組織架構(gòu)課件

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)大家好！很高興有機(jī)會(huì)在這里與大家分享《公司組織架構(gòu)重建》，說(shuō)實(shí)在的，在這個(gè)群里讓我講組織架構(gòu)重建有點(diǎn)班門弄釜。講到組織架構(gòu)重建，那么就讓我們來(lái)了解什么是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)？所謂組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，是指建立或改造一個(gè)的過(guò)程，即對(duì)組織活動(dòng)和的設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，是把任務(wù)、、權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行有效的組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。作為一個(gè)企業(yè)，到底設(shè)置幾個(gè)部門最為合理呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該直接領(lǐng)導(dǎo)多少名下級(jí)人員？從最高級(jí)管理層到最低級(jí)管理層，設(shè)幾個(gè)層級(jí)最為合適呢？不同的發(fā)展時(shí)期的企業(yè)應(yīng)該分別選擇什么方式的組織架構(gòu)？怎么樣知道你企業(yè)組織架構(gòu)是否合理，要不要定期調(diào)整組織架構(gòu)。這些都是大家比較關(guān)心的問(wèn)題。我們從以下幾個(gè)方面來(lái)了解：一、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的目的和原則（一）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的目的1、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)：組合所有的資源以實(shí)現(xiàn)所期望的組織目標(biāo)；2、明確職責(zé)：理清組織的職責(zé)關(guān)系，使組織成員了解自己在組織中應(yīng)起的作用。3、提高組織效率：組織成員明確各自職責(zé)后，可以全身心投入到工作中，提高工效率。4、應(yīng)對(duì)環(huán)境變化。合理的組織架構(gòu)能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。前段時(shí)間平安銀行調(diào)整了總行組織架構(gòu)，此次架構(gòu)調(diào)整以“減少成本中心，增加利潤(rùn)中心”為原則，總行一級(jí)部門由原來(lái)的79個(gè)精簡(jiǎn)于52個(gè)，管理部門（成本中心）壓縮至38個(gè)。新建或整合成了貿(mào)易金融部、離岸業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)托管部、投資銀行部、金融同業(yè)部、票據(jù)業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)金融部等9個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部以及房地產(chǎn)、能源礦山同、金融市場(chǎng)、信用卡及消費(fèi)金融、私人銀行等5個(gè)行業(yè)事業(yè)部（利潤(rùn)中心）。奇瑞公司因?yàn)檫B續(xù)虧損，今年4月宣布龐大的重組計(jì)劃，包括精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、廢除多品牌戰(zhàn)略，裁撒冗余項(xiàng)目，在過(guò)去兩年已減少約9000人，目前仍有進(jìn)一步縮減員工的計(jì)劃。從上述兩家公司的組織架構(gòu)調(diào)整都是為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化，提高組織效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則：組織設(shè)計(jì)必須有利于組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，避免因人設(shè)職的現(xiàn)象；2、分工協(xié)作的原則：即有利于充分發(fā)揮個(gè)人的能力，又有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、責(zé)權(quán)一致的原則：職權(quán)應(yīng)與職責(zé)相等，職責(zé)不可以大于也不可小于所授予的職權(quán)。4、統(tǒng)一指揮原則：保證組織的行政命令與經(jīng)營(yíng)集中統(tǒng)一。5、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原則：組織內(nèi)部即要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散；6、穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則：穩(wěn)定性是開展正常活動(dòng)的前提，但組織還要能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對(duì)企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認(rèn)為有企業(yè)環(huán)境、、企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和等。重點(diǎn)來(lái)了解企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響分析對(duì)于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究由來(lái)已久，最早也是最著名的是美國(guó)的（）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，書中根據(jù)他對(duì)美國(guó)70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對(duì)環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進(jìn)行了論述，提出了“”的觀點(diǎn)。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)是符合歷史事實(shí)的。戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，主要分為以下三個(gè)方面：和從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分，可區(qū)分為單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略。對(duì)于不同的領(lǐng)域要求不同的組織結(jié)構(gòu)。單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由于企業(yè)自身的特點(diǎn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)職能制。一方面是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單；另一方面實(shí)行集權(quán)職能制，比實(shí)行事業(yè)部制及等結(jié)構(gòu)形式，更有利于減少管理人員，降低。多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略即企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。這又可細(xì)分為多種情況，分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。第一種，型多種經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí)，為了充分利用資源、提高、減少環(huán)境污染等原因，還同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)看上去已成為多種經(jīng)營(yíng)但經(jīng)營(yíng)重心仍是原來(lái)的主業(yè)，副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不過(guò)是附屬性的。所以它所采用的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營(yíng)很相似，也是相當(dāng)集權(quán)的職能制。不同的是企業(yè)對(duì)副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)當(dāng)有單獨(dú)的，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)的經(jīng)濟(jì)效益。第二種，相關(guān)型。又稱為。這或者是為了發(fā)揮同類技術(shù)特長(zhǎng)橫向地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍。如的、批發(fā)、等。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。當(dāng)然分權(quán)并不是徹底的。在公司一級(jí)仍有頗為龐大的行政隊(duì)伍，許多諸如、研究開發(fā)等工作，可能仍由公司一級(jí)的職能部門來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行。第三種，非相關(guān)性多種經(jīng)營(yíng)。又稱。企業(yè)進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)的目的是分散，保持均衡的。對(duì)于這類企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實(shí)行較為徹底的分權(quán)，實(shí)行母公司制，即對(duì)各經(jīng)營(yíng)部門只起一個(gè)的作用，具有獨(dú)立的地位。總公司一級(jí)的行政機(jī)構(gòu)十分精干。從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的部門都放在子公司進(jìn)行。以保證子公司有足夠的獨(dú)立性，根據(jù)本行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)從事。特大型的公司，由于下屬公司的數(shù)目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對(duì)一組子公司設(shè)置聯(lián)合經(jīng)理，其作用相當(dāng)于這些子公司的，由其來(lái)履行總公司對(duì)子公司的人事、。第四種，相連型多種經(jīng)營(yíng)。又稱。這是指在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)。這類企業(yè)，各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間的聯(lián)系，比起多角化經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)較為緊密，但又不如相關(guān)型。因此，其組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)同多角化經(jīng)營(yíng)之間，采用。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)部門往往受到總公司較多的制約；有些經(jīng)營(yíng)部門比較獨(dú)立，實(shí)行母公司制；還有些經(jīng)營(yíng)部門，可聯(lián)合為一組，設(shè)立聯(lián)合的管理機(jī)構(gòu)。三、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)步驟（一）組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)第一步：根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境、預(yù)期目標(biāo)、技術(shù)水平和發(fā)展規(guī)模，選擇整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)形式。第二步：根據(jù)各部門的工作性質(zhì)和任務(wù)目標(biāo)，選擇合適的部門組織架構(gòu)形式。第三步：確定管理跨度和組織層次。常見的有：直線式、職能式、事業(yè)部式、矩陣式、混合式。以生產(chǎn)制造型為例：車間主任班組車間主任班組班組班組班組班組廠長(zhǎng)車間主任1、直線制結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模小、業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。車間主任班組車間主任班組班組班組班組班組廠長(zhǎng)車間主任班組班組班組質(zhì)量室材料室車間主任車間主任車間主任廠長(zhǎng)人事科銷售科生產(chǎn)科技術(shù)科后勤科財(cái)務(wù)科2、直線職能制結(jié)構(gòu)：適用于絕大多數(shù)企業(yè)。班組班組班組質(zhì)量室材料室車間主任車間主任車間主任廠長(zhǎng)人事科銷售科生產(chǎn)科技術(shù)科后勤科財(cái)務(wù)科這種組織結(jié)構(gòu)由直線管理領(lǐng)導(dǎo)與職能管理機(jī)構(gòu)組合而成，直線領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬人員有指揮權(quán)，并對(duì)所做工作負(fù)全責(zé)。直接職能制組織結(jié)構(gòu)有直線型集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又有職能型結(jié)構(gòu)專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)。適合中小企業(yè)。缺點(diǎn)：流程分割，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢?？偨?jīng)理3、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理投資部開發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部投資部開發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部采購(gòu)部銷售部技術(shù)部工廠B工廠A采購(gòu)部銷售部技術(shù)部工廠B工廠A這是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，公司實(shí)行集中決策、專業(yè)經(jīng)營(yíng)、權(quán)力下放，風(fēng)險(xiǎn)分散的方針，各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、目標(biāo)管理、利潤(rùn)最大，沒有法人資格。優(yōu)點(diǎn)：有自主權(quán)、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，便于綜合協(xié)調(diào)。高層從事務(wù)中解脫出來(lái)，專注于研究重大問(wèn)題。缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生本位主義和短期行為，資源難以共享，人員調(diào)動(dòng)、管理方法交流不暢，職能機(jī)構(gòu)重疊。適用于經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。4、矩陣型結(jié)構(gòu)：適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的企業(yè)或單位。廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間B車間A銷售科技術(shù)科生產(chǎn)科車間B車間A銷售科技術(shù)科生產(chǎn)科A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部這種結(jié)構(gòu)是在職能部門基礎(chǔ)上組成項(xiàng)目組開展生產(chǎn)、研發(fā)、經(jīng)營(yíng)和管理的組織結(jié)構(gòu)模式，項(xiàng)目組成員都有兩個(gè)主管——職能主管和項(xiàng)目主管，前者依托較好的專業(yè)化管理經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)提供所需資源，承擔(dān)專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)責(zé)任；后者依托市場(chǎng)和客戶，負(fù)責(zé)整合資源，承擔(dān)專業(yè)技術(shù)人員的組織與協(xié)調(diào)責(zé)任，并對(duì)項(xiàng)目最終成果負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃目標(biāo)劃分的橫向系統(tǒng)，便于集中各種資源和各類專門人才迅速完成某一特定項(xiàng)目。缺點(diǎn)：項(xiàng)目小組和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，不利于工作和分配，穩(wěn)定性差，臨時(shí)觀念影響工作。5、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)分為直線職能型企業(yè)集團(tuán)（依托型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)）和事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)）。直線職能制也屬于企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)，是由集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營(yíng)，多是由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)充當(dāng)集團(tuán)本部的角色。集團(tuán)企業(yè)的職能部門既承擔(dān)著集團(tuán)企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，也肩負(fù)著成員企業(yè)的股權(quán)管理任務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)，高層管理陷入日?；顒?dòng)，無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)期性的計(jì)劃考慮。集團(tuán)公司董事會(huì)集團(tuán)公司董事會(huì)集團(tuán)公司總經(jīng)理（兼）集團(tuán)公司總經(jīng)理（兼）集團(tuán)公司總經(jīng)理（兼）集團(tuán)公司總經(jīng)理（兼）集團(tuán)公司職能部門（兼）主體企業(yè)職能部門集團(tuán)公司職能部門（兼）主體企業(yè)職能部門集團(tuán)公司的成員企業(yè)（兼）主體企業(yè)的下屬企業(yè)集團(tuán)公司的成員企業(yè)（兼）主體企業(yè)的下屬企業(yè)事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適用于由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來(lái)的企業(yè)集團(tuán)，股份制企業(yè)集團(tuán)也采用這種模式。優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。層次決策系統(tǒng)指揮系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖股東會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室股東會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室策劃總監(jiān)策劃總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)行政總監(jiān)人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)行政總監(jiān)人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)企劃部企劃部營(yíng)銷中心市場(chǎng)部營(yíng)銷中心市場(chǎng)部銷售部銷售部客戶部客戶部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)部子公司A-N、事務(wù)部A-N子公司A-N、事務(wù)部A-N生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)計(jì)劃部供應(yīng)部供應(yīng)部物管部物管部控股企業(yè)A/B/C/N參股企業(yè)A/B/C/N機(jī)電設(shè)備部品質(zhì)管理部總務(wù)后勤部行政部財(cái)務(wù)部審計(jì)部投資證券部人力資源部控股企業(yè)A/B/C/N參股企業(yè)A/B/C/N機(jī)電設(shè)備部品質(zhì)管理部總務(wù)后勤部行政部財(cái)務(wù)部審計(jì)部投資證券部人力資源部相關(guān)說(shuō)明范本使用說(shuō)明1．本機(jī)構(gòu)圖范本是以中型制造企業(yè)為參照設(shè)置的。2．組織設(shè)計(jì)并沒有統(tǒng)一的模式，不同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，組織設(shè)計(jì)也有差別。但有一點(diǎn)是肯定的，即不同企業(yè)的職能部門是大同小異的，不同企業(yè)的同種部門的職能是基本相同的。3．本組織設(shè)計(jì)范本綜合了很多企業(yè)的特點(diǎn)，因此適用性很強(qiáng)。（二）管理跨度影響管理跨度的因素：由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的應(yīng)在一定水平，以保證管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，必須考慮到幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個(gè)基本因素。1、工作簡(jiǎn)單，跨度可以大一些，反之要小一些；2、下級(jí)人員素質(zhì)高，跨度大一些，反之要小些；3、計(jì)劃容易實(shí)現(xiàn)，跨度大一些。4、信息溝通效率高，效果好，跨度大一些。5、變革速度慢一些的組織中，下級(jí)人員對(duì)程序很熟悉，跨度可大些，反之，則小一些。6、下級(jí)人員明確自己的職級(jí)，可以較好地減輕壓力?？缍瓤纱笠恍＃ㄈ┕芾砜缍葏⑴c值最適當(dāng)?shù)模?-15人高階層：3-6人中階層：5-9人低階層：7-15人（四）組織層次的設(shè)計(jì)1、在集中經(jīng)營(yíng)、集中管理、規(guī)模小、技術(shù)簡(jiǎn)單的企業(yè)，一般設(shè)經(jīng)營(yíng)決策層，專業(yè)管理層、作業(yè)管理層。2、實(shí)行分散經(jīng)營(yíng)，分散經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，總公司與分公司的兩個(gè)大的管理層次。設(shè)總公司戰(zhàn)略決策層—總公司專業(yè)管理層—分公司經(jīng)營(yíng)決策層—分公司專業(yè)管理層—分公司作業(yè)管理層。企業(yè)步入新的發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，也相應(yīng)地要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，要判斷你企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否合理，可審視你的企業(yè)是否存在以下狀況。企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)不能得到很好的落實(shí)；組織運(yùn)作效率低下，反應(yīng)遲緩。決策緩慢或失誤增多，前者說(shuō)明組織過(guò)于集中，后者說(shuō)明組織中的信息不能暢通地傳遞給需要信息的人。部門間存在過(guò)多的沖突，領(lǐng)導(dǎo)忙于協(xié)調(diào)，說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)中存在職責(zé)不夠清晰、信息渠道不暢，權(quán)不不到位的情況。案例１隨著TY集團(tuán)全球業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，旗下的企業(yè)數(shù)量日益龐大，集團(tuán)實(shí)力與日俱增，但是管理難度也顯而易見，集團(tuán)創(chuàng)始人與幾位高層一致認(rèn)為，只有更先進(jìn)和高效的組織架構(gòu)才能讓集團(tuán)發(fā)揮出強(qiáng)大的自身優(yōu)勢(shì)，作為企業(yè)人力資源部的負(fù)責(zé)人，你被要求為企業(yè)提供新的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃方案初稿及備選參與，并提供有效解釋。答：１、從管理層次的理論出發(fā)，可以將集團(tuán)下屬企業(yè)進(jìn)行重新劃分。第一層次，集團(tuán)，即母公司；第二次層，控股公司，參股層企業(yè)和協(xié)作企業(yè)。第三層次，一級(jí)子公司、關(guān)鍵公司。再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司。將企業(yè)集團(tuán)由母公司直接或間接控制關(guān)數(shù)以上權(quán)益性資本的被投資企業(yè)和通過(guò)其他方式控制的被投資企業(yè)劃分為集團(tuán)控股子公司；未達(dá)到30%或占有絕對(duì)比例的企業(yè)列為參股企業(yè)；將長(zhǎng)期合作、擁有協(xié)議、合同方式達(dá)成盟約的企業(yè)列為協(xié)作企業(yè)。從現(xiàn)代企業(yè)制度的要求出發(fā)，YBTY集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)體制應(yīng)選擇董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由董事會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)集團(tuán)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織和指揮。董事會(huì)成員包括企業(yè)