項目采購管理課件

項目管理—采購管理1項目管理-采購管理項目管理—采購管理1項目管理-采購管理項目采購管理過程確定是否需要采購、如何采購、何時采購何物

自制/外購分析；專家判斷；合同類型選擇支持詢價過程和選擇賣方過程所需文件的準備

標準表格；專家判斷從應征的賣方那里取得報價單、投標書和建議書刊登廣告；投標人會議

從可能的賣方中進行選擇

合同談判；加權系統(tǒng)；篩選系統(tǒng)；獨立估算管理與賣方的關系

合同變更控制系統(tǒng)；績效報告；支付系統(tǒng)啟動計劃執(zhí)行控制收尾采購規(guī)劃采購管理計劃合同工作說明書發(fā)包規(guī)劃采購文件評價標準詢價合格賣方清單賣方選擇選中的賣方合同合同管理合同文件請求的變更合同收尾合同的完成和解決，包括對任何未完成事項的解決方案

采購審計合同歸檔正式驗收和收尾2項目管理-采購管理項目采購管理過程確定是否需要采購、如何采購、何時采購何物支持采購概念采購定義從外部獲得產(chǎn)品或服務采購中的角色買方甲方、委托人、被提供人賣方乙方、供應商、承包商3項目管理-采購管理采購概念采購定義3項目管理-采購管理采購概念采購的基本原則成本效益原則質量原則進度配合原則公平競爭原則4項目管理-采購管理采購概念采購的基本原則4項目管理-采購管理采購規(guī)劃依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結構工作分解結構詞匯表項目管理計劃*風險登記冊*與風險相關的合同協(xié)議*資源要求*項目進度計劃*活動費用估算*費用基準工具與技術自制或外購分析專家判斷合同類型成果采購管理計劃合同工作說明書自制和外購決策請求的變更5項目管理-采購管理采購規(guī)劃依據(jù)工具與技術成果5項目管理-采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃內(nèi)容采購的設備、貨物或服務的數(shù)量、技術規(guī)格、參數(shù)和要求；所采購的設備、貨物或服務在整個項目實施過程中的哪一階段投入使用；所采購的每一種產(chǎn)品間彼此的聯(lián)系；全部產(chǎn)品采購如何分別捆包，每個捆包應包括哪些類目；每個捆包從開始采購到到貨需要多少時間，從而制定出每個捆包采購過程各階段的時間表，并根據(jù)每個捆包采購時間表制定出項目全部采購的時間表；對整個采購工作協(xié)調(diào)管理6項目管理-采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃內(nèi)容6項目管理-采購管理采購規(guī)劃自制-外購分析自制：make,指在組織內(nèi)部進行某一項目工作外購：buy,指從組織外部獲得產(chǎn)品或服務通常利用轉折點法，目的是從成本角度決策某種產(chǎn)品或服務是否外購7項目管理-采購管理采購規(guī)劃自制-外購分析7項目管理-采購管理采購規(guī)劃x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0轉折點法8項目管理-采購管理采購規(guī)劃x223467x4000＋12x13x14x成本（千采購規(guī)劃自制-外購分析（續(xù)）在采購計劃編制階段做出自制-外購決策同時考慮采購所引起的直接成本和間接成本其它考慮的因素成本、內(nèi)部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供應商等9項目管理-采購管理采購規(guī)劃自制-外購分析（續(xù)）9項目管理-采購管理采購規(guī)劃訂貨提前期庫存量（千克）300200R＝1001234時間（用）交貨時間（L）交貨時間（L）交貨時間（L）交貨時間（L）10項目管理-采購管理采購規(guī)劃訂貨提前期庫存量1234時間（用）交貨時間（L）交貨采購規(guī)劃保險儲備400300R＝200B＝1000123時間（月）d=10d>10d<10存量（件）11項目管理-采購管理采購規(guī)劃保險儲備400012發(fā)包規(guī)劃依據(jù)采購管理計劃合同工作說明書自制或外購決策項目管理計劃*風險登記冊*與風險相關的合同協(xié)議*資源要求*項目進度計劃*活動費用估算*費用基準工具與技術標準表格專家判斷

成果采購文件評估標準合同工作說明書（更新）12項目管理-采購管理發(fā)包規(guī)劃依據(jù)工具與技術成果12項目管理-采購管理供應商管理供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分分級評分分級評分技術手段30％管理方法30％歷史績效20％價格20％總分數(shù)100％13項目管理-采購管理供應商管理供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分供應商管理供應商選擇標準標準可能的分值供應商1的分數(shù)供應商2的分數(shù)供應商3的分數(shù)項目經(jīng)理的教育背景和工作經(jīng)驗10869項目經(jīng)理具有PMP證書5505管理方法介紹5435組織的項目管理的方法10749總分3024132814項目管理-采購管理供應商管理供應商選擇標準標準可能的分值供應商1的分數(shù)供應商2詢價依據(jù)組織過程資產(chǎn)采購管理計劃采購文件工具與技術投標人會議刊登廣告制定合格賣方清單

成果合格賣方清單采購文件包建議書15項目管理-采購管理詢價依據(jù)工具與技術成果15項目管理-采購管理賣方選擇依據(jù)組織過程資產(chǎn)采購管理計劃評估標準采購文件包建議書合格賣方清單項目管理計劃*風險登記冊*與風險相關的合同協(xié)議工具與技術加權系統(tǒng)獨立估算篩選系統(tǒng)合同談判賣方評級系統(tǒng)專家判斷建議書評估技術成果選中的實力合同合同管理計劃資源可利用情況采購管理計劃（更新）請求的變更16項目管理-采購管理賣方選擇依據(jù)工具與技術成果16項目管理-采購管理招標招標概念招標投標是一種因招標人的要約，引發(fā)投標者的承諾，經(jīng)過招標人的擇優(yōu)選擇，最終形成協(xié)議和合同關系的平等主體之間的經(jīng)濟活動過程。17項目管理-采購管理招標招標概念17項目管理-采購管理招標招標類型公開競爭性招標有限競爭性招標詢價采購直接簽定合同18項目管理-采購管理招標招標類型18項目管理-采購管理招標公開招標的特征平等性競爭性開放性19項目管理-采購管理招標公開招標的特征19項目管理-采購管理招標公開招標的一般流程招標準備階段投標準備階段開標評標階段決策簽約階段20項目管理-采購管理招標公開招標的一般流程20項目管理-采購管理招標公開招標的詳細流程組建招標班子編制招標文件和標底發(fā)布招標公告投標者資格預審文件答疑開標、詢標、評標決標、授標、簽約21項目管理-采購管理招標公開招標的詳細流程21項目管理-采購管理招標招投標文件類型投標邀請書（IFB）邀請潛在的供應商投標的文件詢價邀請書（RFQ）用于征求潛在賣方報價或標書的文件建議邀請書（RFP）邀請供應商提供方案的文件22項目管理-采購管理招標招投標文件類型22項目管理-采購管理供應商選擇談判概念達成協(xié)議之前，澄清差異達成一致的過程談判目標（買方）公平合理的價格使合同在規(guī)定的時間和績效限度內(nèi)履行保證合同中具有關于合同如何履行的條款談判目標（賣方）獲利市場份額安全需求23項目管理-采購管理供應商選擇談判概念23項目管理-采購管理供應商選擇談判五階段草案試探草議價格收尾達成協(xié)議24項目管理-采購管理供應商選擇談判五階段24項目管理-采購管理供應商選擇談判戰(zhàn)術最終期限吃驚有限的權力不露面的人公平合理戰(zhàn)略延遲撤退既成事實25項目管理-采購管理供應商選擇談判戰(zhàn)術25項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇的一般步驟評估投標者的建議書選定投標者合同談判簽定合同26項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇的一般步驟26項目管理-采購管理合同管理依據(jù)合同合同管理計劃選中的賣方績效報告批準的變更請求工作績效信息工具與技術合同變更控制系統(tǒng)買方進行的績效審查檢驗和審計績效報告支付系統(tǒng)索賠管理合同檔案管理系統(tǒng)信息技術成果合同文件請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）*采購管理計劃*合同管理計劃

27項目管理-采購管理合同管理依據(jù)工具與技術成果27項目管理-采購管理合同管理合同合同是使賣方負有供應產(chǎn)品或服務的責任，使買方負有為該產(chǎn)品付款的責任的一種雙方都有義務的協(xié)議合同是一種關系，協(xié)調(diào)雙方權利和義務，違反將負法律責任合同是一種文件，起到記載作用，使形式和執(zhí)行相分離28項目管理-采購管理合同管理合同28項目管理-采購管理合同管理合同要素有行為能力的各方出價接受目的合法性29項目管理-采購管理合同管理合同要素29項目管理-采購管理合同管理合同分類按照簽約各方關系工程總承包合同工程分包合同貨物購銷合同轉包合同勞務合同勞務分包合同聯(lián)合承包合同30項目管理-采購管理合同管理合同分類30項目管理-采購管理合同管理合同分類按照合同計價方式分類固定價和總價合同單價合同成本加酬金合同31項目管理-采購管理合同管理合同分類31項目管理-采購管理合同管理成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同實際備注估計成本(EstimatedCost)100000110000費(10%)1000011000假定事先規(guī)定的費用是實際成本的10%總價110000(estimated)（估計價）121000（actualprice）（實際價）32項目管理-采購管理合同管理成本加成本百分比合同(CostPlusPerce合同管理成本加固定費合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同實際備注估計成本100000110000費(10%)1000010000實際費費用是以估計成本10%為基礎的固定費。總價110000(estimated)（估計價）120000（actualprice）（實際價）33項目管理-采購管理合同管理成本加固定費合同（CostPlusFixedF合同管理成本加獎勵合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同實際(Actual)備注第一種情況第二種情況估計成本10000080000120000費用是以估計成本的。10%為基礎的固定費用。獎勵以估計值為基礎。在第二種情況下，實際成本高于估計值20000。（風險）分擔額是(－20000)或(－3000)的15％費用(10%)100001000010000分擔比率(SharingRatio)85:153000-3000總價93000127000你必須能夠計算賣方的利潤與買方的價格。34項目管理-采購管理合同管理成本加獎勵合同（CostPlusIncentiv合同管理固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同實際備注第一種情況第二種情況目標成本(TargetCost)10000080000130000最高價是買方能夠支付的最大金額。在第二種情況下，賣方可能遭受損失（負利潤）目標利潤(TargetProfit)10000100000分擔比率(SharingRatio)70:3060000最高價(CeilingPrice)110000110000總價(TotalPrice)96000110000利潤16000－2000035項目管理-采購管理合同管理固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlu合同管理集中訂立合同(CentralizedContracting)分散訂立合同(DecentralizedContracting)公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責各項目經(jīng)理控制與其項目有關的合同訂立過程。適用于項目化組織。優(yōu)點優(yōu)點更加經(jīng)濟。易于控制所有合同訂立工作。高度專業(yè)化的全同訂立過程。經(jīng)過幾個項目之后，可以形成固定化的訂單。合同訂立程序逐漸標準化并趨于穩(wěn)定。項目經(jīng)理擁有更大的控制權。合同訂立人員對項目具體需求更加熟悉。針對不同項目需求，更具體靈活性與適用性。缺點缺點如果幾個項目馬上需要訂合同，則合同辦公室可能成為瓶頸。不太關注項目的具體要求。更大的成本。合同工作的重復性。沒有標準合同訂立政策。36項目管理-采購管理合同管理集中訂立合同分散訂立合同公司里的一個職能部門對所有項合同管理合同違約責任具備以下條件可以追究違約責任有不履行合同的行為有不履行合同的過錯有不履行合同造成損失的事實

37項目管理-采購管理合同管理合同違約責任37項目管理-采購管理合同管理合同的變更和解除變更的含義通常是指由于一定的法律事實而改變合同的內(nèi)容和標的的法律行為解除的含義指消滅既存的合同效力的法律行為38項目管理-采購管理合同管理合同的變更和解除38項目管理-采購管理合同管理合同的變更和解除條件符合下述條件之一當事人雙方經(jīng)協(xié)商同意，并且不因此損害國家利益和社會公共利益由于不同抗力致使項目合同的全部義務不能履行由于另一方在合同約定的期限內(nèi)沒有履行合同，且在被允許推遲履行的合理期限內(nèi)仍未履行由于一方違反合同，以致嚴重影響訂立項目合同時所期望實現(xiàn)的目的或致使項目合同的履行成為不必要項目合同約定的解除合同的條件已經(jīng)出現(xiàn)39項目管理-采購管理合同管理合同的變更和解除條件39項目管理-采購管理合同收尾依據(jù)采購管理計劃合同管理計劃合同文件合同收尾程序工具與技術采購審計合同檔案管理系統(tǒng)成果合同收尾組織過程資產(chǎn)（更新）40項目管理-采購管理合同收尾依據(jù)工具與技術成果40項目管理-采購管理合同管理合同的終止合同簽訂以后，因一方的法律事實的出現(xiàn)而終止合同關系，為合同的終止。

終止原因合同因履行而終止。合同的履行，就意味著合同規(guī)定的義務已經(jīng)完成，權利已經(jīng)實現(xiàn)，因而合同的法律關系自行消滅。所以，履行是實現(xiàn)合同、終止合同的法律關系的最基本的方法，也是合同終止的最通常原因。41項目管理-采購管理合同管理合同的終止41項目管理-采購管理合同管理終止原因當事人雙方混同為一人而終止。法律上對權利人和義務人合為一人的現(xiàn)象，稱為混同。既然發(fā)生合同當事人合并為一人的情況，那么原有的合同已無履行的必要，因而自行終止合同因不可抗力的原因而終止。合同不是由于當事人的過錯而是由于不可抗力的原因致使合同義務不能履行的，應當終止合同合同因當事人協(xié)商同意而終止。當事人雙方通過協(xié)議而解除或者免除義務人的義務，也是合同終止的方法之一仲裁機構裁決或者法院判決終止合同42項目管理-采購管理合同管理終止原因42項目管理-采購管理合同管理合同糾紛糾紛的四種處置方式協(xié)商解決調(diào)節(jié)解決仲裁解決訴訟解決43項目管理-采購管理合同管理合同糾紛43項目管理-采購管理合同收尾合同收尾產(chǎn)品驗證所有的工作是否都已經(jīng)完成？是否正確？客戶是否滿意？管理收尾分析項目中的經(jīng)驗與教訓將所有的項目文檔歸檔為將來的項目提供參考44項目管理-采購管理合同收尾合同收尾44項目管理-采購管理合同收尾采購審計審計采購管理的所有環(huán)節(jié)，為其它的項目提供借鑒作用正式驗收與收尾負責合同的組織或個人向賣方（乙方）出具正式的書面說明，說明項目已經(jīng)完成。驗收的標準在合同中事先約定45項目管理-采購管理合同收尾采購審計45項目管理-采購管理項目管理—采購管理46項目管理-采購管理項目管理—采購管理1項目管理-采購管理項目采購管理過程確定是否需要采購、如何采購、何時采購何物

自制/外購分析；專家判斷；合同類型選擇支持詢價過程和選擇賣方過程所需文件的準備

標準表格；專家判斷從應征的賣方那里取得報價單、投標書和建議書刊登廣告；投標人會議

從可能的賣方中進行選擇

合同談判；加權系統(tǒng)；篩選系統(tǒng)；獨立估算管理與賣方的關系

合同變更控制系統(tǒng)；績效報告；支付系統(tǒng)啟動計劃執(zhí)行控制收尾采購規(guī)劃采購管理計劃合同工作說明書發(fā)包規(guī)劃采購文件評價標準詢價合格賣方清單賣方選擇選中的賣方合同合同管理合同文件請求的變更合同收尾合同的完成和解決，包括對任何未完成事項的解決方案

采購審計合同歸檔正式驗收和收尾47項目管理-采購管理項目采購管理過程確定是否需要采購、如何采購、何時采購何物支持采購概念采購定義從外部獲得產(chǎn)品或服務采購中的角色買方甲方、委托人、被提供人賣方乙方、供應商、承包商48項目管理-采購管理采購概念采購定義3項目管理-采購管理采購概念采購的基本原則成本效益原則質量原則進度配合原則公平競爭原則49項目管理-采購管理采購概念采購的基本原則4項目管理-采購管理采購規(guī)劃依據(jù)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結構工作分解結構詞匯表項目管理計劃*風險登記冊*與風險相關的合同協(xié)議*資源要求*項目進度計劃*活動費用估算*費用基準工具與技術自制或外購分析專家判斷合同類型成果采購管理計劃合同工作說明書自制和外購決策請求的變更50項目管理-采購管理采購規(guī)劃依據(jù)工具與技術成果5項目管理-采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃內(nèi)容采購的設備、貨物或服務的數(shù)量、技術規(guī)格、參數(shù)和要求；所采購的設備、貨物或服務在整個項目實施過程中的哪一階段投入使用；所采購的每一種產(chǎn)品間彼此的聯(lián)系；全部產(chǎn)品采購如何分別捆包，每個捆包應包括哪些類目；每個捆包從開始采購到到貨需要多少時間，從而制定出每個捆包采購過程各階段的時間表，并根據(jù)每個捆包采購時間表制定出項目全部采購的時間表；對整個采購工作協(xié)調(diào)管理51項目管理-采購管理采購規(guī)劃采購規(guī)劃內(nèi)容6項目管理-采購管理采購規(guī)劃自制-外購分析自制：make,指在組織內(nèi)部進行某一項目工作外購：buy,指從組織外部獲得產(chǎn)品或服務通常利用轉折點法，目的是從成本角度決策某種產(chǎn)品或服務是否外購52項目管理-采購管理采購規(guī)劃自制-外購分析7項目管理-采購管理采購規(guī)劃x223467x需用量（千件）4000＋12x13x14x成本（千元）0轉折點法53項目管理-采購管理采購規(guī)劃x223467x4000＋12x13x14x成本（千采購規(guī)劃自制-外購分析（續(xù)）在采購計劃編制階段做出自制-外購決策同時考慮采購所引起的直接成本和間接成本其它考慮的因素成本、內(nèi)部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供應商等54項目管理-采購管理采購規(guī)劃自制-外購分析（續(xù)）9項目管理-采購管理采購規(guī)劃訂貨提前期庫存量（千克）300200R＝1001234時間（用）交貨時間（L）交貨時間（L）交貨時間（L）交貨時間（L）55項目管理-采購管理采購規(guī)劃訂貨提前期庫存量1234時間（用）交貨時間（L）交貨采購規(guī)劃保險儲備400300R＝200B＝1000123時間（月）d=10d>10d<10存量（件）56項目管理-采購管理采購規(guī)劃保險儲備400012發(fā)包規(guī)劃依據(jù)采購管理計劃合同工作說明書自制或外購決策項目管理計劃*風險登記冊*與風險相關的合同協(xié)議*資源要求*項目進度計劃*活動費用估算*費用基準工具與技術標準表格專家判斷

成果采購文件評估標準合同工作說明書（更新）57項目管理-采購管理發(fā)包規(guī)劃依據(jù)工具與技術成果12項目管理-采購管理供應商管理供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分分級評分分級評分技術手段30％管理方法30％歷史績效20％價格20％總分數(shù)100％58項目管理-采購管理供應商管理供應商建議書評價建議1建議2建議3標準權重分級評分供應商管理供應商選擇標準標準可能的分值供應商1的分數(shù)供應商2的分數(shù)供應商3的分數(shù)項目經(jīng)理的教育背景和工作經(jīng)驗10869項目經(jīng)理具有PMP證書5505管理方法介紹5435組織的項目管理的方法10749總分3024132859項目管理-采購管理供應商管理供應商選擇標準標準可能的分值供應商1的分數(shù)供應商2詢價依據(jù)組織過程資產(chǎn)采購管理計劃采購文件工具與技術投標人會議刊登廣告制定合格賣方清單

成果合格賣方清單采購文件包建議書60項目管理-采購管理詢價依據(jù)工具與技術成果15項目管理-采購管理賣方選擇依據(jù)組織過程資產(chǎn)采購管理計劃評估標準采購文件包建議書合格賣方清單項目管理計劃*風險登記冊*與風險相關的合同協(xié)議工具與技術加權系統(tǒng)獨立估算篩選系統(tǒng)合同談判賣方評級系統(tǒng)專家判斷建議書評估技術成果選中的實力合同合同管理計劃資源可利用情況采購管理計劃（更新）請求的變更61項目管理-采購管理賣方選擇依據(jù)工具與技術成果16項目管理-采購管理招標招標概念招標投標是一種因招標人的要約，引發(fā)投標者的承諾，經(jīng)過招標人的擇優(yōu)選擇，最終形成協(xié)議和合同關系的平等主體之間的經(jīng)濟活動過程。62項目管理-采購管理招標招標概念17項目管理-采購管理招標招標類型公開競爭性招標有限競爭性招標詢價采購直接簽定合同63項目管理-采購管理招標招標類型18項目管理-采購管理招標公開招標的特征平等性競爭性開放性64項目管理-采購管理招標公開招標的特征19項目管理-采購管理招標公開招標的一般流程招標準備階段投標準備階段開標評標階段決策簽約階段65項目管理-采購管理招標公開招標的一般流程20項目管理-采購管理招標公開招標的詳細流程組建招標班子編制招標文件和標底發(fā)布招標公告投標者資格預審文件答疑開標、詢標、評標決標、授標、簽約66項目管理-采購管理招標公開招標的詳細流程21項目管理-采購管理招標招投標文件類型投標邀請書（IFB）邀請潛在的供應商投標的文件詢價邀請書（RFQ）用于征求潛在賣方報價或標書的文件建議邀請書（RFP）邀請供應商提供方案的文件67項目管理-采購管理招標招投標文件類型22項目管理-采購管理供應商選擇談判概念達成協(xié)議之前，澄清差異達成一致的過程談判目標（買方）公平合理的價格使合同在規(guī)定的時間和績效限度內(nèi)履行保證合同中具有關于合同如何履行的條款談判目標（賣方）獲利市場份額安全需求68項目管理-采購管理供應商選擇談判概念23項目管理-采購管理供應商選擇談判五階段草案試探草議價格收尾達成協(xié)議69項目管理-采購管理供應商選擇談判五階段24項目管理-采購管理供應商選擇談判戰(zhàn)術最終期限吃驚有限的權力不露面的人公平合理戰(zhàn)略延遲撤退既成事實70項目管理-采購管理供應商選擇談判戰(zhàn)術25項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇的一般步驟評估投標者的建議書選定投標者合同談判簽定合同71項目管理-采購管理供應商選擇供應商選擇的一般步驟26項目管理-采購管理合同管理依據(jù)合同合同管理計劃選中的賣方績效報告批準的變更請求工作績效信息工具與技術合同變更控制系統(tǒng)買方進行的績效審查檢驗和審計績效報告支付系統(tǒng)索賠管理合同檔案管理系統(tǒng)信息技術成果合同文件請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）*采購管理計劃*合同管理計劃

72項目管理-采購管理合同管理依據(jù)工具與技術成果27項目管理-采購管理合同管理合同合同是使賣方負有供應產(chǎn)品或服務的責任，使買方負有為該產(chǎn)品付款的責任的一種雙方都有義務的協(xié)議合同是一種關系，協(xié)調(diào)雙方權利和義務，違反將負法律責任合同是一種文件，起到記載作用，使形式和執(zhí)行相分離73項目管理-采購管理合同管理合同28項目管理-采購管理合同管理合同要素有行為能力的各方出價接受目的合法性74項目管理-采購管理合同管理合同要素29項目管理-采購管理合同管理合同分類按照簽約各方關系工程總承包合同工程分包合同貨物購銷合同轉包合同勞務合同勞務分包合同聯(lián)合承包合同75項目管理-采購管理合同管理合同分類30項目管理-采購管理合同管理合同分類按照合同計價方式分類固定價和總價合同單價合同成本加酬金合同76項目管理-采購管理合同管理合同分類31項目管理-采購管理合同管理成本加成本百分比合同(CostPlusPercentageofCost.CPPC)合同實際備注估計成本(EstimatedCost)100000110000費(10%)1000011000假定事先規(guī)定的費用是實際成本的10%總價110000(estimated)（估計價）121000（actualprice）（實際價）77項目管理-采購管理合同管理成本加成本百分比合同(CostPlusPerce合同管理成本加固定費合同（CostPlusFixedFee,CPFF)合同實際備注估計成本100000110000費(10%)1000010000實際費費用是以估計成本10%為基礎的固定費?？們r110000(estimated)（估計價）120000（actualprice）（實際價）78項目管理-采購管理合同管理成本加固定費合同（CostPlusFixedF合同管理成本加獎勵合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同實際(Actual)備注第一種情況第二種情況估計成本10000080000120000費用是以估計成本的。10%為基礎的固定費用。獎勵以估計值為基礎。在第二種情況下，實際成本高于估計值20000。（風險）分擔額是(－20000)或(－3000)的15％費用(10%)100001000010000分擔比率(SharingRatio)85:153000-3000總價93000127000你必須能夠計算賣方的利潤與買方的價格。79項目管理-采購管理合同管理成本加獎勵合同（CostPlusIncentiv合同管理固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlusIncentiveFee,FPIF)合同實際備注第一種情況第二種情況目標成本(TargetCost)10000080000130000最高價是買方能夠支付的最大金額。在第二種情況下，賣方可能遭受損失（負利潤）目標利潤(TargetProfit)10000100000分擔比率(SharingRatio)70:3060000最高價(CeilingPrice)110000110000總價(TotalPrice)96000110000利潤16000－2000080項目管理-采購管理合同管理固定總價加獎勵費合同（FixedPricePlu合同管理集中訂立合同(CentralizedContracting)分散訂立合同(DecentralizedContracting)公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負責各項目經(jīng)理控制與其項目有關的合同訂立過程。適用于項目化組織。優(yōu)點優(yōu)點更加經(jīng)濟。易于控制所有合同訂立工作。高度專業(yè)化的全同訂立過程。經(jīng)過幾個項目之后，可以形成固定化的訂單。合同訂立程序逐漸標準化并趨于穩(wěn)定。項目經(jīng)理擁有更大的控制權。合同訂立人員對項目具體需求更加熟悉。針對不同項目需求，更具體靈活性與適用性。缺點缺點如果幾個