淺析奔龍公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理分析報(bào)告

摘要績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門(mén)、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。績(jī)效管理是一個(gè)對(duì)目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程；一種通過(guò)對(duì)人的管理去提高成功概率的方法。隨著企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，中小企業(yè)為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存與發(fā)展之道，通過(guò)建立有效的績(jī)效管理體系，企業(yè)可以指導(dǎo)、激勵(lì)和約束員工的行為，提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，提升員工和企業(yè)的績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何設(shè)計(jì)和執(zhí)行績(jī)效管理體系是當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。銷(xiāo)售績(jī)效管理作為公司與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間的績(jī)效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略舉措之一。銷(xiāo)售環(huán)節(jié)是中小企業(yè)生存的命脈，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效控制是中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文以廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司為案例，就公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理問(wèn)題提出新的方案，希望給其他中小企業(yè)以啟發(fā)，找到適合自己公司的銷(xiāo)售人員績(jī)效管理方案。本文第一部分為緒論，講述本文題目的背景及目的、銷(xiāo)售人員績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀以及對(duì)績(jī)效管理的概述；第二部分為廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司銷(xiāo)售人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析；最后針對(duì)廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司銷(xiāo)售人員績(jī)效管理存在問(wèn)題提出的新方案；并提出結(jié)論。關(guān)鍵詞：績(jī)效管理，銷(xiāo)售人員，中小企業(yè)IITOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1緒論 1\o"CurrentDocument"1.1題目背景及目的 1\o"CurrentDocument"1.2國(guó)內(nèi)外研究狀況 21.3績(jī)效管理的概述 5\o"CurrentDocument"2奔龍公司銷(xiāo)售員績(jī)效管理體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 72.1銷(xiāo)售員績(jī)效管理現(xiàn)狀 7\o"CurrentDocument"2.2奔龍公司銷(xiāo)售員績(jī)效管理存在的問(wèn)題 9\o"CurrentDocument"2.2.1績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)上有偏差 9\o"CurrentDocument"2.2.2績(jī)效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性 10\o"CurrentDocument"3奔龍公司績(jī)效管理改進(jìn)策略與建議 12\o"CurrentDocument"3.1正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考評(píng)目的 12\o"CurrentDocument"3.2重設(shè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系 12結(jié)論 16\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 17\o"CurrentDocument"致謝 181緒論隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢(shì)。但是，實(shí)踐證明：盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績(jī)效，不論是在哪一水平（組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人）評(píng)價(jià)績(jī)效和如何界定績(jī)效，它們只是提供了一個(gè)改善績(jī)效的機(jī)會(huì)，真正能促使組織績(jī)效提高的是組織成員行為的改變，也就是說(shuō)，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動(dòng)職工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過(guò)程。然而，實(shí)施有效的績(jī)效管理并不是一件容易的事情，它可能是人力資源管理領(lǐng)域中最棘手的任務(wù)，國(guó)外有些管理權(quán)威甚至把績(jī)效管理稱(chēng)為管理的七大致命疾病之一。因此，如何在企業(yè)中對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)施有效的績(jī)效管理，建立一套適合本企業(yè)的績(jī)效管理體系，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理研究的熱點(diǎn)問(wèn)題［1］。對(duì)銷(xiāo)售人員的人力資源管理是目前企業(yè)管理的重頭戲。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中，其重要性和潛力不可估量。因此，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售人員的人力資源管理。尤其是對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中應(yīng)大力投入的部分，靈活運(yùn)用各種績(jī)效考核方法，并適時(shí)地開(kāi)展各項(xiàng)績(jī)效管理工作，才能使企業(yè)永葆活力⑵。1.1題目背景及目的任何一個(gè)組織機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，鼓勵(lì)成員創(chuàng)造出色的業(yè)績(jī)，都會(huì)想方設(shè)法地為組織成員設(shè)計(jì)和執(zhí)行一個(gè)公正的績(jī)效管理系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和健全科學(xué)規(guī)范的管理系統(tǒng)，完善與考核相配套的分配體系。如何加強(qiáng)銷(xiāo)售人員的管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，只有建立銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理體系才能真正發(fā)揮銷(xiāo)售在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用。因此績(jī)效管理是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于管理的全過(guò)程。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制確立以后，銷(xiāo)售人員是企業(yè)最為寶貴的資源之一。美國(guó)有句名言，那就是“如果沒(méi)有人銷(xiāo)售什么東西，就不會(huì)有任何事情發(fā)生”。為什么呢?從最基本的角度來(lái)講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)主要功能：生產(chǎn)產(chǎn)品或創(chuàng)造服務(wù)以及將它們銷(xiāo)售出去。僅僅生產(chǎn)一個(gè)好產(chǎn)品并不能使企業(yè)成功，產(chǎn)品必須出售給購(gòu)買(mǎi)者才能充分實(shí)現(xiàn)它的價(jià)值。如果把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)比做一列火車(chē)，那么這列火車(chē)行駛速度快慢取決于銷(xiāo)售人員，因?yàn)殇N(xiāo)售人員在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品到貨幣的轉(zhuǎn)化中，肩負(fù)著十分重要的任務(wù)。因此銷(xiāo)售人員是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)非常重要的部分，因而必須重視銷(xiāo)售人員、用好銷(xiāo)售人員、加強(qiáng)銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，而這必須基于對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行有規(guī)律的定期的“盤(pán)點(diǎn)”，銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理能很好地實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)［3］。我國(guó)企業(yè)改革已進(jìn)入建立現(xiàn)代企業(yè)制度的新階段，建立現(xiàn)代企業(yè)制度可以為轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、使企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展和自我約束的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體提供體制保證，但企業(yè)能否經(jīng)營(yíng)好，還要依靠自身的努力，特別是依靠企業(yè)良好的管理，尤其是對(duì)銷(xiāo)售人員的管理。銷(xiāo)售人員的管理一直困擾著企業(yè)，對(duì)于銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理是企業(yè)一直探索的問(wèn)題。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日漸深入，企業(yè)銷(xiāo)售人員管理問(wèn)題，不可避免地出現(xiàn)了一些新問(wèn)題，便是其中亟待解決的問(wèn)題之一。近年來(lái)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展迅速，已超過(guò)800萬(wàn)家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%，其工業(yè)總產(chǎn)值及實(shí)現(xiàn)的利稅分別占總值的60%和40%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)及貢獻(xiàn)了出口總額的60%。有專(zhuān)家預(yù)言，未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力將取決于中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r［4］。廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司在上世紀(jì)九十年代成立的民營(yíng)企業(yè)，其員工大約100人，屬于一家中小型企業(yè)，其規(guī)模、員工學(xué)歷比例等條件在中小型企業(yè)中均有代表性。本文目的在于通過(guò)解決廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理問(wèn)題能給其他中小型企業(yè)啟示，找到適合自己公司的銷(xiāo)售人員績(jī)效管理體系，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而獲得進(jìn)一步的發(fā)展和戰(zhàn)略的成功。1.2國(guó)內(nèi)外研究狀況1、國(guó)外研究狀況從國(guó)際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫣I(yè)革命以來(lái)的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過(guò)來(lái)成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過(guò)為完成“事”而存在。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無(wú)論是知識(shí)的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源的開(kāi)發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與管理才起步幾年。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1990年美國(guó)諾頓研究所進(jìn)行了一項(xiàng)題為“衡量組織的未來(lái)績(jī)效”的課題研究，美國(guó)哈佛大學(xué)的羅伯特?S?卡普蘭教授和美國(guó)復(fù)興方案公司總裁戴維?P?諾頓參與其中并提出的一整套用于評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。隨后，卡普蘭和諾頓于1992年、1993年和1996年先后在《哈佛工商評(píng)論》雜志上發(fā)表了題為《平衡計(jì)分卡：提高效績(jī)的衡量方法》《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》等論文，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合美國(guó)一些企業(yè)應(yīng)用計(jì)分卡的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和新的研究進(jìn)展，分別出版了《平衡計(jì)分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》和《戰(zhàn)略中心型組織》兩本專(zhuān)著，系統(tǒng)闡述了平衡計(jì)分法的中心原理，它分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)增長(zhǎng)這四個(gè)角度向組織內(nèi)各層次的人員傳遞組織的戰(zhàn)略以及每一步驟中他們各自的使命，最終使組織達(dá)成其目標(biāo)⑸。1991年，StemStewart提出了EVA。EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額，它基于產(chǎn)生稅后營(yíng)業(yè)收入所需資產(chǎn)投資和機(jī)會(huì)成本的經(jīng)營(yíng)績(jī)效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法，結(jié)束了多種目標(biāo)的混亂狀況。1997年，Jeffecy提出修正的REVA評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以資產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)，而不是經(jīng)濟(jì)價(jià)值。公司真正為投資者創(chuàng)造利潤(rùn)必須超過(guò)期初資本市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算的資本成本。而RobertHall（霍爾）則提出了評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效應(yīng)以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量尺度，質(zhì)量分為外部、內(nèi)部和改進(jìn)程序三種；作業(yè)時(shí)間尺度；資源使用尺度；人力資源尺度。1999年，由英國(guó)、美國(guó)、加拿大、新加坡、澳大利亞組聞4+1提出財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表，他們認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表分為三部分：經(jīng)營(yíng)收益、理財(cái)收益、其他收益和損失。2000年，Mark.B.&SusanG.W提出了RPM相對(duì)績(jī)效管理，認(rèn)為應(yīng)該建立在主要競(jìng)爭(zhēng)者基礎(chǔ)上評(píng)價(jià)企業(yè)相對(duì)績(jī)效。2、國(guó)內(nèi)研究狀況中國(guó)企業(yè)面臨的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜：市場(chǎng)的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動(dòng)性。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國(guó)加入WTO,如何面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理進(jìn)行了大量的研究，大致可以分為幾下三類(lèi)：（1） 關(guān)于銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法的研究崔春生在基于可拓工程方法的銷(xiāo)售人員評(píng)價(jià)方法中認(rèn)為為了減少銷(xiāo)售人員評(píng)價(jià)上的盲目性，將可拓工程中的多指標(biāo)性能參數(shù)的評(píng)價(jià)模型應(yīng)用于銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核過(guò)程之中，運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的方法，可為決策者提供更為切實(shí)可行的、科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法。王海云、張軍福在企業(yè)銷(xiāo)售人員定量評(píng)估方法研究中在全面分析影響銷(xiāo)售人員的因素基礎(chǔ)上，運(yùn)用了模糊數(shù)學(xué)，構(gòu)建了多級(jí)模糊綜合評(píng)判模型系統(tǒng)，借此模型來(lái)對(duì)每位銷(xiāo)售人員進(jìn)行客觀的綜合評(píng)價(jià)，做到了對(duì)銷(xiāo)售人員的定量評(píng)估。（2） 針對(duì)不同類(lèi)型企業(yè)的銷(xiāo)售人員考核的研究郭松生的責(zé)權(quán)利與營(yíng)銷(xiāo)考核，針對(duì)廈工集團(tuán)三重公司的具體情況提出與該公司相應(yīng)的考核方法。孫燕的針對(duì)問(wèn)題的考核標(biāo)準(zhǔn)，就是針對(duì)某一主要從事進(jìn)口藥品經(jīng)銷(xiāo)的醫(yī)藥公司銷(xiāo)售人員的考核。銷(xiāo)售人員的利益趨向是不能回避的問(wèn)題，針對(duì)企業(yè)的具體情況來(lái)設(shè)計(jì)：用高標(biāo)準(zhǔn)低要求來(lái)吸引銷(xiāo)售人員攀高檔；不僅考核銷(xiāo)售量，還要考核工作表現(xiàn)（并給出具體的權(quán)重）；為新產(chǎn)品單設(shè)考核指標(biāo)。郭民崗的銷(xiāo)售人員考核管理辦法思考，針對(duì)某Internet服務(wù)供應(yīng)商的銷(xiāo)售考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法對(duì)銷(xiāo)售人員缺乏有效的激勵(lì)提出自己的分析。（3） 對(duì)目前銷(xiāo)售人員績(jī)效指標(biāo)的研究趙陳、龐平在月度績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)中以部門(mén)月度計(jì)劃、部門(mén)基本職責(zé)、利益捆綁機(jī)制為依據(jù)，以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為例，提出將業(yè)績(jī)指標(biāo)（銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)率、合同回款率、費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率）、銷(xiāo)售準(zhǔn)備工作、職責(zé)指標(biāo)三者結(jié)合以設(shè)計(jì)月度考核指標(biāo)體系。麻學(xué)鋒、龍建輝在中小企業(yè)業(yè)務(wù)績(jī)效考核模式構(gòu)建中專(zhuān)門(mén)針對(duì)處于快速成長(zhǎng)中的中小企業(yè)，提出對(duì)其業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)績(jī)效考核的探討。姜朝陽(yáng)在銷(xiāo)售人員績(jī)效與薪酬激勵(lì)探討中講到對(duì)銷(xiāo)售的績(jī)效考核應(yīng)該從業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作表現(xiàn)兩個(gè)緯度進(jìn)行，并且其業(yè)績(jī)指標(biāo)分四個(gè)方面（“財(cái)務(wù)”性指標(biāo)、“業(yè)務(wù)發(fā)展”性指標(biāo)、“客戶”方面指標(biāo)和“內(nèi)部管理”方面指標(biāo)），還要設(shè)計(jì)特定事項(xiàng)考核內(nèi)容，設(shè)計(jì)特殊事例記錄、溝通記錄和主管總結(jié)項(xiàng)。車(chē)波、高宇航在基于平衡記分卡的銷(xiāo)售人員績(jī)效管理中將平衡記分卡用于營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效管理，以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為核心，從財(cái)務(wù)、顧客滿意度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，使企業(yè)的績(jī)效考核體系更加完善和實(shí)用。尚陽(yáng)提出了銷(xiāo)售人員實(shí)施“3：7”績(jī)效考核法：即綜合考核占30%，銷(xiāo)量考核占70%。綜合考核包括運(yùn)作方法、市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率等。綜上所述，目前理論界對(duì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理研究主要分為對(duì)銷(xiāo)售人員考核中評(píng)價(jià)方法的研究、針對(duì)不同類(lèi)型企業(yè)的銷(xiāo)售人員的考評(píng)研究和針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員考評(píng)指標(biāo)的研究。在上述第三類(lèi)研究中，在談到銷(xiāo)售人員考評(píng)中結(jié)果與行為指標(biāo)設(shè)置時(shí)大多數(shù)文獻(xiàn)認(rèn)為單純的銷(xiāo)售額、回款等結(jié)果指標(biāo)在考評(píng)銷(xiāo)售人員時(shí)會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題，如銷(xiāo)售人員的管控、銷(xiāo)售人員短期行為造成企業(yè)長(zhǎng)期利益的損失等，因而要將銷(xiāo)售額、回款等結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)結(jié)合以對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行全面的考評(píng)，并且銷(xiāo)售額、回款等結(jié)果性指標(biāo)仍然占據(jù)較大比例［6］。1.3績(jī)效管理概述績(jī)效管理的含義及重要性傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效管理的過(guò)程，績(jī)效考核與績(jī)效管理并不是等價(jià)的?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)發(fā)的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？?jī)效管理從廣義上說(shuō)包括績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說(shuō)績(jī)效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。無(wú)論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理都能給我們帶來(lái)益處。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)激勵(lì)(工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配)、人員調(diào)配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵(lì)員工。其次，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定、績(jī)效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過(guò)層層目標(biāo)分解，績(jī)效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。績(jī)效管理的方法根據(jù)人們對(duì)績(jī)效含義的理解，相應(yīng)的誕生了各種績(jī)效管理的方法，具體方式發(fā)展到今天已經(jīng)有幾十種之多。從考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)派生源來(lái)分，一般可以分類(lèi)為：基于工作過(guò)程和工作結(jié)果的；基于職位要求的(包括工作職責(zé)所要求的能力、性格等)；基于戰(zhàn)略的考核方法，也就是說(shuō)其考核標(biāo)準(zhǔn)緊緊圍繞戰(zhàn)略。最早的也是最常見(jiàn)的考評(píng)工具是對(duì)員工的行為或結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)價(jià)，比如圖尺度評(píng)估法，它通常列舉一些績(jī)效的構(gòu)成要素，比如質(zhì)量、數(shù)量、出勤率等，對(duì)這些指標(biāo)的考核以范圍較寬的工作績(jī)效等級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，從60-100劃分為四個(gè)分?jǐn)?shù)段，或者選用杰出、優(yōu)秀等描述性標(biāo)準(zhǔn)。能夠使該工具發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵在于構(gòu)成要素的改良。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置也顯然有待細(xì)化，以避免過(guò)多的主觀判斷。商店的收銀員由于無(wú)法承擔(dān)數(shù)量指標(biāo)，人們?cè)O(shè)計(jì)了行為錨定等級(jí)評(píng)估法。將其在工作中應(yīng)當(dāng)具備的能力與行為進(jìn)行分析，比如商品知識(shí)與判斷能力、觀察能力、包裝能力等，根據(jù)這些要素進(jìn)行考評(píng)，這種考評(píng)因?yàn)槌杀咎卟荒懿扇?shí)時(shí)考評(píng)的方法，往往一年進(jìn)行一次表演性的技能考核。其表單也類(lèi)似于圖尺度表。圖尺度法的表單演變成各種考評(píng)方法，如關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(keyperformanceindication)、目標(biāo)管理法以及平衡積分卡(balancedscoredcard)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡積分卡都可以以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)設(shè)定目標(biāo)，在考評(píng)時(shí)通過(guò)記錄關(guān)鍵事件等方式予以評(píng)價(jià)，使考評(píng)更加具有依據(jù)。隨著戰(zhàn)略管理方法的產(chǎn)生，目標(biāo)管理法、平衡積分卡法又被賦予戰(zhàn)略管理的理念。目標(biāo)管理法也可以建立在對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上運(yùn)用。平衡積分卡無(wú)疑是目標(biāo)分解法的極致與抽象，它的目標(biāo)被抽象為財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、客戶、員工四個(gè)方面，在每個(gè)方面都可以設(shè)定行動(dòng)措施與完成標(biāo)準(zhǔn)，具體化為工作目標(biāo)，較好地滿足了企業(yè)戰(zhàn)略的平衡發(fā)展。2奔龍公司銷(xiāo)售員績(jī)效管理體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“奔龍公司”）成立于1995年。公司的經(jīng)營(yíng)使命是各類(lèi)化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與批發(fā)，精益企業(yè)是公司追求的企業(yè)模式，公司立志于為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)并獲得盈利，使股東和員工獲益，并履行對(duì)社會(huì)和環(huán)境的義務(wù)。公司成立十多年來(lái)，一直致力于高能環(huán)保的化工產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售，主要產(chǎn)品有：氧化鋅、甲酸、硫化二苯胺、三氮唑、磷酸酯胺鹽、甲酸鈣等等。2007年的銷(xiāo)售收入達(dá)到1500多萬(wàn)元，產(chǎn)品主要供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。近年來(lái)，公司注重創(chuàng)新工作，不斷地開(kāi)發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品，擁有10多項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，同國(guó)內(nèi)外客戶的合作范圍和業(yè)務(wù)額迅速擴(kuò)大。但公司受到自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力的限制，生產(chǎn)裝備的技術(shù)水平還較落后，能耗比較大，基本處于勞動(dòng)力密集型的狀況，這些現(xiàn)實(shí)與企業(yè)發(fā)展需要和技術(shù)進(jìn)步的步伐形成很大的矛盾，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。奔龍公司在國(guó)內(nèi)同行產(chǎn)銷(xiāo)量位居中等水平，外銷(xiāo)量占企業(yè)銷(xiāo)售量的20%以上。在公司現(xiàn)行組織架構(gòu)下，設(shè)立創(chuàng)新中心，設(shè)置創(chuàng)新總監(jiān)和創(chuàng)新專(zhuān)員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新事務(wù)。企業(yè)現(xiàn)有工程技術(shù)人員10人，其中高工1人，工程師1人。公司專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品檔次不斷提高，從生產(chǎn)粗級(jí)次氧化鋅到生產(chǎn)高品位氧化鋅，氧化鋅主含量達(dá)到99.5%，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平。在原料制備、產(chǎn)品工藝規(guī)劃、產(chǎn)品生產(chǎn)、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)運(yùn)作方面具有完整的產(chǎn)業(yè)化體系。具有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，并且產(chǎn)品質(zhì)量在同類(lèi)產(chǎn)品中位于前列。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，奔龍公司已擁有比較完善的生產(chǎn)設(shè)備和科學(xué)的管理，但是產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)，新進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘不大，所以現(xiàn)在市場(chǎng)上具有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈，加上行業(yè)原材料價(jià)格普遍上漲，行業(yè)利潤(rùn)也因此下降。面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)，公司上下一心，確立了“奔龍公司一定要成為騰飛的巨龍”的戰(zhàn)略思想。2.1奔龍公司銷(xiāo)售人員績(jī)效管理體系現(xiàn)狀績(jī)效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績(jī)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題做出了明確的要求和規(guī)定?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它應(yīng)包括績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋四個(gè)步驟。1、績(jī)效計(jì)劃情況自從2005年初開(kāi)始，奔龍公司長(zhǎng)年聘請(qǐng)人力資源管理咨詢公司的專(zhuān)業(yè)人員給公司作顧問(wèn)，一直致力于將管理制度化。公司非常重視計(jì)劃，每年的年末由董事長(zhǎng)提出總體銷(xiāo)售目標(biāo)，然后由營(yíng)銷(xiāo)中心分配給每個(gè)銷(xiāo)售員，每個(gè)銷(xiāo)售員再按個(gè)人情況把分配到的銷(xiāo)售目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)月，并且細(xì)致到每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售計(jì)劃。奔龍公司除了提出明確的銷(xiāo)售額目標(biāo)，并未做任何其他的績(jī)效計(jì)劃。2、 績(jī)效實(shí)施情況在咨詢公司的指導(dǎo)下，公司的各方面管理都開(kāi)始步入了制度化。不僅僅是各項(xiàng)計(jì)劃開(kāi)始文字化制度化，在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中，也不減監(jiān)督的力度。在咨詢公司的協(xié)助之下，一項(xiàng)項(xiàng)監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的制度出臺(tái)了，銷(xiāo)售額完成情況的月度年度統(tǒng)計(jì)、銷(xiāo)售員月度銷(xiāo)售分析報(bào)告、各產(chǎn)品訂單統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)表、出差日?qǐng)?bào)表、績(jī)效考核工資指標(biāo)數(shù)據(jù)提供表、應(yīng)收賬款月度情況分析表等等，琳瑯滿目的表格，從各方各面定量數(shù)據(jù)監(jiān)督銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售情況。但是經(jīng)訪談法了解到，銷(xiāo)售人員對(duì)這些形形色色的表格不僅不接受，而且已經(jīng)出現(xiàn)了一種厭惡的情緒。這樣的績(jī)效，不僅完全起不到激勵(lì)作用，銷(xiāo)售人員由一開(kāi)始的積極完成任務(wù)，意識(shí)到任務(wù)的不可能性而放棄努力，到現(xiàn)在對(duì)計(jì)劃的排斥態(tài)度。而且，咨詢公司為奔龍公司提供了琳瑯滿目的表格，但是今年開(kāi)始，公司實(shí)行強(qiáng)制填交相關(guān)數(shù)據(jù)表格，遲交者罰款，所以銷(xiāo)售人員鑒于罰款壓力就隨隨便便填個(gè)計(jì)劃上交。3、 績(jī)效考核情況對(duì)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核是銷(xiāo)售績(jī)效管理中的重要內(nèi)容，我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)在對(duì)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核時(shí)的基本做法主要注重可量化指標(biāo)的考核，可量化的考核主要可分成非定額考核和定額考核兩種。非定額核的基本做法是按銷(xiāo)售人員的實(shí)際銷(xiāo)售額（或量）來(lái)衡量業(yè)績(jī)，即按賣(mài)出的數(shù)量或總額來(lái)進(jìn)行考核，也就是按絕對(duì)數(shù)考核；定額考核的基本作法是給每一個(gè)銷(xiāo)售人員制定一個(gè)基本銷(xiāo)售額（或量）即定額，銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的衡量更注重以超過(guò)基本銷(xiāo)售額部分來(lái)計(jì)算，基本銷(xiāo)售額的制定一般要考慮銷(xiāo)售區(qū)域、產(chǎn)品線、人口統(tǒng)計(jì)特征、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況。奔龍公司的績(jī)效考核方法根本沒(méi)有方法可言，僅僅依靠回籠的應(yīng)收賬款進(jìn)行提成。兩年前，咨詢公司把公司原來(lái)只有一個(gè)的績(jī)效考核指標(biāo)（應(yīng)收賬款回收額）增至三個(gè)指標(biāo)（應(yīng)收賬款回收額、計(jì)劃完成率、售后服務(wù)質(zhì)量），把銷(xiāo)售人員的目光從銷(xiāo)售額上慢慢擴(kuò)大到計(jì)劃完成率和售后服務(wù)上，這具有引導(dǎo)性，可以矯正銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售額至上的心理，遺憾的是這一想法并沒(méi)有得以實(shí)施；后來(lái)，咨詢公司把績(jī)效考核指標(biāo)繼續(xù)增加至5個(gè)，連3個(gè)績(jī)效指標(biāo)都無(wú)法實(shí)施，5個(gè)更是難上加難了。所以，到目前為止，盡管奔龍公司的績(jī)效管理很多制度很多定量表格，然而，實(shí)際中真正用得上的還是只有一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)一一應(yīng)收賬款回收額（下面簡(jiǎn)稱(chēng)“回款”）。奔龍公司現(xiàn)行的銷(xiāo)售人員薪酬制度是進(jìn)入公司一年后撤銷(xiāo)基本工資只能領(lǐng)提成工資，新銷(xiāo)售員進(jìn)入4個(gè)月后可以提出不領(lǐng)基本工資只領(lǐng)提成工資。提成工資的計(jì)算方法如公式3.1所示：年提成=應(yīng)計(jì)提成一已支提成一［（應(yīng)提成-已支工資）X預(yù)留比例］（2.1）注：預(yù)留部分達(dá)到1.5萬(wàn)元后不再提取在訪談中，營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理也談到，只有回款才是最實(shí)際的，產(chǎn)品質(zhì)量好自然就有回頭客，計(jì)劃永遠(yuǎn)跟不上變化。2.2奔龍公司銷(xiāo)售員績(jī)效管理存在的問(wèn)題銷(xiāo)售管理中銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核制度和薪酬制度的重要性人人皆知，我不需要太多的闡述說(shuō)明。一個(gè)公司不合理的業(yè)績(jī)考核體系和薪酬體系容易帶來(lái)的市場(chǎng)上的和銷(xiāo)售隊(duì)伍內(nèi)部的沖突，導(dǎo)致他對(duì)公司的不滿，他的不滿表現(xiàn)在行為上是消極怠工和“吃里扒外”。廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司在銷(xiāo)售管理上實(shí)行粗獷的結(jié)果導(dǎo)向管理，只注重產(chǎn)品能否銷(xiāo)售出去，貨款能否收回。沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和科學(xué)的預(yù)測(cè)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，銷(xiāo)售過(guò)程沒(méi)有做好控制。下面我們就分析一下廣州奔龍經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司銷(xiāo)售員績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題。2.2.1績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)上有偏差奔龍公司對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)識(shí)方面只停留在傳統(tǒng)觀念，即認(rèn)為考核只是在德、能、勤、績(jī)這幾個(gè)方面對(duì)人進(jìn)行的綜合考核，它重點(diǎn)考核的是人的整體表現(xiàn)，而不是人的工作表現(xiàn)。而企業(yè)管理中的績(jī)效考評(píng)真正要強(qiáng)調(diào)是對(duì)工作表現(xiàn)的考核，是整體表現(xiàn)，而不是考核人。作于一名奔龍公司的銷(xiāo)售員來(lái)說(shuō)，組織并不是他的全部，只是他生活的一部分，作為組織，對(duì)一名銷(xiāo)售員進(jìn)行考核，只需要考核這個(gè)人與組織目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的部分，而不需要考核他的全部。在奔龍公司設(shè)計(jì)的考核中，總是會(huì)評(píng)價(jià)銷(xiāo)售員表現(xiàn)勤奮、任勞任怨，這就是對(duì)他進(jìn)行的評(píng)價(jià)。但是奔龍公司沒(méi)有考慮到，如果這個(gè)人的表現(xiàn)與組織的目標(biāo)無(wú)關(guān)，那么這種考核也是毫無(wú)意義的。企業(yè)的績(jī)效考評(píng)是對(duì)個(gè)人的工作表現(xiàn)進(jìn)行的考核，奔龍公司只是簡(jiǎn)單地把員工的績(jī)效等同于業(yè)績(jī)，把績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)化為對(duì)某幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評(píng)，而對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)，并不是簡(jiǎn)單地就是一、兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它還包括管理方面的指標(biāo)、學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)和來(lái)自客戶的指標(biāo)，只有全面、正確地對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，才能真正地衡量個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。2.2.2績(jī)效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也比較難于解決的問(wèn)題。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，必須符合明留SMART)原則：第一，績(jī)效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的引導(dǎo)性；第二，績(jī)效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，要有明確的衡量指標(biāo)；第三，績(jī)效指標(biāo)必須是可以到達(dá)的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；第四，績(jī)效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)任務(wù)及崗位職責(zé)相聯(lián)系；第五，績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)，即應(yīng)有明確的時(shí)間要求⑺。目前企業(yè)在對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核上一直沒(méi)有好的辦法，在對(duì)銷(xiāo)售人員考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，大部分企業(yè)都很重視銷(xiāo)售指標(biāo)的定量化，如考核銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售量、貨款回收額、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，但對(duì)獲利及銷(xiāo)售的軟指標(biāo)考核卻重視不夠。有的企業(yè)采用考核銷(xiāo)售量的辦法，銷(xiāo)售人員的績(jī)效是以取得的銷(xiāo)售數(shù)量來(lái)衡量和付酬的。因此，銷(xiāo)售人員的目標(biāo)使自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最佳，這樣他們就會(huì)注重于銷(xiāo)量，而不管商品對(duì)顧客的價(jià)值和企業(yè)的利潤(rùn)㈤。僅僅用銷(xiāo)售量來(lái)考核銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)是短視和急功近利的，這樣的例子很多，奔龍公司就是其中一個(gè)。科學(xué)的績(jī)效考核方法應(yīng)該能從多方面對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，而不是僅僅依靠一個(gè)量化的指標(biāo)，合理的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)該兼顧結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)。所以，奔龍公司的績(jī)效考核方法是非常不科學(xué)的，其單一的績(jī)效考核指標(biāo)不利于公司發(fā)展：不對(duì)照崗位職責(zé)，未能引導(dǎo)行為?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置必須與被考核崗位的職責(zé)相對(duì)照，而且考核結(jié)果要于激勵(lì)(獎(jiǎng)金、提成等)相聯(lián)系，否則就不能產(chǎn)生引導(dǎo)行為的作用。重結(jié)果，輕過(guò)程。這樣的考核指標(biāo)容易使績(jī)效管理成為事后考核“不管黑貓、白貓，做出銷(xiāo)售的就是好貓”，片面追求指標(biāo)的達(dá)成率，容易導(dǎo)致銷(xiāo)售人員的短視目光，為了銷(xiāo)售而銷(xiāo)售，以長(zhǎng)期的市場(chǎng)效益受損來(lái)?yè)Q取短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展。目前，奔龍公司的情況就是這樣，僅僅依靠提成作為銷(xiāo)售人員工資的績(jī)效考核指標(biāo)，潛意識(shí)里把銷(xiāo)售人員的注意力集中在銷(xiāo)售額和應(yīng)收賬款回收額上，大家不擇手段地爭(zhēng)取提高銷(xiāo)售額，忽略了公司企業(yè)文化的建設(shè)，忽視了個(gè)人的成長(zhǎng)，而且陷入了銷(xiāo)售人員之間的信息封閉、溝通困難，甚至勾心斗角。如果再這樣發(fā)展下去，不要說(shuō)銷(xiāo)售目標(biāo)，可能連公司的繼續(xù)生存都成問(wèn)題。所以，必須從多個(gè)方面考慮，重新設(shè)置適合公司可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效考核指標(biāo)，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員將目光擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，這樣有助于銷(xiāo)售人員的成長(zhǎng)，也有助于公司的發(fā)展。（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)無(wú)關(guān)鍵，未考慮面臨形勢(shì)與主要任務(wù)?！瓣P(guān)鍵”二字，對(duì)于不同的企業(yè)，以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，有著不同的含義和定義。但很多中小企業(yè)在一開(kāi)始就邁錯(cuò)了腳步，提取關(guān)鍵指標(biāo)過(guò)于空泛化，不是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特征、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行提取，而是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫(kù)或模板生搬硬套，致使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)無(wú)關(guān)鍵，缺乏針對(duì)性。奔龍公司是一個(gè)典型的例子，它一直沿用的績(jī)效指標(biāo)只有一個(gè)，然而單一的績(jī)效指標(biāo)是不利于發(fā)展，公司的董事長(zhǎng)也看到了問(wèn)題，他長(zhǎng)年聘請(qǐng)人力資源管理咨詢公司輔助公司進(jìn)行管理。于是，銷(xiāo)售人員的工資制度及其懲罰規(guī)定出臺(tái)了，接著績(jī)效考核的指標(biāo)由一個(gè)變?yōu)槿齻€(gè)，又從三個(gè)變?yōu)榱宋鍌€(gè)。但結(jié)果卻不如人所愿，中層管理者和員工反感抗拒，高層管理者無(wú)法解決問(wèn)題，一味寄望于咨詢公司。其實(shí)，在咨詢公司提出的多個(gè)績(jī)效指標(biāo)里有些是提得非常好，只是沒(méi)有真正地切合公司的實(shí)際，沒(méi)有體現(xiàn)“關(guān)鍵”二字，也沒(méi)有做好新方案實(shí)施前的準(zhǔn)備工作，結(jié)果，導(dǎo)致公司上上下下對(duì)績(jī)效考核的抗拒心理。3績(jī)效管理改進(jìn)策略與建議銷(xiāo)售人員行為中對(duì)企業(yè)具有負(fù)面影響的行為之一，就是回籠貨款不及時(shí)上繳，公款私用，甚至攜款潛逃。這種現(xiàn)象一直困擾著企業(yè)，似乎無(wú)一付良方能根治此病。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)與多數(shù)企業(yè)在管理制度中，沒(méi)有設(shè)立應(yīng)收款管理，對(duì)銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金提成，采取按回籠貨款支取酬勞的方法不無(wú)關(guān)系。因?yàn)樵诓捎眠@樣管理方法的企業(yè)內(nèi)，財(cái)務(wù)部門(mén)雖然掌握著客戶的欠款情況，但不了解客戶的資信及經(jīng)營(yíng)狀況企業(yè)中與客戶有直接往來(lái)關(guān)系的只有銷(xiāo)售人員，客戶的資信及經(jīng)營(yíng)狀況往往靠銷(xiāo)售人員的自我感覺(jué)。這樣的管理制度，缺少對(duì)銷(xiāo)售人員的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，為銷(xiāo)售人員提供了瀆職、貪污等不良行為的客觀可能性。通過(guò)建立績(jī)效管理體系，加強(qiáng)銷(xiāo)售人員績(jī)效管理，對(duì)銷(xiāo)售人員的日?？己?，及時(shí)了解、掌握銷(xiāo)售人員的工作動(dòng)向，對(duì)一些不良傾向，防患于未然。3.1正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考評(píng)目的績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心的目的是通過(guò)評(píng)估員工的績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效，并通過(guò)對(duì)考評(píng)結(jié)果的反饋、分析績(jī)效差距來(lái)實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī)。同時(shí)，考評(píng)的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲和薪酬。但好的績(jī)效考評(píng)制度可以激活整個(gè)組織，提升績(jī)效，否則會(huì)加大員工心理壓力，造成不良的后果。所以奔龍公司應(yīng)當(dāng)努力通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的確定、績(jī)效的產(chǎn)生、績(jī)效的考評(píng)、績(jī)效的提升與新的績(jī)效目標(biāo)的確定，形成一個(gè)完整的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，進(jìn)而達(dá)到績(jī)效提升的目的。3.2重設(shè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是相一致。指標(biāo)的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了企業(yè)的導(dǎo)向，因此，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)必須符合本企業(yè)的目標(biāo)，應(yīng)包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)等；績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)要切合實(shí)際。也就是說(shuō)指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工所在崗位職責(zé)相關(guān)，只有這樣，才能夠客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)；績(jī)效考評(píng)指標(biāo)應(yīng)全面而具體?？荚u(píng)指標(biāo)的體系應(yīng)該涵蓋所有與崗位職責(zé)相關(guān)的內(nèi)容，而且要明確具體，考評(píng)指標(biāo)越具體考評(píng)者越容易做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，被考評(píng)者越容易明確自己的長(zhǎng)處和問(wèn)題，其改進(jìn)和提高的可能性也就越高。傳統(tǒng)銷(xiāo)售人員績(jī)效管理系統(tǒng)太注重結(jié)果，單一的銷(xiāo)售人員考評(píng)體系已經(jīng)不能

滿足現(xiàn)代企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的考評(píng)要求，很容易導(dǎo)致企業(yè)銷(xiāo)售人員的短期行為發(fā)生，甚至出現(xiàn)欺詐行為。這使得人們對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核體系越來(lái)越產(chǎn)生懷疑。平衡計(jì)分卡概念的提出，迎合了這種需求。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景為核心，從財(cái)務(wù)、顧客滿意度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，使企業(yè)績(jī)效考核體系更加完善和實(shí)用。銷(xiāo)售人員作為企業(yè)的重要組成部分，其績(jī)效管理對(duì)企業(yè)有舉足輕重的作用。平衡記分卡的在企業(yè)的運(yùn)用也具體體現(xiàn)在各部門(mén)人員的考核上，下面具體說(shuō)明平衡記分卡在銷(xiāo)售人員績(jī)效管理中的操作流程。如圖3.1所示［5］。績(jī)效考核價(jià)值分解關(guān)鍵因素A A價(jià)值分解關(guān)鍵因素A A邏輯分解 A績(jī)效面談戰(zhàn)略支持圖3.1平衡記分卡在銷(xiāo)售人員績(jī)效管理中的操作流程下面將平衡記分卡在銷(xiāo)售人員績(jī)效管理中的操作流程一步一步運(yùn)用于奔龍公司里：（1） 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確立組織戰(zhàn)略。平衡記分卡運(yùn)用的第一步就是要確立組織的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是凝聚員工的精神靈魂，必須得到廣大員工認(rèn)可。奔龍公司的組織戰(zhàn)略一一“奔龍公司一定要成為騰飛的巨龍”已得到公司上上下下的一致認(rèn)同。“奔龍公司一定要成為騰飛的巨龍”意味著，在接近飽和狀態(tài)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要在穩(wěn)住市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上增加新客戶；要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快進(jìn)入還未呈現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的目標(biāo)市場(chǎng)。（2） 細(xì)分戰(zhàn)略。從四個(gè)方面確立營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)目標(biāo)。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從中找出那些與它們有直接關(guān)系的目標(biāo)作為它們制定部門(mén)記分卡的導(dǎo)向，以平衡記分卡為方法從四個(gè)方面確定部門(mén)的目標(biāo)。根據(jù)奔龍公司的組織戰(zhàn)略，結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理和銷(xiāo)售科長(zhǎng)的談話，從四個(gè)方面確定銷(xiāo)售部的部門(mén)目標(biāo)，具體目標(biāo)如表3.1所示［5］。表3.1奔龍公司銷(xiāo)售部的部門(mén)目標(biāo)方面目標(biāo)財(cái)務(wù)完成既定銷(xiāo)售額、實(shí)現(xiàn)既定利潤(rùn)、應(yīng)收賬款回收額顧客滿足顧客特殊需要、留住原有顧客、開(kāi)發(fā)新顧客內(nèi)部經(jīng)營(yíng)加強(qiáng)與公司其他部門(mén)的交流溝通、完善對(duì)銷(xiāo)售人員行為不當(dāng)投訴處理程序?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)適時(shí)開(kāi)展培訓(xùn)，加強(qiáng)銷(xiāo)售人員專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)；強(qiáng)化銷(xiāo)售人員對(duì)顧客實(shí)際問(wèn)題的處理能力；建立充滿激勵(lì)和授權(quán)的環(huán)境來(lái)提高員工績(jī)效；對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的回應(yīng)度（3） 設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)，將目標(biāo)與銷(xiāo)售人員工作相聯(lián)系。戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)基于一系列目標(biāo)和行動(dòng)的完成，它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主體。平衡記分卡明確地提出，績(jī)效管理就是要讓組織員工每天的行動(dòng)都與組織的使命和戰(zhàn)略掛鉤。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)立了激勵(lì)性目標(biāo)，使員工每日在績(jī)效激勵(lì)下為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略、部門(mén)的目標(biāo)的努力工作。（4） 績(jī)效計(jì)劃。設(shè)計(jì)好KPI指標(biāo)后，主管就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)，是整個(gè)績(jī)效管理體系中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于這一部分工作缺失的奔龍公司應(yīng)該根據(jù)公司戰(zhàn)略、銷(xiāo)售部門(mén)目標(biāo)重新全面地定好績(jī)效考核的計(jì)劃。（5） 績(jī)效實(shí)施，也就是績(jī)效考核指標(biāo)的具體運(yùn)用。主管通過(guò)銷(xiāo)售人員日?qǐng)?bào)表、月報(bào)表等資料數(shù)據(jù)的收集，對(duì)銷(xiāo)售人員的工作情況進(jìn)行監(jiān)控，也為績(jī)效考核指標(biāo)的運(yùn)用提供有力的數(shù)據(jù)支持。這些資料數(shù)據(jù)將在一定的時(shí)間內(nèi)反映銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售情況，是對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jī)效考核的重要第一手資料。（6） 績(jī)效考核，即是績(jī)效激勵(lì)。通過(guò)考核得出結(jié)果后，結(jié)合相應(yīng)的激勵(lì)工具對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行激勵(lì)。完善的績(jī)效管理必須有績(jī)效激勵(lì)這一環(huán)節(jié)。其一，物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)可綜合運(yùn)用提升工資等級(jí)，發(fā)放特別獎(jiǎng)金，提供帶薪度假的機(jī)會(huì)，提供住房，額外保險(xiǎn)等各種手段進(jìn)行激勵(lì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突出的人員，以促進(jìn)他們的持續(xù)進(jìn)步，滿足他們最基本的物質(zhì)要求。其二，精神激勵(lì)。即企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)，職位晉升，廠內(nèi)通報(bào)表彰，向優(yōu)秀銷(xiāo)售員家屬表示感謝等手段來(lái)滿足員工的心理需要，從而保持員工較高的忠誠(chéng)度?？?jī)效反饋