薪酬設(shè)計與管理課件

人力資源管理薪酬設(shè)計與管理之人力資源管理薪酬設(shè)計與管理之1有7個人組成的小團(tuán)體，其中每個人都是平凡而且平等，都有點自私自利。他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但是沒有稱量用具。大家試驗了不同的方法。方法1：指定一人負(fù)責(zé)方法2：輪流分方法3：信得過的人方法4：成立機構(gòu)方法5：輪流但最后得粥結(jié)論：合理科學(xué)的薪酬取決于科學(xué)合理的制度。

粥應(yīng)該如何分？有7個人組成的小團(tuán)體，其中每個人都是平凡而且平等，都有2第一節(jié)薪酬制度設(shè)計第二節(jié)福利第三節(jié)人工成本內(nèi)容概要第一節(jié)薪酬制度設(shè)計內(nèi)容概要3第一節(jié)薪酬制度設(shè)計

薪酬（Compensation）：是員工作為雇傭關(guān)系中的一方，通過勞動而獲得的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬報酬津貼工資獎金第一節(jié)薪酬制度設(shè)計薪酬（4薪酬內(nèi)在薪酬

外在薪酬偏愛的辦公室裝潢直接薪酬

間接薪酬非貨幣薪酬動聽的頭銜寬裕的午餐時間特定的停車位置業(yè)務(wù)用名片喜歡的工作活動的多元化較有興趣的工作個人成長機會較大責(zé)任較大的工作自由度參與決策薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬偏愛的直接薪酬間接薪酬5貨幣薪酬直接薪酬（工資）

間接薪酬（福利和服務(wù)）基本薪酬基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資獎勵薪酬效益獎績效薪酬生產(chǎn)獎超額獎節(jié)約獎傷病補助養(yǎng)老保險社會保險帶薪假期生活設(shè)施咨詢服務(wù)醫(yī)療保險文化旅游教育訓(xùn)練住房補貼交通補貼通訊補貼可變薪酬個人績效工資團(tuán)隊績效工資經(jīng)濟性福利股票期權(quán)員工服務(wù)工間休息年假病假工傷保險貨幣薪酬直接薪酬（工資）間接薪酬（福利和服務(wù)）基本薪酬基6薪酬調(diào)查實施調(diào)整工資結(jié)構(gòu)P218P218策略原則（工作分析）崗位評價工資等級外部內(nèi)部P216P211-214原則

內(nèi)容

目標(biāo)

要求

標(biāo)準(zhǔn)

原則內(nèi)容要求P222-223指標(biāo)分級P230權(quán)重P228計分P237誤差分類與調(diào)整P229+241P243要素分類構(gòu)成原則P225-228一、薪酬制度的設(shè)計程序種類

內(nèi)容

方式

作用

數(shù)據(jù)處理

目的

范圍

P279P271P271P273P274P283滿意度調(diào)查P290理解步驟縱向

橫向

原則步驟方法

步驟方法

基本理論指標(biāo)體系方法崗位分類P294個人

崗位

企業(yè)

P214依據(jù)P211因素P320因素工資制度

工資結(jié)構(gòu)

P308P322P327寬泛

分層

P330程序

作用

內(nèi)涵

P333水平

結(jié)構(gòu)

方式

P340P337方案設(shè)計

薪酬制度設(shè)計原則P325薪酬調(diào)查實施調(diào)整工資結(jié)構(gòu)P218P218策略原則（工作分7企業(yè)外部因素：

1、國家的法律法規(guī)2、生活費用與物價水平3、勞動力市場的供求情況4、地區(qū)和行業(yè)間的工資水平5、工會的力量二、薪酬設(shè)計的影響因素與薪酬調(diào)查《勞動合同法》最低工作標(biāo)準(zhǔn)（680-560-520）各地工資“購買力”比較2008年一季度重慶市職工平均工資增長18.6%重慶勞動力供求狀況影響因素

香港大學(xué)職工會、香港中文大學(xué)員工總會、香港公開大學(xué)職員協(xié)會、香港城市大學(xué)教職員協(xié)會、香港浸會大學(xué)教職員工會、香港教育學(xué)院教學(xué)人員協(xié)會聯(lián)合，要求薪酬水平與公務(wù)員看齊香港教育企業(yè)外部因素：二、薪酬設(shè)計的影響因素與薪酬調(diào)查《勞動合同法》8企業(yè)內(nèi)部因素：

1、組織層面（1）發(fā)展階段

（2）企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略（3）企業(yè)實際的支付能力

（4）企業(yè)的薪酬策略（分配方式、分配結(jié)構(gòu)）

初期高穩(wěn)定模式高基薪發(fā)展高彈性模式高獎金成熟折中模式彈性、高基薪衰退高穩(wěn)定模式高基薪企業(yè)內(nèi)部因素：初期高穩(wěn)定模式9

2、崗位（工作）層面

（1）工作本身的差別（2）工作的時間性（3）工作環(huán)境（危險性、舒適性）（4）職務(wù)的高低

3、員工層面（1）技能水平（2）業(yè)績水平（3）工齡（4）年齡（5）員工的勞動量

（6）心理因素2、崗位（工作）層面3、員工層面10薪酬調(diào)查目的——水平、結(jié)構(gòu)、調(diào)整內(nèi)容——外部因素、內(nèi)部因素范圍——影響因素（地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)、崗位、時間……）方式信息系統(tǒng)、中介公司、問卷調(diào)查、熟人檔案制度資料、問卷調(diào)查、訪談數(shù)據(jù)處理薪酬調(diào)查目的——水平、結(jié)構(gòu)、調(diào)整11員工滿意度調(diào)查企業(yè)文化：匹配度、支持度、感染力薪酬：水平、結(jié)構(gòu)、公平性、激勵性人際關(guān)系：融洽性、方法績效考評：完善度、公平性、合理性其他管理制度員工參與：參與程度、參與范圍、參與效果員工培訓(xùn)：內(nèi)容、時間、方式、機會、效果員工晉升：渠道、頻率、公平性感知認(rèn)同員工滿意度調(diào)查企業(yè)文化：匹配度、支持度、感染力薪酬：水平、結(jié)12三、薪酬與策略對外具有競爭力對內(nèi)具有公正性對員工具有激勵性對成本具有控制性基本原則：三、薪酬與策略對外具有競爭力基本原則：13通用的薪酬準(zhǔn)則：不把報酬和職位綁在一起；讓員工們更清楚地理解薪酬制度；大張旗鼓地宣傳；不能想給什么就給什么；不要凡事都予以獎賞。通用的薪酬準(zhǔn)則：14策略：薪酬制度怎樣支持組織的戰(zhàn)略？薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整依據(jù)薪酬制度是以職定酬，還是以人（能/績）定酬？崗位、績效、技能、組合工資制薪酬制度重在外部公平，還是內(nèi)部公平？外在競爭力、內(nèi)在凝聚力薪酬制度由誰設(shè)計，員工參與程度如何？制度、談判策略：薪酬制度怎樣支持組織的戰(zhàn)略？15四、職務(wù)評價（崗位價值評估）

薪酬制度設(shè)計的關(guān)鍵步驟即是職務(wù)評價。通過客觀、準(zhǔn)確的分析，確定組織中各崗位對組織的相對價值，作為其薪酬的基點。職務(wù)評價的結(jié)果通常表現(xiàn)為各崗位對應(yīng)的具體金額。但該金額并不一定是職務(wù)占有者的最后工資額，而是該崗位對企業(yè)相對價值的順序、等級的象征或代表。四、職務(wù)評價（崗位價值評估）薪酬制度16（一）職務(wù)評價的策略思考1.對象是崗位而非員工；2、對工作目標(biāo)、要求與預(yù)期成果要有總體把握；3、確定工作比較標(biāo)準(zhǔn)；4、決定由誰來進(jìn)行工作評估；員工是否參與評估工作？結(jié)果是否應(yīng)該公開？（一）職務(wù)評價的策略思考1.對象是崗位而非員工；17（二）職務(wù)評價的方法

解決：如何比較、判斷出各職務(wù)對組織的相對價值大??？

1、等級評定法（定級法）

2、套級法

3、因素比較法

4、點數(shù)法（評分法）

不同方法，成本大小、操作難易程度、客觀程度等有所不同，需視組織具體情況選用。（二）職務(wù)評價的方法解決：如何比較、判斷出各職務(wù)對組織18等級評定法（定級法）

1、簡單定級法以工作分析所得的職務(wù)描述為基礎(chǔ)，主觀判斷各職務(wù)的重要程度并排序，從而給出對應(yīng)的薪酬。2、配對比較定級法將各個職務(wù)兩兩逐一比較，按各職務(wù)對組織的相對價值或重要性排序以確定職務(wù)高低?！蹋?/p>

簡單、易行、快捷×：主觀、籠統(tǒng)等級評定法（定級法）1、簡單定級法√：簡單、易19將組織內(nèi)的職務(wù)劃分為若干類型管理人員、一般行政人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員為每類職務(wù)制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)等級多少依職務(wù)重要性、復(fù)雜性而定為每一等級配上相應(yīng)的職務(wù)描述將各待定級的職務(wù)與之比照，從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別。套級法

？對每類中各等級的具體差距大小不能明確？較難對不同類職務(wù)的重要性進(jìn)行比較將組織內(nèi)的職務(wù)劃分為若干類型套級法？對每類中各等級20確定付酬因素付酬因素：與職務(wù)有關(guān)，可作為職務(wù)價值比較的因素技能、智力、體力、責(zé)任、工作環(huán)境……確定標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)具有代表性和標(biāo)桿作用為標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)確定各付酬因素的相對程度按付酬因素分配薪酬，形成薪酬結(jié)構(gòu)表將其他待定職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)進(jìn)行各付酬因素的逐一比較因素比較法

√：相對客觀、合理×：復(fù)雜、費時費力確定付酬因素因素比較法√：相對客觀、合理21確定付酬因素，細(xì)分為二級因素，并給出等級描述給每一因素附權(quán)重，代表其相對價值給每一因素的每一等級附上相應(yīng)點數(shù)崗位價值評價要素與定義確定點數(shù)與薪酬的轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)點數(shù)法

⊙反復(fù)討論因素、權(quán)重及點數(shù)⊙設(shè)計評分表格、確定參與評分的人員⊙就評分結(jié)果進(jìn)行討論和調(diào)整⊙對應(yīng)列出各職務(wù)薪酬點數(shù)法⊙反復(fù)討論因素、權(quán)重及點數(shù)22（一）整體結(jié)構(gòu)員工的薪酬組成項目及所占比例。五、結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位工資制

績效工資制

技能工資制

組合工資制（一）整體結(jié)構(gòu)五、結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位工資制23

內(nèi)部結(jié)構(gòu)是各部分薪酬內(nèi)部不同等級之間的差距。工資點數(shù)AB工資點數(shù)CD■（二）內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部結(jié)構(gòu)是各部分薪酬內(nèi)部不同等級之間的差距。工資24六、薪酬等級連續(xù)等級寬幅薪酬六、薪酬等級連續(xù)等級寬幅薪酬25薪酬分配“兩個系列”所謂“兩個系列”，又叫雙軌制，是指管理系列和業(yè)務(wù)技術(shù)系列。管理系列是指公司管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業(yè)務(wù)技術(shù)系列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。優(yōu)點：對人才而言是一個成長的階梯，擴大人才成長的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序的成長。從制度上避免了用人方面論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，真正實現(xiàn)“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機制。通過兩個系列之間的互相調(diào)整，可以加強對所有管理人員和技術(shù)人員的激勵、促進(jìn)作用，為公司培養(yǎng)符合市場經(jīng)濟需要的“復(fù)合型”人才。薪酬分配“兩個系列”所謂“兩個系列”，又叫雙軌制，是指管理系26七、薪酬的調(diào)整（一）工齡調(diào)整（二）生活指數(shù)調(diào)整（三）效益調(diào)整（四）獎勵性調(diào)整七、薪酬的調(diào)整（一）工齡調(diào)整27企業(yè)層面的可變薪酬1、利潤分享制度

當(dāng)企業(yè)的利潤超過某個預(yù)定水平時，將部分利潤與全體員工分享。

2、股權(quán)激勵制度限制性股票虛擬股票股票期權(quán)員工持股計劃企業(yè)層面的可變薪酬1、利潤分享制度當(dāng)企業(yè)28聯(lián)想集團(tuán)的“分紅權(quán)”計劃

1994年，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志說服了中科院的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一個現(xiàn)在看起來極為巧妙的制度安排，他們的巧妙之處就在于運用了“分紅權(quán)”的概念。聯(lián)想1999年的這次員工持股計劃是對1994年聯(lián)想分紅權(quán)的實現(xiàn)和完善。這次的“分紅權(quán)計劃”是分掉聯(lián)想集團(tuán)35％的股份。按照已經(jīng)定案的計劃，第一部分是創(chuàng)業(yè)員工（一共15人）將獲得其中的35％，這些人主要是1984年、1985年創(chuàng)業(yè)時的骨干；第二部分是核心員工，約160人，分得20%，主要是1988年以前的老員工；第三部分是骨干員工，就是一直到現(xiàn)在的聯(lián)想員工，占45％。年輕人在這次分配股份中只得到了很少的部分，聯(lián)想最高決策層6人中，有3人屬于第一種人，有1人屬于第二種人，而楊元慶和郭為這兩位少帥屬于第三種人。聯(lián)想集團(tuán)的“分紅權(quán)”計劃1994年，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳29

楊元慶坦言說，我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來，有將來的機會，現(xiàn)在和將來聯(lián)想財富的創(chuàng)造，屬于我們，我們將在未來幾年的分配中獲得自己的股份。在認(rèn)股權(quán)方案中，自1998年9月始以后的10年中，聯(lián)想6位董事可以以每股1.112港元的價格購買聯(lián)想集團(tuán)的流通股，也就是說，公司回購流通股再賣給他們，而員工們則會在聯(lián)想的擴股計劃中享受20%的折扣。聯(lián)想的員工持股計劃既解決了困擾已久的產(chǎn)權(quán)問題，又把企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)的利益更加緊密地結(jié)合了起來，在逐漸建立和完善其激勵機制和約束機制。聯(lián)想的員工持股計劃不僅在中關(guān)村，而且在更多的企業(yè)中引起了不小的反應(yīng)。企業(yè)界認(rèn)識到，員工持股制度作為完善公司治理結(jié)構(gòu)、增強員工勞動積極性和企業(yè)凝聚力的一種有效手段，逐漸走進(jìn)了中國企業(yè)的改革中。楊元慶坦言說，我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來，有將30華中航運集團(tuán)有限公司

的崗位職務(wù)浮動工資制

一、歸并簡化工作

對原有的140余個工種，按照兩個“簡化”的原則及思路進(jìn)行了歸并簡化，即區(qū)別企業(yè)內(nèi)各個工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動強度、勞動環(huán)境優(yōu)劣、責(zé)任風(fēng)險大小等因素，將各個行業(yè)的工種崗位歸并簡化為不超過8個崗次；同時按照"簡便操作、強化激勵、同工同酬"的原則，只設(shè)立了一個工資單元，以達(dá)到簡化崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)、拉開工資分配差距的目的。具體辦法是：

1.區(qū)分不同行業(yè)在企業(yè)中所處的主次地位，分類確定其工種崗位的崗次設(shè)置，相應(yīng)拉開不同行業(yè)的工資差距。如按船舶運輸、港口裝卸、工業(yè)制造、多種經(jīng)營、后勤服務(wù)順序分類。華中航運集團(tuán)有限公司

的崗位職務(wù)浮動工資制一、歸并簡化工31

2.區(qū)分同行中同名稱工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承擔(dān)風(fēng)險的不同，設(shè)置不同的崗次及工資標(biāo)準(zhǔn)。如按運輸船、工程船、港作船、輔助交通供應(yīng)船、躉船的分類和分組設(shè)置不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。3.區(qū)分不同行業(yè)中同名稱工種勞動要素的區(qū)別，確定不同的崗次和工資標(biāo)準(zhǔn)。如工業(yè)行業(yè)的車、鉗、刨、焊工與后勤服務(wù)行業(yè)中的同類工種的差別。4.歸并簡化崗次設(shè)置，以利拉開工資檔次。通過崗位測評，公司各類員工的崗次設(shè)置均不超過八崗，少的只有兩個崗次。如此，有效地拉開了崗次級差，一般達(dá)到50元。5.歸并簡化工資標(biāo)準(zhǔn)，實行一個工資單元。這樣，即有效地克服了原等級工資制的種種弊端，也簡化了工資管理。實施中，員工的原標(biāo)準(zhǔn)工資、浮升工資、浮標(biāo)工資，以及15種津補貼均合并為檔案工資管理。此外，為了照應(yīng)員工積累勞動的貢獻(xiàn)和技能高低，在普通船員和陸上工人、職員中實行一崗三檔三薪。2.區(qū)分同行中同名稱工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承32二、建立工資增減機制，使工資在浮動中運作

l.實行“雙掛鉤”浮動。即集團(tuán)公司與直屬單位實行“工效掛鉤”浮動，各單位在完成集團(tuán)公司下達(dá)的考核指標(biāo)任務(wù)后，才能實行工效工資，否則下浮。直屬各單位則將員工崗位職務(wù)工資的30%與生產(chǎn)任務(wù)掛鉤浮動，完成定額任務(wù)，工資全發(fā)，否則下浮。當(dāng)然，為了鼓勵各單位和員工超額完成生產(chǎn)任務(wù)，也作出了工資上浮，核發(fā)效益工資的規(guī)定。2.實行崗位浮動。即崗上人員實行崗位工資，待崗人員實行待崗生活費，各類下崗人員實行不同的下崗工資，試崗人員實行試崗工資。3.實行崗位異動，職務(wù)升降，工資浮動。由于崗位職務(wù)工資實行一崗一薪，因此，員工工種崗位發(fā)生變動或職務(wù)升降時，則隨時進(jìn)行工資異動，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。4.崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，不再采用升級的方式，而是隨企業(yè)的經(jīng)濟效益和物價指數(shù)作相應(yīng)調(diào)整。二、建立工資增減機制，使工資在浮動中運作l.實行“雙掛33績效工資績效工資是隨員工績效高低變化而上下浮動的工資，一般與員工績效考核結(jié)果相聯(lián)系。與個人績效掛鉤與團(tuán)隊績效掛鉤

崗位應(yīng)發(fā)績效工資=本崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×本人績效考核等級系數(shù)×該部門績效考核等級系數(shù)×公司月完成產(chǎn)值或利潤的百分比。績效工資績效工資是隨員工績效高低變化而上下浮動34傭金制單純傭金制收入=產(chǎn)品單價×提成比例×銷售件數(shù)混合傭金制收入=底薪+產(chǎn)品單價×提成比例×銷售件數(shù)超額傭金制收入=產(chǎn)品單價×提成比例×（銷售件數(shù)-定額數(shù)）產(chǎn)品不同，提層比例不同銷售數(shù)量不同，提層比例不同傭金制單純傭金制產(chǎn)品不同，提層比例不同銷售數(shù)量不同，提層比例35中國聯(lián)通CDMA順德市場銷售提成方案月銷售量產(chǎn)品1---19臺20---49臺50---79臺80臺以上（含80）MOTO-V806070元/臺90元/臺110元/臺130元/臺月銷售量產(chǎn)品1---9臺10---29臺30臺以上（含30）MOTO-V680120元/臺140元/臺160元/臺中國聯(lián)通CDMA順德市場銷售提成方案月銷售量1---19臺236

員工福利是指組織內(nèi)所有的間接薪酬，包括帶薪休假、員工保險、員工服務(wù)及經(jīng)濟性福利等。福利是保健因素還是激勵因素？第二節(jié)福利員工福利是指組織內(nèi)所有的間接薪酬，包括帶薪休假、員工保37一、福利的內(nèi)容（一）經(jīng)濟性福利

指以金錢或?qū)嵨餅樾问降膯T工福利。住房性福利交通性福利飲食性福利教育性福利醫(yī)療保險福利額外金錢收入一、福利的內(nèi)容（一）經(jīng)濟性福利住房性福利教育性福利38（二）帶薪休息時間◎午飯時間◎工間休息◎法定節(jié)假日◎探親假◎年休假◎婚假◎病假◎產(chǎn)假工作的休息時間非工作的休息時間（二）帶薪休息時間◎午飯時間◎法定節(jié)假日◎探親假工作的休39補充養(yǎng)老保險（三）員工保險

養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險疾病保險意外傷害險補充養(yǎng)老保險（三）員工保險養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷40（四）員工服務(wù)

1、文化旅游性福利（參觀、旅游……）2、生活性福利（交通車、餐飲……）3、咨詢性服務(wù)（法律咨詢、心理健康咨詢……）4、保護(hù)性服務(wù)（平等就業(yè)權(quán)、隱私權(quán)保護(hù)……）5、工作環(huán)境保障（民主化管理……）EAP（四）員工服務(wù)1、文化41二、福利制度設(shè)計

福利制度的設(shè)計應(yīng)綜合考慮外部環(huán)境、組織策略和員工需要三個層面的因素。外部組織員工二、福利制度設(shè)計

福利制度的設(shè)計應(yīng)綜合考421、外部因素勞動力市場的標(biāo)準(zhǔn)全國/地區(qū)福利平均水平、福利項目、員工范圍、成本行業(yè)福利平均水平、福利項目、員工范圍、成本政府法規(guī)勞動保險、法定假期、反歧視條例工會咨詢與工會進(jìn)行洽商，以決定福利范圍和內(nèi)容1、外部因素勞動力市場的標(biāo)準(zhǔn)432、組織策略組織發(fā)展階段及其戰(zhàn)略目標(biāo)組織文化的側(cè)重點福利成本分?jǐn)偙壤＠椖扛＠秶?、組織策略組織發(fā)展階段及其戰(zhàn)略目標(biāo)福利成本分?jǐn)偙壤＠椖?43、員工需要

員工年齡、學(xué)歷、收入、性別等不同，對福利的需要也不同。青年員工傾向于帶薪休假，中老年員工傾向于員工保險低收入員工重直接薪酬多于福利高學(xué)歷員工偏向于發(fā)展性福利靈活福利3、員工需要員工年齡、學(xué)歷、收入、性45三、福利制度的實施宣傳與溝通向員工清楚說明所享有的福利；建立雙向溝通，收集員工意見；積極幫助員工使其充分利用福利。

成本控制一方面要減低福利成本，保持產(chǎn)品價格的競爭力；另一方面要提高員工福利，吸引留住優(yōu)秀的人才。三、福利制度的實施46第三節(jié)人工成本基本公式：勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）人工費用比率=人工費用/銷售收入

=增加值/銷售額×人工費用/增加值=附加價值率×勞動分配率人工成本銷售額、銷售毛利潤附加價值、凈產(chǎn)值第三節(jié)人工成本基本公式：人工成本銷售額、銷售毛利潤附加價471、勞動分配率基準(zhǔn)法例1：公司目標(biāo)凈產(chǎn)值率為40%，目標(biāo)勞動分配率為45%，目標(biāo)人工成本為2600萬，其目標(biāo)銷售額應(yīng)是多少？（1）人工費用比率=40%×45%=0.18（2）銷售收入=人工費用/人工費用比率=2600÷0.18＝14444.44萬人工費用比率=人工費用/銷售收入=附加價值率×勞動分配率1、勞動分配率基準(zhǔn)法例1：公司目標(biāo)凈產(chǎn)值率為40%，目標(biāo)勞動48例2：公司上年度人工成本為2382萬，凈產(chǎn)值為8780萬，本年度目標(biāo)凈產(chǎn)值為10975萬，勞動分配率不變，則本年度人工成本總額為多少，人工成本增長率多少？（1）上年勞動分配率=2383÷8780=27.13%（2）本年度人工成本=勞動分配率×增加值=27.13%×10975=2977.52（3）人工成本增長率=（2977.52-2382）÷2382×100%=25%勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）例2：公司上年度人工成本為2382萬，凈產(chǎn)值為8780萬，本492、銷售凈額基準(zhǔn)法人工成本=人數(shù)×人均薪酬目標(biāo)人工成本=計劃平均人數(shù)×上年平均薪酬×（1+計劃平均薪酬增長率）例3：某公司人工費用率16%，上年平均薪酬為6000元，本年度計劃人數(shù)為100人，平均薪酬增長率20%，本年銷售額應(yīng)為多少？人工費用比率=人工費用/銷售收入人工費用=100×6000×（1+20%）=720000元銷售額=720000÷16%=4500000元2、銷售凈額基準(zhǔn)法人工成本=人數(shù)×人均薪酬例3：某公司人工費50例4：某公司毛利金額為3800萬元，銷售人工成本500萬元。某銷售人員月薪平均為900，且年度給薪13個月，該推銷員年度銷售目標(biāo)應(yīng)該是多少？每月銷售毛利是多少？人工費用比率=人工費用/銷售收入人工費用=13×900=11700元人工費用率=500÷3800=13.2%年度目標(biāo)銷售額=11700÷13.2%=88636.36元月目標(biāo)銷售毛利=88636.36÷12=7386.36例4：某公司毛利金額為3800萬元，銷售人工成本500萬元。51謝謝大家！謝謝大家！52人力資源管理薪酬設(shè)計與管理之人力資源管理薪酬設(shè)計與管理之53有7個人組成的小團(tuán)體，其中每個人都是平凡而且平等，都有點自私自利。他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但是沒有稱量用具。大家試驗了不同的方法。方法1：指定一人負(fù)責(zé)方法2：輪流分方法3：信得過的人方法4：成立機構(gòu)方法5：輪流但最后得粥結(jié)論：合理科學(xué)的薪酬取決于科學(xué)合理的制度。

粥應(yīng)該如何分？有7個人組成的小團(tuán)體，其中每個人都是平凡而且平等，都有54第一節(jié)薪酬制度設(shè)計第二節(jié)福利第三節(jié)人工成本內(nèi)容概要第一節(jié)薪酬制度設(shè)計內(nèi)容概要55第一節(jié)薪酬制度設(shè)計

薪酬（Compensation）：是員工作為雇傭關(guān)系中的一方，通過勞動而獲得的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。薪酬報酬津貼工資獎金第一節(jié)薪酬制度設(shè)計薪酬（56薪酬內(nèi)在薪酬

外在薪酬偏愛的辦公室裝潢直接薪酬

間接薪酬非貨幣薪酬動聽的頭銜寬裕的午餐時間特定的停車位置業(yè)務(wù)用名片喜歡的工作活動的多元化較有興趣的工作個人成長機會較大責(zé)任較大的工作自由度參與決策薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬偏愛的直接薪酬間接薪酬57貨幣薪酬直接薪酬（工資）

間接薪酬（福利和服務(wù)）基本薪酬基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資獎勵薪酬效益獎績效薪酬生產(chǎn)獎超額獎節(jié)約獎傷病補助養(yǎng)老保險社會保險帶薪假期生活設(shè)施咨詢服務(wù)醫(yī)療保險文化旅游教育訓(xùn)練住房補貼交通補貼通訊補貼可變薪酬個人績效工資團(tuán)隊績效工資經(jīng)濟性福利股票期權(quán)員工服務(wù)工間休息年假病假工傷保險貨幣薪酬直接薪酬（工資）間接薪酬（福利和服務(wù)）基本薪酬基58薪酬調(diào)查實施調(diào)整工資結(jié)構(gòu)P218P218策略原則（工作分析）崗位評價工資等級外部內(nèi)部P216P211-214原則

內(nèi)容

目標(biāo)

要求

標(biāo)準(zhǔn)

原則內(nèi)容要求P222-223指標(biāo)分級P230權(quán)重P228計分P237誤差分類與調(diào)整P229+241P243要素分類構(gòu)成原則P225-228一、薪酬制度的設(shè)計程序種類

內(nèi)容

方式

作用

數(shù)據(jù)處理

目的

范圍

P279P271P271P273P274P283滿意度調(diào)查P290理解步驟縱向

橫向

原則步驟方法

步驟方法

基本理論指標(biāo)體系方法崗位分類P294個人

崗位

企業(yè)

P214依據(jù)P211因素P320因素工資制度

工資結(jié)構(gòu)

P308P322P327寬泛

分層

P330程序

作用

內(nèi)涵

P333水平

結(jié)構(gòu)

方式

P340P337方案設(shè)計

薪酬制度設(shè)計原則P325薪酬調(diào)查實施調(diào)整工資結(jié)構(gòu)P218P218策略原則（工作分59企業(yè)外部因素：

1、國家的法律法規(guī)2、生活費用與物價水平3、勞動力市場的供求情況4、地區(qū)和行業(yè)間的工資水平5、工會的力量二、薪酬設(shè)計的影響因素與薪酬調(diào)查《勞動合同法》最低工作標(biāo)準(zhǔn)（680-560-520）各地工資“購買力”比較2008年一季度重慶市職工平均工資增長18.6%重慶勞動力供求狀況影響因素

香港大學(xué)職工會、香港中文大學(xué)員工總會、香港公開大學(xué)職員協(xié)會、香港城市大學(xué)教職員協(xié)會、香港浸會大學(xué)教職員工會、香港教育學(xué)院教學(xué)人員協(xié)會聯(lián)合，要求薪酬水平與公務(wù)員看齊香港教育企業(yè)外部因素：二、薪酬設(shè)計的影響因素與薪酬調(diào)查《勞動合同法》60企業(yè)內(nèi)部因素：

1、組織層面（1）發(fā)展階段

（2）企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略（3）企業(yè)實際的支付能力

（4）企業(yè)的薪酬策略（分配方式、分配結(jié)構(gòu)）

初期高穩(wěn)定模式高基薪發(fā)展高彈性模式高獎金成熟折中模式彈性、高基薪衰退高穩(wěn)定模式高基薪企業(yè)內(nèi)部因素：初期高穩(wěn)定模式61

2、崗位（工作）層面

（1）工作本身的差別（2）工作的時間性（3）工作環(huán)境（危險性、舒適性）（4）職務(wù)的高低

3、員工層面（1）技能水平（2）業(yè)績水平（3）工齡（4）年齡（5）員工的勞動量

（6）心理因素2、崗位（工作）層面3、員工層面62薪酬調(diào)查目的——水平、結(jié)構(gòu)、調(diào)整內(nèi)容——外部因素、內(nèi)部因素范圍——影響因素（地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)、崗位、時間……）方式信息系統(tǒng)、中介公司、問卷調(diào)查、熟人檔案制度資料、問卷調(diào)查、訪談數(shù)據(jù)處理薪酬調(diào)查目的——水平、結(jié)構(gòu)、調(diào)整63員工滿意度調(diào)查企業(yè)文化：匹配度、支持度、感染力薪酬：水平、結(jié)構(gòu)、公平性、激勵性人際關(guān)系：融洽性、方法績效考評：完善度、公平性、合理性其他管理制度員工參與：參與程度、參與范圍、參與效果員工培訓(xùn)：內(nèi)容、時間、方式、機會、效果員工晉升：渠道、頻率、公平性感知認(rèn)同員工滿意度調(diào)查企業(yè)文化：匹配度、支持度、感染力薪酬：水平、結(jié)64三、薪酬與策略對外具有競爭力對內(nèi)具有公正性對員工具有激勵性對成本具有控制性基本原則：三、薪酬與策略對外具有競爭力基本原則：65通用的薪酬準(zhǔn)則：不把報酬和職位綁在一起；讓員工們更清楚地理解薪酬制度；大張旗鼓地宣傳；不能想給什么就給什么；不要凡事都予以獎賞。通用的薪酬準(zhǔn)則：66策略：薪酬制度怎樣支持組織的戰(zhàn)略？薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整依據(jù)薪酬制度是以職定酬，還是以人（能/績）定酬？崗位、績效、技能、組合工資制薪酬制度重在外部公平，還是內(nèi)部公平？外在競爭力、內(nèi)在凝聚力薪酬制度由誰設(shè)計，員工參與程度如何？制度、談判策略：薪酬制度怎樣支持組織的戰(zhàn)略？67四、職務(wù)評價（崗位價值評估）

薪酬制度設(shè)計的關(guān)鍵步驟即是職務(wù)評價。通過客觀、準(zhǔn)確的分析，確定組織中各崗位對組織的相對價值，作為其薪酬的基點。職務(wù)評價的結(jié)果通常表現(xiàn)為各崗位對應(yīng)的具體金額。但該金額并不一定是職務(wù)占有者的最后工資額，而是該崗位對企業(yè)相對價值的順序、等級的象征或代表。四、職務(wù)評價（崗位價值評估）薪酬制度68（一）職務(wù)評價的策略思考1.對象是崗位而非員工；2、對工作目標(biāo)、要求與預(yù)期成果要有總體把握；3、確定工作比較標(biāo)準(zhǔn)；4、決定由誰來進(jìn)行工作評估；員工是否參與評估工作？結(jié)果是否應(yīng)該公開？（一）職務(wù)評價的策略思考1.對象是崗位而非員工；69（二）職務(wù)評價的方法

解決：如何比較、判斷出各職務(wù)對組織的相對價值大??？

1、等級評定法（定級法）

2、套級法

3、因素比較法

4、點數(shù)法（評分法）

不同方法，成本大小、操作難易程度、客觀程度等有所不同，需視組織具體情況選用。（二）職務(wù)評價的方法解決：如何比較、判斷出各職務(wù)對組織70等級評定法（定級法）

1、簡單定級法以工作分析所得的職務(wù)描述為基礎(chǔ)，主觀判斷各職務(wù)的重要程度并排序，從而給出對應(yīng)的薪酬。2、配對比較定級法將各個職務(wù)兩兩逐一比較，按各職務(wù)對組織的相對價值或重要性排序以確定職務(wù)高低?！蹋?/p>

簡單、易行、快捷×：主觀、籠統(tǒng)等級評定法（定級法）1、簡單定級法√：簡單、易71將組織內(nèi)的職務(wù)劃分為若干類型管理人員、一般行政人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、銷售人員為每類職務(wù)制定一套供參照用的等級標(biāo)準(zhǔn)等級多少依職務(wù)重要性、復(fù)雜性而定為每一等級配上相應(yīng)的職務(wù)描述將各待定級的職務(wù)與之比照，從而確定該職務(wù)的相應(yīng)級別。套級法

？對每類中各等級的具體差距大小不能明確？較難對不同類職務(wù)的重要性進(jìn)行比較將組織內(nèi)的職務(wù)劃分為若干類型套級法？對每類中各等級72確定付酬因素付酬因素：與職務(wù)有關(guān)，可作為職務(wù)價值比較的因素技能、智力、體力、責(zé)任、工作環(huán)境……確定標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)具有代表性和標(biāo)桿作用為標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)確定各付酬因素的相對程度按付酬因素分配薪酬，形成薪酬結(jié)構(gòu)表將其他待定職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)進(jìn)行各付酬因素的逐一比較因素比較法

√：相對客觀、合理×：復(fù)雜、費時費力確定付酬因素因素比較法√：相對客觀、合理73確定付酬因素，細(xì)分為二級因素，并給出等級描述給每一因素附權(quán)重，代表其相對價值給每一因素的每一等級附上相應(yīng)點數(shù)崗位價值評價要素與定義確定點數(shù)與薪酬的轉(zhuǎn)換標(biāo)準(zhǔn)點數(shù)法

⊙反復(fù)討論因素、權(quán)重及點數(shù)⊙設(shè)計評分表格、確定參與評分的人員⊙就評分結(jié)果進(jìn)行討論和調(diào)整⊙對應(yīng)列出各職務(wù)薪酬點數(shù)法⊙反復(fù)討論因素、權(quán)重及點數(shù)74（一）整體結(jié)構(gòu)員工的薪酬組成項目及所占比例。五、結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位工資制

績效工資制

技能工資制

組合工資制（一）整體結(jié)構(gòu)五、結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位工資制75

內(nèi)部結(jié)構(gòu)是各部分薪酬內(nèi)部不同等級之間的差距。工資點數(shù)AB工資點數(shù)CD■（二）內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部結(jié)構(gòu)是各部分薪酬內(nèi)部不同等級之間的差距。工資76六、薪酬等級連續(xù)等級寬幅薪酬六、薪酬等級連續(xù)等級寬幅薪酬77薪酬分配“兩個系列”所謂“兩個系列”，又叫雙軌制，是指管理系列和業(yè)務(wù)技術(shù)系列。管理系列是指公司管理崗位，上至董事長，下至車間管理員；業(yè)務(wù)技術(shù)系列分為五個級別，即一級、二級、三級、四級和五級工作員，上至公司副職，下到一般管理人員。優(yōu)點：對人才而言是一個成長的階梯，擴大人才成長的空間，可以改變公司在用人方面的“禁錮”，拓展人才培養(yǎng)的渠道，有利于人才健康、有序的成長。從制度上避免了用人方面論資排輩現(xiàn)象的發(fā)生，真正實現(xiàn)“收入能多能少，崗位能上能下”的管理機制。通過兩個系列之間的互相調(diào)整，可以加強對所有管理人員和技術(shù)人員的激勵、促進(jìn)作用，為公司培養(yǎng)符合市場經(jīng)濟需要的“復(fù)合型”人才。薪酬分配“兩個系列”所謂“兩個系列”，又叫雙軌制，是指管理系78七、薪酬的調(diào)整（一）工齡調(diào)整（二）生活指數(shù)調(diào)整（三）效益調(diào)整（四）獎勵性調(diào)整七、薪酬的調(diào)整（一）工齡調(diào)整79企業(yè)層面的可變薪酬1、利潤分享制度

當(dāng)企業(yè)的利潤超過某個預(yù)定水平時，將部分利潤與全體員工分享。

2、股權(quán)激勵制度限制性股票虛擬股票股票期權(quán)員工持股計劃企業(yè)層面的可變薪酬1、利潤分享制度當(dāng)企業(yè)80聯(lián)想集團(tuán)的“分紅權(quán)”計劃

1994年，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志說服了中科院的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一個現(xiàn)在看起來極為巧妙的制度安排，他們的巧妙之處就在于運用了“分紅權(quán)”的概念。聯(lián)想1999年的這次員工持股計劃是對1994年聯(lián)想分紅權(quán)的實現(xiàn)和完善。這次的“分紅權(quán)計劃”是分掉聯(lián)想集團(tuán)35％的股份。按照已經(jīng)定案的計劃，第一部分是創(chuàng)業(yè)員工（一共15人）將獲得其中的35％，這些人主要是1984年、1985年創(chuàng)業(yè)時的骨干；第二部分是核心員工，約160人，分得20%，主要是1988年以前的老員工；第三部分是骨干員工，就是一直到現(xiàn)在的聯(lián)想員工，占45％。年輕人在這次分配股份中只得到了很少的部分，聯(lián)想最高決策層6人中，有3人屬于第一種人，有1人屬于第二種人，而楊元慶和郭為這兩位少帥屬于第三種人。聯(lián)想集團(tuán)的“分紅權(quán)”計劃1994年，聯(lián)想集團(tuán)總裁柳81

楊元慶坦言說，我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來，有將來的機會，現(xiàn)在和將來聯(lián)想財富的創(chuàng)造，屬于我們，我們將在未來幾年的分配中獲得自己的股份。在認(rèn)股權(quán)方案中，自1998年9月始以后的10年中，聯(lián)想6位董事可以以每股1.112港元的價格購買聯(lián)想集團(tuán)的流通股，也就是說，公司回購流通股再賣給他們，而員工們則會在聯(lián)想的擴股計劃中享受20%的折扣。聯(lián)想的員工持股計劃既解決了困擾已久的產(chǎn)權(quán)問題，又把企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)的利益更加緊密地結(jié)合了起來，在逐漸建立和完善其激勵機制和約束機制。聯(lián)想的員工持股計劃不僅在中關(guān)村，而且在更多的企業(yè)中引起了不小的反應(yīng)。企業(yè)界認(rèn)識到，員工持股制度作為完善公司治理結(jié)構(gòu)、增強員工勞動積極性和企業(yè)凝聚力的一種有效手段，逐漸走進(jìn)了中國企業(yè)的改革中。楊元慶坦言說，我們不是以前創(chuàng)業(yè)的，但我們有未來，有將82華中航運集團(tuán)有限公司

的崗位職務(wù)浮動工資制

一、歸并簡化工作

對原有的140余個工種，按照兩個“簡化”的原則及思路進(jìn)行了歸并簡化，即區(qū)別企業(yè)內(nèi)各個工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動強度、勞動環(huán)境優(yōu)劣、責(zé)任風(fēng)險大小等因素，將各個行業(yè)的工種崗位歸并簡化為不超過8個崗次；同時按照"簡便操作、強化激勵、同工同酬"的原則，只設(shè)立了一個工資單元，以達(dá)到簡化崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)、拉開工資分配差距的目的。具體辦法是：

1.區(qū)分不同行業(yè)在企業(yè)中所處的主次地位，分類確定其工種崗位的崗次設(shè)置，相應(yīng)拉開不同行業(yè)的工資差距。如按船舶運輸、港口裝卸、工業(yè)制造、多種經(jīng)營、后勤服務(wù)順序分類。華中航運集團(tuán)有限公司

的崗位職務(wù)浮動工資制一、歸并簡化工83

2.區(qū)分同行中同名稱工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承擔(dān)風(fēng)險的不同，設(shè)置不同的崗次及工資標(biāo)準(zhǔn)。如按運輸船、工程船、港作船、輔助交通供應(yīng)船、躉船的分類和分組設(shè)置不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。3.區(qū)分不同行業(yè)中同名稱工種勞動要素的區(qū)別，確定不同的崗次和工資標(biāo)準(zhǔn)。如工業(yè)行業(yè)的車、鉗、刨、焊工與后勤服務(wù)行業(yè)中的同類工種的差別。4.歸并簡化崗次設(shè)置，以利拉開工資檔次。通過崗位測評，公司各類員工的崗次設(shè)置均不超過八崗，少的只有兩個崗次。如此，有效地拉開了崗次級差，一般達(dá)到50元。5.歸并簡化工資標(biāo)準(zhǔn)，實行一個工資單元。這樣，即有效地克服了原等級工資制的種種弊端，也簡化了工資管理。實施中，員工的原標(biāo)準(zhǔn)工資、浮升工資、浮標(biāo)工資，以及15種津補貼均合并為檔案工資管理。此外，為了照應(yīng)員工積累勞動的貢獻(xiàn)和技能高低，在普通船員和陸上工人、職員中實行一崗三檔三薪。2.區(qū)分同行中同名稱工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承84二、建立工資增減機制，使工資在浮動中運作

l.實行“雙掛鉤”浮動。即集團(tuán)公司與直屬單位實行“工效掛鉤”浮動，各單位在完成集團(tuán)公司下達(dá)的考核指標(biāo)任務(wù)后，才能實行工效工資，否則下浮。直屬各單位則將員工崗位職務(wù)工資的30%與生產(chǎn)任務(wù)掛鉤浮動，完成定額任務(wù)，工資全發(fā)，否則下浮。當(dāng)然，為了鼓勵各單位和員工超額完成生產(chǎn)任務(wù)，也作出了工資上浮，核發(fā)效益工資的規(guī)定。2.實行崗位浮動。即崗上人員實行崗位工資，待崗人員實行待崗生活費，各類下崗人員實行不同的下崗工資，試崗人員實行試崗工資。3.實行崗位異動，職務(wù)升降，工資浮動。由于崗位職務(wù)工資實行一崗一薪，因此，員工工種崗位發(fā)生變動或職務(wù)升降時，則隨時進(jìn)行工資異動，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。4.崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，不再采用升級的方式，而是隨企業(yè)的經(jīng)濟效益和物價指數(shù)作相應(yīng)調(diào)整。二、建立工資增減機制，使工資在浮動中運作l.實行“雙掛85績效工資績效工資是隨員工績效高低變化而上下浮動的工資，一般與員工績效考核結(jié)果相聯(lián)系。與個人績效掛鉤與團(tuán)隊績效掛鉤

崗位應(yīng)發(fā)績效工資=本崗位績效工資標(biāo)準(zhǔn)額×本人績效考核等級系數(shù)×該部門績效考核等級系數(shù)×公司月完成產(chǎn)值或利潤的百分比。績效工資績效工資是隨員工績效高低變化而上下浮動86傭金制單純傭金制收入=產(chǎn)品單價×提成比例×銷售件數(shù)混合傭金制收入=底薪+產(chǎn)品單價×提成比例×銷售件數(shù)超額傭金制收入=產(chǎn)品單價×提成比例×（銷售件數(shù)-定額數(shù)）產(chǎn)品不同，提層比例不同銷售數(shù)量不同，提層比例不同傭金制單純傭金制產(chǎn)品不同，提層比例不同銷售數(shù)量不同，提層比例87中國聯(lián)通CDMA順德市場銷售提成方案月銷售量產(chǎn)品1---19臺20---49臺50---79臺80臺以上（含80）MOTO-V806070元/臺90元/臺110元/臺130元/臺月銷售量產(chǎn)品1---9臺10---29臺30臺以上（含30）MOTO-V680120元/臺140元/臺160元/臺中國聯(lián)通CDMA順德市場銷售提成方案月銷售量1---19臺288

員工福利是指組織內(nèi)所有的間接薪酬，包括帶薪休假、員工保險、員工服務(wù)及經(jīng)濟性福利等。福利是保健因素還是激勵因素？第二節(jié)福利員工福利是指組織內(nèi)所有的間接薪酬，包括帶薪休假、員工保89一、福利的內(nèi)容（一）經(jīng)濟性福利

指以金錢或?qū)嵨餅樾问降膯T工福利。住房性福利交通性福利飲食性福利教育性福利醫(yī)療保險福利額外金錢收入一、福利的內(nèi)容（一）經(jīng)濟性福利住房性福利教育性福利90（二）帶薪休息時間◎午飯時間◎工間休息◎法定節(jié)假日◎探親假◎年休假◎婚假◎病假◎產(chǎn)假工作的休息時間非工作的休息時間（二）帶薪休息時間◎午飯時間◎法定節(jié)假日◎探親假工作的休91補充養(yǎng)老保險（三）員工保險

養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險疾病保險意外傷害險補充養(yǎng)老保險（三）員工保險養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷92（四）員工服務(wù)

1、文化旅游性福利（參觀、旅游……）2、生活性福利（交通車、餐飲……）3、咨詢性服務(wù)（法律咨詢、心理健康咨詢……）4、保護(hù)性服務(wù)（平等就業(yè)權(quán)、隱私權(quán)保護(hù)……）5、工作環(huán)境保障（民主化管理……）EAP（四）員工服務(wù)1