人力資源專業(yè)知識(shí)

3P理論是指：人力資源管理一種模式的英語縮寫，指的是職位評(píng)估系統(tǒng)（PositionEvaluationSystem）、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)（PerformanceAppraisalSystem）和薪酬管理系統(tǒng)（PayAdministrationSystem）。崗位、績(jī)效、薪酬(3P）是人力資源管理的核心:

對(duì)于一些從事人力資源管理工作的新手而言，總覺得人力資源很重要，管理職能也很多，可對(duì)于如何凸顯人力資源的重要性這一問題，往往無從下手。其實(shí),人力資源管理的職能雖多，但崗位（Position）管理、績(jī)效（Performance)管理和薪酬（Pay）管理這“3P”，卻占據(jù)了中心地位,成為實(shí)施科學(xué)管理的基礎(chǔ)，成為人力資源管理的核心。

崗位管理崗位管理如同為員工設(shè)計(jì)成長(zhǎng)的舞臺(tái)，一般分為崗位設(shè)計(jì)、崗位分析和崗位評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。第一步是開展崗位設(shè)計(jì)，確定新企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位及流程.對(duì)于老企業(yè)而言,則應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對(duì)現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化;第二步是進(jìn)行崗位分析，形成崗位說明書。崗位說明書應(yīng)該包含的內(nèi)容有:該崗位在組織中的地位以及同其他崗位之間的工作關(guān)系,該崗位的職責(zé)、任務(wù)和工作目標(biāo)，該崗位的工作環(huán)境、條件以及該崗位的入職要求等.為了使上述內(nèi)容規(guī)范明了，崗位說明書一般以表格的形式表達(dá)；第三步是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，對(duì)各個(gè)崗位在組織中的作用、價(jià)值做出評(píng)價(jià),為薪酬管理提供依據(jù)。崗位管理是整個(gè)企業(yè)管理的基礎(chǔ)，其工作質(zhì)量的高低決定了管理效果的好壞，因此，從業(yè)者要充分重視這項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，及早開展并不斷改革創(chuàng)新，使其趨于完善。

績(jī)效管理績(jī)效管理是人力資源管理中難度最大的一項(xiàng)工作.績(jī)效考核指標(biāo)的制定非常復(fù)雜、繁瑣,即便是經(jīng)驗(yàn)豐富的老手也很難在短期之內(nèi)制定出一套科學(xué)、合理且操作性很強(qiáng)的績(jī)效。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系建立后，考評(píng)中也難免出現(xiàn)人為誤差或系統(tǒng)誤差.因此，績(jī)效管理工作除了要設(shè)計(jì)一套科學(xué)、合理、操作性強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系外，還需加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人員的培訓(xùn)，減少考評(píng)的誤差,做好考評(píng)結(jié)果的溝通，減少因考評(píng)引發(fā)的矛盾。最關(guān)鍵的是要運(yùn)用好考評(píng)的結(jié)果,使其與獎(jiǎng)懲掛鉤，與薪酬掛鉤,與企業(yè)計(jì)劃和戰(zhàn)略掛鉤，讓績(jī)效管理這一難度最大、耗時(shí)最長(zhǎng)的工作，真正為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力。

薪酬管理西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個(gè)原因,一是金錢，一是人力管理。”對(duì)企業(yè)而言,薪酬是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，成本不能超出員工創(chuàng)造的價(jià)值,否則企業(yè)就會(huì)虧損。企業(yè)如何進(jìn)行薪酬管理,反應(yīng)了決策者的價(jià)值觀，如能長(zhǎng)期積淀，還會(huì)形成特定的企業(yè)文化.由此可見,薪酬管理關(guān)系到人力資源管理的成敗，難怪西門子公司會(huì)如此重視，從業(yè)者有必要在薪酬管理上多花精力、多動(dòng)些腦筋。

人力資源管理中的3P，彼此緊密相關(guān),構(gòu)成一個(gè)整體。其中，崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)，是做好績(jī)效管理和薪酬管理的前階性工作;績(jī)效管理是人力資源管理中的難點(diǎn)；薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵。勞動(dòng)者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同：

（一）在試用期間被證明不符合錄用條件的；

（二）嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的;

（三）嚴(yán)重失職，營(yíng)私舞弊，給用人單位造成重大損害的；

（四）勞動(dòng)者同時(shí)與其他用人單位建立勞動(dòng)關(guān)系，對(duì)完成本單位的工作任務(wù)造成嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出,拒不改正的；

（五）因本法第二十六條第一款第一項(xiàng)【（一)以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危,使對(duì)方在違背真實(shí)意思的情況下訂立或者變更勞動(dòng)合同的；(二）用人單位免除自己的法定責(zé)任、排除勞動(dòng)者權(quán)利的；（三）違反法律、行政法規(guī)強(qiáng)制性規(guī)定的?！恳?guī)定的情形致使勞動(dòng)合同無效的；

（六）被依法追究刑事責(zé)任的。勞動(dòng)合同期限三個(gè)月以上不滿一年的，試用期不得超過一個(gè)月；勞動(dòng)合同期限一年以上不滿三年的,試用期不得超過二個(gè)月;三年以上固定期限和無固定期限的勞動(dòng)合同,試用期不得超過六個(gè)月.

同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期。

以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同期限不滿三個(gè)月的，不得約定試用期。

試用期包含在勞動(dòng)合同期限內(nèi)。勞動(dòng)合同僅約定試用期的,試用期不成立,該期限為勞動(dòng)合同期限。寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。怎樣制定合理的薪酬方案首先進(jìn)行薪資調(diào)查，看看同行業(yè)的薪資水平,第二步：工作分析；崗位價(jià)值評(píng)估

第三步：崗位分層級(jí)

第四步：崗位標(biāo)桿設(shè)置第五步:計(jì)算層級(jí)薪酬總和第六步：計(jì)算年薪和月薪第七步：月薪五級(jí)工資制第八步:固定工資、績(jī)效工資設(shè)定第九步：營(yíng)銷組織薪酬設(shè)計(jì)第十步：財(cái)務(wù)人員薪酬方案第十一步:高管人員薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。績(jī)效考核的方法一、相對(duì)評(píng)價(jià)法（1）序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績(jī)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后.最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績(jī)效考核成績(jī)?cè)胶谩?/p>

(2）相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1"，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后,將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>

（3）強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法.二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法(1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核.

(2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核.

（3）等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊,在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格"等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估.總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。

（4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià),并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng),從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法（1)全視角考核法

全視角考核法（360°考核法）,即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”,這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄,根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下,通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系.四、目標(biāo)績(jī)效考核法目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。績(jī)效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo),也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。常用的績(jī)效考核方法一、簡(jiǎn)單排序法(一）簡(jiǎn)單排序法的含義簡(jiǎn)單排序法也稱序列法或序列評(píng)定法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1234……”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

(二)簡(jiǎn)單排序法的操作首先,擬定考核的項(xiàng)目。第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)定,并排出序列。第三步,把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次.二、強(qiáng)制分配法（一)強(qiáng)制分配法的含義強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評(píng)價(jià)者分配到各個(gè)績(jī)效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多.

(二）強(qiáng)制分配法的適用性三、要素評(píng)定法(一)要素評(píng)定法的含義要素評(píng)定法也稱功能測(cè)評(píng)法或測(cè)評(píng)量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

（二）要素評(píng)定法的操作

（1)確定考核項(xiàng)目。

(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。

（3）對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4)進(jìn)行考核打分.

（5）對(duì)所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。四、工作記錄法工作記錄法一般用于對(duì)生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn).五、目標(biāo)管理法（一）對(duì)于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)

1．目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績(jī)效管理方法.目標(biāo)管理法由美國(guó)著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程.

2．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

(二）目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

(三）目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟1.確定工作職責(zé)范圍2。確定具體的目標(biāo)值3.審閱確定目標(biāo)4.實(shí)施目標(biāo)5.小結(jié)

6。考核及后續(xù)措施確定工作要項(xiàng)

根據(jù)

工作說明書確定考核的標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)工作要項(xiàng)考核實(shí)施

根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)下

考核面談

次

根據(jù)考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

考核

根據(jù)面談績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)

根據(jù)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃圖1-1

考核的基本程序①確定工作要項(xiàng)：一項(xiàng)工作往往由許多活動(dòng)所構(gòu)成,但考核不可能針對(duì)每一個(gè)工作活動(dòng)內(nèi)容來進(jìn)行，因?yàn)檫@樣做，一是沒有必要;二是不易操作。我們所指的工作要項(xiàng)，一般是指工作結(jié)果對(duì)組織有重大影響的活動(dòng)或雖然不很重要但卻是大量重復(fù)的活動(dòng)。一個(gè)工作,其工作要項(xiàng)