biāo)制定的過程是目標(biāo)治理法的一大特色。然后，第五步，在評價(jià)期間，主管要定期對職員的績效進(jìn)行審核，看其是否達(dá)到績效目標(biāo)。在那個(gè)過程中，主管也要隨著情況的變動給職員增加一些新的目標(biāo)，或是去除一些不合適的目標(biāo)。通過如此的復(fù)核，目標(biāo)會變得越來越實(shí)際起來。第六步，在評價(jià)期間的結(jié)束（通常是六個(gè)月或一年后），職員要首先對自己的績效進(jìn)行評估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；接下來主管對職員進(jìn)行評估；然后主管和職員針對評估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。最后一步，組織要去復(fù)核一下個(gè)人績效和組織績效的聯(lián)系。優(yōu)點(diǎn)：（1）以職員的工作結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行評估，比較客觀。（2）從個(gè)人的角度講，讓職員明白績效目標(biāo)和評估采納的標(biāo)準(zhǔn)，能夠給職員提供更明確的指導(dǎo)，為其指明前進(jìn)方向，使其更自信，更好地操縱自己的行為。能夠更好地激勵(lì)職員提高績效，使其更快地成長和進(jìn)展。（3）從人際關(guān)系的角度，能夠加強(qiáng)主管和下屬的關(guān)系，加強(qiáng)他們之間的溝通，提供更好的指導(dǎo)方案。（4）從組織的角度，目標(biāo)治理法能夠提高整體績效，識不加強(qiáng)治理的方向和進(jìn)展的需要；能夠更好的協(xié)調(diào)部門之間和職員之間的目標(biāo)，減少任務(wù)的交叉和工作的重復(fù)。研究顯示在高層主管專門支持的情況下，目標(biāo)治理法能夠使組織的生產(chǎn)力平均提高56%。在已有的七十項(xiàng)針對目標(biāo)治理法的研究結(jié)果中，有六十八項(xiàng)顯示出目標(biāo)治理法關(guān)于生產(chǎn)力有提高的作用。缺點(diǎn)：（1）在主管的指導(dǎo)不合理的情況下，目標(biāo)治理法可能會變成片面的、獨(dú)裁的治理方法；同時(shí)特不費(fèi)時(shí)刻。（2）目標(biāo)治理法過于強(qiáng)調(diào)一些可衡量的、定量的目標(biāo)，會導(dǎo)致職員忽略其他一些重要的職責(zé)。（3）強(qiáng)調(diào)結(jié)果的數(shù)量，往往會以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。（4）職員可能會傾向于設(shè)定比較低的目標(biāo)，以保證自己能夠?qū)崿F(xiàn)。（5）職員會傾向于設(shè)立和熱情的同意對自己的上司比較重要的目標(biāo)。（6）有些使用目標(biāo)治理法的主管可能會錯(cuò)誤地認(rèn)為不需要定期給職員提供關(guān)心和指導(dǎo)。4、全方位業(yè)績評估傳統(tǒng)的業(yè)績評估:所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。全方位業(yè)績評估:在全世界得到了廣泛的運(yùn)用,特不是在世界500強(qiáng)的跨國公司里.它是指被評估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價(jià)。評估者的來源:上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。被評估者同時(shí)進(jìn)行自我評估,之后將自我評估同他人的評估加以對比,從而被評估者得到專門大的激勵(lì),自覺地改進(jìn)自己的業(yè)績并將自己的貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)的需求結(jié)合起來----這一點(diǎn)是符合團(tuán)隊(duì)建設(shè)的哲學(xué)的。人力資源第五講績效評估的要緊難點(diǎn)1．1評價(jià)性資料與進(jìn)展性資料評估信息的種類企業(yè)職員評價(jià)性信息：1、為職員的任免、晉升與降職提供依據(jù)了解自己過去的工作表現(xiàn)2、對職員的獎(jiǎng)勵(lì)3、對企業(yè)政策的檢討進(jìn)展性信息1、了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源1、了解自己的長短2、了解企業(yè)以后人力進(jìn)展需要2、了解自己需要改善之處3、了解個(gè)不職員進(jìn)展?jié)撃茉u價(jià)性信息與外在酬勞有聯(lián)系，進(jìn)展性信息與內(nèi)在酬勞有聯(lián)系?？冃гu估的內(nèi)在矛盾績效評估要相對地弱化評價(jià)性信息（而不是消除），相對強(qiáng)化進(jìn)展性信息。1．2績效評估中的人性困擾歸因理論當(dāng)我們觀看某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖推斷它是由于內(nèi)部緣故依舊外部緣故造成的。差不多歸因錯(cuò)誤個(gè)體傾向于將自己的成功歸因于個(gè)體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。對歸因理論的理解要考慮文化的阻礙歸因理論差不多是美國人以美國為實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)進(jìn)展起來的。由于受集體主義傳統(tǒng)的阻礙，在中國的實(shí)際運(yùn)用要充分考慮文化的阻礙。例1、中國治理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于“我不是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。例2、中國成功人士與美國成功人士歸因的差異。組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與職員阻礙力的演變1、機(jī)械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、部門化、工作專業(yè)化等特征。但隨時(shí)刻推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、職員防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟(jì)因素的阻礙所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等）。2、文化系統(tǒng)：強(qiáng)調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強(qiáng)職員承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時(shí)刻推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。3、有機(jī)系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。4、政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。職員阻礙力的演變2．第二部分現(xiàn)代人力資源治理的要緊內(nèi)涵——治理“人”的含義2．1文化治理種群、治理的旅客舉例：長虹可口可樂與百事可樂亞細(xì)亞商業(yè)集團(tuán)什么是文化？-文化是一定群體的生活方式。-這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會成員所具有的能力和適應(yīng)。-作為社會成員所做，所想和所擁有的一切。文化層次分析（見學(xué)習(xí)手冊）文化作為正態(tài)分布（見學(xué)習(xí)手冊）文化與對文化的偏見（見學(xué)習(xí)手冊）中西方文化價(jià)值對比：文化差異（見學(xué)習(xí)手冊）什么是權(quán)力差距？衡量社會對機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)認(rèn)可的尺度各國權(quán)力差距的不同（見學(xué)習(xí)手冊）個(gè)人主義與集體主義?什么是個(gè)人主義–指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)懷自己和直系親屬的利益。?什么是集體主義–指一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體(如一個(gè)組織)中的其他人在他們遇到困難時(shí)能關(guān)心和愛護(hù)自己。什么是中國文化？對‘中國’的定義地理性的意義種族性的意義文化性的意義歷史性的意義對文化的定義：文化的三個(gè)層次差不多假設(shè)，不能知覺的部分（包括認(rèn)知、感受、思想，例如：人的天性、人與自然的關(guān)系、人與人的關(guān)系、真理與現(xiàn)實(shí)的性質(zhì)等）。外顯的價(jià)值觀，即可知覺的部分（例如對錯(cuò)、孝順父母、尊重師長等）。人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等）。中國文化表現(xiàn)在中國人的性格上比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學(xué)者霍夫士德，彭邁克等幾個(gè)學(xué)者在中國人性格上觀點(diǎn)的異同：相同點(diǎn)：中國人性格的優(yōu)點(diǎn)：堅(jiān)韌生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌，中國人性格的缺點(diǎn)：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。不同點(diǎn)：史密斯認(rèn)為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實(shí)性、歡樂，這些方面他們差不多上杰出的，他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹?。林語堂認(rèn)為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽潘光旦認(rèn)為中國人易活難死，沒有神經(jīng)，在治理上比較受歡迎的是荷蘭學(xué)者霍夫士德做的研究，他認(rèn)為中國人有高權(quán)力距離，集體主義、躲避風(fēng)險(xiǎn)、女性主義。香港學(xué)者彭邁克將中國人的22個(gè)特征歸為四類：整和、儒家動能、仁慈心、道德感。中國文化對中國傳統(tǒng)治理的阻礙中國式治理是長官的意旨為主，任用親友，對個(gè)人的服從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶（親朋）關(guān)系，獨(dú)裁和人治的色彩專門濃厚。對職員而言，職員吃的是王家、公家的飯，老總則扮演類似主人或父母角色。中國式治理和日本、美國式治理的差不多差異可歸納如下：中國式治理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。日本式治理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，有濃厚的幫會氣息。美國式治理是契約觀念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會的產(chǎn)物。2．2理念有機(jī)體與機(jī)械體依照治理者在治理實(shí)務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的差不多假定：悲觀假定：人只有受到外部激勵(lì)，才肯工作。因此，要操縱一個(gè)人的工作，就只有依靠“外在的”獎(jiǎng)懲。樂觀假定：人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵(lì)。內(nèi)在激勵(lì)決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績效。治理中的“保齡球規(guī)則”保齡球的故事治理活動中的“治理屏障”治理者的假設(shè)：“職員的行為總是在對抗制度。因此，唯一的方法，確實(shí)是建立一個(gè)無懈可擊的制度！”自生秩序與創(chuàng)生秩序理解重點(diǎn)：1、并非所有約束人的行為的社會秩序差不多上來自人類理性自覺的制造。2、自生秩序與創(chuàng)生秩序的要緊區(qū)不。3、對待兩種秩序應(yīng)采取不同的態(tài)度。自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一專門目的設(shè)計(jì)出來的秩序,而是一種自發(fā)的秩序。例如：人類的語言一般法和任何不成文法，社會風(fēng)俗適應(yīng)儒家經(jīng)典文化企業(yè)的非正式組織我國個(gè)人對社會保障和互惠互利的依靠和期望東方式工作環(huán)境中的心理契約人力資源治理第六講1．自生秩序與創(chuàng)生秩序1．1自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一專門目的設(shè)計(jì)出來的秩序,而是一種自發(fā)的秩序。例如：人類的語言一般法和任何不成文法，社會風(fēng)俗適應(yīng)儒家經(jīng)典文化企業(yè)的非正式組織我國個(gè)人對社會保障和互惠互利的依靠和期望東方式工作環(huán)境中的心理契約1．2創(chuàng)生秩序與自生秩序的差不創(chuàng)生秩序則是人自覺地設(shè)立的秩序,是指社會中種種人為設(shè)計(jì)的制度與組織。創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計(jì)因此比較簡單創(chuàng)生秩序一般是具體的,可通過考查憑借直覺理解。創(chuàng)生秩序有其特定的目的,而自生秩序則無。1．3哈耶克的觀點(diǎn)哈耶克認(rèn)為，人類社會的專門多重要制度和規(guī)范,如道德、財(cái)產(chǎn)、自由、法律等,絕不是人類理性自覺的制造,而是人類在長期的適應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。那個(gè)過程是一個(gè)文化演進(jìn)的歷程,它的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的感官知覺和知性理解所能及。個(gè)體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識和理解,而是基于他能夠利用個(gè)人的知識和技能適應(yīng)環(huán)境的變化。1．4一些學(xué)者的觀點(diǎn)“歷史遠(yuǎn)不是哈耶克所認(rèn)為的一種自生秩序,也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的緣故的后果。呈現(xiàn)在我們面前的(近代史)和(現(xiàn)代史),事實(shí)上是一部被人為加工過的歷史,與真實(shí)相去甚遠(yuǎn)。因此,那個(gè)地點(diǎn)存在誰的涂改能力強(qiáng)的問題...”。對上述兩種觀點(diǎn)的評價(jià)：哈耶克強(qiáng)調(diào)歷史是一種自生秩序。其它的觀點(diǎn)則比較片面。5構(gòu)造主義的謬誤構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用,認(rèn)為人類的各種制度差不多上理性自覺制造的。理性能夠依照合理的目的,設(shè)計(jì)合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點(diǎn):1、凡是在科學(xué)上不能合理講明的或在經(jīng)驗(yàn)上不能證實(shí)的,差不多上不合理的；2、凡是我們不明白的都不應(yīng)該依從；3、凡是目的不預(yù)先明確規(guī)定的活動都不應(yīng)該依從；4、凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解,并不能通過觀看被證實(shí)為有利的情況都不應(yīng)該去做。顯然,在文化演進(jìn)的過程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對理性的功能沒有正確的了解,對社會制度的自發(fā)性一無所知2．企業(yè)文化2．1企業(yè)文化的概念企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)的學(xué)得產(chǎn)物”是某個(gè)特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時(shí)所制造、發(fā)覺、或進(jìn)展而來的，由于那個(gè)模式運(yùn)作得專門好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、考慮與知覺的正確方式。2．2企業(yè)文化的層次顯而易見的組織現(xiàn)象(口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序)用以解釋表面現(xiàn)象(目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué))無意識的信念、方法和感受(視為理所因此的)2．3愿景、使命和核心價(jià)值的作用? 愿景鼓舞並激發(fā)職員全心全意的投入和奉獻(xiàn)? 使命指出努力的重點(diǎn)和方向? 核心價(jià)值指導(dǎo)職員日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)什么是企業(yè)的愿景“愿景”即愿望的景象。組織的愿景是組織對未來所想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個(gè)美好的構(gòu)想；它能激發(fā)職員內(nèi)心有意義的價(jià)值，並能鼓舞追隨者。“任何一個(gè)曾經(jīng)對社會有貢獻(xiàn)的人，都一定體會過一股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量。”企業(yè)愿景范例? 面對不斷變化的世界制造更多的價(jià)值。? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。? 成為開發(fā)新世界,新方法的先鋒。? 為企業(yè)的投資者不斷制造價(jià)值。? 在眾多的競爭者中,成為給投資者帶來最高回報(bào)的企業(yè)。什么是使命(目標(biāo)、信條)表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。為組織所存在的目的予以定義。概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)使命(宣言)范例一個(gè)制造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。成為歐洲要緊國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。成為一家擁有最佳治理者及職員的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚(yáng)森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。 什么是企業(yè)的核心價(jià)值1、指導(dǎo)行為和決策的準(zhǔn)則。2、核心價(jià)值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或治理時(shí)潮的阻礙。3、核心價(jià)值不宜太多。假如出現(xiàn)太多的情況，專門可能是企業(yè)將可不能改變的核心價(jià)值，與能夠改變的實(shí)務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。4、核心價(jià)值的效力和作用取決于組織成員對它的同意和內(nèi)化的程度。企業(yè)核心價(jià)值范例核心價(jià)值公司顧客導(dǎo)向 強(qiáng)生,莫銳特職員導(dǎo)向 惠普,摩托羅拉生產(chǎn)/服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼,寶潔公司創(chuàng)新 3M,微軟 成本領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞,Wal-Mart西安楊森的企業(yè)文化：母公司的宗旨：“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康?！睆?qiáng)生信條—德信至上，四個(gè)負(fù)責(zé)(對顧客、職員、社會、股東負(fù)責(zé))世上沒有免費(fèi)的午餐！持續(xù)改進(jìn)，止于至善。鷹文化—不怕困難，敢于單獨(dú)作戰(zhàn)。雁文化—集體主義，團(tuán)隊(duì)精神。揚(yáng)森文化是如何樣培育起來的？ “是治理人員以身作則。文化的第一步是行動，行動在同一個(gè)環(huán)境下不斷重復(fù)，適應(yīng)了，接著下去就變成文化?！?．4企業(yè)的價(jià)值觀與職員行為2．5個(gè)人與組織價(jià)值觀的契合與人員甄選6企業(yè)文化的測量適應(yīng)外在環(huán)境促進(jìn)內(nèi)部整合維護(hù)歷史傳統(tǒng)2．7領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和操縱的是什么？領(lǐng)導(dǎo)者是如何對嚴(yán)峻事件和組織危機(jī)作出反應(yīng)的？領(lǐng)導(dǎo)者分配短缺資源的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真考慮角色榜樣的作用、教育和訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者分配酬勞的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標(biāo)準(zhǔn)2．8領(lǐng)導(dǎo)者如何加強(qiáng)文化建設(shè)？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織的系統(tǒng)和程序組織的儀式、例行適應(yīng)組織的哲學(xué)、信條的灌輸有關(guān)重要事件和人物的宣傳物理空間外觀和建筑物的設(shè)計(jì)3．知識人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)不人與人力資源的不可分割性人力資源投資的特點(diǎn)3．1個(gè)人績效的阻礙因素績效個(gè)人組織3．2個(gè)人與組織關(guān)系的性質(zhì)層次一：外在酬勞（如獎(jiǎng)金、晉升、工資等）對個(gè)人的阻礙，表面層次層次二：存在某些中間變量阻礙個(gè)人與組織的關(guān)系，如職員持股打算，存在模糊性問題層次三：有些因素還沒有發(fā)覺，需要不斷挖掘第七講結(jié)構(gòu)1績效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系2結(jié)構(gòu)阻礙行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。案例：“情人啤酒1零售商24小時(shí)營業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的治理者。由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。治理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通信息。“情人啤酒”是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。為確保供應(yīng)，零售商通常保持12箱的庫存量。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時(shí)刻到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所因此。消費(fèi)者需求量的變化某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到8箱。第三周：仍保持8箱的銷售量。而批發(fā)商只送來4周前零售商所定的4箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。第四周：從一些年輕顧客那兒得知：大約一個(gè)月之前，有一個(gè)流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，那個(gè)合唱團(tuán)以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽”作為歌曲的結(jié)尾。本周啤酒到貨只有5箱。零售商盡管明白前幾周已多定了幾箱，但可能需求會進(jìn)一步上升，因此又訂購了16箱。第五周：啤酒賣光。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應(yīng)）。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了16箱。第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認(rèn)為假如貨源充足，不知能夠賺多少鈔票。第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來5箱，但專門快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。第八周：本周零售商對情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。但批發(fā)商僅送來5箱。零售商認(rèn)為這種情況會導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣阻礙。因此深感挫折與憤慨。本周零售商又訂購了24箱。2批發(fā)商批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。平均4周之后所定啤酒就會送到。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）假如零售商每周向批發(fā)商訂購4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購4卡車的數(shù)量，以保持12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數(shù)量。從零售商訂購的需求量推斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車量。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的5倍。第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒差不多送出，然而欠貨的數(shù)量依舊驚人。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)覺制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車量。第九周：批發(fā)商接到零售商約20卡車的定單，但苦于手頭無貨。制造商在本周僅送來6卡車量。第十周：批發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而接到來自零售商的大額定單以達(dá)到26卡車量。為了滿足定單，批發(fā)商向制造商訂購了40卡車量。3批發(fā)商第十一周：制造商僅送來12卡車。而批發(fā)商有超過100卡車量的定單等著補(bǔ)貨。因此批發(fā)商向制造商再訂購了40卡車量。第十二周：對情人啤酒需求的增加遠(yuǎn)高于預(yù)期。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再接著下去了，又訂購了60卡車量。第十四、十五周：批發(fā)商終于開始從制造商那兒收到較大量的出貨。同時(shí)，從零售商來的訂購量有少量的下降。第十六周：批發(fā)商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。但來自零售商的定單差不多上零。批發(fā)商突然感到不妙，將預(yù)備發(fā)給制造商的定單改寫為零。第十七周：批發(fā)商又收到60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購量仍為零。109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項(xiàng)要緊產(chǎn)品中的一項(xiàng)），以品質(zhì)聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個(gè)月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷力量。批發(fā)商需求量的變化在行銷主管上任不到兩個(gè)月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上升。在上任三個(gè)月時(shí)，情人啤酒的定單達(dá)到每周40批（通常是4批）。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。當(dāng)決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時(shí)刻。為了滿足需要，廠里將工作時(shí)刻延長了一倍，并給每位職員一份獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)積極地招募新的職員。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿足需求的數(shù)量。第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。第十八周：批發(fā)商的訂購量為零。第十九周：倉庫里已有100批的存貨。而過去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。第二十一周：相同的情況又連續(xù)了四周之久。第二十四周：行銷主管去訪問批發(fā)商。批發(fā)商講：差不多有兩個(gè)沒收到零售商的定單，那個(gè)地點(diǎn)也有220卡車量積壓在庫里。因此，兩人一致認(rèn)為，假如零售商及時(shí)警告，決可不能出現(xiàn)如此壞的情況。在回程的路上，行銷主管訪問了一家零售商店，零售商講，自己還有93箱庫存沒有賣掉。按照現(xiàn)在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。行銷主管計(jì)罷了一下，需費(fèi)時(shí)一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫存大幅度下降。行銷主管講，“這真是一個(gè)悲劇，是誰讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻講：“這決不是我們的錯(cuò)，在流行唱歌團(tuán)演出之前，我們一直每周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。也確實(shí)是講，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。只只是我們需要的啤酒你們不能按時(shí)送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數(shù)量滿足顧客的需要。結(jié)論：1結(jié)構(gòu)阻礙行為不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。當(dāng)產(chǎn)生問題不能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，通常我們會責(zé)備其他人做錯(cuò)了什么。然而，許多問題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個(gè)人的錯(cuò)誤。那個(gè)地點(diǎn)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時(shí)刻的推移，阻礙人的行為的一些關(guān)鍵性的互關(guān)系。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。在“情人啤酒”案例中，導(dǎo)致定單和庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)包括：多層次的產(chǎn)銷鏈、供需之間的時(shí)刻滯延、不完全的信息、阻礙每個(gè)人決策的目標(biāo)、成本、利潤、覺察、恐懼感等。依照本案例，能夠了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。也就講，每個(gè)人差不多上社會整體結(jié)構(gòu)的一部分。因此人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。2局部考慮模式（1）“局部考慮”模式導(dǎo)致人們看不到自己的行為如何阻礙其他人的行為。（2）當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。（人們難以認(rèn)識到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地點(diǎn)所引起的后果，最后又導(dǎo)致阻礙自己的不良后果，進(jìn)而責(zé)備他人）（3）人們在局部考慮的條件下，主動積極地解決問題（例如本案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問題趨于嚴(yán)峻。(4)問題是逐漸積存的（如本案例的超量訂購），人們較難認(rèn)識到問題的嚴(yán)峻性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力如圖所示：利用不同的觀點(diǎn)解釋復(fù)雜的事物具有三個(gè)層次。一般來講，三個(gè)層次都起作用，但效果明顯不同。假如以事件層次來解釋事物，必定會采取反應(yīng)式的立場。而對事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式治理盛行的緣故。假如以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重觀看較長期的趨勢，并研究其含義。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀點(diǎn)的解釋是：產(chǎn)銷系統(tǒng)本質(zhì)上確實(shí)是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠(yuǎn)（離顧客越遠(yuǎn)），就越可能產(chǎn)生嚴(yán)峻危機(jī)。行為變化模式的解釋能夠打破短期反應(yīng)式立場的局限，至少能夠在較長時(shí)刻內(nèi)順應(yīng)變動的趨勢。但沒有觸及行為背后的緣故。假如以系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次解釋事物，注重造成行為變化的緣故是什么。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見，但卻是最強(qiáng)有力和深具制造性的。在本案例中，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定性與擴(kuò)大效應(yīng)，估量延遲交貨對不同銷售層次的阻礙，以及可能引起的惡性循環(huán)。結(jié)構(gòu)性的解釋之因此重要，是因?yàn)橹挥兴軌蛴|及行為背后的緣故，并進(jìn)而改進(jìn)行為的變化形態(tài)。結(jié)構(gòu)阻礙行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。從那個(gè)意義上來看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的制造性。由于社會系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含許多阻礙人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的因素，因此重新考慮和設(shè)計(jì)人們決策的方式與思路，有助于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改善，從而端正人們的行為。3系統(tǒng)考慮的差不多模式研究系統(tǒng)考慮的差不多模式，有助于觀看到個(gè)人、組織、結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。各類治理結(jié)構(gòu)問題有其共同性，所有涉及治理結(jié)構(gòu)的差不多模式能夠由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路和時(shí)刻滯延組成。

成長上限模式增強(qiáng)環(huán)路是導(dǎo)致事物成長的環(huán)路。事物成長到一定時(shí)期總會遇到各種限制與瓶頸，然而成長之因此停止，并不是由于達(dá)到了真正的極限。這是因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路盡管導(dǎo)致快速的成長，卻在某個(gè)時(shí)期上不知不覺觸動了一個(gè)抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，由于調(diào)節(jié)環(huán)路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。成長上限模式的差不多結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）

例1我國一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長迅速。當(dāng)新產(chǎn)品在市場中快速成長，企業(yè)收入隨之大幅度增加，因而促使研究進(jìn)展預(yù)算、工程與研究技術(shù)人員等相應(yīng)增加；最終導(dǎo)致治理部門和技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜，難以有效治理。由于企業(yè)進(jìn)展的特定歷史，治理工作通常由一些資深的工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)，使其用在研究開發(fā)的時(shí)刻和精力比原來要少，結(jié)果造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)刻延長，新產(chǎn)品推出的能力和速度下降。例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例2一般公司在規(guī)模小的時(shí)候成長迅速，職員有比較好的晉升機(jī)會，士氣較高，有才能的職員較易展露頭角，受到較高的激勵(lì)。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大以后，公司成長開始減速（緣故可能是市場開始飽和；或由于某個(gè)項(xiàng)目差不多達(dá)到規(guī)模，接著投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其接著增長。然而公司成長的緩慢同時(shí)意味著晉升機(jī)會的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個(gè)士氣開始下降。例2圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例3一些建立TQC的公司盡管在實(shí)施的初期有一定的進(jìn)展，但專門難推動下去而導(dǎo)致失敗。其緣故是最初的TQC活動能夠帶來更為開放的溝通和協(xié)調(diào)，因此開始時(shí)較易形成推廣的熱潮；但當(dāng)TQC活動有一定進(jìn)展時(shí)，會對組織內(nèi)傳統(tǒng)的政治權(quán)力分配格局構(gòu)成極大的威脅。例如，在美國，工會首領(lǐng)擔(dān)心開放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對立關(guān)系，因而破壞工會首領(lǐng)對職員的阻礙力，因此背地壓制TQC活動（如不要被資方操縱，等等）。導(dǎo)致TQC活動難以深入地持續(xù)下去。另一方面，在金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)的情況下，TQC活動對治理者的權(quán)力也構(gòu)成了一定威脅。盡管一些治理者也參加TQC活動，但只是做表面工夫，他們可能表面上同意職員的建議，但從不認(rèn)真考慮和履行。因此TQC活動難以穩(wěn)定成長，活動熱了一陣后，便進(jìn)入衰退期。例3圖示1（見學(xué)習(xí)手冊）例3圖示2（見學(xué)習(xí)手冊）例4(JustinTime)及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作依靠原料供應(yīng)商和制造商之間的信用關(guān)系。初期及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而情愿承諾互相支持。然而在一段時(shí)刻之后，原料供應(yīng)商希望成為獨(dú)家供應(yīng)商以降低風(fēng)險(xiǎn)，如此一來便使制造商感到威脅。制造商為了確保貨源可不能短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。因此，動搖了制造商對及時(shí)交貨系統(tǒng)的承諾。例4圖示學(xué)習(xí)手冊）其他例子：家庭生活與工作之間的沖突：許多家庭問題通常起因于工作繁忙，導(dǎo)致家庭關(guān)系惡化，使人們回家成為一件痛苦的情況，其結(jié)果是更不關(guān)懷家庭生活，關(guān)系更加惡化。某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財(cái)務(wù)和治理資源而競爭。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場上專門快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個(gè)產(chǎn)品所得到的重視和資源越來越少；現(xiàn)在“增強(qiáng)環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個(gè)產(chǎn)品越來越成功，第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷入困境。成長上限模式的治理方針：（1）不要試圖去推動成長，而要消除限制成長的因素。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強(qiáng)環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認(rèn)和消除限制因素。這可能要求人們采取從未考慮過的行為和從未注意到的選擇。（3）首先辨認(rèn)增強(qiáng)環(huán)路及其因素，然后辨認(rèn)調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素。避重就輕模式由兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)路都試圖解決問題。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了時(shí)刻的滯延，它代表全然的解決方式，但其效果需要較長時(shí)刻才會顯示出來。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長期依靠癥狀解會產(chǎn)生由于副作用所形成的增強(qiáng)環(huán)路。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。例1許多企業(yè)由于治理能力不足，經(jīng)常依靠引進(jìn)外來治理專家解決治理問題。治理專家盡管可能臨時(shí)解決問題，然而不可能提高本企業(yè)治理人員的能力。外來治理專家不在時(shí)，有關(guān)治理問題依舊發(fā)生，企業(yè)只好接著依靠外來治理專家，以往求助于外來專家獲得成效的事實(shí)，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。在一定時(shí)刻之后，企業(yè)對外來專家的需求更大，費(fèi)用上升，企業(yè)治理能力反而下降。例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例2甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來因?yàn)閾?dān)心喪失市場優(yōu)勢，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。

例3乙企業(yè)不管何時(shí)，只要有一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決市場問題的方式慢慢根深蒂固。就連最近幾年的公司高層治理人員差不多上從廣告部提升的，這使企業(yè)越來越依靠廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。例4丙企業(yè)開發(fā)了一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，能夠用來進(jìn)展具有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也能夠用來替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。企業(yè)銷售人員能夠選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在以后能將該特性充分發(fā)揮、設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（全然解），或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。在企業(yè)治理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標(biāo)，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購買的速度較快）。過了一段時(shí)刻之后，企業(yè)由于受制于產(chǎn)品價(jià)格與獲利的壓力，未能開發(fā)出忠誠的客戶群。避重就輕模式的治理方針增強(qiáng)治本的反應(yīng)與削弱治標(biāo)的反應(yīng)。要增強(qiáng)治本的反應(yīng)，需要在組織成員中建立