酒店人力資源管理MBA案例式教材

51/51酒店人力資源治理MBA案例式教材第一模塊酒店人力資源規(guī)劃1.上海浦東香格里拉的人力資源治理獵?。ㄟx人）——層層篩選在香格里拉，職員被分為5個級不，1-3級差不多上中高層的治理人員，他們的面試分為3輪：第一輪的面試官是人力資源部，第二輪為部門主管，第三輪則由總經(jīng)理親自面試?！懊嬖嚨臅r候，會給他們一些案例進行分析，要緊是觀看他們的反應(yīng)能力。然后會通過電話求證其跳槽緣故以及前老總對他的評價。香格里拉不希望擁有一個頻繁跳槽和不忠誠的職員。”4-5級為基層職員，他們中除了廚房和客房人員外，其他各部門的職員必須熟練掌握英語。這些人員要緊來自于應(yīng)屆畢業(yè)生，由于考慮到招聘數(shù)量的巨大，上海地區(qū)可能無法滿足，他們每年會去大連、沈陽、青島等地招聘所需要的職員。一般是3月份，人力資源部會派同事去當?shù)氐拇髮W(xué)或高職學(xué)校招聘學(xué)生，或是借用當?shù)叵愀窭锢埖甑膱龅剡M行一場招聘會，以此吸引更多的求職者來應(yīng)聘。此后的6月-12月，這些人會被派往飯店的各部門進行實習(xí)，在此期間，會有專門的老師對他們進行帶教和考核。每月或者每兩個月，老師會將所有學(xué)員的表現(xiàn)向人力資源部作匯報。差不多上80%的學(xué)員能夠期滿轉(zhuǎn)正，然后正式進入飯店工作。通常，公司新進的每個職員，都會通過總經(jīng)理的親自審查，要緊是通過交談觀看他們是否熱情。激勵（用人）——內(nèi)部晉升集團情愿讓職員看到他們在集團內(nèi)的進展空間。職位出現(xiàn)空缺，優(yōu)先考慮飯店內(nèi)部職員，從內(nèi)部調(diào)整或晉升。香格里拉中國90%的治理層差不多上通過飯店內(nèi)部晉升或調(diào)動的。2005年中國地區(qū)有109名治理層在飯店之間進行調(diào)動。

本著公平公開的原則，合理進行合理的人員調(diào)配，達到“人盡其才，才適其位”

用人宗旨。這種內(nèi)部晉升的做法，讓職員看到了自己在集團內(nèi)的職業(yè)生涯進展前景，使職員的工作充滿了無窮的動力，對職員有著無窮的激勵作用。

開發(fā)（育人）——“回爐”再造香格里拉也專門重視職員的進展，每個飯店都會給職員以英語培訓(xùn)，而這種培訓(xùn)會依照公司上下不同級不，不同部門的職員專門制訂出系統(tǒng)的培訓(xùn)進程?！耙驗楦鱾€部門有不同的用語需求，香格里拉一般會請來幾名全職英語教師，讓他們先同部門主管溝通，然后依照需求再專門制訂出培訓(xùn)打算?！蓖瑫r，香格里拉還給每個職員網(wǎng)上學(xué)習(xí)的機會?！爸灰阆雽W(xué)，飯店都會依照集團的指示，給予你充分的學(xué)習(xí)機會。我們的網(wǎng)絡(luò)課程與美國康耐爾大學(xué)掛鉤，到學(xué)員畢業(yè)時候會頒發(fā)證書。”另外，在北京的香格里拉集團我們還設(shè)有一個香格里拉學(xué)院，在那邊提供一些證書類學(xué)習(xí)課程，如英語、前臺、餐飲服務(wù)、廚房、客房服務(wù)等，也有高級人員的培訓(xùn)證書。這些證書將在所有香格里拉飯店內(nèi)通用。他們還設(shè)想在今后，所有新職員能進入這所學(xué)院進行短期培訓(xùn)，然后再將他們分配到不同的區(qū)域飯店工作。保持（留人）——注重溝通“香格里拉把職員視為自己最重要的資產(chǎn)，因此認為定期的職員溝通是必不可少的?？偨?jīng)理專門重視每月一次的職員大會，每個基層部門的代表都會在會前統(tǒng)計好本部門職員的意見和建議，有時甚至是一些專門瑣碎的情況：如某些職員對福利不中意、更衣室的掛鉤不夠用等。治理層也會通過這些會議讓基層職員明白公司的決策，下一步該做些什么?！毕愀窭锢男剿透＠琅f比較具有競爭力的，能排在國內(nèi)同行業(yè)的前25位。客房服務(wù)的薪水每月1800元；餐飲部基層職員為1900多元。另外，公司也給職員額外的福利補貼：如每天有定時的班車接送，加班若趕不及班車還會給予職員一定的車費補貼，同時會給外地來滬的職員提供住宿等。（資料來源：我愛酒店網(wǎng)，五星級酒店的五星級用人標準-訪浦東香格里拉大飯店區(qū)域人力資源總監(jiān)劉楚章，略有改動）2.

海景花園塑造高效團隊有人講：“海景是一塊生長人才的文化沃土”。許多單位在招聘職員時，只要在海景工作3個月以上的，能夠免試錄用。人們把這種現(xiàn)象稱之為“海景效應(yīng)”。

培養(yǎng)什么樣的人需要設(shè)計。海景要求職員第一是會做人，第二是會做事，并按照“品德高尚、意識超前、作風堅韌、業(yè)務(wù)過硬”品行模式塑造人、錘煉人。每一個治理人既要同意塑造和錘煉，又有責任塑造和錘煉好自己的下屬。

海景對職員實行學(xué)校式素養(yǎng)化培訓(xùn)，職員的企業(yè)文化學(xué)習(xí)和技能培訓(xùn)差不多上高強度的，幾年來一直堅持不懈，不打折扣。近兩年，海景以其成功的魅力吸引了一大批大學(xué)生加盟。海景的領(lǐng)導(dǎo)對他們傾注了大量心血，用高強度的企業(yè)文化學(xué)習(xí)和嚴格的實踐鍛煉，使他們中的絕大多數(shù)成為能獨擋一面的治理骨干。

海景的老總常對職員講，我們不要求你們在海景干一輩子，但我希望你們?nèi)巳顺蔀槿瞬?能為社會培養(yǎng)有用之材，是我們企業(yè)的榮耀。

1997年，一個部門經(jīng)理離開海景到另一家飯店去做，同時得到了“升遷”，一年多以后，他又回到海景。幾年來，有好幾名高級治理人員走了又要求回來，海景以博大的胸懷接納了他們，并予以重用。

他們什么緣故要“燕子歸巢”？有人講出了心中的秘密：海景是一個團隊，一個有凝聚力的集體，環(huán)境氛圍好。你個人本領(lǐng)再大，離開了團隊，做事也專門難。

海景特不重視團隊塑造，每一個職員對海景差不多上至關(guān)重要的。飯店為職員施展才華搭建舞臺，并花費心血把他們培養(yǎng)成出色具有團隊精神的演員，共同唱好一臺戲。

海景認為，一個群體不能沒有尊重、溝通和協(xié)作。

海景有一個多層次溝通網(wǎng)絡(luò)?？偨?jīng)理與部門經(jīng)理、總經(jīng)理與職員、部門經(jīng)理與下屬、班組長與職員、職能部門之間都有定期溝通會制度，以增進了解，達成更多的共識。與眾不同的是，他們特不擅長“理念溝通”，不是就事論事，而是從價值觀、理念和行為準則上查找共同語言。能夠講，海景人統(tǒng)一于也凝聚于共同的價值準則。（資料來源：趙志惠，青島日報，2001年08月24日第二版）[案例評析]飯店最重要的是人才，人才最重要的是品質(zhì)。海景正是抓住了這一點，從企業(yè)文化和業(yè)務(wù)技能兩個方面強化培訓(xùn)，造就了一批批素養(yǎng)過硬的“海景人”?！皥F隊協(xié)作”、“顧客至上”等理念在青島海景花園大飯店里被體現(xiàn)得淋漓盡致。海景花園大飯店正是利用“價值觀”這一無形的手把大伙兒的行動統(tǒng)一在了一起，實現(xiàn)了人力資源治理的優(yōu)化。3.只能有一把“尺子”某飯店的客房部黃經(jīng)理接到主管的報告，講有個職員私拿工作車內(nèi)的小肥皂、牙刷和浴帽。黃經(jīng)理把那位服務(wù)員叫過來，經(jīng)查問，情況屬實。該職員檢討講因一個朋友向自己討要這些東西，不行意思拒絕，便趁客房服務(wù)員打掃房間時，偷偷藏了一些在口袋中，想不到被人看見并告訴了主管。由于那位職員往常一直表現(xiàn)尚可，從未犯過錯誤，黃經(jīng)理決定對他扣50元獎金并警告一次。還在內(nèi)部公布這一處分結(jié)果。對此，全店上下均認為合情合理，連受處罰的職員本人也口服心服?？头坎窟\用這一反面例子在全體職員中進行了一次教育。半個月后，客房部主管又來報告黃經(jīng)理，講10樓姓侯的領(lǐng)班在檢查房間時，當著一位服務(wù)員的面拿了兩小瓶洗發(fā)露。因為客房部原有的洗發(fā)露存貨已全部用完，這次進的貨是一種新產(chǎn)品，質(zhì)量相當不錯，小侯講她想使用一次，假如效果好，也給家里人買一些。黃經(jīng)理接到這一報告后有點不相信，因為一是剛在部里處理了類似事件，二是小侯進飯店的時刻更長，表現(xiàn)始終比較突出。因此，他約小侯下午4時在他辦公室談話。這幾天黃經(jīng)理由于家逢喜事，心情舒服，經(jīng)常春風滿面。4時整，小侯來到黃經(jīng)理的辦公室，內(nèi)心七上八下，責備自己貪小廉價，一時糊涂，還不明白要受什么處分呢？“小侯，請坐下。不把臉拉得這么長，不確實是兩小瓶洗發(fā)露么！人孰能無過？認識了就好，下次不要再犯了，聽見了么？”黃經(jīng)理的話格外親切。小侯沒想到情況這么容易便解決了，他向黃經(jīng)理保證此后再也不私拿飯店任何一件東西。第二天，客房部職員紛紛議論開來，認為黃經(jīng)理偏袒小侯，厚此薄彼、執(zhí)法不公。（資料來源：王瓏徐文苑．飯店人力資源治理（廣東）．2007，7）問題:1.黃經(jīng)理對小侯私拿飯店物品的的處理是否妥當？2.為何其他職員會不滿？假如你是黃經(jīng)理，你該如何處理這一事件？3.涉外接待服務(wù)員應(yīng)該具備什么樣的任職條件？一天，某美國客人在內(nèi)地某酒店總臺登記住宿，用英語詢問服務(wù)員小楊：“貴店的房費是否包括早餐？”小楊的英語才C級水平，沒有聽明白客人的意思就隨口回答了“YES”。次日清晨，客人去西式自助餐廳用餐，出于細心，向服務(wù)員小賈問了同樣的問題，不料小賈的英語也欠佳，慌亂中也回答了“YES”。幾天后，美國客人離店結(jié)帳時，發(fā)覺帳單上他每頓早餐一筆不漏，客人越想越糊涂，明明總臺和餐廳服務(wù)員都回答了“YES”，如何還要支付早餐費，經(jīng)再三詢問，總臺告訴他，酒店的早餐歷來都不包括在房費中。美國客人將自己得到答復(fù)情況告訴總臺服務(wù)員，要求兌現(xiàn)免費供應(yīng)早餐的承諾，遭到拒絕后向酒店投訴，酒店重申了總臺的回答。最后客人怒氣沖沖離店而去?？紤]：涉外接待服務(wù)員應(yīng)該具備什么樣的任職條件？2.工作講明書的編制崗位名稱：營銷部經(jīng)理直接上級：總經(jīng)理、營銷總監(jiān)督導(dǎo)下級：公關(guān)營銷部助理、文員聯(lián)系部門：各旅游部門、大企業(yè)、酒店各部門崗位職責：負責酒店的公關(guān)營銷工作，制定公關(guān)營銷打算，組織和招徠客源，掌握市場信息，做好內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通，確保酒店取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益工作講明：在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負責酒店市場開發(fā)、客源組織和產(chǎn)品銷售等方面的工作，定期組織市場調(diào)研，收集市場信息，分析市場動向、特點和進展趨勢，制定市場銷售策略，確定要緊目標市場、市場結(jié)構(gòu)和銷售方針，并在報總經(jīng)理審批后組織實施。依照酒店的近期和遠期目標、財務(wù)預(yù)算的要求，協(xié)調(diào)與前廳部、客房部的關(guān)系，提出銷售打算編制的原則、依據(jù)，組織銷售人員分析市場環(huán)境，制定和審核酒店客房出租率、平均房租及季節(jié)銷售預(yù)算，提出酒店價格政策實施方案，向銷售部人員下達銷售任務(wù)，并組織貫徹實施。掌握國內(nèi)外旅游市場的動態(tài)，每周在總經(jīng)理主持下，分析銷售動態(tài)，各部門銷售成本、存在問題、市場競爭進展狀況等，提出改進方案和措施，監(jiān)督銷售打算的順利完成。協(xié)調(diào)銷售部和各經(jīng)濟組織的關(guān)系，經(jīng)常保持同上級旅游治理部門、各大旅行社、航空公司、鐵路客運站和本地的商社、辦事機構(gòu)、政府外事部門的緊密聯(lián)系，并于各客戶建立長期穩(wěn)定的良好協(xié)作關(guān)系。提出酒店重要銷售活動和參加國際、國內(nèi)旅游展銷活動實施方案，組織人員、預(yù)備材料，參加銷售活動，廣泛宣傳酒店產(chǎn)品和服務(wù)，對銷售效果提出分析，并向總經(jīng)理報告。聯(lián)系外國的入駐本地區(qū)的商社、公司等客戶和國內(nèi)外旅游商，掌握客戶意向和需求，提出簽訂銷售合同、包房合同意向和建議，并提出銷售打算和價格標準。定期檢查銷售打算實施結(jié)果，定期提出銷售打算調(diào)整方案，報總經(jīng)理審批后組織實施。掌握酒店價格政策的實施情況，操縱公司團隊、散客及其不同季節(jié)的價格水平，定期檢查平均房租打算實施結(jié)果，及時提出改進措施，保證較高的平均房租水平。定期走訪客戶，征求客戶意見，掌握其它酒店的出租率、平均房價水平，分析競爭態(tài)勢，調(diào)整酒店銷售策略，適應(yīng)市場競爭需要。參加酒店收款分析會議，掌握客戶拖欠款情況，分析緣故，負責客戶拖欠房款的催收組織工作，減少長期拖欠的現(xiàn)象。培訓(xùn)和造就一支不同年齡和不同層次的酒店銷售專業(yè)隊伍。制定營銷部治理制度、工作程序，并監(jiān)督貫徹實施，嚴格操縱酒店銷售費用開支、簽發(fā)開支范圍和標準，監(jiān)督銷售費用的使用。4.干洗依舊濕洗江蘇某市一家酒店住著某臺灣公司的一批長住客。一天，一位臺灣客人一件名貴西裝弄臟了，需要清洗，當見到服務(wù)員小江進房送開水時，便招呼她講：“小姐，我要洗這件西裝，請幫我填一張洗衣單?！毙〗紤]客人可能累了，就爽快地承諾了。隨即按她領(lǐng)會客人的意思關(guān)心客人在洗衣單濕洗一欄中填上，然后將西裝和單子送到洗衣房。接手的洗衣工恰恰是剛進洗衣房工作不久的新職員，她堅決果斷地按照單上的要求，對這件名貴的西服進行了濕洗，結(jié)果在口袋蓋背面造成了一點破損。臺灣客人發(fā)覺西裝有破損，十分惱火，責備小江講：“這件西服價值4萬日元，理應(yīng)干洗，為何濕洗？”小江抓緊解釋講：“先生，對不起，只是我是照您交代填寫濕洗的，沒想到會……”客人更加氣憤，打斷她的話：“我明明告訴你要干洗，如何硬講我要濕洗呢？”小江感到專門委屈“先生，實在抱歉，可我確實……”客人氣憤至極，搶過話頭，大聲嚷道：“真不講理，我要向你的上司投訴！”客房部曹經(jīng)理接到臺灣客人的投訴——要求賠償西裝價格的一半（兩萬日元），吃了一驚，趕忙找小江了解情況的原委，但究竟是交代干洗依舊濕洗，雙方各執(zhí)一詞，無法查證。曹經(jīng)理十分為難，便向主持酒店工作的副總經(jīng)理匯報，副總經(jīng)理感到十分棘手，便召集酒店領(lǐng)導(dǎo)作了反復(fù)研究?？紤]到這敬愛臺灣公司在酒店有一批長住客，盡管客人索取的賠償大大超過酒店規(guī)定的賠償標準，但為了平息風波，穩(wěn)住這批長住客，最后同意了客人的過分要求，賠償2萬日元，并留下了這套西裝?！驹u析】本案例中將名貴西裝干洗錯作濕洗處理引起的賠償糾紛，盡管起因于客房服務(wù)員代填洗衣店單，造成責任糾纏不清，但要緊責任仍在賓館方面?？头糠?wù)員不應(yīng)該同意替客人代寫的要求，而應(yīng)委婉的加以拒絕。在為客人服務(wù)的過程中嚴格執(zhí)行酒店的規(guī)章制度和服務(wù)程序，這是對客人真正的負責。即使代客填寫了洗衣單，也應(yīng)該請客人過目后予以確認，并親自簽名，以作依據(jù)。洗衣房也有責任，首先是洗衣單上沒有客人簽名不該貿(mào)然下水；其次，洗衣工對名貴西服要濕洗的不正常情況若能敏銳發(fā)覺，重新向客人了解核實，則可幸免差錯，這就要求洗衣工熟悉洗衣業(yè)務(wù)，作風細致嚴謹。考慮，客房服務(wù)員因“好心”為客人代填洗衣單造成酒店巨額損失，結(jié)合本章崗位講明書相關(guān)內(nèi)容，從中應(yīng)該吸取什么教訓(xùn)？第二模塊酒店職員的招聘與配置1.潘玉虎該選擇誰？潘玉虎是國內(nèi)一家知名連鎖飯店集團公司的總經(jīng)理，公司的總部設(shè)在北京，成員遍及廣州、上海、武漢等地，每年的營業(yè)額以25%以上的速度遞增。就在前幾天出了一件讓他特不棘手的問題，市場部經(jīng)理卞亞由于個人緣故向公司提交了辭呈，雖經(jīng)公司多次挽留，仍然沒有改變他的決定。現(xiàn)在，公司急需任命一位市場部經(jīng)理來代替卞亞。然而潘玉虎和公司其他部門的幾位負責人討論了幾天，也沒有達成一致的意見。潘玉虎認為現(xiàn)任市場部副經(jīng)理韓少不錯，能夠接替卞亞的職位。但那個方法卻遭到其他人的強烈反對，人事部經(jīng)理劉杰首當其沖：“韓少有專門強的分析能力，在環(huán)境變化能專門快適應(yīng)，但我認為他太強勢，甚至有點剛愎自用，專門少聽取不人的意見。假如由他當市場部經(jīng)理，下面會怨聲載道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多數(shù)差不多上大學(xué)畢業(yè)生，讓一個沒有什么學(xué)歷的人來擔任經(jīng)理他們會服氣嗎？”銷售部負責人也插言："韓少干得的確不錯，然而過分的熱心和樂觀令人感到有點不安，這有可能導(dǎo)致他無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。"潘玉虎又想到了市場部另一位副經(jīng)理肖凌。和韓少不同，肖凌做事不張揚，為人特不隨和，最擅于團結(jié)下屬，手下人會專門好地跟他結(jié)合在一起，辦起事來也專門有韌勁，在工作上肖凌的表現(xiàn)也專門不錯。但潘玉虎依舊猶豫不定。因為，肖凌有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)專門差的銷售員，按理講應(yīng)該辭掉，可肖凌卻不忍心如此做。

這兩天，有人又透露給潘玉虎一個消息：競爭對手某飯店集團的市場部經(jīng)理李汶最近與老總鬧翻了，剛要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來呢？她的能力我們都清晰，絕對沒有問題。潘玉虎聽后，覺得也是一個方法。但考慮后，又覺得不太妥當。李汶盡管是一位難得的人才，但她能否專門快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，理順各種關(guān)系，有效地開展工作呢？外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再講，如此做專門可能會挫傷本公司市場部門人員的積極性。假如你是潘玉虎，你會選擇誰呢？假如選擇外部的李汶，又有哪些利弊呢？2.美國西南航空公司的面試美國西南航空公司在早年航空業(yè)蓬勃進展的時候，給全世界制造了幾十種類型的職位，包括飛行員、飛機維修師、研發(fā)人員、空中小姐、空中少爺以及地勤人員。西南航空是一個特不有名的公司，因此世界各地的應(yīng)聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是如何處理這些應(yīng)聘信呢？公司首先篩掉了差不多技能不符合要求的人，剩下的凡跟職位有點相關(guān)的人，他們都要進行初次的面試。面試的過程是如此的：首先，他們把參加面試的應(yīng)聘者每20人分為一組，讓他們都坐在會議室里，然后讓每個人排著隊到前面來演講三分鐘，要緊講述你叫什么名字，應(yīng)聘什么職位，什么緣故能應(yīng)聘那個職位，只講三分鐘，時刻一到就換人。如此，20個人的面試，一個小時就結(jié)束了。面對那個問題，專門多人都認為是在看演講者的口頭表達能力、邏輯思維能力、儀表儀態(tài)方面的差不多表現(xiàn)，同時通過他的演講能夠觀看出那個人對自己是不是有期望，假如有，那對他自身的進展專門有利，也就能和公司達成一致的目標。事實上，西南航空公司的主考官看的是當不人在上面演講的時候，其他應(yīng)聘者正在干什么。因為西南航空公司強調(diào)的是客戶服務(wù)意識，因此那些來回遛達、接電話、看報紙、寫自己的東西、跟不人交頭接耳、輕視之色溢于言表的人在初次面試時就被淘汰了。那么，什么樣的人能夠成功地進入第二輪面試呢？是那些注重傾聽不人講話，明白得尊重他人的人。事實上在面試中，主考官有時候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候選人并不明白。面試中專門有名的一個做法叫聲東擊西，確實是表面上看起來看的是那個方面，實際上看的是另外一個方面，那個案例確實是典型的聲東擊西。候選人在這兒講三分鐘，而主考官全然不看演講者，他看的是底下坐著的人，看他們正在干什么。西南航空公司有一句專門有名的話：“我們的成本優(yōu)勢能夠被超過，我們的飛機和航線也能夠被模仿，然而我們?yōu)槲覀兊目蛻舴?wù)感到驕傲，這是沒有人能夠模仿得出來的。通過有效的招聘，我們?yōu)楣竟?jié)約了費用，同時達到生產(chǎn)率和顧客服務(wù)的更高水平?！闭怯捎谶@種客戶服務(wù)意識，西南航空公司在當時市場特不低靡的情況下，它的運營成本是每英里７美分，是全行業(yè)里最低的；而且在1994年的時候，它獲得了美國運輸部頒發(fā)的獎?wù)拢员碚盟娘w行準時、行李處理的及時和最少的客戶投訴。它取得的那個業(yè)績是因為它招對了人?。ㄙY料來源：張曉彤《如何選、育、留、用人才》）3.誰之過萬盛大飯店是一家擁有300多間客房的四星級飯店，老總原先要緊經(jīng)營房地產(chǎn)，由于近兩年房地產(chǎn)不景氣，老總開始將投資目光轉(zhuǎn)向飯店。由于治理人才的缺乏，飯店成立之初，業(yè)績一直不理想。后經(jīng)飯店內(nèi)部職員推舉，老總未通過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了一位高層治理人員作為主管銷售和市場工作的副總。副總來飯店兩周后，飯店委派其帶領(lǐng)飯店一部門幾名職員去參加外地一個旅游企業(yè)產(chǎn)品推介會。職員A和該副總分不向財務(wù)借了部分費用。在參展期間，職員A預(yù)支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總支援。但副總懷疑職員A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，并講服老總不安排匯款。參展的另外幾名職員滯留當?shù)匾蝗?，自行湊鈔票買了火車票回飯店。職員A由于尚未結(jié)清參展費用，又無鈔票購火車票，被滯留當?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。此情況發(fā)生后，在一段時期內(nèi)給飯店造成了消極阻礙。老總征求飯店人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極阻礙?！驹u析】1.該飯店引進該副總之前沒有做必要的測試、甄選，因此不能確定該人選是否合格；實踐證明，該副總不稱職。2.該副總來飯店以后沒有通過系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨立承擔重要的工作。任何新到飯店的職員都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，飯店政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；3.該副總來飯店后，應(yīng)該讓他有一個見習(xí)期過渡，如此做讓他本人對工作有個熟悉的過程，同時，讓他和他的下屬、上司之間有一個相互了解相互認可的機會。另外，對他的能力、工作態(tài)度等方面也是一個考察，能夠及時發(fā)覺存在的問題，找到解決問題的方法。4.海心飯店的招聘海心飯店是國內(nèi)一家大型連鎖飯店集團公司，公司除了擁有十幾家檔次不等的星級飯店外，還有食品加工等生產(chǎn)部門。近幾年，由于飯店經(jīng)營規(guī)模和范圍的擴大，為了對飯店食品加工廠的人力資源進行更為有效的治理開發(fā)，2007年初始，飯店決定在加工廠設(shè)立一個新的職位，要緊工作是負責加工廠與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。依照公司的安排，人力資源部設(shè)計了兩個方案：一是通過在本行業(yè)專業(yè)媒體中做招聘廣告，費用為3500元，優(yōu)點是：對口的應(yīng)聘人員的比例會高些，招聘成本低；缺點是企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘廣告，費用為8500元，優(yōu)點是：企業(yè)阻礙專門大；缺點是不合格的應(yīng)聘人員的比例專門高，前期篩選工作量大，招聘成本高。人力資源部的初步意見是選用第一種方案。人力資源部把兩種方案向上級主管匯報，反饋回來的意見是，考慮到公司處在業(yè)務(wù)擴展時期，公司應(yīng)該抓住每一個宣傳企業(yè)的機會，而第二種方案顯然有利于宣傳企業(yè)，因此人力資源部最后選擇了第二種方案。在接下來的一周里，人力資源部收到了800多份簡歷，人力資源部的人員首先從800多份簡歷中選出70份候選簡歷，然后經(jīng)再次篩選，最后確定5名候選的應(yīng)聘人員，并將這5個候選人名單交給了加工廠的負責人。通過與人力資源部協(xié)商，加工廠的負責人于欣最后決定選出兩人進行面試。這兩位候選人是王五和趙六，人力資源部獲得的他們的資料如下表：姓名性不學(xué)歷年齡工作時刻往常的工作表現(xiàn)結(jié)果王五男企業(yè)治理學(xué)士學(xué)位32有8年一般人事治理及生產(chǎn)經(jīng)驗在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)可錄用趙六男企業(yè)治理學(xué)士學(xué)位327年人事治理和生產(chǎn)經(jīng)驗往常曾在兩個單位工作過，第一位主管評價專門好，沒有第二位主管的評價資料可錄用從以上的資料能夠看出，王五和趙六的差不多資料相當。但值得注意的是：趙六在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司告知兩人一周后等待通知。在此期間，王五在靜待佳音；而趙六打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第二次表示特不想得到這份工作。人力資源部和生產(chǎn)部門的負責人對兩位候選人的情況都比較中意，盡管第二位候選人的簡歷中沒有在前一個公司工作的主管的評價，然而加工廠負責人認為并不能講明其一定有什么不行的背景。該負責人盡管感受趙六有些圓滑，但依舊相信能夠治理好他，再加上趙六在面試后主動與該公司聯(lián)系，生產(chǎn)部主管認為其工作比較積極主動，因此最后決定錄用趙六。趙六來到公司工作了六個月，公司經(jīng)觀看發(fā)覺：趙六的工作不如預(yù)期的那樣好，指定的工作經(jīng)常不能按時完成，有時甚至覺得他不勝任其工作。趙六也覺得專門委屈：工作一段時刻之后，他發(fā)覺招聘時所描述的公司環(huán)境及其它方面情況與實際情況并不一樣；原來談好的薪酬待遇在進入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同；沒有正規(guī)的工作講明書作為崗位工作的差不多依據(jù)。

請問海心飯店的這次招聘問題出在哪些地點？請談?wù)勀愕目捶?。第三模塊酒店職員培訓(xùn)1.麥當勞的全職生涯培訓(xùn)人們一定會感到專門驚奇,一個麥當勞餐廳經(jīng)理的誕生,需花費數(shù)十萬元的投資和同意超過450小時的訓(xùn)練。這是因為,麥當勞強調(diào)全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn),也確實是“全職業(yè)培訓(xùn)”。在麥當勞,從計時職員到高階主管,結(jié)合他們的職業(yè)生涯規(guī)劃,都有不同的培訓(xùn)打算。通過各區(qū)域的訓(xùn)練中心以及漢堡大學(xué)進行階梯式培訓(xùn),使得麥當勞的職員能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長。由此不難發(fā)覺,麥當勞特不重視職員的成長與生涯規(guī)劃,在培訓(xùn)上投入巨資也是情理之中的情況了。

麥當勞的計時職員分為服務(wù)員、訓(xùn)練員、職員組長與接待員,這些人差不多上計時的。麥當勞什么緣故要培育他們？什么緣故要給他們這么多的訓(xùn)練？實際上,除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務(wù)以外,更重要的是促使麥當勞的職員持續(xù)不斷地學(xué)習(xí),并最終成為國際型企業(yè)的優(yōu)秀職員。

以經(jīng)理那個職業(yè)為例,在麥當勞,經(jīng)理不只是從計時職員晉升,也有直接從實習(xí)經(jīng)理培育而成的。當麥當勞在招募實習(xí)經(jīng)理那個職級的時候,更關(guān)注其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。在餐廳經(jīng)理培育的一連串訓(xùn)練打算方面,確實是要將實習(xí)經(jīng)理訓(xùn)練成餐廳經(jīng)理。其具體內(nèi)容特不豐富,諸如如何樣進行最差不多的餐廳運作、如何樣使顧客的就餐特不順暢、如何樣訂貨、如何樣排班、如何樣領(lǐng)導(dǎo)餐廳、如何樣建立團隊、如何樣經(jīng)營企業(yè)等。

在成為經(jīng)理前,主管要同意不同時期的培訓(xùn)。中層主管的職責和餐廳經(jīng)理有所不同,著重表現(xiàn)在兩個方面:一個是顧問的技巧;另一個是部門的領(lǐng)導(dǎo)。除了訓(xùn)練、營運之外,還有專門多其他的專業(yè)職能的訓(xùn)練。

麥當勞的高層主管,必須在漢堡大學(xué)同意一系列訓(xùn)練課程。只有在某種程度上把握從基層到中階主管的進展歷程,才能成為高階主管。麥當勞的高階主管訓(xùn)練有三個方面,即全球討論會、外部進展討論會、執(zhí)行輔導(dǎo)。

麥當勞的治理人員95%要從職員做起。每年,麥當勞北京公司要花費1200萬元用于培訓(xùn)職員,包括日常培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。麥當勞在中國有3個培訓(xùn)中心,培訓(xùn)中心的老師全差不多上公司有經(jīng)驗的營運人員。一般講來,餐廳部經(jīng)理以上人員都要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)。目前,北京50家連鎖店已有100多人在漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)過。

一旦職員加入治理組,麥當勞就會向他提供一套結(jié)合國內(nèi)外資源的訓(xùn)練打算。除了在麥當勞訓(xùn)練中心同意營運及治理方面的教育外,當他晉升至餐廳經(jīng)理時,還能到漢堡大學(xué)深造,同意更專業(yè)、更全面的訓(xùn)練。

在麥當勞,不管職位高低,給職員的訓(xùn)練永久是現(xiàn)在進行式,職員的成長也因而持續(xù)不斷。在邁向個人成功之路上,職員將親身參與麥當勞獨特而完整的訓(xùn)練課程,體驗成為麥當勞經(jīng)理人的專門榮耀。

在麥當勞,培訓(xùn)確實是要讓職員盡快得到進展。專門多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔,越往上越小;而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹——假如職員能力足夠大,就會讓他升一層,成為一個分支,再上去又成一個分支,職員永久有升遷的機會。

這種全職業(yè)培訓(xùn)也使麥當勞公司保持專門低的人才流失率,部門經(jīng)理以上層次的人才差不多上沒有流失。麥當勞認為,要想留住人才,薪酬福利專門重要,但進展機會更加重要。企業(yè)在對職員進行培訓(xùn)時,一定要與他的進展相結(jié)合,應(yīng)當打算一下他以后的一兩年內(nèi)可能到達什么位置。大量事實證明,讓職員清晰地看到進展的前景是專門重要的。

在麥當勞的企業(yè)里,有超過75％的餐廳經(jīng)理、50％以上的中高階主管及1／3以上的加盟經(jīng)營者是由計時職員開始的?！胞湲攧诘挠?xùn)練魔法”一直令外界好奇,究竟麥當勞是如何進行人員培訓(xùn)的呢？

關(guān)于如何看待職員的培訓(xùn)和進展,麥當勞創(chuàng)始人雷·克羅克先生講過兩句耐人尋味的話。第一句是:“ifwe’regoingtogotoanywhere,we’regottohavesometalent．Andgoingtoputmymoneyintotalent．”意思是:不管我們走到哪里,我們都應(yīng)該帶上我們的智慧,同時不斷地進行智慧投資。因此,早在1976年,麥當勞的創(chuàng)始人就差不多決心要在人員的進展上做出專門大的投資。另一句話是:“Cash,youcanget;talent,youhavetodevelop.”這句話的意思是:鈔票,你能夠賺到;然而,關(guān)于智慧,必須花心思去培養(yǎng)。和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的培訓(xùn)不只是一個課程，而是融入到工作中的，它重視職員的意見，主動地執(zhí)行訓(xùn)練打算，同時把培訓(xùn)訓(xùn)練和職員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合在一起。在麥當勞香港漢堡大學(xué)的課程中，有一堂課叫做“與成功有約”，目的是讓高層主管有機會分享成功經(jīng)驗，同時也關(guān)心那些以后的領(lǐng)導(dǎo)者成長。還有一個確實是“衡量”。在企業(yè)的培訓(xùn)里面，“衡量培訓(xùn)”與企業(yè)的成果有沒有結(jié)合是一個關(guān)鍵。因此，麥當勞有專門好的培訓(xùn)訓(xùn)練需求分析，針對需要去設(shè)計課程。同時，必須評估職員訓(xùn)練的成果，評估其有沒有達到組織的要求。企業(yè)的價值觀會阻礙培訓(xùn)訓(xùn)練的成效。在麥當勞職員培訓(xùn)訓(xùn)練結(jié)構(gòu)上，有兩個重要部分：一個是職業(yè)生涯學(xué)習(xí)過程；另一個是麥當勞培訓(xùn)訓(xùn)練中心，確實是全球麥當勞的職員學(xué)習(xí)進展中心，包括漢堡大學(xué)。麥當勞最要緊的價值觀確實是“以人為本”。作為快速餐飲服務(wù)，必須在訓(xùn)練過程中把麥當勞“以人為本”的價值觀帶入每個人每一次的用餐經(jīng)歷中：人在傳遞服務(wù)的過程中，假如有一些互動、有一些關(guān)懷、有一些感受，往往會做出更好的結(jié)果。這正是麥當勞“以人為本”價值觀在每一天的實際工作中的具體體現(xiàn)。（資料來源：/art/9751/）2.酒店整體概念培訓(xùn)兩位客人走進一家三星級酒店大堂，正好碰上剛送完行李的行李員。行李員以為客人要住店，就指引他們?nèi)タ偱_登記。未料客人并不是住店，而是來就餐的?？腿藛枺骸澳銈冃D(zhuǎn)餐廳專門有名，在幾樓？”行李員答：“28樓。請乘左邊的快速電梯上去。問：“是廣幫菜吧？”答：“有粵菜，也有淮揚菜。實際上，象上海如此開放的都市酒店，菜肴已是集各幫之長，象那個地點也有北京烤鴨，也有四川火鍋。專門難絕對講只是哪一幫。你們不妨上去試一試。”客人又提出第三個問題：“價鈔票貴不貴？”答：“旋轉(zhuǎn)餐廳和二樓的潮州餐廳一樣專門豪華，檔次高，價格比較貴。一般吃吃，平均每位的消費總要100多元，假如點海鮮或高檔菜的話可能要200多元了。底樓東側(cè)的百花廳也能夠吃，價格適中。你們兩人去吃，100元出頭就差不多了?！眱晌豢腿说玫搅藴蚀_的信息，相互商量了一下，決定依舊真奔28樓旋轉(zhuǎn)餐廳。拔腿之前，又問行李員一句：“旋轉(zhuǎn)餐廳開到幾點？”“晚上11點?！毙欣顔T不加思索地回答。不以為這位行李是位先進職員，在這家酒店，每位職員——不管是哪個部門、哪個崗位，也不管是前臺，依舊后臺——店之后都必須進行酒店整體概念培訓(xùn)。

［案例評析］酒店將所有的服務(wù)設(shè)施和項目寫成培訓(xùn)手冊。職員對全店這些設(shè)施的服務(wù)作用、服務(wù)對象、所在位置、性能、特點、開放時刻、專門要求等等都必須背出記住，并進行考核。過關(guān)后方能上崗。這確實是酒店的整體概念培訓(xùn)。當客人來到酒店，客人在酒店里向任何一位職員打聽任何一項服務(wù)項目，都能得到及時中意的回答。假如剛才那兩位客人碰上的不是行李員，他們同樣也能如愿以償。在客房，樓層服務(wù)員也會把酒店的餐飲、康樂、購物、商務(wù)等服務(wù)向客人介紹一清二楚。曾有幾位北京客人住店，晚上想玩卡拉OK，樓層服務(wù)員把卡拉OK娛樂廳的位置、表演內(nèi)容、開放時刻、散座和包廂收費方法和價格都詳細告訴客人?？腿嗽偃轮x，玩得十分盡興。關(guān)于前臺一線職員，尤其是前廳、餐廳、公差銷售部門的職員，這種整體概念培訓(xùn)更為詳細嚴格。如銷售人員，必須對客房數(shù)、客房結(jié)構(gòu)、房價、客房檔次，及其浮動幅度，各個餐廳餐位、毛利率、售價、菜肴品種和特色菜肴等等都了如指掌。有一位會議籌辦人員在與某家酒店的銷售人員洽談后，得知有周到、妥貼、細致和熟練的情況介紹，費用核算和活動安排后，感到十分中意和信任。因此，當場拍板，放棄對另兩家酒店的選擇，決定把國際會議放在該酒店進行。（資料來源：/cheng_carlos/blog/static/307976612007579410540/）3.年度培訓(xùn)打算的實施某飯店是一家五星級飯店，經(jīng)營業(yè)績在當?shù)匾恢泵星懊?，可提到培?xùn)打算的制定與實施，培訓(xùn)經(jīng)理小王卻并不感受輕松。上次，小王花了幾個通宵加班加點寫了十幾張紙的年度培訓(xùn)打算，內(nèi)容專門周詳，受到了老總的表揚。但一年下來，打算中的內(nèi)容最多只實現(xiàn)了60%，要緊緣故是飯店經(jīng)營狀況好，經(jīng)常與培訓(xùn)打算沖突，時刻上無法保證，相關(guān)部門也不配合。可近來，前臺部門的服務(wù)中經(jīng)常出現(xiàn)差錯導(dǎo)致客人的投訴，問題恰恰出在職員缺乏有效的培訓(xùn)上。這下，小王、相關(guān)部門經(jīng)理，連老總都成了“救火隊員”，整天忙于處理這些突發(fā)事件，小王也不明白到底如何樣才能扭轉(zhuǎn)這種被動的局面。請問：該飯店應(yīng)如何處理好經(jīng)營與培訓(xùn)的關(guān)系？第四模塊酒店薪酬治理1.××大酒店薪酬治理制度一、總則

1.本制度經(jīng)酒店董事會審議通過，自某年某月某日開始執(zhí)行。

2.本制度實行的準則：堅持按勞分配、多勞多得，支持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。

3.本制度努力實現(xiàn)的方向：按效分配，唯才是用、唯功是賞的薪酬分配原則。

二、工資結(jié)構(gòu)

職職員資的具體結(jié)構(gòu)如下：

1.個人工資收入=職務(wù)崗位等級工資+店齡津貼+浮動效益工資；

2.職務(wù)崗位等級工資含：差不多工資+崗位津貼+生活津貼（包括職員中、夜班津貼，獨生子女費等）+技術(shù)津貼（僅限專門工種）

3.職務(wù)崗位等級工資，依據(jù)擔任的職務(wù)、崗位職責、技能高低，經(jīng)考核后確定；

4.店齡津貼：依據(jù)職員服務(wù)年資（含試用期間）計算（以每年1月1日為限（即頭年某日入店均以次年的一月一日起算）調(diào)整1

次，在酒店服務(wù)滿一年的職員，可享受店齡津貼。店齡津貼起點為每人每月30元，每月隨工資發(fā)放，并逐年按此標準遞增，店齡工資最高為300元，超出此數(shù)，酒店另外補貼）。

5.浮動效益工資：即獎金。隨酒店經(jīng)營效益的高低，并結(jié)合治理質(zhì)量的優(yōu)劣而上下浮動，具體方案另擬。

6.每年6月30日前，依據(jù)崗位工資等級標準和職員的業(yè)務(wù)技能以及本年度考核結(jié)果進行調(diào)整。

7.上列計算結(jié)果若有小數(shù)點產(chǎn)生時，一律舍去不計。

三、崗位工資等級

1.酒店為公正評價每位職員的資歷能力和貢獻，將全店職能部門所有崗位自上而下劃分為10級30檔。治理人員以現(xiàn)任職務(wù)確定工資等級，職工以現(xiàn)有崗位確定相應(yīng)的工資等級。

2.全店等級工資情況見附表《××大酒店崗位工資等級表》。

四、工資的計算與支付

（一）等級工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發(fā)放時刻為次月的15日（若遇節(jié)假日順延）。

（二）每月工資以30天計算，每工作5天享有有薪假期2天。

職務(wù)崗位等級工資總額=

出勤工資×（出勤天數(shù)+應(yīng)享有有薪假天數(shù)）*30

五、浮動的效益工資

（一）與效益工資有關(guān)的考核指標：

1.月份營業(yè)收入指標數(shù)

2.月份成本率

3.月份費用率

4.月份利潤率或利潤總數(shù)

5.月份其他指標（或個不專門部門的單獨指標）?！丁痢链缶频旯べY與效益掛鉤方案》又稱：浮動效益工資

第一部分：浮動效益工資部分

一、由酒店總經(jīng)理一次性下達各營業(yè)部門的月度、季度、年度的經(jīng)營指標數(shù)，并由酒店總經(jīng)理和各營業(yè)部門的第一責任人簽訂“經(jīng)營指標確認書”。

二、月度以每月1日——每月30日（31日），為月份考核的結(jié)算時刻，并以此發(fā)放月度浮動效益工資和超產(chǎn)獎金；年度的每年的1月1日——每年的12日31日為年度的考核的結(jié)算時刻，并以此為計算依照發(fā)放年度的雙薪，作為年度的總獎金。

六、浮動效益工資的計算方法：

1.全店領(lǐng)班級以上（包括領(lǐng)班級）治理人員的差不多工資和當月營業(yè)指標完成情況相掛鉤，即當月浮動效益工資，一般職員的工資不參與浮動。

2.全店領(lǐng)班級以上（包括領(lǐng)班級）治理人員的差不多工資計算方式為：每人的職務(wù)崗位等級工資的80%為差不多工資，其余20%為各種津貼。津貼部分（即20%），則不參與浮動。

比如：（1）某領(lǐng)班，每月職務(wù)崗位等級工資為750元，則其中80%=600元為差不多工資數(shù)，每月參與浮動，其余20%為各類津貼，不參與浮動。

比如：（2）某部門經(jīng)理，每月職務(wù)崗位等級工資為1600元，則其中80%=

1440元為差不多工資數(shù)，每月參與浮動，其余20%為各類津貼，不參與浮動。

其余類推。

第二部分：超產(chǎn)獎金部分

一、獎金的含義：

獎金：含獎給與扣獎兩個含義，即獎與罰。有獎有罰，獎罰平等。

二、獎金的類不：

××大酒店的獎金種類有：

1.經(jīng)營效益獎

2.治理績效獎

3.服務(wù)質(zhì)量獎

4.專門貢獻獎

5.年終雙薪獎

6、.其他單項獎

（1）先進部門或班組（團體）

（2）某項集體獎（團體）

（3）先進工作者（個人）

（4）優(yōu)秀職員（個人）

（5）微笑明星（個人）

（6）優(yōu)秀通訊員（個人）

（7）崗位技能（技術(shù)能手）比武（團體或個人）

（8）協(xié)作精神（團隊或個人）

（9）見義勇為（團體或個人）

（10）創(chuàng)新、創(chuàng)意項目獎（團體或個人）

（11）拾金不昧（個人）

（12）節(jié)支降耗（團體或個人）

（13）文體活動（團體或個人）

（14）酒店形象大使（個人）

（15）專門貢獻（團體或個人）

（16）其他……。

三、經(jīng)營效益獎：

1.本項獎金的設(shè)置，與××大酒店全體職員相掛鉤（又可稱為：效益工資獎）

2.本項獎金的評定，按各部門月度經(jīng)營效益的完成情況而計算與評獎。

3.本項獎金的設(shè)定，與上述第一部分：“浮動效益工資部分”同時存在，并分不進行計算。

第三部分：年終雙薪獎

（一）年終獎的范圍

1.2004年度為專門的試行年度，計算日期為：4月1日—12月31日。

第二節(jié)005年度以后，均以每年的1月1日—12月31日結(jié)算。

3.年終獎的計算基數(shù)：差不多工資+職務(wù)崗位工資

（二）營業(yè)部門年終獎：即第一板塊所有部門的每一位職員。

1.按本部門年度總營業(yè)額的完成比例計算年終獎。

2.倘若某營業(yè)部門，只完成全年總營業(yè)額指標數(shù)的80%以下（含80%），不發(fā)年終獎。

3.倘若某營業(yè)部門，完成了全年總營業(yè)額指標數(shù)的80%—100%（不含80%，亦不含100%），原則上不發(fā)年終獎，但酒店可發(fā)給部分安慰獎，或稱董事會的贈送獎。

4.倘若某營業(yè)部門，完成了全年營業(yè)額指標數(shù)的100%以上（含100%），則按百分比的比例，發(fā)給年終獎。

年終雙薪獎的計算方式：

比如：某營業(yè)部門，當年完成了全年營業(yè)總數(shù)的115%，那么，那個部門的每一位職員，均可獲得全年12個月職務(wù)崗位等級工資以外的年終獎（亦稱第13個月的工資），計算方式為：

該職員（或治理者）的每月差不多工資+每月職務(wù)崗位工資，再乘以115%。

假設(shè)：某職員（或治理者）每月差不多工資+每月職務(wù)崗位工資為1000元，那么他即可獲得：1000元×115%=1150元。【評析】該飯店薪酬制度內(nèi)容全面，可操作性強。體現(xiàn)了飯店行業(yè)專門性。在本案例的薪酬制度中，規(guī)定了差不多工資待遇，對浮動效益工資部分進行了詳細的規(guī)定并具體講明，將工資與酒店的績效、個人能力、團隊合作結(jié)合起來，如此能夠充分發(fā)揮薪酬制度的經(jīng)濟杠桿和激勵作用，為飯店的可持續(xù)進展保駕護航。2.廈門酒店人力資源現(xiàn)狀據(jù)2007年6月—9月，由廈門亞太旅游人才進展中心組織的廈門飯店業(yè)人力資源（薪酬）調(diào)查課題組對廈門酒店人力資源現(xiàn)狀進行摸底調(diào)查，結(jié)果表明，99%的酒店職員有過跳槽經(jīng)歷。

據(jù)介紹，廈門酒店業(yè)正面臨人力資源隱患：由于薪酬待遇低、缺乏進展前景、酒店治理僵化等緣故，酒店職員紛紛跳槽或轉(zhuǎn)行，使酒店業(yè)面臨較大的用工缺口，不得不降低聘用標準，讓新職員未經(jīng)充分培訓(xùn)就上崗，這必定導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降，阻礙酒店的品牌形象與利益，最終陷入一個惡性循環(huán)。

在以后幾年中，廈門酒店業(yè)還將面臨更加嚴峻的人力資源挑戰(zhàn)：一是廈門酒店業(yè)的新建與擴張，會造成更多的勞動力短缺；二是隨著2008年新《勞動合同法》的正式實施，這會使酒店的用工成本增加，給酒店的招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效和勞動關(guān)系治理帶來更多的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)象一，99%在職職員曾跳槽

本次調(diào)查對象有三類，其一為酒店在職職員；其二為潛在的旅游人力資源，也確實是參加酒店用人供需見面會的求職者；第三類則是廈門院校旅游系的在校生。同意訪問的99%在職職員都有跳槽經(jīng)歷，平均跳槽次數(shù)達到第二節(jié)9次。

在職職員中，有8第二節(jié)%的職員薪酬是在1500元以下。結(jié)合10項指標考察職員對酒店工作的中意度之后發(fā)覺，結(jié)果均為中度中意度以下。多數(shù)人認為，阻礙從事酒店工作的因素要緊是薪酬待遇低，其次是個人進展機會少，“工作單調(diào)重復(fù)，勞動強度大”那個理由則位列第三。

現(xiàn)象二，學(xué)生對薪酬期望值偏高

令人擔心的是，盡管酒店在職職員有71.4%表示情愿接著留在酒店工作，但是旅游院校的在校生只有25.6%情愿在畢業(yè)后到酒店就職。此外，所有在職職員對薪酬的期望值都在1000元/月以上，其中有47.9%期望達到1500－2000元，而旅游治理專業(yè)本科生期望的工資平均為3176元，?？粕谕钠骄べY為1947元。調(diào)查結(jié)果表明，學(xué)生期望較高，有點兒偏離實際就業(yè)情況，特不是本科生期望的工資，普遍高于目前酒店業(yè)為畢業(yè)生支付的工資。

建議，制定行業(yè)最低工資標準

針對廈門市酒店業(yè)的人力資源問題，課題組在報告中也提出了建議和對策。其中提到，在政府產(chǎn)業(yè)政策方面，對人才的認定應(yīng)更科學(xué)合理，研究和制定飯店行業(yè)最低收入限制。同時增強酒店薪酬的競爭力，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，采納浮動工資制，提高職員中意度；而在院校方面，旅游系在新生入學(xué)后，應(yīng)適時加強職業(yè)意識和職業(yè)生涯設(shè)計教育，在實習(xí)和課程中應(yīng)加強對酒店的介紹，增強學(xué)生對酒店業(yè)的了解。

源自廈門商報第五模塊酒店績效治理1.二級考勤“人事培訓(xùn)部辦公室嗎？我是客房部9樓領(lǐng)班振華。上午我匆匆上半時忘了電腦考勤，但在班組內(nèi)依舊簽到了。我沒在考勤機上打卡是我的錯，我情愿同意飯店對我的處分?！边@是某天早上9點稍過時，寧波新園賓館人事培訓(xùn)部經(jīng)理接到的一個電話。新園賓館地處寧波鬧市區(qū)，他那豪華的設(shè)施，高檔的裝修，以及較高的治理服務(wù)水準在寧波市已贏得許多美譽。盡管賓館開業(yè)不到一年，其社會阻礙和經(jīng)濟效益已引起同行們的注目。在寧波市，飯店同行幾乎都明白新園賓館的耳際考勤制度。每個“新園”職員上班時，首先必須在職員通道處同意電腦考勤?？记诳ㄉ嫌盟{色記錄上班的精確時刻，下半也是由電腦考勤，不同的是用紅色記錄下半時刻，這是第一級考勤。職員還要通過本班組或本部門的簽到考勤，由考勤員記錄上、下崗的精確時刻，這是第二級考勤。 新園賓館的二級考勤制度規(guī)定，即使職員在規(guī)定的時刻內(nèi)通過了一級考勤，假如在進入本班組或本部門之前到不處去轉(zhuǎn)悠，未能在規(guī)定時刻內(nèi)準時上崗，一律作為遲到處理。制度有明確規(guī)定：所謂準時上崗是指必須在規(guī)定時刻內(nèi)更換好工作服，正式上崗；所謂準時下崗則指必須在規(guī)定時刻之后再換下工作服離店。制度又進一步規(guī)定，若遇職員不記得電腦考勤，則以班組或部門考勤為準，但該職員必須按有關(guān)規(guī)定受到處罰客房部9樓領(lǐng)班不記得在上班時打卡，上崗后方才想起，因此向人事培訓(xùn)部主動報告，請求處罰。[分析考慮]寧波新園賓館的嚴格治理是頗有名氣的，他們?yōu)槭垢黜棁栏竦闹卫碇贫纫唤z不茍的執(zhí)行，又制定了有關(guān)獎懲制度。實踐證明，嚴格的治理制度能夠結(jié)出豐碩的成果。新園賓館開業(yè)不到一年，便在星級飯店林立的寧波市站住了腳跟，效益可觀考勤是飯店人事治理的一個重要內(nèi)容。我國多數(shù)飯店采納一級考勤制，或用打卡方法，或由所在班組記錄上下班時刻。一級考勤有顯而易見的弊端。若采納打卡方式考勤，個不不自覺的職員準時打好卡后開始磨磨蹭蹭，或談天，或外出，或在更衣室內(nèi)悠然抽煙，等到換上工作服上崗，早已超過規(guī)定時刻。若采納班組記錄法，個不部門負責人為幸免家丑外揚，阻礙本部門考核，常會有意放松要求，不記或少記遲到早退的人次。新園賓館的二級考勤制度在防止職員鉆空子，減少部門舞弊現(xiàn)象方面頗有作用。從本例還可看到，新園賓館職員只有在差不多換上工作服，能夠趕忙進入工作角色的情況下，方才被認為準時上崗；同樣，只有在下班時過后換下工作服，方才被認為沒有早退。如此嚴格的考勤治理制度，關(guān)于許多飯店，尤其內(nèi)資飯店，具有一定的借鑒意義。（本案里選自：蔣一、馬風等。飯店治理180例。東方出版中心，1997）2.全面質(zhì)量綜合考核1996年初，廣州三寓賓館劉總向全店下達了任務(wù)和目標。3月底，為了解各部門落實任務(wù)的具體情況，飯店組成了4個考核小組，在總經(jīng)理和黨委書記的帶領(lǐng)下，對第一季度14個部門的各項工作進行了為期兩天的全面質(zhì)量綜合考核。 考核小組趕忙活躍在飯店的各個角落。其中一個組來到娛樂部，先是召開座談會，聽取部門經(jīng)理介紹前3個月的情況，查看了有關(guān)記錄和客人投訴，接著便是現(xiàn)場考評。每位考核小組人員手中都有一分“三寓賓館娛樂部全面質(zhì)量綜合考核評分表”。一位考評員走進投影室，檢查墻壁和角落的衛(wèi)生情況，中意地在評分表上寫上5分，然后讓服務(wù)員操作電器設(shè)備，檢查其功能是否完好無損、安全有效。看到投影質(zhì)量不錯，圖像清晰明亮，因此他在實際得分一欄上又寫上3分。這兩個項目的得分差不多上滿分。接著是檢查桌球室。考評員摸了下桌腿，果然一塵不染，表層平滑光亮，桌球營業(yè)場所十分整潔，按要求又得了滿分5分?？荚u員正待檢查另一個項目時，進來兩位客人要打桌球，服務(wù)員抓緊禮貌接待。考評員在一旁偷偷看手表。從開始接待直到一切預(yù)備就緒，開臺時刻總共為52秒，不到規(guī)定的1分鐘。因此他在“操作規(guī)范標準”那個大欄目下的“桌球開臺”這一欄內(nèi)填上3分又是一個滿分！考評員在娛樂部里又任意抽查兩名服務(wù)員，進行現(xiàn)場考核，考核內(nèi)容要緊是應(yīng)變能力?？荚u員有意設(shè)計了幾道難題，看服務(wù)員如何應(yīng)答。兩名才上崗不久的年輕服務(wù)員難道以十分靈活、巧妙的方法應(yīng)答，既體現(xiàn)了來賓至上的服務(wù)宗旨，又保證了飯店的利益?？荚u員又給一個滿分。對娛樂部的全面質(zhì)量考核還在接著進行，另外幾個考評小組分不在飲食部、客房部、營業(yè)部等部門一一考核，連后臺的辦公室、人事部、財務(wù)部，以及質(zhì)培部本身都需同意考評。[分析考慮]廣州三寓賓館的質(zhì)量檢查一向抓得專門緊，國內(nèi)多種報刊曾先后刊登過他們有關(guān)的規(guī)章制度和考核方法。本文介紹的是他們在1996年第一季度在全店范圍內(nèi)開展的全面質(zhì)量綜合考核。從考核的方式、內(nèi)容以及認真踏實的作風來看，三寓賓館的質(zhì)量考核動了真格的。三寓賓館經(jīng)多年來的摸索，總結(jié)出了一整套全面質(zhì)量綜合考核評分方法。這套方法有如下幾個特點?？己朔秶榧帮埖昝恳徊块T，共性和單列考核項目達422項之多。不管前臺依舊后臺，一律同意考核。連工會、質(zhì)培部、人事部、辦公室都不能例外。2、評分標準劃一，滿分均為100分，如此便于比較優(yōu)劣。3、評分方法相當科學(xué)。以客房部為例，考核第一部分為“經(jīng)濟指標完成情況”（15%）；第二部分為“設(shè)施設(shè)備保養(yǎng)情況”（9%）；第三部分為“衛(wèi)生質(zhì)量”（14%）；第四部分為“服務(wù)質(zhì)量”（20%）；第五部分為“操作規(guī)范標準”（20%）；第六部分為“培訓(xùn)工作”（4%）；第七部分為“政治工作及行政治理工作”（18%）。從中能夠看到，“服務(wù)質(zhì)量”和“操作規(guī)范標準”兩項占分最大，體現(xiàn)了飯店對它們的重視。4、做到“盡量讓數(shù)據(jù)講話”。在“操作規(guī)范標準”一欄中，定量化數(shù)據(jù)隨處可見。仍以客房部為例，走房衛(wèi)生為30分鐘/間，住房衛(wèi)生為25分鐘/間，開夜床服務(wù)為3分鐘/間，客人外出跟房檢查為1分鐘/間，清洗地毯為30分鐘/間，接聽電話為3聲鈴響。此外在營業(yè)部、飲食部、動力部等部門這一欄中均有大量的定量化標準。（本案里選自：蔣風，馬風等。飯店治理180例。東方出版中心，1997）3.績效評估面談案例經(jīng)理：小A，有時刻嗎？(評：面談時刻沒有提早預(yù)約)小A：什么情況，頭？經(jīng)理：想和你談?wù)?，關(guān)于你年終績效的情況。(評：談話前沒有緩和氣氛，溝通專門難暢通)A：現(xiàn)在？要多長時刻？經(jīng)理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也明白，年終大伙兒都專門忙，我也不想白費你的時刻。但是HR部門總給我們添苦惱，總要求我們這那的。(評：推卸責任，無端牢騷)A：……經(jīng)理：那我們就開始吧，我一貫強調(diào)效率。因此小A就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。(評：面對面的談話容易造成心理威懾，不利溝通。雙方最好呈90度直角面談)經(jīng)理：小A，今年你的業(yè)績總的來講還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我依舊專門了解你的，因此我給你的綜合評價是3分，如何樣？(評：評估沒有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強，趨中效應(yīng)嚴峻）小A：頭，今年的專門多情況你都明白的，我認為我自己依舊做的不錯的呀，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還關(guān)心其他的同事專門多的工作……經(jīng)理：年初是年初，你也明白公司現(xiàn)在的進展速度，在半年前部門就接到新的市場任務(wù)，我也對大伙兒做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒完成，我的壓力也專門重??！小A：但是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標啊？?。ㄔu：目標的設(shè)定和調(diào)整沒有通過協(xié)商）這時候，秘書直接走近來講，“經(jīng)理，大伙兒都在會議室里等你呢！”經(jīng)理：好了好了，小A，寫目標打算什么的差不多上HR部門要求的，他們哪里明白公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們差不多上打算趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看（評：HR部門在考核的時候多注重了形式而忽視了內(nèi)容），而且，他們還對每個部門分派了指標。事實上大伙兒都不容易，再講了，你的工資也不錯，你看小王，他的差不多工資比你低（評：將評估與工資混為一談），工作卻比你做的好，因此我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你中意的（評：輕易許諾，而且有第三人在場）。好了，我現(xiàn)在專門忙，下次我們再聊。小A：但是頭，去年年底評估的時候……經(jīng)理沒有理會小A，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。資料來源：

，中國金融網(wǎng)[分析考慮]這是一次失敗的績效面談，由于經(jīng)理缺乏預(yù)備和依照，績效考核僅僅流于形式，最后都未能達成一致意見，必定對職員產(chǎn)生不滿情緒。不難看出，那個談話之因此不成功，要緊存在如此幾個問題：一、考核的著眼點是關(guān)注過去，不重今后；二、針對人，評價性格；三、氣氛嚴肅；四、感到突然；五、缺乏資料、數(shù)據(jù)的支持；六、憑主觀印象；七、單向溝通。第六模塊酒店職員關(guān)系的維護與進展1.潘玉鳳該如何辦？青島飯店大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生潘玉鳳這幾天專門快樂，因為她被本市最好的酒店——萬乘大酒店錄用了。酒店通知她08年7月1日報到，和新進的職員參加為期3個月的脫產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后進行考核，考核合格的簽訂3年的勞動合同，不合格的不簽。3個月后，通過努力，潘玉鳳通過了飯店的培訓(xùn)考試。這天，人力資源部把考試合格人員召集到辦公室，預(yù)備簽訂勞動合同。由于人多、時刻緊，填寫好個人信息和簽完字后，潘玉鳳沒來得及認真看合同內(nèi)容就被請出了辦公室。工作了5個月以后，潘玉鳳發(fā)覺專門多情況和飯店之前講的不一樣，工資低、勞動強度大、休息時刻沒有保證。便萌生了離職念頭，因此向飯店遞交了辭職報告，飯店專門快批準了她的申請，但要她繳納600元的培訓(xùn)費。她不明白，不是講不能收取違約金了嗎？如何還要交鈔票呢？這時人事主管拿出之前簽的合同，潘玉鳳這才認真看了一下合同內(nèi)容，要緊內(nèi)容是如此約定的：合同期限3年，自2008年10月1日—2011年9月30日，試用期6個月，在服務(wù)崗位工作，工作時刻執(zhí)行綜合計算工時制，每月休息4天（倒休）。每月工資1300元，試用期工資610元。社會保險繳納3險1金。按照國家有關(guān)勞動安全、衛(wèi)生的規(guī)定配備安全防護措施。合同期間若離職，需向飯店繳納600元培訓(xùn)費。潘玉鳳拿著這份合同傻了眼，她到底該如何辦呢？2.花旗的激勵手段在對職員科學(xué)考核的基礎(chǔ)上，花旗集團通過各種手段與方式對職員進行激勵，確信職員成績，鞭策職員改善工作中的不足。作為全球最大的金融機構(gòu)，花旗集團建立了完善、科學(xué)的激勵體系，并隨市場與公司的進展情況進行及時調(diào)整。紅包每年年底，依照職員的不同業(yè)績表現(xiàn)，每一名職員都會得到花旗頒發(fā)的紅包，獎勵的金額不等，獎勵職員一年的辛勤貢獻。海外旅行花旗銀行中國區(qū)表現(xiàn)突出的職員，還將被獎勵赴澳大利亞等海外旅游，并能夠攜帶一名家屬。這種激勵方式不但對職員起到了有效的激勵作用，增加了職員的忠誠度，更贏得了職員家屬的理解和支持，讓他們感到自己的親人在一個人性化的氛圍中工作，也增強了家屬對職員的自豪感。期權(quán)花旗銀行有著完善的職員激勵機制?；ㄆ煦y行除了對工作業(yè)績出色的職員給予獎勵外，還給予他們花旗銀行的期權(quán)，使銀行利益與職員個人利益緊密聯(lián)系在一起。職位晉升激勵還包括對職員職位的晉升。在花旗，鼓舞職員承擔更大的責任，讓他們穩(wěn)步成長為優(yōu)秀的金融專業(yè)人才。每一次職位的晉升，每一次給職員設(shè)定更大的目標，每一次對職員的挑戰(zhàn)，都激勵著花旗職員奮勇向前，為給花旗制造更優(yōu)秀的業(yè)績，為實現(xiàn)自己的職業(yè)夢想而努力。培訓(xùn)形形色色的培訓(xùn)機會因此也是花旗集團重要的激勵手段。在花旗集團，表現(xiàn)突出的職員將得到更多的培訓(xùn)機會，將被派往馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融治理學(xué)院甚至美國總部進行培訓(xùn)，全面提高各種技能，鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力，開拓國際化視野，為擔當更大責任做預(yù)備。精神與物質(zhì)激勵并重在花旗集團對職員的激勵手段中，許多時候物質(zhì)與精神的獎勵并重并結(jié)合在一起。例如，“花旗品質(zhì)服務(wù)卓越獎”(CitigroupQualityServiceExcellent)，獎勵那些在公司內(nèi)部服務(wù)與外部服務(wù)方面都表現(xiàn)出高品質(zhì)的職員；花旗每年都設(shè)有“最佳團隊獎”，獎勵那些完成重大項目的團隊，如完成某個項目，提高了工作效率等。一般表現(xiàn)突出的5%的職員才會得到這種獎勵。在花旗中國，每年10月份進行評比，由人力資源部組織并參與，對候選人與團隊進行評估與討論，11月份公布評比結(jié)果。評選結(jié)束，花旗集團會為職員頒發(fā)有花旗全球總裁簽名的獎狀和獎杯，以及相應(yīng)的物質(zhì)獎勵。請用激勵的相關(guān)理論對該案例進行分析?！驹u析】企業(yè)對職員的激勵不能僅僅局限于物質(zhì)獎勵，還必須同職員的具體情況相結(jié)合，針對不同類型的職員實行不同的激勵措施，如此才能起到有效的激勵作用。3.無固定期限引起的爭論在2008年的兩會期間，某人大代表向大會提交了3份提案，其中第一條是取消《勞動合同法》中無固定期限勞動合同這項條款。消息傳出后趕忙在社會上引起了專門大的爭議，專門多人對其提出了批判。事實上，在《勞動合同法》制定之初，這一條款就引起了專門多專家和學(xué)者的爭議，有人認為這一條款又讓勞動者捧上了“鐵飯碗”，不利于企業(yè)的進展；在實踐中，從2007年下半年開始，包括華為、沃爾瑪全球采購中心等知名企業(yè)在內(nèi)的