管理創(chuàng)新-電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的探索與實(shí)踐

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電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的探索與實(shí)踐

目錄

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一、前言

電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)的探索與實(shí)踐

一、前言

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，可促進(jìn)企業(yè)整體人力資源的高效配置使用、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，不斷提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展以及公司總部戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都對(duì)薪酬管理提出了更高的要求。在電網(wǎng)企業(yè)探索構(gòu)建寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)，對(duì)于優(yōu)化電網(wǎng)企業(yè)收入分配結(jié)果，促進(jìn)人力資源效率提升具有十分重要的意義。

近年來(lái)，公司逐步探索建立寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)，通過(guò)模型構(gòu)建、量化評(píng)價(jià)、分類(lèi)調(diào)控、強(qiáng)化考核等手段，打破了原先“一崗一薪”的收入結(jié)構(gòu)，建立了新的更適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的“一崗多薪”的寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)，有效解決了人員薪酬晉升渠道狹窄，績(jī)效激勵(lì)不足等問(wèn)題，為企業(yè)健康快速發(fā)展建立了配套的薪酬管理體系，提供了堅(jiān)實(shí)的人力資源保障。

二、實(shí)施背景

國(guó)家多次對(duì)中央企業(yè)收入分配管理提出管理要求，公司為貫徹落實(shí)省公司各項(xiàng)決策部署，深入推進(jìn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，迫切需要建立人力資源管理方面創(chuàng)新管理理念和方式，提升薪酬分配管理對(duì)員工的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

1．國(guó)家對(duì)中央企業(yè)收入調(diào)控的要求

國(guó)家多次發(fā)文要求中央企業(yè)要深化收入分配制度改革，在發(fā)展中調(diào)整收入分配結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持按勞分配為主體、多種分配方式并存，堅(jiān)持初次分配和再分配調(diào)節(jié)比重，逐步形成合理有序的收入分配格局。國(guó)務(wù)院國(guó)資委強(qiáng)調(diào)中央企業(yè)要把分配工作的重點(diǎn)放到處理好企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系上，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)、水平適度、結(jié)構(gòu)合理、具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的收入分配制度，建立以崗位、績(jī)效、能力為主要因素，能增能減的收入分配機(jī)制。

2.電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的需要

當(dāng)前公司發(fā)展正處在十分關(guān)鍵的時(shí)期，公司作為大型供電企業(yè)，技術(shù)密集型企業(yè)，一流的人才隊(duì)伍是提高企業(yè)創(chuàng)新力、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、加快建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的重要保證?！叭宕蟆斌w系改革不斷深化，電網(wǎng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員配置不斷優(yōu)化，各專(zhuān)業(yè)管理的水平不斷提升，專(zhuān)業(yè)間的協(xié)同配合日益緊密。薪酬分配管理作為人力資源管理的重要組成部分，急需改進(jìn)和加強(qiáng)，以適應(yīng)公司持續(xù)健康發(fā)展的需要。

3.公司傳統(tǒng)薪酬模式改革的需要

長(zhǎng)期以來(lái)，公司的薪酬結(jié)構(gòu)基于崗級(jí)構(gòu)建，隨著崗級(jí)的增加，員工的收入水平逐級(jí)增加。以崗級(jí)確定薪酬反映了崗位價(jià)值，鼓勵(lì)員工向更高的崗位序列流動(dòng)。但是也存在弊端：薪酬晉升渠道狹窄，只能通過(guò)崗級(jí)提升來(lái)增加薪酬，但是高級(jí)崗位數(shù)量有限，無(wú)法滿足大量年輕骨干的晉升需求，形成了“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”的局面。薪酬分配與員工自身素質(zhì)提升和業(yè)績(jī)表現(xiàn)方面掛鉤不足，弱化了薪酬分配的導(dǎo)向作用。

三、內(nèi)涵和做法

（一）內(nèi)涵

寬帶薪酬是一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是在企業(yè)內(nèi)部用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替原來(lái)較多的工資級(jí)別。同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系和流程。寬帶中的帶意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，員工大部分職業(yè)生涯可能都是處在同一個(gè)寬帶之中，員工在企業(yè)中的流動(dòng)時(shí)橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要所在崗位上不斷改善績(jī)效，就能獲得較高的薪酬。即使被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。

主要做法

1.以數(shù)據(jù)模型為導(dǎo)向，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

（1）構(gòu)建公司級(jí)寬帶薪酬最優(yōu)化薪酬模型。以崗級(jí)為橫軸，以員工收入比例系數(shù)為縱軸，各崗級(jí)員工收入最高值、最低值、平均值為數(shù)據(jù)點(diǎn)，構(gòu)建模型。各崗級(jí)的平均值反映了崗位價(jià)值，應(yīng)呈現(xiàn)等比例遞增趨勢(shì)。各崗位的最高值體現(xiàn)了本崗級(jí)員工最佳績(jī)效表現(xiàn)，應(yīng)延伸至上一崗級(jí)收入?yún)^(qū)間。同崗級(jí)收入最高值、最低值應(yīng)適當(dāng)拉開(kāi)差距。（詳見(jiàn)下圖）

最優(yōu)化薪酬模型示意圖

（2）構(gòu)建三級(jí)寬帶薪酬子模型。以公司最優(yōu)化模型為基礎(chǔ)，按照月度、季度、年度三個(gè)維度的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，分為公司級(jí)、專(zhuān)業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)三個(gè)層級(jí)分別建立子模型，直觀展示不同時(shí)間段內(nèi)，各專(zhuān)業(yè)間、部門(mén)間收入分配的結(jié)果。

（3）優(yōu)化公司薪酬執(zhí)行方案。以公司級(jí)最優(yōu)化薪酬模型為指導(dǎo)，精確數(shù)據(jù)測(cè)算，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)公司整體薪酬執(zhí)行方案。建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)薪酬模型分析結(jié)果，適時(shí)調(diào)整薪酬發(fā)放策略，促進(jìn)薪酬分配結(jié)果持續(xù)優(yōu)化。

年度薪酬發(fā)放計(jì)劃

項(xiàng)目

2019

2020

固定項(xiàng)目

項(xiàng)目

標(biāo)準(zhǔn)

項(xiàng)目

標(biāo)準(zhǔn)

工資

工資

月獎(jiǎng)

月獎(jiǎng)

通訊補(bǔ)貼

通訊補(bǔ)貼

專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目

1月

效益獎(jiǎng)

2月

春節(jié)保電獎(jiǎng)

春節(jié)保電獎(jiǎng)

3月

經(jīng)營(yíng)效益獎(jiǎng)

4月

春檢預(yù)試獎(jiǎng)

季度獎(jiǎng)

5月

6月

經(jīng)營(yíng)效益獎(jiǎng)

7月

年中獎(jiǎng)

年中獎(jiǎng)

8月

迎峰度夏獎(jiǎng)

9月

迎峰度夏獎(jiǎng)

10月

秋檢預(yù)試獎(jiǎng)

季度獎(jiǎng)

11月

經(jīng)營(yíng)效益獎(jiǎng)

秋檢預(yù)試獎(jiǎng)

12月

年終獎(jiǎng)

年終獎(jiǎng)

2.以量化指標(biāo)為抓手，引導(dǎo)收入分配執(zhí)行

公司的薪酬分配分層級(jí)逐級(jí)開(kāi)展，公司制定整體的薪酬策略，各專(zhuān)業(yè)、各基層單位在公司統(tǒng)一指導(dǎo)下開(kāi)展內(nèi)部分配。公司共下設(shè)單位29個(gè)，包括管理機(jī)關(guān)、生產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、后勤部門(mén)等多個(gè)專(zhuān)業(yè)，每個(gè)部門(mén)因?qū)I(yè)管理特點(diǎn)不同，內(nèi)部收入分配開(kāi)展的力度差異較大。為直觀評(píng)價(jià)寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)中，各單位對(duì)收入分配執(zhí)行力度的大小，運(yùn)用“績(jī)效獎(jiǎng)金分配差異率”來(lái)評(píng)價(jià)各單位獎(jiǎng)金二次考核工作開(kāi)展的力度。計(jì)算公式為：

QUOTE

*

QUOTE

例如某年某階段生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)獎(jiǎng)金二次考核開(kāi)展情況如下：

生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)各崗級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金分配差異率

崗級(jí)

差異率

9

43.49%

10

45.01%

11

46.44%

12

54.23%

13

31.05%

14

20.28%

15

6.51%

平均

43.81%

生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)圖

營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)各崗級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金分配差異率

崗級(jí)

差異率

9

3.54%

10

28.81%

11

8.02%

12

9.77%

13

14.31%

14

0.65%

15

2.31%

平均

19.52%

營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)圖

通過(guò)指標(biāo)分析可以直觀看出生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)金分配力度要大于營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)，生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)普遍在14、15崗區(qū)間內(nèi)收入分配力度偏小，下一階段需強(qiáng)化該區(qū)間人員的獎(jiǎng)金考核力度。

根據(jù)該指標(biāo)的評(píng)價(jià)情況，各單位主動(dòng)調(diào)整內(nèi)部薪酬分配機(jī)制，促進(jìn)三級(jí)薪酬子模型的持續(xù)優(yōu)化自下而上開(kāi)展，達(dá)到公司級(jí)薪酬模型逐步優(yōu)化。

3.以分級(jí)分類(lèi)為策略，精準(zhǔn)調(diào)控收入結(jié)構(gòu)

（1）實(shí)施中層管理人員與一般人員差異化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。中層管理人員承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略決策傳遞、執(zhí)行、監(jiān)督等重要職能，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。中層人員與一般人員績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行同一套考核體系，但根據(jù)工作重點(diǎn)的差異考核重點(diǎn)不同。中層人員績(jī)效獎(jiǎng)金核定更加注重業(yè)績(jī)指標(biāo)和同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況。一般人員側(cè)重工作任務(wù)的完成情況。

（2）實(shí)施管理機(jī)關(guān)與基層單位差異化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。根據(jù)管理機(jī)關(guān)和基層單位工作重點(diǎn)的不同，設(shè)置績(jī)效獎(jiǎng)金考核的側(cè)重點(diǎn)各有差異。管理機(jī)關(guān)主要側(cè)重指標(biāo)完成、工作作風(fēng)、管理效率、服務(wù)一線等方面；基層單位評(píng)價(jià)主要側(cè)重重點(diǎn)任務(wù)完成情況、黨風(fēng)廉政建設(shè)、隊(duì)伍穩(wěn)定、安全生產(chǎn)等方面。

（3）實(shí)施專(zhuān)業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)差異化獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。公司生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)專(zhuān)業(yè)內(nèi)部各下設(shè)五個(gè)直屬單位，職工人數(shù)占公司總?cè)藬?shù)的80%以上。做好兩大專(zhuān)業(yè)的內(nèi)部績(jī)效獎(jiǎng)金分配對(duì)公司整體收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化至關(guān)重要。針對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)專(zhuān)業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，設(shè)置基本指標(biāo)排名系數(shù)，其中第一名1.2，第二名1.0，第三名0.8，第四名0.7。第五名0.6，第六名0.5。業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)金兌現(xiàn)=兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)×業(yè)績(jī)考核權(quán)重×業(yè)績(jī)考核成績(jī)×基本指標(biāo)排名系數(shù)

針對(duì)生產(chǎn)及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)的支撐機(jī)構(gòu)在參照基本指標(biāo)排名系數(shù)的基礎(chǔ)上增設(shè)“專(zhuān)業(yè)支撐系數(shù)”。該系數(shù)依據(jù)各支撐機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中年度業(yè)績(jī)考核排名，按照正態(tài)分布原則配置（生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)為1:3:1，營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)為1:2:1），分別設(shè)置為1.2、1和0.8。具體計(jì)算方式為：

業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)金兌現(xiàn)=兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)×業(yè)績(jī)考核權(quán)重×業(yè)績(jī)考核成績(jī)×基本指標(biāo)排名系數(shù)（參照運(yùn)檢部或營(yíng)銷(xiāo)部）×專(zhuān)業(yè)支撐系數(shù)

4.以績(jī)效考核為重點(diǎn)，強(qiáng)化薪酬激勵(lì)作用

寬帶式薪酬模型與績(jī)效考核體系是相互影響、相互促進(jìn)的關(guān)系。寬帶式薪酬模型的構(gòu)建可以評(píng)價(jià)績(jī)效考核的結(jié)果，促進(jìn)績(jī)效考核條款的完善和考核力度的調(diào)整?？?jī)效考核體系的不斷完善又進(jìn)一步促進(jìn)薪酬模型不斷改進(jìn)。

（1）“兩條主線”強(qiáng)化指標(biāo)分解

為使省公司各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)得到有效落實(shí)，公司圍繞組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩條主線，利用“細(xì)化、量化、責(zé)任化”的“三化”工作法，將單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)進(jìn)行分解和落實(shí)。使公司指標(biāo)分解到部門(mén)，部門(mén)指標(biāo)任務(wù)進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)到崗位，形成指標(biāo)全落實(shí)、全覆蓋，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效的有機(jī)融合。

（2）兩個(gè)抓手”，助力考核管控

為加大指標(biāo)的管控力度，公司運(yùn)用常規(guī)考核與專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)“兩個(gè)抓手”，帶動(dòng)各項(xiàng)工作穩(wěn)步推進(jìn)。

“常規(guī)考核”即月度、年度考核，月度考核突出對(duì)指標(biāo)的過(guò)程管控，強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程性指標(biāo)和事件性指標(biāo)的考核；年度考核突出結(jié)果考核，強(qiáng)調(diào)對(duì)省公司年度結(jié)果的落實(shí)和兌現(xiàn)。同時(shí)增設(shè)年度業(yè)績(jī)指標(biāo)排名專(zhuān)項(xiàng)考核，對(duì)年底在省公司指標(biāo)排名首（末）位進(jìn)行重獎(jiǎng)（罰）。

“專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”即除專(zhuān)業(yè)工作考核外，增加對(duì)省公司特別嘉獎(jiǎng)、同業(yè)對(duì)標(biāo)標(biāo)桿及管理經(jīng)驗(yàn)、提升供電服務(wù)質(zhì)量、管理創(chuàng)新及職工技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)比賽及調(diào)考、品牌建設(shè)及獲獎(jiǎng)6類(lèi)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，旨在提升部門(mén)爭(zhēng)先意識(shí)，樹(shù)立公司良好品牌形象，鼓勵(lì)各部門(mén)勇于爭(zhēng)先，促使相關(guān)工作穩(wěn)步有序推進(jìn)，高質(zhì)量完成公司既定目標(biāo)。

（3）“雙重應(yīng)用”，提高考核地位

一是在員工崗級(jí)調(diào)整中的應(yīng)用。將員工的年度績(jī)效考核成績(jī)和履職能力作為員工崗位調(diào)整、升遷競(jìng)聘的必要資格或約束條件，充分應(yīng)用員工的能力評(píng)定和績(jī)效考核結(jié)果來(lái)優(yōu)化崗位配置和職位調(diào)整，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，讓能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)好的員工優(yōu)先晉升，逐步實(shí)現(xiàn)“上崗憑能力、晉級(jí)憑績(jī)效”，充分發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用。二是在員工薪酬分配中應(yīng)用。規(guī)范管理機(jī)關(guān)考核與薪酬分配的掛鉤方式?？己私Y(jié)果與績(jī)效薪金要緊密掛鉤，績(jī)效薪金占比不低于40%。管理機(jī)關(guān)績(jī)效薪金年度兌現(xiàn)部分不得低于績(jī)效薪金的30%。各單位在完善目標(biāo)責(zé)任制考核模式的基礎(chǔ)上，制定部門(mén)和員工的考核結(jié)果與績(jī)效薪金掛鉤的實(shí)施細(xì)則，合理拉開(kāi)績(jī)效薪金差距，并建立員工年度績(jī)效等級(jí)積分與崗位薪級(jí)工資掛鉤機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“績(jī)變薪變”。

四、實(shí)施效果

1.優(yōu)化了公司的收入分配結(jié)構(gòu)

通過(guò)寬帶式薪酬模型的引入，公司的薪酬結(jié)構(gòu)由原來(lái)的一崗一薪制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粛彾嘈街疲瑔T工的收入層級(jí)更加豐富，收入分配的結(jié)果更加優(yōu)化，薪酬的激勵(lì)作用更加突出。近幾年引入寬帶式薪酬模型以來(lái)，各崗級(jí)的收入差距逐步加大，績(jī)效獎(jiǎng)金分配率持續(xù)提升。通過(guò)精準(zhǔn)的分析引導(dǎo)，原來(lái)績(jī)效獎(jiǎng)金分配力度較小的部門(mén)不斷優(yōu)化內(nèi)部二次考核機(jī)制，績(jī)效考核力度不斷加大，員工工作積極性顯著提升。

2.拓寬了員工成長(zhǎng)渠道

通過(guò)寬帶式薪酬模型的引入，打破了以往員工薪酬增長(zhǎng)只能通過(guò)崗級(jí)晉升的傳統(tǒng)渠道，鼓勵(lì)員工立足本職