銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)課件

銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未經(jīng)授權(quán)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/11銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未銷售人員管理處工作職責(zé)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未經(jīng)授權(quán)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/12銷售人員管理處工作職責(zé)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未經(jīng)授權(quán)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍管理萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未經(jīng)授權(quán)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/13目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍銀保業(yè)務(wù)發(fā)展模式亟需轉(zhuǎn)變隊(duì)伍建設(shè)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)必將成為中國(guó)人壽銀保業(yè)務(wù)發(fā)展的中心環(huán)節(jié)傳統(tǒng)銀保業(yè)務(wù)發(fā)展模式依靠公司強(qiáng)大的品牌、傳統(tǒng)合作關(guān)系、費(fèi)用實(shí)力、公關(guān)等快速發(fā)展了銀保業(yè)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)比較薄弱，客戶經(jīng)理只能充當(dāng)郵遞員角色網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有進(jìn)入經(jīng)營(yíng)層面同業(yè)公司在銀保發(fā)展上進(jìn)行了一系列的挑戰(zhàn)

期繳業(yè)務(wù)快速發(fā)展逐步蠶食中國(guó)人壽傳統(tǒng)渠道、網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)能力，人均、網(wǎng)均產(chǎn)能明顯領(lǐng)先中國(guó)人壽銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/14銀保業(yè)務(wù)發(fā)展模式亟需轉(zhuǎn)變隊(duì)伍建設(shè)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)必將成為中國(guó)人壽銀土地是農(nóng)民創(chuàng)造勞動(dòng)果實(shí)的載體企業(yè)是老板實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的載體網(wǎng)點(diǎn)是客戶經(jīng)理獲取收入的載體客戶是理財(cái)經(jīng)理賴以生存的載體

網(wǎng)點(diǎn)——生存的土壤網(wǎng)點(diǎn)是銀保隊(duì)伍生存的土壤銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/15土地是農(nóng)民創(chuàng)造勞動(dòng)果實(shí)的載體生存的土壤網(wǎng)點(diǎn)是銀保隊(duì)伍生存的土客戶經(jīng)理如何創(chuàng)造肥沃的生存土壤？

激勵(lì)與推動(dòng)肥沃的生存土壤

輔導(dǎo)與培訓(xùn)

溝通與開拓銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/16客戶經(jīng)理如何創(chuàng)造肥沃的生存土壤？激勵(lì)與推動(dòng)肥沃的生企劃案追求快樂(lè)基本法如何逃避痛苦如何激勵(lì)客戶經(jīng)理？銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/17企劃案追求快樂(lè)基本法如何逃避痛苦如何激勵(lì)客戶經(jīng)理？銀保人員管管理制度在銷售隊(duì)伍建設(shè)中的作用公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的直接體現(xiàn)銷售隊(duì)伍成本的主要支出銷售隊(duì)伍管理的基本依據(jù)銷售人員行為的基本準(zhǔn)則銷售人員利益的有力保障銷售人員生涯的規(guī)劃導(dǎo)師銷售業(yè)績(jī)激勵(lì)的持久方案銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/18管理制度在銷售隊(duì)伍建設(shè)中的作用公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的直接體現(xiàn)銀保人員組織歸屬組織架構(gòu)委托報(bào)酬考核評(píng)價(jià)決定了隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制決定了隊(duì)伍的激勵(lì)約束機(jī)制銷售人員基本法的基本內(nèi)容決定了隊(duì)伍的管理關(guān)系和利益關(guān)系決定了隊(duì)伍的管理層級(jí)與發(fā)展模式基本法的主要內(nèi)容法律關(guān)系法律責(zé)任基本的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)職責(zé)決定了隊(duì)伍各職級(jí)人員的主要任務(wù)隊(duì)伍建設(shè)的法律依據(jù)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/19組織歸屬組織架構(gòu)委托報(bào)酬考核評(píng)價(jià)決定了隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)區(qū)別資源（客戶）自有、終身經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員血緣關(guān)系：増員、育成利益資源（網(wǎng)點(diǎn))公司分配公司招募、組建團(tuán)隊(duì)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/110個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)區(qū)別資源（客戶）自有、終身個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的核心基礎(chǔ)區(qū)別一個(gè)基礎(chǔ)：血緣招募關(guān)系三個(gè)核心：組織架構(gòu)裂變關(guān)系提傭模式兩個(gè)杠桿：利益分配職級(jí)考核一個(gè)基礎(chǔ)：公司招募關(guān)系三個(gè)核心：人員分配網(wǎng)點(diǎn)分配保單分配兩個(gè)杠桿：利益分配職級(jí)考核銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/111個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的核心基礎(chǔ)區(qū)別一個(gè)基礎(chǔ)：一個(gè)基礎(chǔ)：銀個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的區(qū)別復(fù)雜性：血緣、裂變、回歸、育成關(guān)系多元性：組織發(fā)展業(yè)績(jī)達(dá)成（收入提升）簡(jiǎn)單性：公司招募、行政分配單一性：業(yè)績(jī)達(dá)成（收入提升）銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/112個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的區(qū)別復(fù)雜性：簡(jiǎn)單性：銀保人員管理制個(gè)險(xiǎn)渠道和銀保渠道基本法在主管層面比較

個(gè)險(xiǎn)銀保法律關(guān)系代理人代理人組織架構(gòu)五級(jí)架構(gòu)五級(jí)主管兩級(jí)架構(gòu)一級(jí)主管職級(jí)職責(zé)業(yè)績(jī)達(dá)成、組織發(fā)展業(yè)績(jī)達(dá)成組織歸屬血緣制（直管、間管、回歸、裂變、育成）行政分配委托報(bào)酬育成津貼、增部津貼、輔導(dǎo)津貼、目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)、職務(wù)津貼、直管績(jī)效、主管増員獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、個(gè)人持續(xù)率獎(jiǎng)、忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)等基本報(bào)酬、績(jī)效報(bào)酬、管理津貼考核評(píng)價(jià)FYC指標(biāo)、人力指標(biāo)、組織架構(gòu)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)品質(zhì)指標(biāo)、綜合測(cè)評(píng)和培訓(xùn)考試、任職時(shí)間計(jì)劃完成率、網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)率、期繳考核保費(fèi)完成率、保單續(xù)收率、品質(zhì)考評(píng)評(píng)分、任職時(shí)間、資格認(rèn)定法律責(zé)任行為規(guī)范行為規(guī)范銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/113個(gè)險(xiǎn)渠道和銀保渠道基本法在主管層面比較個(gè)險(xiǎn)銀保法律關(guān)系代作用機(jī)制公司導(dǎo)向項(xiàng)目設(shè)置具體指標(biāo)作用人群行為改變基本法基本法是公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的最直接體現(xiàn)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/114作用機(jī)制公司項(xiàng)目具體作用行為基本法基本法是公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的最直目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍管理銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/115目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍銀保銷售人員管理制度構(gòu)成客戶經(jīng)理管理辦法理財(cái)經(jīng)理管理辦法基本法銀保銷售人員行為指引合同制度

保險(xiǎn)保障其他制度銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/116銀保銷售人員管理制度構(gòu)成客戶經(jīng)理管理辦法理財(cái)經(jīng)理管理辦法基兩個(gè)《辦法》出臺(tái)的進(jìn)程2004年，總公司下發(fā)《客戶經(jīng)理管理辦法（2004版）》2006年，《客戶經(jīng)理管理辦法》修訂工作啟動(dòng)2007年，修改成稿并流轉(zhuǎn)2008年，兩個(gè)《辦法》定稿2009年，兩個(gè)《辦法》下發(fā)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/117兩個(gè)《辦法》出臺(tái)的進(jìn)程2004年，總公司下發(fā)《客戶經(jīng)理管理辦1432適應(yīng)期交業(yè)務(wù)發(fā)展的需要截至2008年底，銀保渠道期交業(yè)務(wù)累計(jì)達(dá)到66億元，今年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)70億（最新，截至3月19日，21億）。2004版《辦法》缺乏對(duì)期交業(yè)務(wù)的考核，難以適應(yīng)今后業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

為矩陣式管理改革創(chuàng)造條件目前，各地《辦法》在組織框架、核心指標(biāo)和具體指標(biāo)數(shù)值上都存在較大差異性。這一現(xiàn)狀與加強(qiáng)銷售隊(duì)伍規(guī)范化管理的要求和下一步渠道專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、矩陣式管理的方向不符，亟待統(tǒng)一。有力推動(dòng)理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍的發(fā)展自2006年創(chuàng)立以來(lái)，理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)模不斷擴(kuò)大，截止08年底，已達(dá)11374人，占到銷售隊(duì)伍的30%。目前，總公司尚未出臺(tái)過(guò)理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍管理辦法，分公司的理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)工作基本上也處于一種摸索狀態(tài)。理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍的發(fā)展急需總頒辦法的指導(dǎo)和管理。兩個(gè)《辦法》出臺(tái)的背景與重要意義

為銀保銷售人員信息化管理提供前提目前，銀保渠道的隊(duì)伍管理工作基本上還處于手工管理階段。隨著隊(duì)伍規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)銀保銷售人員的信息化管理，解放大量人力，提高效率，提升隊(duì)伍的合規(guī)經(jīng)營(yíng)水平的需求迫在眉睫。銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1181432適應(yīng)期交業(yè)務(wù)發(fā)展的需要為矩陣式管理改革創(chuàng)造條件有力推1234統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合前瞻性與導(dǎo)向性相結(jié)合激勵(lì)性與規(guī)范性相結(jié)合同步性與操作性相結(jié)合08版兩個(gè)《辦法》的特點(diǎn)管理框架統(tǒng)一，全國(guó)需求兼容，兩支隊(duì)伍統(tǒng)一；指標(biāo)可調(diào)，按季設(shè)置，預(yù)考核。適應(yīng)矩陣式管理和渠道專營(yíng)發(fā)展方向，突出團(tuán)隊(duì)主管；強(qiáng)化期交考核，考核續(xù)收，推動(dòng)期交。充分保障銷售人員利益，績(jī)效與業(yè)績(jī)掛鉤，多勞多得。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)品質(zhì)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)?！掇k法》和系統(tǒng)同步進(jìn)行，確?！掇k法》的實(shí)施有信息系統(tǒng)配套，增強(qiáng)可操作性。銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1191234統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合前瞻性與導(dǎo)向性相結(jié)合激勵(lì)性與規(guī)范1-總則3-人員管理4-職級(jí)和合同義務(wù)5-考核7-行為規(guī)范8-附則2-管理架構(gòu)6-委托報(bào)酬兩個(gè)《辦法》簡(jiǎn)要介紹整體框架銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1201-總則3-人員管理4-職級(jí)和合同義務(wù)5-考核7-行為規(guī)隊(duì)伍定位：代理人制

兩支隊(duì)伍的職責(zé):客戶經(jīng)理：從事代理網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)、渠道維護(hù)、業(yè)務(wù)拓展的人員，包含銷售系列的客戶經(jīng)理和管理系列的客戶經(jīng)理（簡(jiǎn)稱“客戶經(jīng)理主管”）。理財(cái)經(jīng)理：以服務(wù)銀行客戶為切入點(diǎn)，進(jìn)行二次開發(fā)、新業(yè)務(wù)拓展的人員，包含銷售系列的理財(cái)經(jīng)理和管理系列的理財(cái)經(jīng)理（簡(jiǎn)稱“理財(cái)經(jīng)理主管”）。1-總則銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/121隊(duì)伍定位：代理人制兩支隊(duì)伍的職責(zé):1-總則銀保人員管理2-管理架構(gòu)省分公司銀行保險(xiǎn)部城區(qū)專營(yíng)單位（拓展部）客戶經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理總公司銀行保險(xiǎn)部縣（區(qū)）支公司銀行保險(xiǎn)部理財(cái)經(jīng)理客戶經(jīng)理直轄市、計(jì)劃單列市分公司銀行保險(xiǎn)部市分公司銀行保險(xiǎn)部客戶經(jīng)理/理財(cái)經(jīng)理主管客戶經(jīng)理/理財(cái)經(jīng)理主管

扁平化原則，在銀保部或銀保單位與客戶經(jīng)理之間，只設(shè)置一個(gè)主管層次；矩陣式管理，符合即將實(shí)行的矩陣式管理要求；管理架構(gòu)的要求銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1222-管理架構(gòu)省分公司銀行保險(xiǎn)部城區(qū)專營(yíng)單位（拓展部）客戶經(jīng)理系列級(jí)數(shù)客戶經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理銷售系列6個(gè)職級(jí)助理客戶經(jīng)理助理理財(cái)經(jīng)理初級(jí)客戶經(jīng)理初級(jí)理財(cái)經(jīng)理中級(jí)客戶經(jīng)理中級(jí)理財(cái)經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)理財(cái)經(jīng)理特級(jí)客戶經(jīng)理特級(jí)理財(cái)經(jīng)理資深客戶經(jīng)理資深理財(cái)經(jīng)理管理系列3個(gè)職級(jí)客戶經(jīng)理初級(jí)主管理財(cái)經(jīng)理初級(jí)主管客戶經(jīng)理中級(jí)主管理財(cái)經(jīng)理中級(jí)主管客戶經(jīng)理高級(jí)主管理財(cái)經(jīng)理高級(jí)主管

職級(jí)3-職級(jí)和合同義務(wù)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/123系列級(jí)數(shù)客戶經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理銷售系列6個(gè)職級(jí)助理客戶經(jīng)理助理理財(cái)3-職級(jí)和合同義務(wù)助理客戶經(jīng)理指已經(jīng)獲得《保險(xiǎn)代理從業(yè)人員資格證書》并與公司簽約但尚未通過(guò)首次考核的客戶經(jīng)理。

客戶經(jīng)理主管原則上不經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。

客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)換為客戶經(jīng)理主管后，原經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)由公司收回，原則上劃歸該客戶經(jīng)理主管所在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)。銷售系列和管理系列之間可以相互轉(zhuǎn)換。

高級(jí)及以上職級(jí)客戶經(jīng)理可申請(qǐng)轉(zhuǎn)為客戶經(jīng)理初級(jí)主管。系列轉(zhuǎn)換之后，若其在首個(gè)考核期內(nèi)未達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，則退回轉(zhuǎn)換前原職級(jí)客戶經(jīng)理。各職級(jí)客戶經(jīng)理主管可申請(qǐng)轉(zhuǎn)為客戶經(jīng)理。如該客戶經(jīng)理主管從客戶經(jīng)理中產(chǎn)生，則轉(zhuǎn)為原職級(jí)；其他方式產(chǎn)生的客戶經(jīng)理主管最高轉(zhuǎn)為高級(jí)客戶經(jīng)理。

銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1243-職級(jí)和合同義務(wù)助理客戶經(jīng)理指已經(jīng)獲得《保險(xiǎn)代理從業(yè)人員資4-考核考核指標(biāo)項(xiàng)目客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主管考核指標(biāo)考核保費(fèi)計(jì)劃完成率考核保費(fèi)個(gè)人考核保費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)率網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)率保單續(xù)收率團(tuán)隊(duì)考核標(biāo)費(fèi)期繳考核保費(fèi)期繳考核保費(fèi)完成率客戶開發(fā)率團(tuán)隊(duì)計(jì)劃完成率保單續(xù)收率保單續(xù)收率品質(zhì)考評(píng)團(tuán)隊(duì)保單續(xù)收率品質(zhì)考評(píng)品質(zhì)考評(píng)品質(zhì)考評(píng)資格認(rèn)定資格認(rèn)定資格認(rèn)定資格認(rèn)定兼職講師達(dá)標(biāo)要求表明公司人員素質(zhì)指向考核規(guī)則銷售系列考核期為季度，主管考核期為半年。月度考評(píng)與季度考核（銷售系列）、月度考評(píng)和半年考核相結(jié)合（管理系列）。滿足所有晉升條件，才可晉升；晉升逐級(jí)實(shí)施，不允許越級(jí)晉升。滿足所有維持條件，才可維持原職級(jí)，否則降級(jí)；降級(jí)逐級(jí)實(shí)施，不允許越級(jí)降級(jí)。寬限期規(guī)定：客戶經(jīng)理隊(duì)伍，除初級(jí)客戶經(jīng)理外，沒(méi)有寬限期。理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍，銷售系列有一個(gè)寬限期，管理系列沒(méi)有寬限期。銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1254-考核考核指標(biāo)項(xiàng)目客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主項(xiàng)目客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主管基本報(bào)酬基本報(bào)酬基本報(bào)酬基本報(bào)酬基本報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬津貼管理津貼管理津貼保險(xiǎn)保障保險(xiǎn)保障保險(xiǎn)保障保險(xiǎn)保障保險(xiǎn)保障5-委托報(bào)酬委托報(bào)酬銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/126項(xiàng)目客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主管基本報(bào)酬基本報(bào)酬主要同業(yè)公司銀保管理辦法比較公司用工制度職級(jí)管理系列考核報(bào)酬是否設(shè)立名稱考核期職級(jí)規(guī)定考核指標(biāo)國(guó)壽代理制6級(jí)是客戶經(jīng)理主管季度（銷售系列）、半年（管理系列）按考核期確定職級(jí)，逐級(jí)晉升/降級(jí)見(jiàn)前文基本報(bào)酬、績(jī)效報(bào)酬、管理津貼、保險(xiǎn)保障泰康勞動(dòng)制5級(jí)10檔是營(yíng)業(yè)部經(jīng)理季度考核期內(nèi)可以連續(xù)晉升/降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)基本工資、月度績(jī)效、年終獎(jiǎng)、管理津貼（管理人員）太平勞動(dòng)制5級(jí)11檔是渠道/區(qū)域經(jīng)理季度考評(píng)和（半）年度考核相結(jié)合季度考評(píng)和半年度考核影響晉檔/降檔，年度考核影響職級(jí)升降季度考評(píng)指標(biāo)：業(yè)務(wù)指標(biāo)（標(biāo)保）達(dá)成情況、日常管理評(píng)定（半）年度考核指標(biāo)：季度考評(píng)指標(biāo)+保單繼續(xù)率、保單契撤率基本工資、保密工資、崗位津貼獎(jiǎng)、初年度傭金、續(xù)年度傭金、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、福利人保壽險(xiǎn)勞動(dòng)制4級(jí)10檔是營(yíng)業(yè)部經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理以下為三個(gè)月，高級(jí)及以上為半年晉升或降級(jí)可以越級(jí)（最多二級(jí)），但不能越等保費(fèi)任務(wù)達(dá)成、網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)屢、品質(zhì)管理基本工資、績(jī)效提獎(jiǎng)（月度提獎(jiǎng)、年度提獎(jiǎng)）友邦勞動(dòng)制4級(jí)是渠道經(jīng)理月度考核、季度考核、年度考核季度考核合格可以晉升（5月、11月底）月度、季度考核指標(biāo)：業(yè)績(jī)年度考核指標(biāo)：業(yè)績(jī)、退保、銀行問(wèn)卷調(diào)查反饋、被投訴情況、綜合考評(píng)服務(wù)獎(jiǎng)金、月度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金平安勞動(dòng)制4級(jí)10檔是渠道經(jīng)理季度考評(píng)與半年考核季度考評(píng)影響降級(jí)、離職等異動(dòng)或網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整，半年考核影響職級(jí)晉升/降級(jí)/維持和基本工資變化季度考評(píng)指標(biāo)：個(gè)人季度規(guī)模保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率、日常管理、品質(zhì)管理半年考核指標(biāo)：生命線、規(guī)模保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率、品質(zhì)得分、日常管理基本工資、月度績(jī)效提獎(jiǎng)、年度個(gè)人達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)、展業(yè)津貼、年資津貼銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/127主要同業(yè)公司銀保管理辦法比較公司用工制度職級(jí)管理系列考核報(bào)酬BMIS系統(tǒng)功能框架圖銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/128BMIS系統(tǒng)功能框架圖銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/1目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍管理銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/129目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍“511”工作模式及相關(guān)基礎(chǔ)銷售管理運(yùn)行銷售管理組織架構(gòu)與績(jī)效管理模式戰(zhàn)略推進(jìn)銷售管理制度推進(jìn) * 資料來(lái)源： 銷售隊(duì)伍建設(shè)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的分層推進(jìn)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)30“511”工作模式及相關(guān)基礎(chǔ)銷售管理運(yùn)行銷售管理組織架構(gòu)與績(jī)制度推動(dòng)隊(duì)伍建設(shè)幾個(gè)方面利益推動(dòng)——團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)考核推動(dòng)——業(yè)績(jī)達(dá)成收益推動(dòng)——結(jié)構(gòu)調(diào)整晉升推動(dòng)——素質(zhì)提升銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/131制度推動(dòng)隊(duì)伍建設(shè)幾個(gè)方面利益推動(dòng)——團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)銀保人銀保客戶經(jīng)理職責(zé)與薪酬認(rèn)真、及時(shí)完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)；協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)銷售公司各類保險(xiǎn)產(chǎn)品；培訓(xùn)和輔導(dǎo)銀行網(wǎng)點(diǎn)人員，做好網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)推動(dòng)與業(yè)績(jī)追蹤；收集客戶、市場(chǎng)、網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公司的意見(jiàn)建議并及時(shí)報(bào)告銀行保險(xiǎn)部；收集同業(yè)公司業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)和信息并及時(shí)報(bào)告銀行保險(xiǎn)部；做好與代理網(wǎng)點(diǎn)的銜接、溝通與協(xié)調(diào)工作，處理好客戶投訴；積極參與活動(dòng)量管理并填寫活動(dòng)量工具，認(rèn)真使用銷售工具；遵守規(guī)章制度，參加公司組織的各種相關(guān)會(huì)議和培訓(xùn)活動(dòng)；保守客戶信息，嚴(yán)守公司商業(yè)秘密；完成公司交辦的其他工作。溝通與開拓輔導(dǎo)與培訓(xùn)激勵(lì)與推動(dòng)基本報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬（網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入、自營(yíng)業(yè)務(wù)收入、分配保單服務(wù)收入）銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/132銀?？蛻艚?jīng)理職責(zé)與薪酬認(rèn)真、及時(shí)完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)；溝通與開拓客戶經(jīng)理收入來(lái)源分析績(jī)效報(bào)酬=網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入+自營(yíng)業(yè)務(wù)收入+續(xù)期保單服務(wù)收入其中，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入=∑各險(xiǎn)種首年保費(fèi)×績(jī)效提取比例×渠道調(diào)整系數(shù)+∑各期交險(xiǎn)種續(xù)期保費(fèi)×績(jī)效提取比例×續(xù)收率調(diào)整系數(shù)自營(yíng)業(yè)務(wù)收入，按各分公司規(guī)定提取比例計(jì)算，其中傭金型產(chǎn)品提取比例不得低于原渠道銷售人員標(biāo)準(zhǔn)的80%。續(xù)期保單服務(wù)收入，是指客戶經(jīng)理為公司分配的續(xù)期保單提供服務(wù)而收取的委托報(bào)酬，由各分公司確定具體計(jì)算方式和標(biāo)準(zhǔn)。銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/133客戶經(jīng)理收入來(lái)源分析績(jī)效報(bào)酬=網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入+自營(yíng)業(yè)務(wù)收入+續(xù)客戶經(jīng)理收入來(lái)源分析——舉例客戶經(jīng)理報(bào)酬舉例：初級(jí)客戶經(jīng)理A，假設(shè)初級(jí)客戶經(jīng)理基本報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)s=800元，A的日常行為規(guī)范扣款為0，則A每月基本報(bào)酬=800元。假設(shè)A每月網(wǎng)點(diǎn)銷售：鴻富（躉交）60萬(wàn)，績(jī)效提取比例0.4%，績(jī)效報(bào)酬為60萬(wàn)×0.4%=2400元鴻富（期交）1萬(wàn)，績(jī)效提取比例2%，績(jī)效報(bào)酬為1萬(wàn)×2%=200元安享一生0.5萬(wàn)，績(jī)效提取比例5%，績(jī)效報(bào)酬為0.5萬(wàn)×5%=250元自營(yíng)銷售鴻富（期交）2萬(wàn)，績(jī)效提取比例3%，績(jī)效報(bào)酬為2萬(wàn)×3%=600元服務(wù)孤兒保單10件，服務(wù)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)10元/件，則服務(wù)收入=10件×10元/件=100元A每月績(jī)效報(bào)酬=2400+200+250+600+100=3550元客戶經(jīng)理A每月報(bào)酬=4350元+保險(xiǎn)保障銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/134客戶經(jīng)理收入來(lái)源分析——舉例客戶經(jīng)理報(bào)酬舉例：銀保人員管理制報(bào)酬項(xiàng)目情況1情況2基本薪酬800800績(jī)效報(bào)酬1（鴻富躉）60萬(wàn)×0.4%=2400元60萬(wàn)×0.4%=2400元績(jī)效報(bào)酬2（鴻富期）1萬(wàn)×2%=200元10萬(wàn)×2%=2000元績(jī)效報(bào)酬3（安享3）0.5萬(wàn)×5%=250元2萬(wàn)×5%=1000元績(jī)效報(bào)酬5（鴻富期自營(yíng)）2萬(wàn)×3%=600元2萬(wàn)×3%=600元服務(wù)收入10件×10=100元10件×10=100元合計(jì)43506900銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/135報(bào)酬項(xiàng)目情況1情況2基本薪酬800800績(jī)效報(bào)酬1（鴻富躉）2、管理系列理財(cái)經(jīng)理主管報(bào)酬舉例：初級(jí)理財(cái)經(jīng)理主管D，假設(shè)初級(jí)理財(cái)經(jīng)理主管基本報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)2.4s=1920元，D的日常行為規(guī)范扣款為0，則D每月基本報(bào)酬=1280元。假設(shè)D每月自營(yíng)銷售：鴻富（躉交）2萬(wàn)，績(jī)效提取比例3%，績(jī)效報(bào)酬為2萬(wàn)×3%=600元鴻富（期交）3萬(wàn)，績(jī)效提取比例5%，績(jī)效報(bào)酬為3萬(wàn)×5%=1500元安享一生2萬(wàn)，績(jī)效提取比例11%，績(jī)效報(bào)酬為2萬(wàn)×11%=2200元D每月績(jī)效報(bào)酬=600+1500+2200=4300元D非考核月月收入=基本報(bào)酬+績(jī)效報(bào)酬+保險(xiǎn)保障=5580元+保險(xiǎn)保障假設(shè)D的團(tuán)隊(duì)銷售情況如下：理財(cái)經(jīng)理5人，人月均績(jī)效收入4500元；假設(shè)理財(cái)經(jīng)理主管管理津貼提取比例為4%，D的季度考核保費(fèi)完成率調(diào)整系數(shù)為1，則季度管理津貼=5×4500×3×4%=2700元理財(cái)經(jīng)理主管D季度收入=5580×3+2700+保險(xiǎn)保障=19440元+保險(xiǎn)保障客戶經(jīng)理主管D月平均收入=6480元+保險(xiǎn)保障銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1362、管理系列理財(cái)經(jīng)理主管報(bào)酬舉例：銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)制度推動(dòng)的幾個(gè)環(huán)節(jié)：深入宣導(dǎo)晉升分析收入分析管理分析及時(shí)預(yù)警系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析差距制定舉措嚴(yán)格考核態(tài)度堅(jiān)決公開公平輔導(dǎo)跟進(jìn)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/137制度推動(dòng)的幾個(gè)環(huán)節(jié)：深入宣導(dǎo)及時(shí)預(yù)警嚴(yán)格考核銀保人員管理制度個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道基礎(chǔ)區(qū)別的管理效應(yīng)客戶資源永久利益：客戶質(zhì)量不同層次，大眾階層為主血緣利益關(guān)系：育成利益管理利益人力發(fā)展內(nèi)在利益代理人身份關(guān)系：完全績(jī)效收入客戶資源的公司分配：客戶質(zhì)量較高行政利益關(guān)系：管理利益代理人身份和行政管理基本報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬銀保渠道的特點(diǎn)客戶資源的持續(xù)行普通客戶-理財(cái)客戶-財(cái)富客戶銀保隊(duì)伍的穩(wěn)定性嚴(yán)格活動(dòng)管理的可行性隊(duì)伍發(fā)展的行政性隊(duì)伍規(guī)模的局限性銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/138個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道基礎(chǔ)區(qū)別的管理效應(yīng)客戶資源永久利益：客戶資源的相關(guān)測(cè)算結(jié)果說(shuō)明

測(cè)算結(jié)論考慮到目前躉交險(xiǎn)種的費(fèi)用率均在5%左右，根據(jù)測(cè)算結(jié)果，建議按產(chǎn)品費(fèi)用的10%，即0.5%的比例提取客戶經(jīng)理績(jī)效，并允許在一定比例內(nèi)浮動(dòng)。按照1-9月份客戶經(jīng)理24492人、平均底薪580元；客戶經(jīng)理主管1528人、平均底薪982元；1074億元業(yè)務(wù)（躉交）的人力與業(yè)務(wù)配比情況，在0.5%的績(jī)效提取比例下，客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理主管的平均月收入分別達(dá)到3021元、4526元，具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；客戶經(jīng)理及主管收入占到保費(fèi)的0.56%，在合理范圍內(nèi)。

《客戶經(jīng)理管理辦法》測(cè)算說(shuō)明

績(jī)效提取比例客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管收入占保費(fèi)比例平均底薪（元/月）底薪收入（萬(wàn)元/月）績(jī)效收入（萬(wàn)元）平均收入（元/月）平均底薪（元/月）底薪收入（萬(wàn)元/月）管理津貼（萬(wàn)元）平均收入（元/月）0.3%58014213227820459821500292531080.34%0.4%58014214303725339821500389938170.45%0.5%58014215379730219821500487445260.56%測(cè)算結(jié)果銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/139相關(guān)測(cè)算結(jié)果說(shuō)明測(cè)算結(jié)論按照1-9月份客戶經(jīng)理2相關(guān)測(cè)算結(jié)果說(shuō)明人均產(chǎn)能（萬(wàn)元/年）理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主管基本報(bào)酬占費(fèi)用比例收入占費(fèi)用比例基本報(bào)酬（元/月）年績(jī)效收入（萬(wàn)元）月績(jī)效收入（元）月平均收入（元）基本報(bào)酬（元/月）月績(jī)效收入（元）月管理津貼（萬(wàn)）月平均收入（元）106200.8873313531000733205193931%66%156201.321100172010001100308240821%56%206201.761467208710001467411287715%51%306202.642200282010002200616381610%45%

《理財(cái)經(jīng)理管理辦法》測(cè)算說(shuō)明測(cè)算結(jié)果銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/140相關(guān)測(cè)算結(jié)果說(shuō)明人均產(chǎn)能（萬(wàn)元/年）理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主管基銀保渠道基本管理制度在隊(duì)伍建設(shè)中還要注意的幾個(gè)問(wèn)題兼職講師資格的認(rèn)定——銀保培訓(xùn)建設(shè)；網(wǎng)點(diǎn)分配規(guī)則的制定；客戶經(jīng)理隊(duì)伍發(fā)展——公司招募、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)；理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍發(fā)展——滿期客戶或銀保客戶數(shù)量決定；身份在隊(duì)伍管理中的影響；銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/141銀保渠道基本管理制度在隊(duì)伍建設(shè)中還要注意的幾個(gè)問(wèn)題兼職講師資隊(duì)伍是渠道建設(shè)的根本，銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/142隊(duì)伍是渠道建設(shè)的根本，銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/1演講完畢，謝謝聽講!再見(jiàn)，seeyouagain3rew銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1演講完畢，謝謝聽講!再見(jiàn)，seeyouagain3rew43銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未經(jīng)授權(quán)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/144銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未銷售人員管理處工作職責(zé)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未經(jīng)授權(quán)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/145銷售人員管理處工作職責(zé)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未經(jīng)授權(quán)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍管理萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理，未經(jīng)授權(quán)請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/146目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍銀保業(yè)務(wù)發(fā)展模式亟需轉(zhuǎn)變隊(duì)伍建設(shè)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)必將成為中國(guó)人壽銀保業(yè)務(wù)發(fā)展的中心環(huán)節(jié)傳統(tǒng)銀保業(yè)務(wù)發(fā)展模式依靠公司強(qiáng)大的品牌、傳統(tǒng)合作關(guān)系、費(fèi)用實(shí)力、公關(guān)等快速發(fā)展了銀保業(yè)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)比較薄弱，客戶經(jīng)理只能充當(dāng)郵遞員角色網(wǎng)點(diǎn)沒(méi)有進(jìn)入經(jīng)營(yíng)層面同業(yè)公司在銀保發(fā)展上進(jìn)行了一系列的挑戰(zhàn)

期繳業(yè)務(wù)快速發(fā)展逐步蠶食中國(guó)人壽傳統(tǒng)渠道、網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)能力，人均、網(wǎng)均產(chǎn)能明顯領(lǐng)先中國(guó)人壽銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/147銀保業(yè)務(wù)發(fā)展模式亟需轉(zhuǎn)變隊(duì)伍建設(shè)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)必將成為中國(guó)人壽銀土地是農(nóng)民創(chuàng)造勞動(dòng)果實(shí)的載體企業(yè)是老板實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的載體網(wǎng)點(diǎn)是客戶經(jīng)理獲取收入的載體客戶是理財(cái)經(jīng)理賴以生存的載體

網(wǎng)點(diǎn)——生存的土壤網(wǎng)點(diǎn)是銀保隊(duì)伍生存的土壤銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/148土地是農(nóng)民創(chuàng)造勞動(dòng)果實(shí)的載體生存的土壤網(wǎng)點(diǎn)是銀保隊(duì)伍生存的土客戶經(jīng)理如何創(chuàng)造肥沃的生存土壤？

激勵(lì)與推動(dòng)肥沃的生存土壤

輔導(dǎo)與培訓(xùn)

溝通與開拓銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/149客戶經(jīng)理如何創(chuàng)造肥沃的生存土壤？激勵(lì)與推動(dòng)肥沃的生企劃案追求快樂(lè)基本法如何逃避痛苦如何激勵(lì)客戶經(jīng)理？銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/150企劃案追求快樂(lè)基本法如何逃避痛苦如何激勵(lì)客戶經(jīng)理？銀保人員管管理制度在銷售隊(duì)伍建設(shè)中的作用公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的直接體現(xiàn)銷售隊(duì)伍成本的主要支出銷售隊(duì)伍管理的基本依據(jù)銷售人員行為的基本準(zhǔn)則銷售人員利益的有力保障銷售人員生涯的規(guī)劃導(dǎo)師銷售業(yè)績(jī)激勵(lì)的持久方案銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/151管理制度在銷售隊(duì)伍建設(shè)中的作用公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的直接體現(xiàn)銀保人員組織歸屬組織架構(gòu)委托報(bào)酬考核評(píng)價(jià)決定了隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制決定了隊(duì)伍的激勵(lì)約束機(jī)制銷售人員基本法的基本內(nèi)容決定了隊(duì)伍的管理關(guān)系和利益關(guān)系決定了隊(duì)伍的管理層級(jí)與發(fā)展模式基本法的主要內(nèi)容法律關(guān)系法律責(zé)任基本的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)職責(zé)決定了隊(duì)伍各職級(jí)人員的主要任務(wù)隊(duì)伍建設(shè)的法律依據(jù)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/152組織歸屬組織架構(gòu)委托報(bào)酬考核評(píng)價(jià)決定了隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)區(qū)別資源（客戶）自有、終身經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員血緣關(guān)系：増員、育成利益資源（網(wǎng)點(diǎn))公司分配公司招募、組建團(tuán)隊(duì)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/153個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)區(qū)別資源（客戶）自有、終身個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的核心基礎(chǔ)區(qū)別一個(gè)基礎(chǔ)：血緣招募關(guān)系三個(gè)核心：組織架構(gòu)裂變關(guān)系提傭模式兩個(gè)杠桿：利益分配職級(jí)考核一個(gè)基礎(chǔ)：公司招募關(guān)系三個(gè)核心：人員分配網(wǎng)點(diǎn)分配保單分配兩個(gè)杠桿：利益分配職級(jí)考核銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/154個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的核心基礎(chǔ)區(qū)別一個(gè)基礎(chǔ)：一個(gè)基礎(chǔ)：銀個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的區(qū)別復(fù)雜性：血緣、裂變、回歸、育成關(guān)系多元性：組織發(fā)展業(yè)績(jī)達(dá)成（收入提升）簡(jiǎn)單性：公司招募、行政分配單一性：業(yè)績(jī)達(dá)成（收入提升）銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/155個(gè)險(xiǎn)和銀保渠道在基本法中的區(qū)別復(fù)雜性：簡(jiǎn)單性：銀保人員管理制個(gè)險(xiǎn)渠道和銀保渠道基本法在主管層面比較

個(gè)險(xiǎn)銀保法律關(guān)系代理人代理人組織架構(gòu)五級(jí)架構(gòu)五級(jí)主管兩級(jí)架構(gòu)一級(jí)主管職級(jí)職責(zé)業(yè)績(jī)達(dá)成、組織發(fā)展業(yè)績(jī)達(dá)成組織歸屬血緣制（直管、間管、回歸、裂變、育成）行政分配委托報(bào)酬育成津貼、增部津貼、輔導(dǎo)津貼、目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)、職務(wù)津貼、直管績(jī)效、主管増員獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、個(gè)人持續(xù)率獎(jiǎng)、忠誠(chéng)服務(wù)獎(jiǎng)等基本報(bào)酬、績(jī)效報(bào)酬、管理津貼考核評(píng)價(jià)FYC指標(biāo)、人力指標(biāo)、組織架構(gòu)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)品質(zhì)指標(biāo)、綜合測(cè)評(píng)和培訓(xùn)考試、任職時(shí)間計(jì)劃完成率、網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)率、期繳考核保費(fèi)完成率、保單續(xù)收率、品質(zhì)考評(píng)評(píng)分、任職時(shí)間、資格認(rèn)定法律責(zé)任行為規(guī)范行為規(guī)范銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/156個(gè)險(xiǎn)渠道和銀保渠道基本法在主管層面比較個(gè)險(xiǎn)銀保法律關(guān)系代作用機(jī)制公司導(dǎo)向項(xiàng)目設(shè)置具體指標(biāo)作用人群行為改變基本法基本法是公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的最直接體現(xiàn)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/157作用機(jī)制公司項(xiàng)目具體作用行為基本法基本法是公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的最直目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍管理銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/158目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍銀保銷售人員管理制度構(gòu)成客戶經(jīng)理管理辦法理財(cái)經(jīng)理管理辦法基本法銀保銷售人員行為指引合同制度

保險(xiǎn)保障其他制度銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/159銀保銷售人員管理制度構(gòu)成客戶經(jīng)理管理辦法理財(cái)經(jīng)理管理辦法基兩個(gè)《辦法》出臺(tái)的進(jìn)程2004年，總公司下發(fā)《客戶經(jīng)理管理辦法（2004版）》2006年，《客戶經(jīng)理管理辦法》修訂工作啟動(dòng)2007年，修改成稿并流轉(zhuǎn)2008年，兩個(gè)《辦法》定稿2009年，兩個(gè)《辦法》下發(fā)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/160兩個(gè)《辦法》出臺(tái)的進(jìn)程2004年，總公司下發(fā)《客戶經(jīng)理管理辦1432適應(yīng)期交業(yè)務(wù)發(fā)展的需要截至2008年底，銀保渠道期交業(yè)務(wù)累計(jì)達(dá)到66億元，今年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)70億（最新，截至3月19日，21億）。2004版《辦法》缺乏對(duì)期交業(yè)務(wù)的考核，難以適應(yīng)今后業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

為矩陣式管理改革創(chuàng)造條件目前，各地《辦法》在組織框架、核心指標(biāo)和具體指標(biāo)數(shù)值上都存在較大差異性。這一現(xiàn)狀與加強(qiáng)銷售隊(duì)伍規(guī)范化管理的要求和下一步渠道專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、矩陣式管理的方向不符，亟待統(tǒng)一。有力推動(dòng)理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍的發(fā)展自2006年創(chuàng)立以來(lái)，理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)模不斷擴(kuò)大，截止08年底，已達(dá)11374人，占到銷售隊(duì)伍的30%。目前，總公司尚未出臺(tái)過(guò)理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍管理辦法，分公司的理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)工作基本上也處于一種摸索狀態(tài)。理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍的發(fā)展急需總頒辦法的指導(dǎo)和管理。兩個(gè)《辦法》出臺(tái)的背景與重要意義

為銀保銷售人員信息化管理提供前提目前，銀保渠道的隊(duì)伍管理工作基本上還處于手工管理階段。隨著隊(duì)伍規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)銀保銷售人員的信息化管理，解放大量人力，提高效率，提升隊(duì)伍的合規(guī)經(jīng)營(yíng)水平的需求迫在眉睫。銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1611432適應(yīng)期交業(yè)務(wù)發(fā)展的需要為矩陣式管理改革創(chuàng)造條件有力推1234統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合前瞻性與導(dǎo)向性相結(jié)合激勵(lì)性與規(guī)范性相結(jié)合同步性與操作性相結(jié)合08版兩個(gè)《辦法》的特點(diǎn)管理框架統(tǒng)一，全國(guó)需求兼容，兩支隊(duì)伍統(tǒng)一；指標(biāo)可調(diào)，按季設(shè)置，預(yù)考核。適應(yīng)矩陣式管理和渠道專營(yíng)發(fā)展方向，突出團(tuán)隊(duì)主管；強(qiáng)化期交考核，考核續(xù)收，推動(dòng)期交。充分保障銷售人員利益，績(jī)效與業(yè)績(jī)掛鉤，多勞多得。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)品質(zhì)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)。《辦法》和系統(tǒng)同步進(jìn)行，確?！掇k法》的實(shí)施有信息系統(tǒng)配套，增強(qiáng)可操作性。銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1621234統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合前瞻性與導(dǎo)向性相結(jié)合激勵(lì)性與規(guī)范1-總則3-人員管理4-職級(jí)和合同義務(wù)5-考核7-行為規(guī)范8-附則2-管理架構(gòu)6-委托報(bào)酬兩個(gè)《辦法》簡(jiǎn)要介紹整體框架銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1631-總則3-人員管理4-職級(jí)和合同義務(wù)5-考核7-行為規(guī)隊(duì)伍定位：代理人制

兩支隊(duì)伍的職責(zé):客戶經(jīng)理：從事代理網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)、渠道維護(hù)、業(yè)務(wù)拓展的人員，包含銷售系列的客戶經(jīng)理和管理系列的客戶經(jīng)理（簡(jiǎn)稱“客戶經(jīng)理主管”）。理財(cái)經(jīng)理：以服務(wù)銀行客戶為切入點(diǎn)，進(jìn)行二次開發(fā)、新業(yè)務(wù)拓展的人員，包含銷售系列的理財(cái)經(jīng)理和管理系列的理財(cái)經(jīng)理（簡(jiǎn)稱“理財(cái)經(jīng)理主管”）。1-總則銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/164隊(duì)伍定位：代理人制兩支隊(duì)伍的職責(zé):1-總則銀保人員管理2-管理架構(gòu)省分公司銀行保險(xiǎn)部城區(qū)專營(yíng)單位（拓展部）客戶經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理總公司銀行保險(xiǎn)部縣（區(qū)）支公司銀行保險(xiǎn)部理財(cái)經(jīng)理客戶經(jīng)理直轄市、計(jì)劃單列市分公司銀行保險(xiǎn)部市分公司銀行保險(xiǎn)部客戶經(jīng)理/理財(cái)經(jīng)理主管客戶經(jīng)理/理財(cái)經(jīng)理主管

扁平化原則，在銀保部或銀保單位與客戶經(jīng)理之間，只設(shè)置一個(gè)主管層次；矩陣式管理，符合即將實(shí)行的矩陣式管理要求；管理架構(gòu)的要求銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1652-管理架構(gòu)省分公司銀行保險(xiǎn)部城區(qū)專營(yíng)單位（拓展部）客戶經(jīng)理系列級(jí)數(shù)客戶經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理銷售系列6個(gè)職級(jí)助理客戶經(jīng)理助理理財(cái)經(jīng)理初級(jí)客戶經(jīng)理初級(jí)理財(cái)經(jīng)理中級(jí)客戶經(jīng)理中級(jí)理財(cái)經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)理財(cái)經(jīng)理特級(jí)客戶經(jīng)理特級(jí)理財(cái)經(jīng)理資深客戶經(jīng)理資深理財(cái)經(jīng)理管理系列3個(gè)職級(jí)客戶經(jīng)理初級(jí)主管理財(cái)經(jīng)理初級(jí)主管客戶經(jīng)理中級(jí)主管理財(cái)經(jīng)理中級(jí)主管客戶經(jīng)理高級(jí)主管理財(cái)經(jīng)理高級(jí)主管

職級(jí)3-職級(jí)和合同義務(wù)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/166系列級(jí)數(shù)客戶經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理銷售系列6個(gè)職級(jí)助理客戶經(jīng)理助理理財(cái)3-職級(jí)和合同義務(wù)助理客戶經(jīng)理指已經(jīng)獲得《保險(xiǎn)代理從業(yè)人員資格證書》并與公司簽約但尚未通過(guò)首次考核的客戶經(jīng)理。

客戶經(jīng)理主管原則上不經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。

客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)換為客戶經(jīng)理主管后，原經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)由公司收回，原則上劃歸該客戶經(jīng)理主管所在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)。銷售系列和管理系列之間可以相互轉(zhuǎn)換。

高級(jí)及以上職級(jí)客戶經(jīng)理可申請(qǐng)轉(zhuǎn)為客戶經(jīng)理初級(jí)主管。系列轉(zhuǎn)換之后，若其在首個(gè)考核期內(nèi)未達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，則退回轉(zhuǎn)換前原職級(jí)客戶經(jīng)理。各職級(jí)客戶經(jīng)理主管可申請(qǐng)轉(zhuǎn)為客戶經(jīng)理。如該客戶經(jīng)理主管從客戶經(jīng)理中產(chǎn)生，則轉(zhuǎn)為原職級(jí)；其他方式產(chǎn)生的客戶經(jīng)理主管最高轉(zhuǎn)為高級(jí)客戶經(jīng)理。

銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1673-職級(jí)和合同義務(wù)助理客戶經(jīng)理指已經(jīng)獲得《保險(xiǎn)代理從業(yè)人員資4-考核考核指標(biāo)項(xiàng)目客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主管考核指標(biāo)考核保費(fèi)計(jì)劃完成率考核保費(fèi)個(gè)人考核保費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)率網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)率保單續(xù)收率團(tuán)隊(duì)考核標(biāo)費(fèi)期繳考核保費(fèi)期繳考核保費(fèi)完成率客戶開發(fā)率團(tuán)隊(duì)計(jì)劃完成率保單續(xù)收率保單續(xù)收率品質(zhì)考評(píng)團(tuán)隊(duì)保單續(xù)收率品質(zhì)考評(píng)品質(zhì)考評(píng)品質(zhì)考評(píng)資格認(rèn)定資格認(rèn)定資格認(rèn)定資格認(rèn)定兼職講師達(dá)標(biāo)要求表明公司人員素質(zhì)指向考核規(guī)則銷售系列考核期為季度，主管考核期為半年。月度考評(píng)與季度考核（銷售系列）、月度考評(píng)和半年考核相結(jié)合（管理系列）。滿足所有晉升條件，才可晉升；晉升逐級(jí)實(shí)施，不允許越級(jí)晉升。滿足所有維持條件，才可維持原職級(jí)，否則降級(jí)；降級(jí)逐級(jí)實(shí)施，不允許越級(jí)降級(jí)。寬限期規(guī)定：客戶經(jīng)理隊(duì)伍，除初級(jí)客戶經(jīng)理外，沒(méi)有寬限期。理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍，銷售系列有一個(gè)寬限期，管理系列沒(méi)有寬限期。銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/1684-考核考核指標(biāo)項(xiàng)目客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主項(xiàng)目客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主管基本報(bào)酬基本報(bào)酬基本報(bào)酬基本報(bào)酬基本報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬津貼管理津貼管理津貼保險(xiǎn)保障保險(xiǎn)保障保險(xiǎn)保障保險(xiǎn)保障保險(xiǎn)保障5-委托報(bào)酬委托報(bào)酬銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/169項(xiàng)目客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理主管理財(cái)經(jīng)理理財(cái)經(jīng)理主管基本報(bào)酬基本報(bào)酬主要同業(yè)公司銀保管理辦法比較公司用工制度職級(jí)管理系列考核報(bào)酬是否設(shè)立名稱考核期職級(jí)規(guī)定考核指標(biāo)國(guó)壽代理制6級(jí)是客戶經(jīng)理主管季度（銷售系列）、半年（管理系列）按考核期確定職級(jí)，逐級(jí)晉升/降級(jí)見(jiàn)前文基本報(bào)酬、績(jī)效報(bào)酬、管理津貼、保險(xiǎn)保障泰康勞動(dòng)制5級(jí)10檔是營(yíng)業(yè)部經(jīng)理季度考核期內(nèi)可以連續(xù)晉升/降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)基本工資、月度績(jī)效、年終獎(jiǎng)、管理津貼（管理人員）太平勞動(dòng)制5級(jí)11檔是渠道/區(qū)域經(jīng)理季度考評(píng)和（半）年度考核相結(jié)合季度考評(píng)和半年度考核影響晉檔/降檔，年度考核影響職級(jí)升降季度考評(píng)指標(biāo)：業(yè)務(wù)指標(biāo)（標(biāo)保）達(dá)成情況、日常管理評(píng)定（半）年度考核指標(biāo)：季度考評(píng)指標(biāo)+保單繼續(xù)率、保單契撤率基本工資、保密工資、崗位津貼獎(jiǎng)、初年度傭金、續(xù)年度傭金、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、福利人保壽險(xiǎn)勞動(dòng)制4級(jí)10檔是營(yíng)業(yè)部經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理以下為三個(gè)月，高級(jí)及以上為半年晉升或降級(jí)可以越級(jí)（最多二級(jí)），但不能越等保費(fèi)任務(wù)達(dá)成、網(wǎng)點(diǎn)活動(dòng)屢、品質(zhì)管理基本工資、績(jī)效提獎(jiǎng)（月度提獎(jiǎng)、年度提獎(jiǎng)）友邦勞動(dòng)制4級(jí)是渠道經(jīng)理月度考核、季度考核、年度考核季度考核合格可以晉升（5月、11月底）月度、季度考核指標(biāo)：業(yè)績(jī)年度考核指標(biāo)：業(yè)績(jī)、退保、銀行問(wèn)卷調(diào)查反饋、被投訴情況、綜合考評(píng)服務(wù)獎(jiǎng)金、月度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金平安勞動(dòng)制4級(jí)10檔是渠道經(jīng)理季度考評(píng)與半年考核季度考評(píng)影響降級(jí)、離職等異動(dòng)或網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整，半年考核影響職級(jí)晉升/降級(jí)/維持和基本工資變化季度考評(píng)指標(biāo)：個(gè)人季度規(guī)模保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率、日常管理、品質(zhì)管理半年考核指標(biāo)：生命線、規(guī)模保費(fèi)計(jì)劃達(dá)成率、品質(zhì)得分、日常管理基本工資、月度績(jī)效提獎(jiǎng)、年度個(gè)人達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)、展業(yè)津貼、年資津貼銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/170主要同業(yè)公司銀保管理辦法比較公司用工制度職級(jí)管理系列考核報(bào)酬BMIS系統(tǒng)功能框架圖銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/171BMIS系統(tǒng)功能框架圖銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/1目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍建設(shè)銀保銷售人員管理制度與銀保銷售隊(duì)伍管理銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/172目錄銀保銷售人員管理制度概述利用人員管理制度推動(dòng)銀保銷售隊(duì)伍“511”工作模式及相關(guān)基礎(chǔ)銷售管理運(yùn)行銷售管理組織架構(gòu)與績(jī)效管理模式戰(zhàn)略推進(jìn)銷售管理制度推進(jìn) * 資料來(lái)源： 銷售隊(duì)伍建設(shè)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的分層推進(jìn)銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)73“511”工作模式及相關(guān)基礎(chǔ)銷售管理運(yùn)行銷售管理組織架構(gòu)與績(jī)制度推動(dòng)隊(duì)伍建設(shè)幾個(gè)方面利益推動(dòng)——團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)考核推動(dòng)——業(yè)績(jī)達(dá)成收益推動(dòng)——結(jié)構(gòu)調(diào)整晉升推動(dòng)——素質(zhì)提升銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/174制度推動(dòng)隊(duì)伍建設(shè)幾個(gè)方面利益推動(dòng)——團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)與網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)銀保人銀?？蛻艚?jīng)理職責(zé)與薪酬認(rèn)真、及時(shí)完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)；協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)銷售公司各類保險(xiǎn)產(chǎn)品；培訓(xùn)和輔導(dǎo)銀行網(wǎng)點(diǎn)人員，做好網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)推動(dòng)與業(yè)績(jī)追蹤；收集客戶、市場(chǎng)、網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公司的意見(jiàn)建議并及時(shí)報(bào)告銀行保險(xiǎn)部；收集同業(yè)公司業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)和信息并及時(shí)報(bào)告銀行保險(xiǎn)部；做好與代理網(wǎng)點(diǎn)的銜接、溝通與協(xié)調(diào)工作，處理好客戶投訴；積極參與活動(dòng)量管理并填寫活動(dòng)量工具，認(rèn)真使用銷售工具；遵守規(guī)章制度，參加公司組織的各種相關(guān)會(huì)議和培訓(xùn)活動(dòng)；保守客戶信息，嚴(yán)守公司商業(yè)秘密；完成公司交辦的其他工作。溝通與開拓輔導(dǎo)與培訓(xùn)激勵(lì)與推動(dòng)基本報(bào)酬績(jī)效報(bào)酬（網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入、自營(yíng)業(yè)務(wù)收入、分配保單服務(wù)收入）銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/175銀?？蛻艚?jīng)理職責(zé)與薪酬認(rèn)真、及時(shí)完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)；溝通與開拓客戶經(jīng)理收入來(lái)源分析績(jī)效報(bào)酬=網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入+自營(yíng)業(yè)務(wù)收入+續(xù)期保單服務(wù)收入其中，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入=∑各險(xiǎn)種首年保費(fèi)×績(jī)效提取比例×渠道調(diào)整系數(shù)+∑各期交險(xiǎn)種續(xù)期保費(fèi)×績(jī)效提取比例×續(xù)收率調(diào)整系數(shù)自營(yíng)業(yè)務(wù)收入，按各分公司規(guī)定提取比例計(jì)算，其中傭金型產(chǎn)品提取比例不得低于原渠道銷售人員標(biāo)準(zhǔn)的80%。續(xù)期保單服務(wù)收入，是指客戶經(jīng)理為公司分配的續(xù)期保單提供服務(wù)而收取的委托報(bào)酬，由各分公司確定具體計(jì)算方式和標(biāo)準(zhǔn)。銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/176客戶經(jīng)理收入來(lái)源分析績(jī)效報(bào)酬=網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)收入+自營(yíng)業(yè)務(wù)收入+續(xù)客戶經(jīng)理收入來(lái)源分析——舉例客戶經(jīng)理報(bào)酬舉例：初級(jí)客戶經(jīng)理A，假設(shè)初級(jí)客戶經(jīng)理基本報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)s=800元，A的日常行為規(guī)范扣款為0，則A每月基本報(bào)酬=800元。假設(shè)A每月網(wǎng)點(diǎn)銷售：鴻富（躉交）60萬(wàn)，績(jī)效提取比例0.4%，績(jī)效報(bào)酬為60萬(wàn)×0.4%=2400元鴻富（期交）1萬(wàn)，績(jī)效提取比例2%，績(jī)效報(bào)酬為1萬(wàn)×2%=200元安享一生0.5萬(wàn)，績(jī)效提取比例5%，績(jī)效報(bào)酬為0.5萬(wàn)×5%=250元自營(yíng)銷售鴻富（期交）2萬(wàn)，績(jī)效提取比例3%，績(jī)效報(bào)酬為2萬(wàn)×3%=600元服務(wù)孤兒保單10件，服務(wù)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)10元/件，則服務(wù)收入=10件×10元/件=100元A每月績(jī)效報(bào)酬=2400+200+250+600+100=3550元客戶經(jīng)理A每月報(bào)酬=4350元+保險(xiǎn)保障銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/177客戶經(jīng)理收入來(lái)源分析——舉例客戶經(jīng)理報(bào)酬舉例：銀保人員管理制報(bào)酬項(xiàng)目情況1情況2基本薪酬800800績(jī)效報(bào)酬1（鴻富躉）60萬(wàn)×0.4%=2400元60萬(wàn)×0.4%=2400元績(jī)效報(bào)酬2（鴻富期）1萬(wàn)×2%=200元10萬(wàn)×2%=2000元績(jī)效報(bào)酬3（安享3）0.5萬(wàn)×5%=250元2萬(wàn)×5%=1000元績(jī)效報(bào)酬5（鴻富期自營(yíng)）2萬(wàn)×3%=600元2萬(wàn)×3%=600元服務(wù)收入10件×10=100元10件×10=100元合計(jì)43506900銀保人員管理制度與隊(duì)伍建設(shè)2022/11/178報(bào)酬項(xiàng)目情況1情況2基本薪酬800800績(jī)效報(bào)酬1（鴻富躉）2、管理系列理財(cái)經(jīng)理主管報(bào)酬舉例：初級(jí)理財(cái)經(jīng)理主管D，假設(shè)初級(jí)理財(cái)經(jīng)理主管基本報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)2.4s=1920元，D的日常行為規(guī)范扣款為0，則D每月基本報(bào)酬=1280元。假設(shè)D每月自營(yíng)銷售：鴻富（躉交）2萬(wàn)，績(jī)效提取比例3%，績(jī)效報(bào)酬為2萬(wàn)×3%=600元鴻富（期交）3萬(wàn)，績(jī)效提取比例5%，績(jī)效報(bào)酬為3萬(wàn)×5%=1500元安享一生2萬(wàn)，績(jī)效提取比例11%，績(jī)效報(bào)酬為2萬(wàn)×11%=2200元D每月績(jī)效報(bào)酬=600+1500+2200=4300元D非