《煤礦企業(yè)管理》第一章企業(yè)與管理

第一章企業(yè)與管理

第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的概念、特征及形式主講：第一頁，共四十一頁。一、現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)涵

1、現(xiàn)代企業(yè)的概念

企業(yè)是指依法成立的以盈利為目的從事商品生產(chǎn)、流通等經(jīng)營活動，進行自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟組織。

2、現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)涵

（1）企業(yè)是一個經(jīng)濟性組織

（2）企業(yè)是一個社會性組織

（3）企業(yè)是一個獨立的法人第二頁，共四十一頁。二、現(xiàn)代企業(yè)所具有的特征1、產(chǎn)權(quán)清晰2、權(quán)責明確3、政企分開4、管理科學

第三頁，共四十一頁。三、現(xiàn)代企業(yè)的基本形式（一）根據(jù)企業(yè)制度的形態(tài)構(gòu)成分類1、業(yè)主制企業(yè)它是由一個人出資設(shè)立的企業(yè)，又稱個人企業(yè)。出資者就是企業(yè)主，對企業(yè)債務(wù)負無限責任。從法律上看，業(yè)主制企業(yè)不是法人，是一個自然人，但我國最新的公司法規(guī)定了單一業(yè)主的法人企業(yè)。2、合伙制企業(yè)它是由兩人或數(shù)人約定共同出資或以技藝共集一處設(shè)立的企業(yè)，合伙人之間是一種契約關(guān)系，它也不具備法人的基本條件，但也有些國家的法典中，明確允許合伙企業(yè)采取法人的形式。3、公司制企業(yè)第四頁，共四十一頁。3、公司制企業(yè)公司是指依法定程序設(shè)立以營利為目的，具有資本聯(lián)合屬性的企業(yè)法人，一般對公司類企業(yè)可進一步按照其股東的責任范圍來將公司分為以下幾類：（1）無限公司：這是由兩個以上的股東出資設(shè)立，股東對公司債務(wù)負無限連帶責任的公司。（2）有限責任公司：是由一定數(shù)量的股東出資設(shè)立，各股東僅以出資額為限對公司債務(wù)負清償責任的公司。有限責任公司不能對外發(fā)行股票，股東只有一份表示股份份額的股權(quán)證書，股份的轉(zhuǎn)讓也受嚴格限制。第五頁，共四十一頁。（3）兩合公司：是由一名以上的無限責任股東和一名以上的有限責任股東共同出資設(shè)立，無限責任股東對公司債務(wù)負無限連帶責任，而有限責任股東僅以出資額為限承擔有限責任的公司。（4）股份有限公司是由一定數(shù)量以上的股東出資設(shè)立，全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司債務(wù)承擔責任的公司。股份有限公司的財務(wù)公開，股份在法律和公司章程規(guī)定的范圍內(nèi)可以自由轉(zhuǎn)讓。第六頁，共四十一頁。（二）按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的類型劃分這也是我國常用的企業(yè)分類方法，具體可體現(xiàn)為以下幾種：1、工業(yè)企業(yè)它是從事工業(yè)品生產(chǎn)的企業(yè)，為社會提供工業(yè)產(chǎn)品和工業(yè)性服務(wù)。2、農(nóng)業(yè)企業(yè)它是從事農(nóng)、林、牧、副、漁業(yè)生產(chǎn)的企業(yè)，為社會提供農(nóng)副產(chǎn)品。3、商業(yè)企業(yè)它是從事生產(chǎn)資料、生活資料流通服務(wù)的企業(yè)。4、交通運輸企業(yè)它是為社會提供交通運輸服務(wù)的企業(yè)。5、金融企業(yè)第七頁，共四十一頁。（三）按照企業(yè)所有制形式劃分1、國有企業(yè)也稱全民所有制企業(yè)，它的全部生產(chǎn)資料和勞動成果歸全體勞動者或代表全體勞動者利益的國家所有。在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我國的國有企業(yè)全部由國家直接經(jīng)營，因此又將這樣的企業(yè)稱為國營企業(yè)。2、集體所有制企業(yè)簡稱集體企業(yè)，這是指企業(yè)的全部生產(chǎn)資料和勞動成果由一定范圍內(nèi)的勞動者共同所有的一種企業(yè)形式，這些勞動者很大程度上是按照行政隸屬而歸屬于某個縣、鎮(zhèn)、村。3、私營企業(yè)這是指企業(yè)的全部資產(chǎn)屬私人所有的企業(yè)，我國曾在《私營企業(yè)暫行條例》中規(guī)定：“私營企業(yè)是指企業(yè)資產(chǎn)屬于私人所有，雇工8人以上的營利性經(jīng)濟組織?！?、混合所有制企業(yè)這是指具有兩種或兩種以上所有制經(jīng)濟成分的企業(yè)，如中外合資經(jīng)營企業(yè)、中外合作經(jīng)營企業(yè)、國內(nèi)具有多種經(jīng)濟成分的股份制企業(yè)等。第八頁，共四十一頁。四、現(xiàn)代企業(yè)的組織形式（一）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式1、直線制A、優(yōu)點：機構(gòu)簡單，權(quán)力集中，統(tǒng)一指揮，決策迅速，責權(quán)明確，信息傳遞快捷，工作效率較高。B、缺點：由于沒有專業(yè)化分工，因此不易提高專業(yè)管理水平，同時也對領(lǐng)導者的知識和能力有較高的要求。另外經(jīng)營決策者所需處理的事務(wù)較多，也使其無法集中精力從事企業(yè)的宏觀經(jīng)營決策，同時企業(yè)的經(jīng)營成敗取決于一人，給企業(yè)帶來了很大風險。C、適用性：這種組織結(jié)構(gòu)，由于受領(lǐng)導者能力的限制，管理幅度不可能過寬，企業(yè)的規(guī)模也不可能太大，只適于小型企業(yè)等人員不多、生產(chǎn)管理比較簡單、產(chǎn)品線比較單一的情況。小型工業(yè)企業(yè)、業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，如專賣店、方便店等第九頁，共四十一頁。直線制組織結(jié)構(gòu)第十頁，共四十一頁。2、職能制組織結(jié)構(gòu)第十一頁，共四十一頁。優(yōu)點：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)可以使管理職能得到初步的分工與專業(yè)化，經(jīng)營組織的管理職能在一定程度上得到強化，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進行了專業(yè)化的分工協(xié)作，避免了人力和物質(zhì)資源的重復配置，符合專業(yè)化分工的原則，便于發(fā)揮職能專長，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用，同時也更加注重企業(yè)內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。缺點：職能部門之間容易出現(xiàn)各自為政的情況，部門間缺乏交流溝通，協(xié)調(diào)與合作難度增加，往往會片面追求本部門的局部利益而導致矛盾與沖突增多，同時因為每個人都力圖向?qū)I(yè)的縱深方向發(fā)展因此難以培養(yǎng)綜合全面的管理人才，另外由于政出多門、多頭領(lǐng)導，也破壞了經(jīng)營活動的統(tǒng)一性。適用性：它往往適用于中小型規(guī)模的組織和外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形，現(xiàn)實中在西方發(fā)達國家，一般不采用這種組織形式，我國企業(yè)也很少采用。第十二頁，共四十一頁。3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長第十三頁，共四十一頁。優(yōu)點：直線關(guān)系體現(xiàn)了一種指揮和命令的關(guān)系，直線人員有決策和行動的權(quán)力，參謀關(guān)系則體現(xiàn)了服務(wù)和協(xié)助職能，參謀人員具有了思考、籌劃、建議的權(quán)力，因此總體來看，各級直線領(lǐng)導都有相應的機構(gòu)和眾多的參謀助手，能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導的優(yōu)點，使主管人員主抓大事來保證命令的統(tǒng)一，同時職能分工又進一步專業(yè)化，可以發(fā)揮職能人員的作用。缺點：直線與參謀之間難以避免矛盾與沖突，往往造成組織缺乏效率。同時職能部門間的橫向聯(lián)系往往很差，而職能部門與下級主管也往往由于領(lǐng)導權(quán)限的沖突而容易產(chǎn)生矛盾，另外這種組織形式對市場變化往往難以及時作出反應。適用范圍：企業(yè)規(guī)模不算很大，產(chǎn)品品種不太繁雜，工藝水平要求不高，市場銷售情況較容易掌握的企業(yè)經(jīng)營狀況。第十四頁，共四十一頁。（二）現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)1、事業(yè)部制組織形式（1）事業(yè)制組織結(jié)構(gòu)的特點在總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導下，分別以產(chǎn)品、地區(qū)、細分市場為基礎(chǔ)成立若干個事業(yè)部，各個事業(yè)部統(tǒng)一負責本部的全部生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)工作（包括從產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購到產(chǎn)品的制造、銷售等），獨立經(jīng)營，單獨核算，公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策權(quán)集中在公司總部，事業(yè)部在總部的領(lǐng)導下根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略決策實行分權(quán)化的獨立經(jīng)營。公司總部保留了人事政策、形象設(shè)計、價格管理、投資決策等權(quán)限對事業(yè)部進行一定的控制。第十五頁，共四十一頁。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)第十六頁，共四十一頁。便于理解事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠第十七頁，共四十一頁。（1）事業(yè)部制組織機構(gòu)的優(yōu)點事業(yè)部制使統(tǒng)一管理和專業(yè)化分工更好地結(jié)合起來，集中決策和分散經(jīng)營使高層領(lǐng)導者擺脫了日常經(jīng)營管理事務(wù)的糾纏，同時也調(diào)動了各經(jīng)營部門的主動性和積極性。事業(yè)部有穩(wěn)定的人員與團隊，職責分明，便于統(tǒng)一指揮、發(fā)揮團隊精神，同時分權(quán)制的模式也使事業(yè)部可以更好地適應變動的環(huán)境，靈活地應對市場競爭，提高了大企業(yè)的靈活性和適應性，畢竟在許多情況境中，具體經(jīng)營者更了解他們的特殊問題和情況，比千里之外的總公司更有優(yōu)勢。另外，各事業(yè)部間的自然競爭也可以激發(fā)員工的進取心并促進企業(yè)整體的發(fā)展。（2）事業(yè)部制組織機構(gòu)的缺點總體來看這種組織形式機構(gòu)復雜，經(jīng)營分散，存在人員重復配置現(xiàn)象。而從組織間的關(guān)系看，各部門在組織目標和發(fā)展戰(zhàn)略等方面可能與總公司不一致，有礙總公司的統(tǒng)一規(guī)劃。另外，各事業(yè)部間的協(xié)調(diào)也非常困難，本位主義與短期行為傾向突出，各事業(yè)部容易忽視總公司的集體利益，甚至存在由于相互競爭而導致的資源配置不合理現(xiàn)象。（3）適用性：事業(yè)部制組織一般適于規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，市場覆蓋面廣，具有較復雜產(chǎn)品類別的企業(yè)。第十八頁，共四十一頁。事業(yè)部制的分類1、產(chǎn)品事業(yè)部按照產(chǎn)品與服務(wù)大類的不同來劃分業(yè)務(wù)部門即為產(chǎn)品事業(yè)部，它通常適用于大型或多角化經(jīng)A、優(yōu)點：主要體現(xiàn)在事業(yè)部專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于把握消費者脈搏與加快市場反應速度，同時各類產(chǎn)品的績效也易于客觀評估。B、缺點：主要體現(xiàn)在各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對部門整體利益欠缺考慮，同時也存在資源浪費與內(nèi)部競爭過度的現(xiàn)象。第十九頁，共四十一頁。2、地域事業(yè)部A、地域事業(yè)部的優(yōu)點：主要體現(xiàn)為對當?shù)厥袌鱿嚓P(guān)問題的反應迅速靈敏，并且可以充分利用地域資源和地區(qū)政策，同時也為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。B、地域事業(yè)部的缺點：主要體現(xiàn)為需要數(shù)量較大的高素質(zhì)綜合型管理人才，現(xiàn)實中企業(yè)往往難以做到，另外不同地域事業(yè)部之間存在相互影響、惡性競爭等現(xiàn)象。第二十頁，共四十一頁。3、顧客事業(yè)部A、顧客事業(yè)部的優(yōu)點主要體現(xiàn)為可以充分了解并集中滿足顧客的需要，真正將用戶放在了第一位，同時也易于發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL，并可以在特定用戶群中建立持久的競爭優(yōu)勢。B、顧客事業(yè)部的缺點主要體現(xiàn)為需要相當多的客戶專家來了解顧客的各類需求狀況，另外當顧客的需求偏好發(fā)生變化時，企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本將較大。第二十一頁，共四十一頁。4、流程事業(yè)部A、優(yōu)點：主要體現(xiàn)為可以充分發(fā)揮生產(chǎn)過程中的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，有利于體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，同時也簡化了對生產(chǎn)人員的培訓，并且也易于管理。B、缺點：主要表現(xiàn)為部門間的協(xié)作有困難，這一點與生產(chǎn)中工藝流程所需要的緊密協(xié)作有矛盾。第二十二頁，共四十一頁。2、矩陣制組織形式矩陣制是在同一組織結(jié)構(gòu)中將按職能劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門結(jié)合起來的一種組織形式，即在原有垂直領(lǐng)導的基礎(chǔ)上增加了一個橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)而形成的一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式，它是將按職能劃分部門和按產(chǎn)品或項目組合業(yè)務(wù)活動兩種方式結(jié)合起來運用而形成的一種組織設(shè)計，事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責，員工則將同時接受兩者的雙重領(lǐng)導。第二十三頁，共四十一頁。矩陣制組織結(jié)構(gòu)第二十四頁，共四十一頁?？偨?jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組便于理解的矩陣制組織結(jié)構(gòu)第二十五頁，共四十一頁。（1）矩陣制組織機構(gòu)的優(yōu)點它體現(xiàn)在加強了企業(yè)內(nèi)部的橫向聯(lián)系，便于協(xié)調(diào)，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。同時它具有較大的機動性、擴展性、伸縮性，適應性好，可以容易地以產(chǎn)品或事業(yè)部擴充或減少建制，而不必對整體架構(gòu)進行調(diào)整。另外各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作也有利于相互激發(fā)而開闊思路。（2）矩陣制組織機構(gòu)的缺點在于組織內(nèi)存在雙重領(lǐng)導現(xiàn)象而難以形成統(tǒng)一意志和容易使下屬無所適從，即組織內(nèi)縱向與橫向管理線條交叉，使責權(quán)利結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程設(shè)計趨于復雜，權(quán)力與職責的界定較為困難，潛存著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，協(xié)調(diào)成本將可能大幅上升，從而使組織工作喪失效率。同時，對于經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題也會造成難以分清責任的現(xiàn)象而使管理難度加大。另外也會出現(xiàn)人員膨脹、組織穩(wěn)定性差、成員有臨時觀念、職員缺乏主人翁意識而導致責任心不強等一些現(xiàn)象。（3）適用性：適用于企業(yè)規(guī)模龐大，產(chǎn)品種類繁多，市場區(qū)域覆蓋面廣的大型公司。第二十六頁，共四十一頁。3、團隊制組織形式優(yōu)點在于目的性強，協(xié)調(diào)性好，行動靈活，能對特定顧客的需要和環(huán)境活動的變化保持高度的適應性，解決具體問題的能力也較強。而其缺點則在于項目組織的構(gòu)成具有一定的不穩(wěn)定性和隨機性，項目組的成員從不同部門選派，人員具有雙重身份，難于協(xié)調(diào)指揮。同時組織成員有臨時觀念，工作中的精神狀態(tài)難以保證。第二十七頁，共四十一頁。4、委員會制組織形式優(yōu)點在于可以集思廣益，充分利用一群人的知識、經(jīng)驗與判斷力進行決策從而盡量避免一個人決策可能導致的失誤與考慮不周，同時也能調(diào)動更多人的參與積極性并反映各個不同利益集團的利益來以減少可能的矛盾與沖突。另外也能夠分散權(quán)力，避免組織內(nèi)的獨裁與專斷。其缺點主要體現(xiàn)為決策成本較高，時間、資金的付出代價較大，容易造成妥協(xié)與決策時的優(yōu)柔寡斷，而且也可能造成出現(xiàn)了問題卻推委扯皮誰也不愿承擔責任的現(xiàn)象。第二十八頁，共四十一頁。第二節(jié)管理的性質(zhì)、職能、目的和管理者一、管理的概念與內(nèi)涵其中較有代表性的是：1、國外學者對管理的不同定義管理就是由一個或更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果。管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。2、我國一些學者對管理的不同理解管理是由專門機構(gòu)和人員進行的控制人和組織的行為使之趨向預定目標的技術(shù)、科學和活動。管理是指—定組織中的管理者通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理就是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。第二十九頁，共四十一頁。4、管理的內(nèi)涵（1）管理適用于任何一個社會組織。（2）管理的基本對象是人。（3）管理是一種協(xié)調(diào)活動。（4）管理是一種有目的的活動。第三十頁，共四十一頁。二、管理的二重性

自然屬性－－指同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的屬性。社會屬性－－指同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的屬性。第三十一頁，共四十一頁。三、管理的基本職能與具體職能（一）基本職能管理具備兩個方面的基本職能，這就是合理組織生產(chǎn)力與不斷維護和完善生產(chǎn)關(guān)系的職能。（二）具體職能經(jīng)典的提法是法約爾的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五職能；較常見的提法是厄威克的計劃、組織和控制；最新穎的提法是決策、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新，第三十二頁，共四十一頁。1、計劃職能：計劃即編制計劃，包括選擇任務(wù)、目標和完成計劃的行動。（1）研究活動條件（3）編制行動計劃（2）制定經(jīng)營決策2、組織職能:組織即建立一個經(jīng)過策劃的角色結(jié)構(gòu)，并分配各類角色給機構(gòu)中的每一個成員的過程。為了確保制定出來的計劃能夠得以順利實現(xiàn)，管理者還需要對組織中的每個單位、每個成員在工作執(zhí)行中的分工協(xié)作關(guān)系作出合理的安排。

（1）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（2）配備人員（3）運行組織（4）變革組織第三十三頁，共四十一頁。3．指揮職能指揮就是管理者使被管理者發(fā)揮作用的具體行為。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，對各級各類人員進行統(tǒng)一領(lǐng)導與指揮是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。只要企業(yè)的生產(chǎn)不停止，對生產(chǎn)經(jīng)營的活動進行指揮就不會中斷。通過指揮使各方面的活動都能服從于一個統(tǒng)一的意志和目標，使廣大員工樹立自覺地維護領(lǐng)導權(quán)威的意識，進而確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行和經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。第三十四頁，共四十一頁。4、控制職能控制即按照計劃標準衡量計劃的完成情況，衡量和糾正下屬人員的各種行為并不斷糾正計劃執(zhí)行中的偏差來確保事態(tài)的發(fā)展符合計劃的要求，或適當修改計劃，使計劃更加適合于實際情況，從而保證預期目標實現(xiàn)的活動。根據(jù)控制獲取的方式和時點的不同可以將管理控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制三類。5、協(xié)調(diào)職能在管理的幾個職能中，協(xié)調(diào)相對更為重要一些，因為歸根到底，管理工作就是設(shè)計和保持一種環(huán)境，使身處其間的人們能夠在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地開展工作來有效地完成組織目標。可以說，每一項管理職能的開展，都是為了更好地促進協(xié)調(diào)，有了協(xié)調(diào)，組織可以收到個人單獨活動所不能收到的良好效果，即通常所說的“1+1>2”這種協(xié)同效應。第三十五頁，共四十一頁。四、管理的目的和管理者

（一）管理的目的總體而言，管理存在的目的是為了提高時間、人員、財物等資源的使用效率，由于每一個企業(yè)每一個組織都想把資源用好，所以任何組織都要進行相應的管理。（二）管理者1、管理者的概念管理者是組織和利用各種資源去實現(xiàn)組織目標的指揮者、組織者，即在組織中從事管理工作的人，他們根據(jù)管理的效果對組織承擔相應責任。第三十六頁，共四十一頁。2、分類：管理人員按其在組織中所處的層次可分為高層管理者

基層管理者

中層管理者第三十七頁，共四十一頁。3、管理者的條件與要求①技術(shù)方面