何時(shí)聯(lián)盟何時(shí)并購(gòu)

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)何時(shí)聯(lián)盟何時(shí)并購(gòu)聯(lián)合與并購(gòu)?fù)瑯邮菓?zhàn)略選擇，這意味著如果選擇其中一種戰(zhàn)略就得放棄另外一種。如果公司在決策中正確地應(yīng)用戰(zhàn)略選擇，他們將會(huì)取得更好的業(yè)績(jī)。在公司戰(zhàn)略的核心中往往面臨著“進(jìn)退兩難”、“問(wèn)題困境”和“內(nèi)在挑戰(zhàn)”的局面。大多數(shù)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)并且保持增長(zhǎng)變得越來(lái)越困難，他們必須把自己的命運(yùn)寄托在聯(lián)盟與并購(gòu)上，并以此擴(kuò)大總量和利潤(rùn)，但是更為重要的是，以此提升股票價(jià)格。然而，緊接著，問(wèn)題出現(xiàn)了，并且一直揮之不去――那就是大多并購(gòu)與聯(lián)盟都逃脫不了失敗的命運(yùn)。盡管有少數(shù)成功的例子，但是并購(gòu)基本上得到的結(jié)果是“失敗”，或者并沒有使股票升值，聯(lián)盟也只為股民們帶來(lái)僅有的那么一點(diǎn)點(diǎn)財(cái)富增長(zhǎng)?！督鹑凇冯s志分析指出，參與并購(gòu)的公司在完成并購(gòu)后的5年后經(jīng)歷了10％財(cái)富遞減。更讓首席執(zhí)行官們痛心的是，研究顯示40％到55％的聯(lián)盟企業(yè)過(guò)早地破產(chǎn)并且還造成聯(lián)盟雙方的財(cái)務(wù)損失。很明顯的是，很多公司對(duì)于并購(gòu)和聯(lián)盟都不能做到“盡在掌握、游刃有余”。那問(wèn)題究竟出在什么地方呢?他們并購(gòu)了本來(lái)應(yīng)該進(jìn)行合作或者聯(lián)盟的，而聯(lián)盟了本來(lái)需要并購(gòu)的，把并購(gòu)與聯(lián)盟胡攪一氣、亂作一團(tuán)?！皩?shí)踐”對(duì)比“理論”為什么公司在選擇讓“哪匹馬”駕“哪輛車”之前并沒有權(quán)衡并購(gòu)和聯(lián)盟的利弊。這兩個(gè)戰(zhàn)略在很多方面都是非常不同的。并購(gòu)是基于市場(chǎng)價(jià)格的，風(fēng)險(xiǎn)性高，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)；聯(lián)盟是合作的，商談的，風(fēng)險(xiǎn)性低。因此，公司通常會(huì)通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)擴(kuò)大自身的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，降低經(jīng)營(yíng)成本，或者利用兼并進(jìn)入新的市場(chǎng)、新的消費(fèi)群、新的地區(qū)。此外，一個(gè)公司最初的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常會(huì)變成進(jìn)一步發(fā)展的“眼罩”，如果它贏得了一家或者兩家聯(lián)盟，他們就會(huì)永不停息地聯(lián)下去，哪怕是環(huán)境已經(jīng)變得可以對(duì)其進(jìn)行并購(gòu)了，他去還要“聯(lián)盟”。組織障礙同樣是問(wèn)題所在。在很多公司，兼并與收購(gòu)集團(tuán)必須向財(cái)務(wù)主管報(bào)告，處理并購(gòu)事宜，但卻還有另外由發(fā)展部主管或者副總裁領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)分開的單獨(dú)機(jī)構(gòu)，他們正在尋找新的聯(lián)盟。這兩個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)朝著不同的方向努力著，各自為政，互相猜疑，這倒是有效地防止了公司對(duì)于戰(zhàn)略選擇的優(yōu)劣對(duì)比。研究顯示，高級(jí)經(jīng)理們?cè)跊Q定選擇合作之前應(yīng)該考慮三大因素：自己所希望的資源與協(xié)合力；自己已有的市場(chǎng)；雙方的合作能力。當(dāng)然，如果一個(gè)公司要想擴(kuò)張的話，它必須對(duì)并購(gòu)與聯(lián)盟都一清二楚才行。只是如果懂得什么時(shí)候采用何種戰(zhàn)略，顯然會(huì)比懂得怎么執(zhí)行更加具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。合作能力一家公司在并購(gòu)或聯(lián)盟方面的管理經(jīng)驗(yàn)，勢(shì)必會(huì)影響它們自己的選擇。一些企業(yè)在多年來(lái)的發(fā)展中積累了相當(dāng)豐富的并購(gòu)或聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)，并把它們當(dāng)作了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。他們所成立的特別小組，在目標(biāo)鎖定、競(jìng)標(biāo)價(jià)格或與他們進(jìn)行談判等全過(guò)程中扮演了支持、分析以及對(duì)其進(jìn)行制度化的“智囊團(tuán)”角色，以處理和解決一筆交易成交后出現(xiàn)的各種問(wèn)題。他們已經(jīng)從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)會(huì)了哪些是該做的，哪些是不該做的，并且形成了一整套在并購(gòu)與聯(lián)盟的實(shí)際操作中提供給管理層進(jìn)行參考的模板。從經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造的范本，幫助行政人員管理的具體收購(gòu)或結(jié)盟有關(guān)的任務(wù)。此外，他們已經(jīng)開發(fā)了正式和非正式的培訓(xùn)項(xiàng)目，以提升經(jīng)理人處理相關(guān)問(wèn)題的技能，GE、Symantec和BankOne對(duì)其開展收購(gòu)人員的資格進(jìn)行了界定，而Hewlett-Packard、Siebel和EliLilly則對(duì)參與聯(lián)盟的員工進(jìn)行了系統(tǒng)地培訓(xùn)。毫無(wú)疑問(wèn)地說(shuō)，公司應(yīng)該使用的他們最擅長(zhǎng)的策略，因?yàn)檫@樣可以提高他們與其他公司合作的成功機(jī)率。然而，專業(yè)化帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題是“大而全”。由于大多數(shù)公司在并購(gòu)與聯(lián)盟方面都形成了一定的經(jīng)驗(yàn)與技巧，他們往往會(huì)更加關(guān)注他們自己所擅長(zhǎng)的東西，這就可能導(dǎo)致即便是他們并不適合甚至可能做出蹩腳的選擇時(shí)，他們依然會(huì)堅(jiān)持自己的決定。為了防止這些錯(cuò)誤，精明的公司會(huì)平衡地完善并發(fā)展收購(gòu)和聯(lián)盟兩種技能。但這并不是像現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)那么容易。事實(shí)上，我們的研究表明，如果一家公司實(shí)行并購(gòu)與聯(lián)盟，他們的增長(zhǎng)速度肯定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走在前面。并購(gòu)?聯(lián)盟?如何選擇?當(dāng)你把合作作為一個(gè)增長(zhǎng)策略時(shí)，管理者必須在決定與一家公司并購(gòu)或者聯(lián)盟之前，仔細(xì)分析一些關(guān)鍵因素，然后再?zèng)Q定是對(duì)其實(shí)施并購(gòu)，還是與其聯(lián)盟。一旦他們已經(jīng)確定了要對(duì)什么樣的資源進(jìn)行重組，在所有情況下，在決策中都應(yīng)該考慮到一個(gè)公司本身所具備的合作能力。盡管你的公司已經(jīng)決定了要并購(gòu)而不是聯(lián)盟，但還是應(yīng)該對(duì)這一點(diǎn)保持頭腦清醒，那就是不同的并購(gòu)?fù)瑯舆€有非常不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，這包括：通過(guò)兼并成熟的領(lǐng)域擴(kuò)大生產(chǎn)能力；收購(gòu)那些地理上分布零散的小競(jìng)爭(zhēng)者；延伸擴(kuò)張進(jìn)入到新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)；技術(shù)或產(chǎn)品“研發(fā)部”的取代；通過(guò)創(chuàng)新開拓新的領(lǐng)域并占領(lǐng)這一新的市場(chǎng)。每一個(gè)戰(zhàn)略決策都將帶來(lái)不一樣的融合挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，最重要的是你能夠確定自己與其公司文化相融合。根據(jù)你所考慮的不同的并購(gòu)或者聯(lián)盟方式，進(jìn)行文化融合的方式也多種多樣，這取決于在融合過(guò)程中一種文化干擾另外一種文化的程度。當(dāng)你的公司選擇建立聯(lián)盟時(shí)，對(duì)于你將要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該產(chǎn)權(quán)、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、運(yùn)行、管理、組織、人力等以上各個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)每個(gè)角度所產(chǎn)生的問(wèn)題從根本上進(jìn)行分析。如果你決定對(duì)其進(jìn)行調(diào)整或者跟進(jìn)，就得列出3-4種重新整合的選擇，并向你的股東咨詢，然后還必須得到母公司的首肯。最后，盡管對(duì)你的公司來(lái)說(shuō)聯(lián)盟是非常正確的選擇，但是對(duì)于之前雙方所承諾的價(jià)值觀的融合卻得留個(gè)心眼。那么，怎么才能確保萬(wàn)無(wú)一失呢?選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和做好全面的計(jì)劃安排，對(duì)于開展和執(zhí)行一筆交易來(lái)非常重要。準(zhǔn)備執(zhí)行階段始于總公司簽署諒解備忘錄的那一刻起，這一過(guò)程持續(xù)到聯(lián)盟之后的100天以內(nèi)。在這期間，要組成一個(gè)具有獻(xiàn)身精神的團(tuán)隊(duì)盡早對(duì)潛