XX裝備制造企業(yè)3～5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目建議書

XX裝備制造企業(yè)3?5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目建議書目錄第一章愿景、使命和目標(biāo).11.1.某集團(tuán)愿景.11.2.某集團(tuán)使命.11.3.各功能體系定位.11.4.某集團(tuán)的總體目標(biāo).21.5.某集團(tuán)的階段目標(biāo).3第二章科研定位與措施.52.1.科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)與定位.52.1.1.科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo).52.1.2.科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位.62.2.科研開發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì).92.2.1.宏觀運(yùn)作模式：構(gòu)架三級科研體系.102.2.1.1.某/集團(tuán)科研開發(fā)體系最終運(yùn)作模式設(shè)計(jì).102.2.1.2.某/集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式建立與實(shí)施步驟.172.2.1.3.某/集團(tuán)科研體系宏觀運(yùn)作模式小結(jié).232.2.2.微觀運(yùn)作模式:項(xiàng)目運(yùn)作制.232.2.2.1.解析課題承包制.242.2.2.2.引入項(xiàng)目運(yùn)作制.272.2.2.3.某/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié).292.3.科研開發(fā)人員考核激勵(lì)模式設(shè)計(jì).292.3.1.對科研開發(fā)人員的考核.30

2.3.2.對科研開發(fā)人員的激勵(lì).31ATy-_*第三章產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略措施.323.1.措施總體概述.323.2.中短期具體措施.333.2.1.中短期措施之一：規(guī)范治理結(jié)構(gòu).333.2.2.中短期措施之二：健全管控體系.343.2.3.中短期措施之三：明晰科研定位.363.2.4.中短期措施之四：加強(qiáng)市場體系.373.2.5.中短期措施之五：規(guī)范提升外協(xié).393.2.6.中短期措施之六：提高掃描效率.413.2.7.中短期措施之七：加強(qiáng)集成業(yè)務(wù).433.2.8.中短期措施之八：發(fā)展工程公司.463.2.9.中短期措施之九：實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超.493.2.10.中短期措施之十：積極開展資本運(yùn)營.513.3.中長期具體措施.573.3.1.中長期戰(zhàn)略措施一:大力發(fā)展重點(diǎn)規(guī)模化業(yè)務(wù).573.3.2.中長期戰(zhàn)略措施二:做強(qiáng)資本運(yùn)營.603.3.3.中長期戰(zhàn)略措施三:逐步實(shí)施國際化戰(zhàn)略.63第四章行業(yè)定位與運(yùn)作模式.664.1行業(yè)服務(wù)體系戰(zhàn)略定位.664.1.1行業(yè)服務(wù)功能定位.664.1.2行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)定位.68

4.1.3 行業(yè)、產(chǎn)業(yè)與科研的定位.694.1.4 行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略定位總結(jié).704.2 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式設(shè)計(jì).724.3 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式實(shí)施步驟.744.3.1 某/集團(tuán)行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式實(shí)施步驟概述.74.754.3.2行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第一階段工作要點(diǎn).75.754.3.2.1建立所級行業(yè)服務(wù)組織聯(lián)席辦公機(jī)制并輔以適當(dāng)?shù)睦鎾煦^機(jī)制4.3.2.2各所按業(yè)務(wù)對所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源進(jìn)行清理.764.3.3行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第二階段工作要點(diǎn).764.3.3.1根據(jù)不同業(yè)務(wù)盈利性與非盈利性的差異來進(jìn)行發(fā)展模式設(shè)計(jì).774.3.3.2所級尚沒能力開展而集團(tuán)已經(jīng)具有，應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞揭?784.3.4行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第三階段工作要點(diǎn).804.3.4.1構(gòu)建以中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心為平臺的大行業(yè)服務(wù)體系.804.3.4.2在技術(shù)服務(wù)和咨詢發(fā)展成熟時(shí)將其剝離，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作.814.3.4.3打造集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)的營銷平臺.82第五章戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施表.83通過引某集團(tuán)的愿景是成為引領(lǐng)中國裝備制造業(yè)趕超世界先進(jìn)水平的科技集團(tuán)通過引領(lǐng)來保證自己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以趕超世界先進(jìn)水平尤其是技術(shù)水平為目標(biāo)。某集團(tuán)的使命是成為制造類企業(yè)競爭力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類企業(yè)的競爭力為己任。某集團(tuán)的業(yè)務(wù)，無論是某設(shè)備、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線還是科研服務(wù)和行業(yè)服務(wù)，都是在為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和管理三個(gè)方面。由于某集團(tuán)不同于普通的企業(yè)，是由科研所轉(zhuǎn)制而來，所以自身具有相對復(fù)雜的功能體系，包括科研體系、行業(yè)體系和產(chǎn)業(yè)化體系，所以在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)之前，首先應(yīng)該對這三個(gè)體系進(jìn)行關(guān)系定位和發(fā)展定位。我們認(rèn)為某應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位（見圖1－1）。圖1—1某集團(tuán)功能體系關(guān)系定位圖同時(shí)需要明確，某未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對性應(yīng)用研究基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服務(wù)和咨詢擴(kuò)展。這就需要對原有的科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進(jìn)行重新定義，某未來的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長期性（三年以上）的產(chǎn)品開發(fā)，而某未來的產(chǎn)業(yè)定位于市場性、贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開發(fā)，以及技術(shù)服務(wù)和咨詢，某未來的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會、學(xué)會或需要公證性的認(rèn)證、檢測業(yè)務(wù)（見圖1－2）。圖1—2某產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)圖某集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)包括三個(gè)方面，一是技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，二是產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，三是行業(yè)目標(biāo)（見表1-1）。技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)是經(jīng)過5年的發(fā)展，成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者；產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)是，五年內(nèi)產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億；行業(yè)發(fā)展目標(biāo)是五年內(nèi)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器。表1-1某集團(tuán)的總體目標(biāo)體系目標(biāo)分類目標(biāo)內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億行業(yè)目標(biāo)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器為了更好地實(shí)現(xiàn)三個(gè)功能體系的總體目標(biāo)，我們又設(shè)計(jì)了相應(yīng)的中短期和中長期階段目標(biāo)（見圖1-3）。圖1-3（集團(tuán)）發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo)中短期（2005—2007年）科研：逐步過渡、完善體系產(chǎn)業(yè)：夯實(shí)基礎(chǔ)、歸束做強(qiáng)行業(yè)：界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展中長期2008—2009年）科研：產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)業(yè)：重點(diǎn)突破、快速發(fā)展行業(yè)：一個(gè)平臺、兩種運(yùn)作院（集團(tuán)）的發(fā)展科研開發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標(biāo)。結(jié)合某/集團(tuán)此次的改制，在某/集團(tuán)和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團(tuán)三級科研開發(fā)體系。同時(shí)，在中央研究所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，并通過各種途徑將下設(shè)的虛擬中央實(shí)驗(yàn)室做實(shí)，逐步過渡為實(shí)體化的中央實(shí)驗(yàn)室?？蒲虚_發(fā)體系在中長期以產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展為階段性目標(biāo)。通過前一階段的運(yùn)作，這一階段的發(fā)展要力圖使中央研究所下面的各中央實(shí)驗(yàn)室進(jìn)入實(shí)體化運(yùn)作階段，并在集團(tuán)范圍內(nèi)有條件地推廣項(xiàng)目運(yùn)作制，適時(shí)將中央研究所提升為中央。同時(shí)，對前期的科技成果進(jìn)行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實(shí)基礎(chǔ)、歸束做強(qiáng)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化中短期工作重點(diǎn)應(yīng)放在積極建立為所有業(yè)務(wù)開展所需要的管理體系、市場體系和科研體系（技術(shù)趕超體系）上，即集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場、科研體系要針對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行加強(qiáng)，同時(shí)建立規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的篩選機(jī)制和培育機(jī)制。另外，集團(tuán)中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜發(fā)展，對重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)集團(tuán)要給予資金和資源的大力支持，同時(shí)要協(xié)調(diào)重點(diǎn)業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵(lì)其自身積極發(fā)展。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中長期追求的是重點(diǎn)突破、快速發(fā)展。中長期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的基礎(chǔ)上，集團(tuán)除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)模化業(yè)務(wù)傾斜，即集團(tuán)的工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)向規(guī)模化方向發(fā)展。具體方式可以有現(xiàn)有難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的相對規(guī)?；?，以及逐漸向好的新設(shè)規(guī)?；a(chǎn)品和業(yè)務(wù)傾斜（前提是有好的規(guī)模化業(yè)務(wù)）等，通過集中優(yōu)勢力量，運(yùn)用重點(diǎn)快速突破的策略迅速在細(xì)分領(lǐng)域建立優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展。行業(yè)服務(wù)體系中短期以界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展為階段性目標(biāo)。這一階段的首要工作是對各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式進(jìn)行分類發(fā)展，將盈利性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非盈利性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進(jìn)中心下進(jìn)行發(fā)展。同時(shí)，在集團(tuán)框架下共享各種行業(yè)服務(wù)業(yè)行業(yè)服務(wù)體系中長期以一個(gè)平臺、兩種運(yùn)作為階段性目標(biāo)。在此階段，集團(tuán)將在前期所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進(jìn)一步打造集團(tuán)的行業(yè)服務(wù)大平臺。通過判斷行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略的相關(guān)性，找出匹配度高的行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。結(jié)合未來自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對某/集團(tuán)科研體系的要求，提出科研體系的總體目標(biāo)如下圖2-1所示。某/集團(tuán)未來的總體目標(biāo)是“成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時(shí)在當(dāng)前、中短期和中長期的階段性目標(biāo)分別為：“準(zhǔn)確定位”，“逐步過渡完善體系”和“產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”。圖2-1：某科研體系戰(zhàn)略目標(biāo)科研開發(fā)體系定位首先，隨著某/集團(tuán)未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來應(yīng)建立一個(gè)相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系，如圖2-2所示。并在此基礎(chǔ)上完成對科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的分別定位和區(qū)別發(fā)展。圖2-2：某未來科研體系未來定位同時(shí)，將隨著未來研發(fā)資金來源的變化，某/集團(tuán)科研體系也需逐漸由為國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)同時(shí)服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詾楫a(chǎn)業(yè)服務(wù)為主，如圖2-3所示。圖2-3：某未來科研體系資金來源科研開發(fā)體系研發(fā)深度定位根據(jù)國際通用的分類方法，我們將研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開發(fā)三種類型。如表2-1所示。表2-1:科研研究國際通用分類分類內(nèi)容基礎(chǔ)研究是指為了增加知識和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進(jìn)行的創(chuàng)造性活動。 基礎(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對廣泛的領(lǐng)域產(chǎn)生影響應(yīng)用研究是指運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的知識，探索和尋找有實(shí)用目的新知識和可能的技術(shù)創(chuàng)新。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的主要標(biāo)志產(chǎn)品開發(fā)又稱發(fā)展研究，它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識和成果， 尋找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實(shí)際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等圖2-4:中國科技體制改革前不同科研主體之間的關(guān)系圖經(jīng)過1985年以來的科技體制改革，國家一方面加強(qiáng)了對中科、高等學(xué)校在基礎(chǔ)研究方面的支持，另一方面通過歸并改制，使得工藝所、產(chǎn)品所成為了企業(yè)或企業(yè)的一部分，而對行業(yè)基礎(chǔ)共性研究所則減少了在應(yīng)用研究上的財(cái)政支持，希望技術(shù)型企業(yè)能夠承擔(dān)應(yīng)用研究的主體，但這種轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，這就使得國家整體的科技創(chuàng)新體系中出現(xiàn)了應(yīng)用研究鏈條上的脫節(jié)，如圖2-5所示。圖2-5:中國科技體制未來不同科研主體之間的關(guān)系圖因此，我們認(rèn)為，在未來某/集團(tuán)科研體系的定位上，應(yīng)按照不同的服務(wù)對象進(jìn)行不同的定位。圖2-6：未來集團(tuán)科研體系整體定位未來集團(tuán)科研體系在國家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補(bǔ)國家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。發(fā)揮集團(tuán)長期的技術(shù)積累和品牌優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項(xiàng)目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項(xiàng)目，如圖2-6所示。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開發(fā)的前端之間，避免與自身產(chǎn)業(yè)相沖突。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)。目前某的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門的一線人員，但是從長遠(yuǎn)來看，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動力。根據(jù)前面的內(nèi)外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，未來某/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運(yùn)作模式在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該遵照如下四大原則：科研體系未來3-5年內(nèi)要逐漸由主要為國家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀液妥陨懋a(chǎn)業(yè)提供服形成結(jié)構(gòu)清晰的集團(tuán)科研開發(fā)構(gòu)架；針對現(xiàn)有科研體系中存在的問題；符合未來科研經(jīng)費(fèi)的變化趨勢。同時(shí)，未來某/集團(tuán)科研開發(fā)體系運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)應(yīng)包含宏觀和微觀兩個(gè)方面，如圖2-7所示。宏觀運(yùn)作模式指未來集團(tuán)整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計(jì)；微觀運(yùn)作模式指具體研發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作方式。圖2-7：科研開發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì)我們認(rèn)為，某在科研的宏觀運(yùn)作模式上，應(yīng)分步適時(shí)地建立起包含集團(tuán)中央在內(nèi)的三級研發(fā)運(yùn)作模式，如圖2-8所示。圖2-8：某科研體系宏觀運(yùn)作模式1.成立形式中央的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。三種不同形式的優(yōu)劣勢比較如下圖2-9所示。通過比較，我們可以看到，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨(dú)立核算的實(shí)體，利于未來成本的核算。同時(shí)，分公司的形式也有利于未來中央將孵化成功的項(xiàng)目在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行劃撥。圖2-9：各種形式的中央優(yōu)缺點(diǎn)比較2.隸屬關(guān)系未來的中央可以直接設(shè)立在某下面，亦可以設(shè)立在未來集團(tuán)的核心企業(yè)機(jī)科股份下面。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將中央設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時(shí)也會降低機(jī)科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵(lì)的效果。而直接隸屬于某可以很好地面向全進(jìn)行服務(wù)。因此，建議將中央下掛在某集團(tuán)，如圖2-10所示。圖2-10：中央隸屬關(guān)系選址未來中央的選址，一部分人可能會提出建在京外的方案，畢竟未來集團(tuán)的下屬企業(yè)將橫跨六省一市，選址上存在京內(nèi)、京外兩個(gè)方案。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央作為未來集團(tuán)的成本中心，評價(jià)其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。優(yōu)劣勢比較見圖2-11所示。圖2-11：中央選址另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。京外研發(fā)的成本低，但同時(shí)研發(fā)資源的獲取比較容易。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的2.5倍，如圖2-12所示。圖2-12：按地區(qū)統(tǒng)計(jì)的R&D經(jīng)費(fèi)投入情況資料來源：2000年中國科技統(tǒng)計(jì)年鑒科研體系層級選擇前面的實(shí)證研究表明，中央牽頭的集團(tuán)科研開發(fā)體系一般有四種層級形式，不同層級的科研開發(fā)體系有著不同的特點(diǎn)，亦適合不同特點(diǎn)的企業(yè)。通過比較，我們認(rèn)為三層級的集團(tuán)科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合某/集團(tuán)這類高科技企業(yè)和非規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)。因此，我們建議未來某/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運(yùn)作模式在層級上采取三層級形式，如圖2-13所示。圖2-13：各層級科研運(yùn)作模式比較科研體系各層級定位與分工未來某/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系包含了某/集團(tuán)一級的中央，各所的技術(shù)中心和所級下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。各個(gè)層次的定位與分工如圖2-14所示。圖2-14：某/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工中央功能定位未來中央的功能定位取決于集團(tuán)未來對它的輸入和輸出的要求。從輸入角度，我們認(rèn)為未來的中央應(yīng)該從兩個(gè)方面得到信息和指令：一個(gè)是集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個(gè)是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個(gè)部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。示意圖見圖2-15。圖2-15：中央的輸入輸出示意圖同時(shí)，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央將承擔(dān)兩種不同的角色，如圖2-16所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項(xiàng)目的配合研發(fā)模式。圖2-16：中央結(jié)果輸出的兩種不同角色對于綜合性大項(xiàng)目的研發(fā)，中央只是集團(tuán)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的一員，負(fù)責(zé)一些其他各所不能也不愿完成攻堅(jiān)模塊的研發(fā)，而總體項(xiàng)目管理的工作由集團(tuán)“科技經(jīng)營部”負(fù)責(zé)，模式示意圖見圖2-17。圖2-17：中央分工中央未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央的功能定位，我們建議未來中央的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖2-18所示?？傮w上，中央隸屬于某/集團(tuán)，同時(shí)接受來自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會和技術(shù)委員會的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。而在其內(nèi)部自身包含為實(shí)現(xiàn)四大功能而建立起來的三大模塊： 負(fù)責(zé)技術(shù)輸出的中央實(shí)驗(yàn)室模塊，負(fù)責(zé)中央基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負(fù)責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。圖2-18:某集團(tuán)中央未來的組織結(jié)構(gòu)中央成立時(shí)機(jī)的選擇中央成立時(shí)機(jī)的選擇取決于如下三個(gè)主要因素，如表 2-2所示表2-2:中央成立時(shí)機(jī)選擇考慮因素建議時(shí)機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平40—60億規(guī)模時(shí)成立中央

集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況集團(tuán)自身管控體系建立完備時(shí)成立中央集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，可適當(dāng)降低前兩條的要求集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來某/集團(tuán)的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源， 使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖2-19所示。在某/集團(tuán)的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點(diǎn)、國家工程中心、各地高校 /所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。圖2-19:中央應(yīng)與集團(tuán)內(nèi)外的各種研發(fā)資源互動示意圖1.“三步走”完成集團(tuán)整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走”的形式完成某/集團(tuán)中央的建立，各階段的描述如下表 2-3所示。表2-3:“三步走”的中央建立形式虛擬運(yùn)作階段發(fā)展做實(shí)階段體系成熟階段建立形式中央研究所中央研究所中央提出少量集團(tuán)前瞻性開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目源相匹配的競爭前技術(shù)功能概述對集團(tuán)已有的技術(shù)成開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展開發(fā)孵化技術(shù)資源果進(jìn)行清理、匯總和戰(zhàn)略相匹配的競爭前分析技術(shù)

研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場導(dǎo)向研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場導(dǎo)向以市場為導(dǎo)向兼顧政府資源導(dǎo)向2.第一階段一一“虛擬運(yùn)作階段”在“虛擬運(yùn)作階段”應(yīng)首先成立中央研究所，并掛牌各所研究中心，如圖 2-20所示。在此階段，中央研究所負(fù)責(zé)首先對集團(tuán)已有的研發(fā)資源和狀況進(jìn)行一個(gè)全面地清理，同時(shí)建立完善未來中央相關(guān)的管理流程和制度， 并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項(xiàng)目進(jìn)行研發(fā)。另外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負(fù)責(zé)按照集團(tuán)科技經(jīng)營部的安排，進(jìn)行綜合性國家重點(diǎn)工程/項(xiàng)目的分塊研發(fā)。圖2-20:“虛擬運(yùn)作階段”集團(tuán)三級研發(fā)體系主體定位此時(shí)，由于中央研究所剛剛成立，尚處于“虛擬運(yùn)作階段”，建議在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立上，暫時(shí)不建立與技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)協(xié)同相關(guān)的部門和職能。 同時(shí)，在中央研究室的建設(shè)上，采取虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)儀器和設(shè)備。具體組織框架見圖2-21圖2-21：“虛擬運(yùn)作階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立根據(jù)項(xiàng)目的不同類型，這一階段的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式采取如下兩種方式。對于綜合性的大項(xiàng)目，由科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)牽頭運(yùn)作，中央僅僅在需要時(shí)參與到其中的部分研發(fā)工作。對于少量的研發(fā)項(xiàng)目，則由中央整體協(xié)調(diào)下設(shè)的中央實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)完成，具體模式見圖2-22。圖2-22：“虛擬運(yùn)作階段”中央研究所項(xiàng)目運(yùn)作方式虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個(gè)原則：虛擬中央研究室所研發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)該是各所級研發(fā)中心沒有或不愿進(jìn)行研發(fā)投入的領(lǐng)域；虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場潛力；虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團(tuán)未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；虛擬中央研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資

3.第二階段3.第二階段發(fā)展做實(shí)階段”“發(fā)展做實(shí)階段”中央研究所應(yīng)加入孵化功能，同時(shí)系統(tǒng)地開展前瞻性項(xiàng)目的研發(fā)。而各所研究中心也在第一階段的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目研究。如圖2-23。圖2-23：“發(fā)展做實(shí)階段”各層級研發(fā)功能定位中央的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將一些技術(shù)方向好，未來市場需求明確的中央實(shí)驗(yàn)室作實(shí)，通過各種途徑購置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)器材和設(shè)備，建立真正實(shí)體化運(yùn)作的中央實(shí)驗(yàn)室。具體結(jié)構(gòu)如圖2-24所示。圖2-24：“發(fā)展做實(shí)階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立獲取相關(guān)設(shè)備和儀器的可能途徑有三個(gè)，見圖2-25。圖2-25：“發(fā)展做實(shí)階段”試驗(yàn)設(shè)備和儀器獲得渠道對于這一階段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過程中，可以采取兩種主要模式：一種是內(nèi)部孵化，一種是外部孵化。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。而外部孵化通過引入集團(tuán)外部的資源，則可以采取新建公司的形式。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提升擬上市公司形象和發(fā)行價(jià)。后者可用于未來集團(tuán)新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的培育。詳見圖2-26所示。圖2-26：“發(fā)展做實(shí)階段”技術(shù)孵化中心運(yùn)作模式圖4.第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時(shí)，集團(tuán)整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央成立三個(gè)條件。此時(shí)，隨著集團(tuán)自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。中央負(fù)責(zé)前瞻性的，未來3-5年的競爭前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域1-3年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門的技術(shù)開發(fā)部門就負(fù)責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開發(fā)和工藝的完善，如圖2-27。圖2-27：“體系成熟階段”各層級研發(fā)功能定位同時(shí)，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團(tuán)的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進(jìn)行輸出，如圖2-28所示。圖2-28：“體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于某的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央。:項(xiàng)目運(yùn)作制在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。因?yàn)?，如果把集團(tuán)整體的科研運(yùn)作體系比作是人體骨骼的話，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體”在微觀層面上，針對目前集團(tuán)的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，具體示意圖如2-29圖2-29:項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式“課題承包”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研所尚沒有進(jìn)入市場，主要收入是國家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費(fèi)，在這個(gè)時(shí)候，課題承包制的流程局限于課題項(xiàng)目本身的運(yùn)作， 如圖2-30所示。圖2-30:推向市場前課題承包制的整體流程國家科技體制的改革，將科研所推向了市場。沿襲承包的實(shí)質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)，如圖2-31所示。圖2-31:進(jìn)入市場后課題承包制的流程解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機(jī)科股份為例對流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問題和原因。表2-4:課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問題列表（以機(jī)科股份為例）序號流程環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述存在冋題1填報(bào)課題/由科研開發(fā)人員自行填報(bào)，然項(xiàng)目的申報(bào)由科研人員自發(fā)項(xiàng)目申請后交由其所在部門經(jīng)理簽字認(rèn)進(jìn)行，具有很大的隨意性

資料可公司基本上不會對申報(bào)的資料進(jìn)行審查，除非是某些重大課題，而對于這類課題的審查也主要是從合同金額和技術(shù)角度大部分項(xiàng)目內(nèi)容由項(xiàng)目組成員進(jìn)行起草確認(rèn)，中間可能存在部分回扣或其他好處費(fèi)2課題申請多數(shù)以項(xiàng)目課題組負(fù)責(zé)人的名義，由公司統(tǒng)一申報(bào)少數(shù)重大課題以名義進(jìn)行申報(bào)是否需要進(jìn)行有償性的無形資產(chǎn)使用課題申請的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在合同已基本明確后才進(jìn)入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在項(xiàng)目組成員手中，審批只能依據(jù)項(xiàng)目組成員所謂的預(yù)計(jì)利潤和可行性分析進(jìn)行，未能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)3-1項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備米購、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)米購、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺3-2項(xiàng)目管理項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由

人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備米購、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)米購、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺由項(xiàng)目組成員先自我確認(rèn)成果審查基本由項(xiàng)目組成員以對方驗(yàn)收合格通過表示項(xiàng)目和客戶進(jìn)行確認(rèn)驗(yàn)證，公司并順利結(jié)束，即已結(jié)成果沒有在最后階段完成對項(xiàng)目公司基本上不做項(xiàng)目結(jié)束前的完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查4成果審查內(nèi)審可能造成項(xiàng)目無法驗(yàn)收或拖期驗(yàn)收，進(jìn)一步增加項(xiàng)目成本，從而可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營收益和信譽(yù)受到影響技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的取縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多舍，造成較多好的技術(shù)錯(cuò)過市課題組在完成相關(guān)課題后，很場時(shí)機(jī)，而一些差的技術(shù)卻繼少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開5技術(shù)成果續(xù)研究的現(xiàn)象拓市場轉(zhuǎn)化造成了公司技術(shù)資源的自然流一般會在有市場需求信息尋失找我們或間接打聽到相關(guān)需求后，才會將已有的技術(shù)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化

6技術(shù)成果孵化孵化基本沒有，很少的技術(shù)項(xiàng)目會進(jìn)入小試和中試在原來技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)成果孵化的比例很少部分項(xiàng)目投入大量的人力研多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)發(fā)，而實(shí)際收益很少，且在市技術(shù)成果具有一定市場前景場轉(zhuǎn)化上沒有投入，因此造成后，直接轉(zhuǎn)向市場人力資源的浪費(fèi)和固定資產(chǎn)的少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將增加部分技術(shù)人員元全轉(zhuǎn)向市場，項(xiàng)目組承擔(dān)了項(xiàng)目運(yùn)行中一系而多數(shù)技術(shù)人員仍然會同時(shí)7產(chǎn)業(yè)化列工作，包含市場信息和合同承擔(dān)起市場和科研的兩副擔(dān)洽談等，造成人員承擔(dān)內(nèi)容繁子多，難以在研發(fā)或市場銷售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項(xiàng)目成果在市場推廣活動和開拓市場上進(jìn)展緩慢從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴(yán)重弊端。原因分析當(dāng)前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：a.成果轉(zhuǎn)換周期長課題承包制依靠3――5人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場，至少需要 5年，甚至10年的時(shí)間，這樣的過程是漫長的b.人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的要求可以說是相當(dāng)?shù)母撸笳n題組人員一方面具備很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時(shí)又要具備一定的市場開拓能力。一個(gè)技術(shù)成果要想在市場中搏擊生存，要求這個(gè)課題承包小組，特別是組長的知識結(jié)構(gòu)必須橫跨人類知識的兩大領(lǐng)域自然學(xué)科和社會學(xué)科。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。結(jié)果是很多市場前景好的項(xiàng)目受制于人力資源的瓶頸而最終沒能在市場上取得相應(yīng)的市場回報(bào)。4.環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務(wù)的科研項(xiàng)目中尚可勉強(qiáng)維系，而在為集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。為國家服務(wù)時(shí)，如果技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，因?yàn)槲覀円呀?jīng)得到了一筆科研費(fèi)用，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不一樣了。未來的每一筆科研費(fèi)用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實(shí)際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上就是成本。而只有到科研的成果成功的轉(zhuǎn)換后才能夠真正實(shí)現(xiàn)科研的價(jià)值。因此，如果說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著某/集團(tuán)改制的進(jìn)一步推進(jìn)，課題承包制將構(gòu)成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。1.項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖2-32。圖2-32：微觀的項(xiàng)目運(yùn)作制各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時(shí)分工合作，用空間換時(shí)間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見圖2-33。需要指出的是，這里的項(xiàng)目運(yùn)作部并不一定是一個(gè)專門的部門，而且對于不同類型的項(xiàng)目，其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團(tuán)的綜合性項(xiàng)目的運(yùn)作，就是由某/集團(tuán)總部的科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)；而中央內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目管理，則由中央的綜合管理部負(fù)責(zé)。圖2-33：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工2.在中央引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時(shí)不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a.產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是某/集團(tuán)的骨干，同時(shí)也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；b.在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項(xiàng)目運(yùn)作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央/所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，為/所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項(xiàng)目搭建全新微觀運(yùn)作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進(jìn)行推廣/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣。完成了對未來集團(tuán)科研開發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)，我們將注意力進(jìn)一步下移，來看看集團(tuán)未來科研體系中對科研人員的考核與激勵(lì)該如何進(jìn)行。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運(yùn)作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵(lì)，一個(gè)是保證績效，一個(gè)是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖2-34我們也可以看到，集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)辦法。圖2-34：科研開發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對于未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識到作為集團(tuán)級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運(yùn)作模式、微觀運(yùn)作模式和人力資源考核與激勵(lì)三塊工作之間，集團(tuán)分配的精力與整個(gè)結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個(gè)“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團(tuán)未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建設(shè)上，然后是微觀運(yùn)作模式，然后才是人力資源考核與激勵(lì)。因?yàn)?，對于第一個(gè)問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式設(shè)計(jì)，除了集團(tuán)總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個(gè)問題一一集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。而對于最后一個(gè)問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵(lì)，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級所在實(shí)踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要某 /集團(tuán)完成的，是幫助集團(tuán)內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團(tuán)未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)分別提出建議，以供參考。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。對于科研人員，我們建議采取360度的考核方式，如圖2-35。同時(shí)，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。圖2-35:科研人員360度考核示意圖對于科研人員的激勵(lì)，建議可以有選擇的采取如表 2-5的三種激勵(lì)模式表2-5:科研人員激勵(lì)模式模式內(nèi)容預(yù)留股份在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團(tuán)/二級公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵(lì)研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵(lì)方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)上述三種方式都有著不同的激勵(lì)力度和效果，建議根據(jù)實(shí)際運(yùn)用的對象進(jìn)行選擇。但從實(shí)施效果和可操作性上而言，根據(jù)某/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對科技人員進(jìn)行激勵(lì)。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。為達(dá)到某戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信認(rèn)為，某中短期的階段工作重點(diǎn)應(yīng)確定為 “夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)”；中長期的工作重點(diǎn)在中短期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步“重點(diǎn)突破，快速發(fā)展”（見圖3-1）。圖3—1:某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖在中短期，夯實(shí)基礎(chǔ)主要針對某目前的不足，補(bǔ)長短板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強(qiáng)市場體系、規(guī)范提高外協(xié)。歸束作強(qiáng)的重點(diǎn)是鞏固和加強(qiáng)某優(yōu)勢，做強(qiáng)長板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)、發(fā)展工程公司、實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)在中短期夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)的基本目標(biāo)。在中長期，重點(diǎn)突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)模化發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時(shí)，在中長期快速發(fā)展要依靠做強(qiáng)資本運(yùn)營和積極實(shí)施國際化戰(zhàn)略?？傮w來看，中長期的重點(diǎn)措施可以總結(jié)為：發(fā)展重點(diǎn)規(guī)模化業(yè)務(wù)、做強(qiáng)資本運(yùn)營、實(shí)施國際戰(zhàn)略。下面，我們就分中短期和中長期系統(tǒng)闡述相應(yīng)的系列措施。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提，由于篇幅有限，本報(bào)告只作簡單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。某集團(tuán)通過整體式改制模式，將最終形成以某（控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系（見圖3－2）。股權(quán)多元化是指將某單一的國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢锌毓?，多方參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)員工持股。同時(shí)將某集團(tuán)改制為完全意義上的公司，擁有股東會，董事會和監(jiān)事會。實(shí)行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立。并將某的二級單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的公司制主體，和某形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理體系。圖3—2：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖相應(yīng)，根據(jù)某（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型（見表3-1）,戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理；在管理手段上，集團(tuán)不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步設(shè)計(jì)了相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和管理流程。表3—1:某集團(tuán)與下屬公司管控模式分類表財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型以追求投資回報(bào)、資追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)本增值為唯一目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，經(jīng)營目標(biāo)無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通追求公司投資業(yè)務(wù)有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，過投資業(yè)務(wù)組合的的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略行為的統(tǒng)一，公司整價(jià)值最大化協(xié)同效應(yīng)體協(xié)調(diào)成長以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行官通過總部業(yè)務(wù)管理集團(tuán)與下屬公司關(guān)理和考核，總部無理，總部具體業(yè)務(wù)管部門對下屬企業(yè)的系業(yè)務(wù)管理部門理部門職能較弱日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理核心功能是資產(chǎn)管核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。管理手段理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制母公司在區(qū)分戰(zhàn)略通過母公司的業(yè)務(wù)上，通過控制股權(quán)，單位的前提下，追求管理部門對控股子

支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)主要是高級財(cái)務(wù)管從事具體日常經(jīng)營，一、公司整體協(xié)調(diào)成理人才，通過資本營通過掌握子公司股長運(yùn)手段對被控股子份，利用控股權(quán)，影公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)響股東大會和董事控，并不斷捕捉資本會，支配被控制公司市場的信息，進(jìn)行符的重大決策和經(jīng)營合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓活動母公司不從事生產(chǎn)母公司通過控股方母公司直接從事生經(jīng)營，財(cái)務(wù)管理型控式形成戰(zhàn)略管理型產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)股公司也沒有一個(gè)企業(yè)總部。母公司根系密切，人員配備較應(yīng)用企業(yè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有多。一般適用于單一不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)資源，制定公司整體產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元略方向上的規(guī)定，一發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握化的初期般適用于沒有明顯子公司的控制權(quán)，使主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多子公司的業(yè)務(wù)活動元化企業(yè)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展根據(jù)某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，要完成某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，某目前急需建設(shè)四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管理體系、投資管理體系和人力資源體系。本報(bào)告只做簡單介紹，不做詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。建立管理體系，某集團(tuán)應(yīng)通過建設(shè)四大核心管理流程來對下屬公司進(jìn)行管理，提高集團(tuán)控制力和運(yùn)作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源管理體系初步框架（見圖3—3）。圖3—3:某管控體系示意圖控體系作為一個(gè)整體，通過各個(gè)管理流程的交流和互動，完成對集團(tuán)的管理和有效控制（見圖3—4）圖3—4:某相關(guān)管理流程示意圖其中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)權(quán)限三個(gè)方面進(jìn)行。具體來講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報(bào)表；總公司定期審計(jì)下屬單位的財(cái)務(wù)狀況和收益分配；進(jìn)行預(yù)決算管理；控股子公司負(fù)責(zé)確保母公司所投資本的保值增值；集團(tuán)通過預(yù)算對產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面控制和管理；統(tǒng)一財(cái)務(wù)紀(jì)律，如規(guī)定制造成本、管理成本和銷售成本的開支范圍，對這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控等；財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，重大項(xiàng)目資金的集中調(diào)度；通過內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)對各單位的經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督；等等。另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強(qiáng)：某管理人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)發(fā)展，不斷引進(jìn)管理類人才，提高管理水平；通過MBA培訓(xùn)，提高已有管理人員的管理水平。某營銷人才規(guī)劃：加強(qiáng)集團(tuán)和各二級公司的營銷部門建設(shè)；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的營銷專業(yè)人才充實(shí)到集團(tuán)和各二級公司的營銷部門完善薪酬和績效考核制度：建立以崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬制度；建立績效導(dǎo)向的員工績效考核方案。集團(tuán)未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系。由于篇幅有限，本報(bào)告只作簡單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。按照科研發(fā)展戰(zhàn)略，在宏觀上，某應(yīng)分三步建立隸屬于某下的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央（見下圖）。圖3—5：某研發(fā)體系設(shè)立示意圖在微觀層面上，逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，逐步形成支持產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的科研體系（見下圖）。圖3—6：某項(xiàng)目運(yùn)作模式變革示意圖某應(yīng)該建立以市場研究和分析為基礎(chǔ)的營銷體系。營銷體系主要包括七個(gè)部分：市場定位、客戶關(guān)系管理、信息管理、市場效率、定價(jià)、品牌和產(chǎn)品開發(fā)。對某來說客戶關(guān)系管理和品牌管理是中短期應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的工作。在某中短期的重點(diǎn)業(yè)務(wù)－一體化和難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)中，2/8原則體現(xiàn)的非常明顯，因此，某近期加強(qiáng)對重點(diǎn)客戶的關(guān)系管理尤為重要?？蛻絷P(guān)系管理的作用是維持現(xiàn)有客戶關(guān)系并使客戶逐步升級，某應(yīng)加強(qiáng)重點(diǎn)客戶關(guān)系管理的工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴（見下圖）。圖3—7：客戶管理目標(biāo)示意圖重點(diǎn)客戶關(guān)系的管理進(jìn)一步加強(qiáng)需要企業(yè)的各個(gè)方面對給予充分支持，我么建議從研發(fā)、制造、營銷、物流、客服和財(cái)務(wù)等各個(gè)方面出發(fā)，打造全員參與的客戶關(guān)系管理平臺由于某集團(tuán)和各下屬公司均有自己的品牌，所以對集團(tuán)的品牌進(jìn)行管理非常必要和重要。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某品牌的依賴度（見圖3－8），因此要進(jìn)行品牌管理，必須針對各所情況進(jìn)行合理規(guī)劃。圖3—8：某各下屬單位對、所品牌依賴度對比圖數(shù)據(jù)來源：某訪談進(jìn)行品牌管理首先應(yīng)對某現(xiàn)有品牌進(jìn)行分析。我們可以按照產(chǎn)業(yè)品牌影響力和地域?qū)⒛车母黝惍a(chǎn)業(yè)品牌分成幾類（見圖3－9）：圖3—9：某各下屬單位品牌影響力分布圖按照集團(tuán)改制方案，各所原有的行業(yè)品牌和科研品牌應(yīng)歸屬在某集團(tuán)下面，而京內(nèi)和京外的產(chǎn)業(yè)品牌需要分類設(shè)計(jì)發(fā)展路徑（見圖3－10）。我們建議將某各單位行業(yè)品牌放在各級生產(chǎn)力促進(jìn)中心，而科研品牌可以依據(jù)情況放在新設(shè)公司或存續(xù)公司，產(chǎn)業(yè)品牌建議放在新設(shè)公司。圖3—10：某各品牌發(fā)展路徑示意圖而針對各類產(chǎn)業(yè)品牌，我們建議京內(nèi)采取統(tǒng)一品牌，京外采用母子品牌的發(fā)展路徑。首先確定某集團(tuán)的統(tǒng)一品牌“機(jī)科”，京內(nèi)品牌采取逐步過渡到統(tǒng)一品牌的方式。考慮到京內(nèi)自動化、機(jī)電所和機(jī)科股份的整合，最終要形成統(tǒng)一的機(jī)科品牌，但考慮到對業(yè)務(wù)的影響，近期可以采取象“機(jī)科.自動化所”或“機(jī)科.機(jī)電所”的品牌。而京外品牌我們建議采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。比如，京外公司在分立式改制時(shí)，新設(shè)公司就可以命名為“鄭州機(jī)科齒輪有限公司”或“機(jī)科沈陽鑄造所”。是否開展外協(xié)的主要依據(jù)是能否達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模量，從而有效降低成本（見圖 3－11），在中短期，某主要以小規(guī)模、非標(biāo)業(yè)務(wù)為主時(shí)，建設(shè)規(guī)模生產(chǎn)能力的投入會大于收益，所以應(yīng)以外協(xié)為主的方式來彌補(bǔ)生產(chǎn)能力的不足；在中長期，某發(fā)展規(guī)模化業(yè)務(wù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，加強(qiáng)自身生產(chǎn)能力建設(shè)的投入會產(chǎn)生較高的效率和回報(bào)，所以應(yīng)逐漸以外協(xié)為輔，以自身生產(chǎn)能力為主。圖3—11:生產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)示意圖因此，針對某目前生產(chǎn)量不足和生產(chǎn)體系相對薄弱的現(xiàn)狀， 某應(yīng)大力發(fā)展和提高“兩頭在內(nèi)，中間在外”啞鈴式經(jīng)營模式，積極開展外協(xié)，有效地降低成本，增加競爭力（見圖3—12）。圖3—12:“兩頭在內(nèi)，一頭在外”的啞鈴模式示意圖鑒于某業(yè)務(wù)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)方式是按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，所以主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)。戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)是指按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，主要是指企業(yè)收到客戶訂單后，對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)、制造，然后按顧客的需要進(jìn)行分銷配送（見表3—2）。表3—2:不同生產(chǎn)環(huán)境對應(yīng)的生產(chǎn)及外協(xié)管理分類表生產(chǎn)環(huán)境按庫生產(chǎn)按單生產(chǎn)按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機(jī)群式或按工藝特占八、、現(xiàn)場作業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項(xiàng)目或設(shè)計(jì)導(dǎo)向產(chǎn)品特點(diǎn)數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度咼多品種、少批量變種變量競爭優(yōu)勢低成本、及時(shí)交貨咼質(zhì)量、按時(shí)交貨專有技術(shù)及制造外協(xié)特點(diǎn)成批、標(biāo)準(zhǔn)外協(xié)分類外協(xié)與管理戰(zhàn)略性外協(xié)戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)的特點(diǎn)主要有可以強(qiáng)化核心競爭力，開展個(gè)性化經(jīng)營和服務(wù)，推廣一對一營銷，體現(xiàn)了單個(gè)顧客自身的特定需求和偏好，差異化的程度和增值能力很強(qiáng)等。因此，某應(yīng)與供應(yīng)商建立起協(xié)同開發(fā)市場的伙伴關(guān)系，在設(shè)計(jì)初期承包商和供應(yīng)商就加入進(jìn)來，才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應(yīng)。另外，可以通過對承包商的系統(tǒng)和規(guī)范管理來加強(qiáng)外協(xié)水平和效率，更好滿足客戶的需求，提高業(yè)務(wù)競爭力。系統(tǒng)和規(guī)范管理可以從承包商的選擇和評價(jià)環(huán)節(jié)、對承包商生產(chǎn)過程管理環(huán)節(jié)和對承包產(chǎn)品客戶反饋分析環(huán)節(jié)入手，形成承包商管理系統(tǒng)。（見圖3－13）圖3—13：承包商的系統(tǒng)管理示意圖某目前的掃描式業(yè)務(wù)處于分散、無序的低水平發(fā)展?fàn)顟B(tài)，主要表現(xiàn)在（集團(tuán)）綜合優(yōu)勢尚未發(fā)揮，研發(fā)隊(duì)伍分散、資金投入少而分散，市場營銷薄弱，企業(yè)化管理體系尚未健全，缺乏企業(yè)高級管理、營銷人才，以及技術(shù)創(chuàng)新力度不強(qiáng)六個(gè)方面。所以我們建議，在中短期，某應(yīng)由當(dāng)前的發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)向歸束型技術(shù)掃描業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，所謂歸束就是在綜合技術(shù)的基礎(chǔ)上，在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域做深、做強(qiáng)，如圖6-13所示。公式丫=f（9,r,U中的丫表示技術(shù)掃描業(yè)務(wù)的掃描業(yè)績或效果，B表示掃描的中心角，r表示掃描半徑，u表示掃描速度，f表示函數(shù)，表明0>r、U三個(gè)變量與業(yè)績丫之間的關(guān)系。當(dāng)前發(fā)散型技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是 （大,r短，u慢，未來我們建議通過減小增長r，提高u來達(dá)成技術(shù)和業(yè)務(wù)歸束的目的（見下圖）。圖3—14：技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)說明圖首先，我們建議通過適當(dāng)縮小掃描中心角9,來提高掃描業(yè)績丫。一方面我們可以通過市場導(dǎo)向的市場歸束來減小9，通過四級篩選將我們的客戶市場掃描區(qū)域主要定位在以三大經(jīng)濟(jì)中心為主的我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展熱點(diǎn)行業(yè)的相關(guān)裝備進(jìn)口替代市場；另一方面，我們可以通過以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)歸束來減小9，未來大力發(fā)展市場吸引力和內(nèi)部競爭力都較高的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)。其次，通過適當(dāng)增長掃描半徑r，來提高掃描業(yè)績丫。未來，為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，提高自身業(yè)務(wù)的競爭力，我們需要在短期性（3年以下）產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上，成立專門的研發(fā)機(jī)構(gòu)，積極從事中長期性（3年以上）產(chǎn)品開發(fā)和從事部分有較大市場前景并與我們產(chǎn)業(yè)化方向相一致的應(yīng)用研究開發(fā)，從而提升我們的研發(fā)深度，為我們的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展提供持久的、關(guān)鍵性的技術(shù)支持。然后，通過逐步加快掃描速度u來提高掃描業(yè)績丫。提高掃描速度主要有兩種方式：一方面，可以通過改善運(yùn)營模式，加強(qiáng)分工協(xié)作來提高掃描速度。在未來的研發(fā)運(yùn)作中，我們應(yīng)當(dāng)積極采用項(xiàng)目運(yùn)作模式，逐步消除課題承包制的一些不利影響，提高自身的科研項(xiàng)目運(yùn)作效率。另一方面，我們可以通過改善激勵(lì)方式來提高掃描速度?？蒲虚_發(fā)效率的提高關(guān)鍵在于如何體現(xiàn)客戶導(dǎo)向和如何充分調(diào)動科研人員的積極性，我們可以通過采取內(nèi)外部客戶考核、關(guān)鍵業(yè)績考核、預(yù)留股份、技術(shù)入股和產(chǎn)業(yè)銷售提成等激勵(lì)約束方式來達(dá)成這個(gè)目的。最后，需要從戰(zhàn)略角度整合掃描平臺（見圖3－15），由集團(tuán)戰(zhàn)略部門和其他相關(guān)職能部門對各二級公司的掃描業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的指導(dǎo)和監(jiān)控。這樣一方面可以通過整合資源和配置資源來實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略管理，另一方面也便于形成優(yōu)勢互補(bǔ)和專業(yè)分工，最終達(dá)到歸束做強(qiáng)的目的。圖3—15：整合掃描平臺示意圖我們認(rèn)為，某應(yīng)通過降低成本和產(chǎn)品增值來驅(qū)動橫向一體化（系統(tǒng)集成等）業(yè)務(wù)的發(fā)展（見圖3－16）。對于降低成本，一方面我們可以通過增加產(chǎn)品種類和產(chǎn)品級別來達(dá)成產(chǎn)品的系列化，另一方面我們可以通過部件和流程的模塊化達(dá)成產(chǎn)品模塊化。而對于產(chǎn)品增值，第一，可以通過加大研發(fā)投入做到技術(shù)領(lǐng)先來進(jìn)行產(chǎn)品增值；第二，可以通過自身拓展、結(jié)盟、并購實(shí)現(xiàn)設(shè)備、服務(wù)一體化來進(jìn)行產(chǎn)品增值；第三可以通過信息化的手段提升自身服務(wù)水平來達(dá)成增值。圖3—16：新華信一體化發(fā)展模型示意圖目前某處于橫向一體化業(yè)務(wù)的初級階段，未來應(yīng)借鑒國際先進(jìn)企業(yè)的運(yùn)作模式，向高級階段發(fā)展（見圖3－17）。一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展主要分為三個(gè)階段，第一階段是設(shè)備制造技術(shù)階段，這個(gè)階段所需要的重點(diǎn)能力是技術(shù)能力；第二階段是相互支撐的業(yè)務(wù)組合階段，這個(gè)階段應(yīng)當(dāng)具備的重點(diǎn)能力是制造能力；第三階段是技術(shù)服務(wù)整合、良好全程服務(wù)以及掌握核心技術(shù)和制造的階段，這個(gè)階段所需的重點(diǎn)能力是服務(wù)、整合能力與研發(fā)、整合能力。我們應(yīng)當(dāng)大力培養(yǎng)自身的整合能力，不僅能夠整合服務(wù)還能整合制造和研發(fā)，從而提升自身系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的檔次。圖3—17：一體化業(yè)務(wù)發(fā)展階段圖另外，在一體化業(yè)務(wù)的發(fā)展中，某集團(tuán)可以用三大基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)從某裝備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幜μ峁┱叩膽?zhàn)略目標(biāo)。這三大基礎(chǔ)是客戶核心流程深層知識、某相關(guān)技術(shù)的一體化集成和以行業(yè)為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)和咨詢，以此為基礎(chǔ)來提升客戶技術(shù)水平，提高客戶的生產(chǎn)率，從而促進(jìn)客戶競爭力的提高（見下圖）。圖3—18：三大基礎(chǔ)最終形成客戶競爭力示意圖這三大基礎(chǔ)依靠內(nèi)部知識作為支持，并且相互影響，來保證某集團(tuán)的發(fā)展（見圖3－19）。某相關(guān)技術(shù)一體化集成裝備為各種技術(shù)提供應(yīng)用載體，同時(shí)為核心流程的深層知識反饋客戶信息；客戶核心流程的深層知識為一體化集成和技術(shù)服務(wù)咨詢提供知識支持；以行業(yè)為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)和咨詢?yōu)橐惑w化集成提供載體，并為客戶核心流程知識反饋技術(shù)信息。當(dāng)然我們的核心技術(shù)是先進(jìn)制造技術(shù)、機(jī)電一體化高新技術(shù)、制造業(yè)信息化技術(shù)和新材料及工程應(yīng)用技術(shù)。圖3—19：三大基礎(chǔ)相互影響示意圖通過系統(tǒng)分析和比較，某應(yīng)緊緊依賴一現(xiàn)有的設(shè)計(jì)和工程承包資源，展開工程承包業(yè)務(wù)。為此，對一進(jìn)行分立式改制，將在北京新建公司，承繼一的資質(zhì)，人員，業(yè)績和品牌，成為某開展工程承包業(yè)務(wù)的平臺。為了獲得多方面資源的支持，在一的新建企業(yè)中，將實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，讓機(jī)科股份和某的二級所都進(jìn)行參股，使一和某的各個(gè)單位形成產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，為工程承包業(yè)務(wù)拓展提供有力支持。設(shè)計(jì)員工持股方案和長期激勵(lì)方案，吸引和保留一優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，管理等人才。（見下圖）圖3—20：北京工程公司組建示意圖為了新工程公司的持續(xù)發(fā)展和有效發(fā)揮其戰(zhàn)略作用，我們應(yīng)確立新工程公司的發(fā)展步驟和相應(yīng)管控原則如下圖所示：圖3—21：工程公司管控原則和發(fā)展步驟示意圖新工程公司應(yīng)積極發(fā)揮集團(tuán)裝備制造優(yōu)勢，近期業(yè)務(wù)選擇以“工程設(shè)計(jì)＋設(shè)備采購”（見下圖）為核心組合，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)，最終在自身業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，帶動集團(tuán)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。圖3—22：工程總承包價(jià)值鏈分析圖針對目前較弱的整體實(shí)力，新設(shè)公司近期的目標(biāo)市場應(yīng)確定為某相關(guān)行業(yè)市場，在業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)建議采取業(yè)務(wù)局部集中形成優(yōu)勢和利用產(chǎn)品和服務(wù)的差異化形成優(yōu)勢相結(jié)合的競爭策略。（見下圖）圖3—23：工程公司近期目標(biāo)市場和競爭策略選擇示意圖中型工業(yè)工程總承包單位具有向大型綜合承包單位和大型民用承包單位延伸發(fā)展的不同發(fā)展趨勢，某新建公司應(yīng)以前者為主要導(dǎo)向，逐漸實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的進(jìn)步延伸和發(fā)展。（見下圖）圖3—24：國內(nèi)工程總承包市場戰(zhàn)略群體圖隨著市場競爭的加劇，國內(nèi)市場集中度將日益增大，在全球一體化趨勢下，國內(nèi)公司會爭取更多的國際市場份額，國外工程總承包商也將介入國內(nèi)市場競爭。因此，新工程公司中長期應(yīng)適度向其他專業(yè)領(lǐng)域和國際業(yè)務(wù)市場拓展，采取更加多樣的競爭策略（見圖3－25），實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，同時(shí)帶動集團(tuán)裝備制造業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。最終實(shí)現(xiàn)工程公司“紐帶+形象＋增長點(diǎn)”的綜合功能，發(fā)揮對某整體的戰(zhàn)略支持。圖3—25：工程公司中遠(yuǎn)期競爭戰(zhàn)略選擇示意圖某要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，中短期必須要能夠保持在進(jìn)口替代市場的強(qiáng)大競爭力，并逐步向其它更有價(jià)值的市場拓展。而占領(lǐng)進(jìn)口替代市場的首要因素就是要能夠在技術(shù)上保持相對領(lǐng)先優(yōu)勢，因此，某需要建設(shè)系統(tǒng)的技術(shù)趕超體系，奠定技術(shù)在國內(nèi)保持領(lǐng)先的基礎(chǔ)，進(jìn)而向國際領(lǐng)先水平發(fā)展