易初蓮花超市品類管理簡介

易初蓮花超市品類管理簡介零售是顧客心理學(xué)。顧客滿足顧客快速變化的需求 培養(yǎng)信任我們品牌的忠誠顧客戶效率和成本降低無效庫存,提升單品周轉(zhuǎn)率降低采購和營運成本差異化細分市場、鎖定目標客群, 實現(xiàn)差異化經(jīng)營,保證長久競爭力利潤合理組合不同層次商品,實現(xiàn)利潤最大化。品類管理的定義 以商品為線索,以顧客為中心,用數(shù)據(jù)分析協(xié)調(diào)采購、營運各環(huán)節(jié)之間的配合。分類管理、過濾顧客需求,實現(xiàn)利益最大化和顧客滿意度的平衡。關(guān)于建立自有品牌 先樹立超市的形象,而后才能建自有品牌,賦于自有品牌的額外價值?！嵘唐返拿省＠?:家樂福f悄然變化,甩掉屮低端顧客群，樹立品牌形象,滿足中高端客戶需求。例2:廣州屈臣氏——基本上都是市場知名品牌和自有品牌。庫存高的根本原因:是重復(fù)品種高,無效庫存太高ー我們追求以最少的商品滿足顧客各層次的需求，高中低明顯區(qū)分,但各層次品種需精細選擇。（避免自殺性的商品結(jié)構(gòu)）怪象:決定公司商品結(jié)構(gòu)的是促銷員和柜組員エ 改進:①引進自動補貨系統(tǒng);②取消門店的訂貨權(quán)利,把握進貨權(quán)的不是門店員エ。商品結(jié)構(gòu)的背后是品牌結(jié)構(gòu)，品牌結(jié)構(gòu)的背后是供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。通過整合商品結(jié)構(gòu)最終整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)。從而降低采購成本。博奕商品實現(xiàn)博奕供應(yīng)商e.g沃爾瑪在深圳建立采購中心,占全球采購40%,慢慢向生產(chǎn)廠家滲透持股一與大陸企業(yè)的博奕就是搶占中國大陸的供應(yīng)商資源。在供應(yīng)商的采購量占比必須不斷提高，才能在與供應(yīng)商的談判中有話語權(quán)。實行品類管理,讓每個商品扮演不同的角色。分散顧客的注意力,分散顧客對價格的關(guān)注力,各個單品在賣場充當?shù)慕巧粦?yīng)ー樣,并不是在充銷量的.,那樣我們的利潤從何而來?要什麼賺取利潤,要麼損失利潤擴大市場份額占比,從而實現(xiàn)利潤的最大化。新品貢獻率達10% 毛利率上升1%新品貢獻率達20% 毛利率上升2-3%不同商品的毛利率不同,應(yīng)給予不一樣的陳列和重視程度。通過對市場的細分實現(xiàn)差異化。中國現(xiàn)在的變化:1、貧富差距最大;2、追求的個性化;3,價值觀的不一樣;4、經(jīng)濟的飛速發(fā)展懂得取舍，追求突破點，實現(xiàn)差異化競爭，避免惡性競爭。古人云;“無殲不商”——所謂的“殲”,在今天看來就是對信息的把握，商大之所以能賺錢,主要是顧客對商品信息的不清楚，我們了解的信息遠遠多于顧客。我們要實行品類管理實現(xiàn)顧客的優(yōu)化:每天我們只知道用大米、面條、雞蛋等做驚爆價吸引顧客，而每天早晨進店搶得頭破血流的都是老頭老太太，他們會拿著各家的快訊圈圈點店，對比價格。但這樣的顧客往往對其他商品的購買カ很低。如果所有的顧客都這樣對比價格,我們就沒有生存空間了。

我們要找丄具、找方法、定量研究顧客的需求。兩種主流品類管理操作方法:1+品類管理過程以以下八步法為主要方法和指導(dǎo)。1品類實施2品類戰(zhàn)術(shù)3品類戰(zhàn)略品類回顧4品類回顧4品類評分卡5品類評價6品類角色7品類定義品類管理是ー個循環(huán)的過程,只有起點,沒有終點,必將成為日常工作。2+使用四步法使公司品類管理方法易于復(fù)制推廣并逐漸轉(zhuǎn)化為公司企業(yè)文化的一部分。ー 管理上組織發(fā)展監(jiān)控文化——管理層支持培訓(xùn)及組織發(fā)展信息系統(tǒng)整合模板對采購和營運之間的矛盾用品類管理的數(shù)據(jù)分析來協(xié)調(diào),以此為依據(jù)。通過品類管理形成公司發(fā)展的模板。商品汰化是在同一價格帶上的商品調(diào)整。商品組合就如一支球隊,需要不同的特長進行組合,每ー個點必須發(fā)揮各自的特點。商品品類管理是商業(yè)零售業(yè)很好的管理方法,在商業(yè)零售業(yè)中沒有唯一的方法,關(guān)鍵在于能否在使用者一方法時堅持不懈?！俺晒τ肋h屬于偏執(zhí)狂."“作不好的都聯(lián)營出去” 這是目前極為錯誤的流行語。商品品類管理得有管理者支持ー?這是組織保證。

培訓(xùn)和組織管理品類管理必須深入每ー個員エ,讓員エ集體參與。品類管理的技術(shù)支持信息系統(tǒng)整合——培養(yǎng)員エ分析數(shù)據(jù)、駕馭數(shù)據(jù)的能力。小結(jié):簡單的說,品類管理是指在一位全面負責(zé)人員（品類經(jīng)理）牽頭下,由跨職能部門成員組成品類管理小組，確定品類并通過將其作為戰(zhàn)略商業(yè)單位而實施的商品差異化戰(zhàn)略。目前國內(nèi)品類管理面臨的問題:1?零售技術(shù)落后①商品分類更多是按照公司架構(gòu)而非顧客需求進行;②系統(tǒng)數(shù)據(jù)不全,難于進行有效分析:③各類數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)ー,難于在同一平臺進行;④統(tǒng)計和分析;⑤企業(yè)數(shù)據(jù)管理和駕馭能力差，數(shù)據(jù)和實際操作脫鉤。不主張負毛利銷售而后補損的做法。補損和贈品是公司管理的最大漏洞。它無法客觀品估每個分類的業(yè)績表現(xiàn)，把數(shù)據(jù)資料打亂。分析越簡單越好,越容易操作越好。例:肯德基在廁所里的衛(wèi)生監(jiān)督E打掃時間打掃人打掃時間打掃人檢査人2?簡單模仿國外生產(chǎn)性企業(yè)品類管理的方法和形式。①生產(chǎn)性企業(yè)品類管理方法剝離了商品銷售表現(xiàn);②與門店空間提供比例的關(guān)系;③生產(chǎn)性企業(yè)品類管理方法弱化了商品利潤表現(xiàn);④在門店銷售評估中的重要性;⑤生產(chǎn)性企業(yè)品類管理方法忽視了供應(yīng)鏈;⑥對決策支持的重要性；⑦零售商品品類管理是與供應(yīng)商的博弈,零售品類管理在供應(yīng)鏈和收益的考慮要復(fù)雜的多；反對20；80原則實施品類管理。3?目標顧客的研究、商品采購、營運、門店被割裂;品類管理應(yīng)該是相關(guān)各環(huán)節(jié)共同過濾顧客需求+優(yōu)化顧客選擇的過程。品類管理成為企業(yè)部門利益沖突、博弈工具。不能堅持貫徹品類思路。4?完全逐利為中心的考核體系;經(jīng)營過程被簡單化和扭曲化為費用最大化的過程,考核只重視結(jié)果卻不注意過程控制。對經(jīng)濟指標的考核過于嚴格。品類管理總體思路（六步戰(zhàn)略）Step1:組織人員架構(gòu):公司領(lǐng)導(dǎo)+營運+采購+IT+門店品類宣導(dǎo)樣板門店樣板分類選取溝通方式+用具的確立數(shù)據(jù)來源和標準的確認Step2:消費行為和趨勢分析顧客、競爭店調(diào)查歷史數(shù)據(jù)收集整理（同比?占比+毛利率）重點消費群行為偏好分析目標品類發(fā)展機會點分析消費者消費決策過程分析Step3:商品結(jié)構(gòu)分析商品價格帶分析商品品牌結(jié)構(gòu)分析價格指數(shù)分析（最高§最低§籃子價格）供應(yīng)商結(jié)構(gòu)品估商品促銷分析庫存§周轉(zhuǎn)率分析供應(yīng)商的宣導(dǎo)Step4:商品模板建立商品圖冊資料§樣品收集和分類整理商品篩選陳列重點§布局調(diào)整商品模擬陳列（樣品間）商品結(jié)構(gòu)清單§陳列圖Step5:品佔和現(xiàn)場管控門店人員培訓(xùn)門店調(diào)整現(xiàn)場環(huán)境布置品類評分新商品引進促銷企劃自動補貨缺貨及滯銷管理Step6：成熟品類推廣 多種標準版本設(shè)立模板使用培訓(xùn)成熟品類推廣籃子價格 綜合價格。促銷應(yīng)控制在一定的比例范圍內(nèi)。促銷カ度過大§過低都不宜。超市應(yīng)與供應(yīng)商對數(shù)據(jù)共同分享,讓供應(yīng)商做強§做好品類管理。訂貨按供應(yīng)商訂貨,而不是按品類訂貨,訂貨必須具有周期性。物流精準——降低庫存+減少斷貨——降低供應(yīng)商的成本。例:豐田模式——零庫存。消費者調(diào)查:性別 調(diào)查方法:在收銀線上連續(xù)數(shù)人數(shù)。通過調(diào)査:女性永遠是顧客的主體,在60%以上,女性對事物的認知是感性的。女性逛街購物——在超市逗留時間長;男性討厭逛街，購物理性有目標性。女性家庭用品的歡迎者（家庭用品、男士用品、孩子用品、）男性——因此賣場的布局設(shè)計應(yīng)從女性的眼光去設(shè)計。年齡層次^27—40的年齡是購物消費的主體,他們正處于人生事業(yè)的高峰期，對未來有信心，敢于消費?！拔覀兙拖矚g花錢沒有腦子的人?！睂τ诔衼碚f"一高端顧客不是我們的目標，中層オ是我們的顧客。家庭狀況——（3口之家、夫妻之家、單身獨居、單身與父母一起住的）戰(zhàn)略性的品類：⑴、洗化：洗衣粉ー柔順劑ー消毒液ー衣領(lǐng)凈⑵、水果蔬菜（進口蔬菜做正常陳列;國產(chǎn)只做端頭）有品質(zhì)的生活 有能力的選擇⑶、肉類。分割精分割,提升毛利率（4）、快餐、速食、外帶食品收入狀況教育程度交通工具一次性購足 必須提供免費停車停車位應(yīng)是有很大的擴展性新店選址一定要有充足的停車位步行的顧客比例越大,證明商圈越小乘公交車來ーー證明是購物中心有很強的商業(yè)輻射能力,商圈較大。是否用購物核8S購買金額。想花100￥,只花40￥ 顧客期望和我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的差距。是否向別人推薦:知名度ーー美譽度ーー指名度購物頻率第一次購物§不定期購物§一周一次§一周兩次或以上§路過就來重點關(guān)注——周期性顧客、質(zhì)量較高的顧客購物日期周末§工作日路途時間 10分鐘以下§10—19分鐘§20—30分鐘§半小時以上購物時間半小時以下§30-60分鐘以上§1小時ー1個半小時§1個半小時以上如何讓顧客停留時間更長 減少主通道促銷堆，因為在促銷堆上都是特價，而且基本突出了主要商品，顧客在堆碼上就能買購所需的東西，不愿向區(qū)域內(nèi)部深入，讓顧客減少了逗留時間?！倪M主張:主題化陳列、區(qū)域化陳列、高低貨架搭配,引導(dǎo)顧客深入每個區(qū)域。生鮮ーー聚人氣、超市的標桿百貨ーー豐富的展示讓顧客有逛頭。購物時間段ド午5：00 9：00是黃金時間段在晚上高峰段到來之間進行“二次開店”將所有的商品補貨整理恢復(fù)到早上開門時的狀況,帶來晚上客流量的上升。尤其是生鮮應(yīng)進行’‘二次補貨”,保持豐滿、新鮮。不計損耗是做好生鮮的唯一法寶。生鮮重在安全和品質(zhì)，而不是重在價格?！慌?lián)p耗。——建自己的供應(yīng)鏈。選購生鮮地點農(nóng)貿(mào)市場 市區(qū)超市 雜貨店大型超市超市生鮮的優(yōu)勢:干凈、衛(wèi)生、無雜味包裝菜分量小,每份的價格低新的品種就意味高回報，也同時意味著高風(fēng)險。拿出一定的份額做未來市場。采購人員必須是對生活充滿熱情的人，眼光超前,有個人思維,對新生活有敏感性。把對品質(zhì)生活的理解展現(xiàn)逗售給顧客。ーー講述商品背后的故事70%+20%+10%現(xiàn)成銷售+高成長、高銷售+未來趨勢商品選購日用品地點顧客滿意度店面離我遠近店面寬敞店面陳舊度店堂明亮干凈衛(wèi)生環(huán)境高檔用品購物體驗容易找到商品貨架布局合理快捷便利的購物體驗商品陳列整齊輕松自在購物體驗商品價格是否合理標簽清楚收銀臺排隊體貼溫馨停車方便缺貨現(xiàn)代化的設(shè)施營業(yè)員的服務(wù)標準擁有自己品牌營業(yè)員的遺容儀表擁有自有品牌有很多新上市商品有很多促銷有信賴的購物體驗有休息地方特別說明:對價格沒有人滿意,人的欲望無止境。品類管理分析:1、顧客sku調(diào)查:商品滿第一象限意 第二象限度關(guān)注度第三象限第四象限做促銷(1)、縮小排面⑵、成熟商品、正常銷售,做好組合——做銷售做促銷⑶、做的更好,做好品質(zhì) 做毛利⑷、機會點,培育市場超市做服裝 重點做男裝,而女裝在超市一般做不好。2、商品銷售§毛利分析銷咎額第一象限貢 第二象限獻商品毛利貢獻度

第三象限第四象限第三象限第四象限銷售額貢獻率——在類別中的銷售占比。中軸線表示平均貢獻率。3、商品趨勢分析:銷同第一象限毛利同比增長率率售比 第二象限增長第三象限第四象限中軸線表示平均增長率。4、商品生命周期:曲線——銷售額斜線——毛利率豎箭頭表示商品處于最佳時期。重找出銷售在上升,毛利在上升的商品。20、80商品原則——汰換商品容易將低高毛利處于市場導(dǎo)入期的商品汰換掉。淘汰應(yīng)淘汰銷售差,銷售毛利下滑到很低的商品。在銷售中將機關(guān)團購單獨做ー模塊,以免打亂我們的銷售結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)分析。商品品類分析:sku數(shù)格帶品種數(shù)量銷售貢獻率價格帶品種數(shù)量毛利貢獻率價格品種數(shù)量銷售集中度價格品種數(shù)量期末庫存占比價格帶品種數(shù)量價 京華格帶 壽康單品數(shù)量價格形象商品保持最低價,與競爭對手爭最低價的形象商品促銷一定要有時限性,促銷商品不是最低價商品.例!:在家樂福,最低價商品的利潤率不能低于類別的平均毛利率.店長有30%的調(diào)價權(quán),但價格必須在3%的毛利率以上.

例2:例2:剪刀價格帶分析6.9元5.9元4.9元3.9元2.9元從中分析:兩端品種稀疏,中間品種密集,價格區(qū)間呈階梯狀陳列,選擇過多,讓顧客無所適從.品類管理分析實例（拉桿箱）：SKU數(shù)300元一344元 5.3%257元—300元 10.5%213元一257元 15.8%169元一213元 26.3%126元―169元 5.3%82元一126元 21.1%39元―82元 15.8%銷售貢獻率300元一344元0.00%213兀213兀―257兀169元—213元126元—169元82元―126元39元一82元40.9%0.7%41.6%2.3%毛利貢獻率300元—400元0.00%257元一300元4.9%213元一257元12.2%169元—213元34.2%126元一169元2.8%82元一126元39.2%39元一82元6.7%銷售集中度

300元——300元——400元257元—300元213元—257元169元一213元126元—169元82元―126元39元一82元期未庫存占比300元一400元257元一300元213?！?57兀169元—213元126元一169元82元一126元10.501%0.402%10.324%0.491%18.5%21.3%16.7%32.2%2.00%0.5%39元一82元3.9%競爭對手競爭對手SKU300元—400元257元一300元213元一257元169元—213元[26元一]69元82元―126元39元—82元1.4%16.7%13.9%16.7%30.6%18.0%2.8%建議SKU300元―400元 0.00%257元一300元 0.00%213元一257元 10.8%169元一213元 38%126元一169元 0.00%82元一126元 46.8%39元一82元 4.3%減少商品庫存的方法:減少單品現(xiàn)金流量:供應(yīng)商賬期ー庫存嚴格壓縮倉庫庫存人的根本原因是定貨不準確。特別應(yīng)關(guān)注競爭對手擁有而我們沒有的品牌。籃子價格:將多個商品組合后與競爭對手對比。市調(diào):市調(diào)后并不應(yīng)該只看降價,沒有升價.價格指數(shù):我們的籃子價格/競爭對手的籃子價格.為我們漲價和降價提供依據(jù)。品類單品分析:（餐具刷）在品類之中找與競爭對手的共同品牌,對我獨有品牌也應(yīng)進行評估對品類的分析：重點分析,同比（以星期為單位）對調(diào)整前、調(diào)整后的銷售、毛利對比分析,分析品類不僅僅看現(xiàn)實的表現(xiàn)，還得看趨勢。例:毛巾類：浴巾的銷售在上升、毛利在上升。面巾在下降、應(yīng)刪減單品。要不斷引進新品，對新品給予最好的排面。引進新品的毛利率不得低于類別的平均毛利率。設(shè)立促銷毛利的基本點：海報商品:10%以上驚爆商品:0%以上食品促銷:5%以上非食品促銷:10%以上顧客對降價不敏感,對漲價更敏感。供應(yīng)商評估:ハ貢獻度庫 毛利率存銷售額 銷售額供應(yīng)商對比:對同類別的供應(yīng)商對比2、促銷占比:扣點——風(fēng)險共擔,成本利潤的可控。促銷過多——降低利潤,銷售占比提高，打壓別的品種的銷售。對大供應(yīng)商采用扣點方法。對小供應(yīng)商應(yīng)采用費用談判。促銷太低——說明供應(yīng)商支持不夠。3'缺貨——訂單滿足率訂單數(shù)量——實際送貨數(shù)量對供應(yīng)商送貨的定周期和時間,讓供應(yīng)商有?送貨,給供應(yīng)商定貨應(yīng)分批定時制單。4'對供應(yīng)商的品牌陳列——“沒有免費的午餐”供應(yīng)商類型:ェ廠批發(fā)商（產(chǎn)品線長,態(tài)度好,但不太專業(yè),容易缺貨）代理商其它類型對供應(yīng)商的考核，簡單的方法就是看倉庫（配送中心）.定期參觀供應(yīng)商的工廠、廠房、庫存狀況'管理水平——是采購的基本的工作內(nèi)容之一。批發(fā)商因產(chǎn)品線長，但不專業(yè)，容易缺貨，只推高毛利商品，批發(fā)商會在廠家和零售商之間縮水支持費用。工廠——市場支持大，與零售企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟.所有的促銷必須有供應(yīng)商的書面促銷協(xié)議。不允許用電話。每次談判都要有完整的記錄,并雙方簽字。所有的合同談判不定在談判桌上，而是在談判之前。談判時老板不能出面,不能直接與供應(yīng)商見面。采購談判的步驟:ハ采購談判的第一輪是先聽少說，聽供應(yīng)商的意見。知道供應(yīng)商關(guān)注什么，需要得到什么，聽供應(yīng)商今年的遠景計劃（今年做了多少，明年準備做多少?）先整一堆數(shù)字,拿數(shù)字說話。核心平衡點:費用占比（供應(yīng)商對明年數(shù)字的預(yù)測往往偏高,因此費用上升較快。）2'對供應(yīng)商的分類:有充銷量的品牌策略 有充費用的有做品牌選擇的將各類別的品類進行分析,分析哪些商品是要銷量的,哪些是充費用,哪些是做品牌選擇的，分析sku,然后再歸結(jié)到供應(yīng)商。3\《供應(yīng)商談判目標表》——談判計劃——老總簽字ー-ー總目標——品類目標——供應(yīng)商目標。談判的重點應(yīng)會而確定在目標表上。4ゝ談判的心態(tài):談判時要有氣勢,不能跟供應(yīng)商斗氣。談判時設(shè)定底線。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人,只有永遠的利益。5'單品數(shù)量寫進合同:供應(yīng)商一定要誠實，手機不能關(guān),不能斷貨。供應(yīng)商的所有事情都有義務(wù)給予幫助，用更好的態(tài)度去對待供應(yīng)商。6\對供應(yīng)商評價:優(yōu)勢一劣勢——機會——風(fēng)險——7\價格談判8/返傭談判9/賬期10/費用11/確定品項談判應(yīng)先易后難,先讓步（在無關(guān)緊要、費用較小的方面）,后寸步不讓.比喻:給猴子8個桃子,上午3個,下午5個,猴子不悅;改為上午5個,下午3個,猴大喜.不同的供應(yīng)商應(yīng)該有不同的談判目標,同時提升所有指標是不現(xiàn)實的要求,懂得抓住合同談判的重點.談判前準備評估供應(yīng)商談判方案正式談判評估市場趨勢分析歷史數(shù)據(jù)供應(yīng)商談判指標供應(yīng)商策略比較指標制定談判計價格、返傭、賬期12\與供應(yīng)商召開溝通會.分析每一個品類的現(xiàn)狀,趨勢和我們明年的目標,幫供應(yīng)商理商品類管理的意義。品類發(fā)展分析品類定義表目標顧客競爭對手sku數(shù)量計劃sku數(shù)