2021年企業(yè)管理咨詢案例分析復(fù)習(xí)大全

公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)管理跨度和層次恰當(dāng)▲四、管理跨度和層次恰當(dāng)（P14D（一）管理跨度和層次ー種領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄人數(shù)稱為管理跨度（又稱幅度、寬度）。從最高領(lǐng)導(dǎo)到最后作業(yè)者之間管理級數(shù)稱為管理層次。當(dāng)公司人數(shù)擬定之后,管理跨度和層次之間成反向關(guān)系,即管理跨度越大,層次越少;反之,管理跨度越小,層次越多。ー種管理者直接管轄人數(shù)不也許無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生由于領(lǐng)導(dǎo)者工作指引和監(jiān)督但是來而貽誤工作;管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增長了管理層次,管理層次增長必然會(huì)大大影響信息傳遞和工作效率,同樣會(huì)貽誤工作。因而ー種領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)應(yīng)當(dāng)是ー種恰當(dāng)數(shù)字,以保證組織工作效率和目的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，由于公司管理者和員エ能力提髙以及管理手段改進(jìn)，其趨勢是管理層次減少,組織向扁平化方向發(fā)展。（二）擬定管理幅度慣用辦法.經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模成功公司、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查,并進(jìn)行記錄分析,得出ー種領(lǐng)導(dǎo)者管轄幾種直接被領(lǐng)導(dǎo)者更恰當(dāng)經(jīng)驗(yàn)數(shù)值。普通是上層級別管轄4-8人,基層則為8—15人或更多某些。.變量根據(jù)法。這種辦法（見表3—2）以為如下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)核心,即:職能相似性:同一名管理者直接管轄單位或人員所執(zhí)行職能相似限度；地區(qū)相似性;同一名管理者直接管轄單位或人員所在地理位置接近限度;職能復(fù)雜性:這一因素涉及要完畢任務(wù)與耍管理部門等特點(diǎn)相似限度;指引與控制工作量:被管轄人員特點(diǎn)、需要訓(xùn)練限度、授權(quán)多少以及需要親自關(guān)懷限度;協(xié)調(diào)工作量:協(xié)調(diào)所管轄人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系獲得一致所需要時(shí)間多少;籌劃工作量：管理者制定籌劃時(shí)間規(guī)定及籌劃工作重要性、復(fù)雜性。將上述變量按困難限度排成級,賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù),形成如表3—2內(nèi)容。再依照表中因素打分,并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后,考慮配備給這位管理者助手?jǐn)?shù)量,乘上一種修正系數(shù)，求出最后得分。普通講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0.70-0.85;后來每多配一名,其系數(shù)減0.01—0.015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄人數(shù)。表3—2變量根據(jù)法表因素權(quán)重1分2分3分4分5分職能相似性1完全相似基本相似相似基本不同主線不同地區(qū)相似性1完全在一起同在ー種辦公樓在同工廠不同辦公樓在同地區(qū)不同地點(diǎn)在不同地區(qū)職能復(fù)雜性2簡樸重復(fù)尋常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變指引與控制工作量3管理與訓(xùn)練工作量很少管理工作量有限恰當(dāng)工作量定期管理經(jīng)常持續(xù)不斷地管理始終密切地管理協(xié)調(diào)工作;ホ2與其她人關(guān)系很少在規(guī)定方面與其她人有一定關(guān)系恰當(dāng)便于控制互有關(guān)系相稱密切互有關(guān)系接觸面廣，但不是屢次發(fā)生籌劃工作量2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限恰當(dāng)規(guī)模與復(fù)雜性規(guī)定相稱努力,需關(guān)于政策指引規(guī)定非常努力，范疇與政策未劃定表3—3因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表因素總得分建議管轄人數(shù)4〇?424?537?394?634?364?731?335?828?306~925?277-1022?248-11▲三、管理體制選取(P156)(―)公司治理構(gòu)造一方面,擬定公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理設(shè)立;另ー方面,明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)責(zé)任和權(quán)限:再次,理順股東、股東會(huì)、董事、董事長、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)理之間關(guān)系。(二)慣用事業(yè)管理體制.集權(quán)管理體制集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司(或總廠，下同)一級統(tǒng)ー管理?？偣炯仁峭顿Y中心，又是利潤中心,而所屬各部門是是部門,是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司籌劃和提供資源,完畢規(guī)定任務(wù)。來集權(quán)管理體制下總公司不但要設(shè)立綜合管理部門,如財(cái)務(wù)、籌劃、人事等部門,還要設(shè)立某些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、エ藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門，以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門管理。其組織構(gòu)造形式往往采用“直線制”或“直線職能制”。“直線制”組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡樸公司?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬,規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜公司比較合用。但是，“直線職能制”如果授權(quán)不當(dāng),公司各個(gè)管理部門均有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令,“直線職能制”就事實(shí)上變成了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀關(guān)系，對下面形成多頭指揮，使公司內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂。“直線職能制”和“職能制”主線區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆泄静捎?。集權(quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單ー產(chǎn)品公司,由于政令暢通,資源運(yùn)用充分，因而是比較適當(dāng)。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣,生產(chǎn)組織復(fù)雜公司，實(shí)行集權(quán)管理體制，就有也許束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門積極性發(fā)揮，影響工作效率。.分權(quán)管理體制分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中一某些權(quán)限，甚至某個(gè)方面所有權(quán)限,授予下屬業(yè)務(wù)部門,充分發(fā)揮其作用;同步，總公司要對其保持必要控制。分權(quán)管理體制依照授權(quán)限度不同普通有如下幾種形式:（1）總廠與分廠關(guān)系:（2）總公司與分公司關(guān)系;（3）母公司與子公司關(guān)系:（4）事業(yè)部管理體制:（5）承包經(jīng)營制。.矩陣構(gòu)造管理體制矩陣構(gòu)造管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一種組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合組織形式。平時(shí)員エ依照自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)專業(yè)部門進(jìn)行尋常人事管理。當(dāng)有任務(wù)時(shí)候,先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理,再由項(xiàng)目經(jīng)理依照任務(wù)從關(guān)于專業(yè)部門抽調(diào)適當(dāng)專業(yè)人員，共同構(gòu)成項(xiàng)目部門來完畢該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完畢之后,所有人員所有回到本來所在專業(yè)部門,等待接受新項(xiàng)目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。（三）事業(yè)管理體制選取.選取事業(yè)管理體制要注意如下幾點(diǎn):第一,有助于資源綜合運(yùn)用，增強(qiáng)公司整體實(shí)カ，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”，在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)簡樸重復(fù)。第二,有助于簡化管理環(huán)節(jié)，盡量減少縱向和橫向協(xié)調(diào)，每個(gè)事業(yè)中心業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰,形成相對獨(dú)立子系統(tǒng),事業(yè)中心領(lǐng)導(dǎo)可以集中精力自主地發(fā)揮自己オ干,管理好所領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)。第三，有助于對事業(yè)中心業(yè)績評價(jià),各個(gè)事業(yè)中心必要成為ー種完善核算中心，事業(yè)中心之間往來結(jié)算關(guān)系清晰，手續(xù)簡便。第四,有助于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。.事業(yè)管理體制選取,建議可以形成2—3個(gè)方案，并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺陷做出比較評價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。（四）財(cái)務(wù)管理體制選取選取財(cái)務(wù)管理體制,重要是對如下幾項(xiàng)內(nèi)容處置權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確規(guī)定:.財(cái)務(wù)核算程序和計(jì)算辦法.財(cái)務(wù)尋常收支管理.對外投資）.資金籌集.經(jīng)營利益處置（五）人事領(lǐng)導(dǎo)體制選取.所有者和經(jīng)營者關(guān)系所有者代表是董事會(huì)。.經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者關(guān)系公司經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司雇員。在她們之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持ー級管ー級,用人人應(yīng)對所用人員工作中行為負(fù)責(zé)。.領(lǐng)導(dǎo)體制中正職和副職關(guān)系公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)財(cái)務(wù)管理征詢第五章財(cái)務(wù)管理征詢▲（五）財(cái)務(wù)綜合性分析辦法（P242）1.五性分析“五性”是指收益性、生產(chǎn)性、流動(dòng)性、安全性和成長性五項(xiàng)內(nèi)容。五性分析就是運(yùn)用客戶經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)實(shí)際值與當(dāng)期同行業(yè)指標(biāo)實(shí)際平均水平或最佳水平比較,以評價(jià)客戶生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況ー種分析辦法。(1)表達(dá)“五性”指標(biāo)(2)五性分析辦法①明確五性分析對象;②建立五性分析指標(biāo)體系,并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)計(jì)算;③編制經(jīng)營指標(biāo)匯總表:對附有*符號指標(biāo)用公式200%-B/AX100%計(jì)算,其她用公式B/AX100%計(jì)算。④繪制五性分析圖ーー雷達(dá)圖五性分析雷達(dá)圖是從公司收益性、生產(chǎn)性、流動(dòng)性、安全性及成長性等五個(gè)方面對公司生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行綜合性分析與評價(jià)圖表，由于其畫法及圖形與軍事上使用雷達(dá)圖相似,因此稱為五性分析雷達(dá)圖。繪制雷達(dá)圖目是比較直觀，容易將本公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)值與同行業(yè)平均水平或最佳水平指標(biāo)值進(jìn)行對比,一目了然。⑤公司生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況評價(jià)財(cái)務(wù)管理征詢師應(yīng)依照公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)在五性分析雷達(dá)圖上反映圖形,參照如下資料擬定公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所屬類型并對公司進(jìn)行分析和評價(jià)。ー當(dāng)公司五性指標(biāo)值都處在原則線(同行業(yè)平均值)外側(cè),并接近最大圓時(shí),則公司應(yīng)視為穩(wěn)定抱負(fù)性?！?dāng)公司收益性、流動(dòng)性、安全性指標(biāo)值處在原則線外側(cè),而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)時(shí),則公司應(yīng)視為保守型?！?dāng)公司安全性指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè),而其她指標(biāo)值處在原則線外側(cè)時(shí),則公司應(yīng)視為成長型。一—當(dāng)公司安全性、成長性指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)，而其她指標(biāo)值處在原則線外側(cè)時(shí)，則公司應(yīng)視為特殊型。ー當(dāng)公司收益性、流動(dòng)性指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè),而其她指標(biāo)值處在原則線外側(cè)時(shí),則公司應(yīng)視為積極擴(kuò)大型。ー當(dāng)公司安全性指標(biāo)值處在原則線外側(cè)，而其她指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)面時(shí),則公司應(yīng)視為積極安全型。ー當(dāng)公司生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處在原則線外側(cè),而其她指標(biāo)值處在原則線內(nèi)側(cè)時(shí),則公司應(yīng)視為活動(dòng)型。——當(dāng)公司所有指標(biāo)值都處在原則線內(nèi)側(cè)時(shí)，則公司應(yīng)視為均衡縮小型。▲3.本量利分析(P256)本量利分析，就是成本、產(chǎn)量和利潤變量之間關(guān)系分析。管理者經(jīng)常需要決策，即在既有成本狀況下生產(chǎn)多少產(chǎn)量オ干完畢目的利潤;或者,在既有市場銷售量約束下,產(chǎn)品成本下降多少幅度オ干實(shí)現(xiàn)預(yù)定利潤目的。上述問題答案都可以通過本量利分析得到。(1)貢獻(xiàn)毛益(又稱邊際利潤)和單位貢獻(xiàn)毛益(又稱單位產(chǎn)品邊際利潤)分析。一方面來看總成本(TC)、總收入(TR)和總經(jīng)營利潤(II)之間關(guān)系:總經(jīng)營利潤=總收入一總成本，即II=TR—TC總收入等于銷售量(X)乘以銷售價(jià)格(P);總成本等于固定成本(F)加上變動(dòng)成本。假設(shè)公司產(chǎn)銷均衡,那么，變動(dòng)成本可以表達(dá)為單位變動(dòng)成本(V)與產(chǎn)出量(X)之積，此時(shí):TR=PXXTC=F+V*X那么:H=P?X-(F+V?X)=(P-V)?X-F從上述公式可以看出，銷售量變化對利潤影響是通過收入和變動(dòng)成本變化實(shí)現(xiàn)，總收入與總變動(dòng)成本之差就叫貢獻(xiàn)毛益，它指出銷售量對公司貢獻(xiàn)在于，第一彌補(bǔ)了固定成本，第二提供了經(jīng)營利潤。單位銷售價(jià)格與單位變動(dòng)成本之差就叫做單位貢獻(xiàn)毛益(2)盈虧平衡分析。盈虧平衡點(diǎn)是總收入等于總成本,也就是經(jīng)營利潤為零時(shí)銷售數(shù)量。盈虧平衡點(diǎn)即總收入=總成本，即(P-V)?X-F=OX=F/(P-V)公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)產(chǎn)品生命周期階段鑒定

產(chǎn)品生命周期階段鑒定對產(chǎn)品生命周期階段鑒定,是ー項(xiàng)十分重要工作。慣用鑒定辦法有幾種。慣用鑒定辦法解釋注意事項(xiàng)1.類比鑒定法這是把要鑒定產(chǎn)品與某種比較類似產(chǎn)品發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行對比,并得出結(jié)論一種鑒定辦法。采用這種辦法簡樸易行,常為征詢?nèi)藛T所用。鑒定人員一定要熟悉所涉及產(chǎn)品。所選取類比產(chǎn)品要與被鑒定產(chǎn)品有相似背景,以增長兩個(gè)產(chǎn)品之間可比性。2.特性鑒定法這是依照當(dāng)前人們已經(jīng)掌握產(chǎn)品上市后,在不同階段中所體現(xiàn)普通特性，同公司某ー產(chǎn)品當(dāng)前狀況進(jìn)行對比,并得出結(jié)論ー種鑒定辦法。易于掌握,也常為征詢?nèi)藛T所用。采用此辦法對鑒定人員判斷能力與經(jīng)驗(yàn)有較高規(guī)定。3.產(chǎn)品普及率鑒定法這是依照當(dāng)前人口或家庭平均普及率,對某ー產(chǎn)品生命周期進(jìn)行判斷ー種鑒定辦法。此辦法重要合用于高檔耐用消費(fèi)品。依照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，產(chǎn)品普及率不大于5%時(shí)為投入期;普及率在5%—50%時(shí)為成長期;普及率在50%—90%時(shí)為成熟期;普及率在90%以上時(shí)為衰退期。采用此辦法,需要掌握大量記錄資料，并且要注意排除各種假象。4.銷售增長率鑒定法這是ー種依照銷售增長率進(jìn)行判斷辦法,依照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，普通在銷售增長率低于10%時(shí)為投入期:增長率超過10%時(shí)為成長期;增長率降到10%如下時(shí)為成熟期;增長率下降到。%如下為衰退期。要結(jié)合被鑒定產(chǎn)品其她特性和因素進(jìn)行分析;此辦法并非適合所有產(chǎn)品。（三）產(chǎn)品生命周期各階段特點(diǎn)及市場營銷方略產(chǎn)品生命周期各階段營銷方略要點(diǎn)見表6—5。投入期成長期成熟期哀退期市場細(xì)分化明確目的市場向邊沿市場擴(kuò)大，市場多樣化在市場細(xì)分化上下功夫從另ー角度出發(fā)，進(jìn)行市場細(xì)分化產(chǎn)品滿足需要、按不同規(guī)定規(guī)劃產(chǎn)品,擬定目的市場，擴(kuò)大市場與需求者共同開發(fā)產(chǎn)品產(chǎn)品系列化、原則化、規(guī)格化、按細(xì)分化實(shí)行差別化,產(chǎn)品系列擴(kuò)大對最初產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品差別化,為延長產(chǎn)品生命周期采用適當(dāng)辦法,抓重點(diǎn)產(chǎn)品，廢棄某些產(chǎn)品采用縮小、廢棄政策，對能保存產(chǎn)品,使其合理化，謀求利潤促銷為使需求者理解，進(jìn)行宣傳及促銷商標(biāo)滲入戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)商品系列化、原則化、差別化宣傳因促銷效果減少,可采用促使重復(fù)購買維持廣告政策維持低價(jià)格，減少渠道、逐漸退出市?場表6-5產(chǎn)品生命周期各階段營銷方略（四）延長產(chǎn)品生命周期辦法.產(chǎn)品改革產(chǎn)品改革詳細(xì)辦法有:一是產(chǎn)品外觀改革。二是提高產(chǎn)品質(zhì)量。三是增長產(chǎn)品功能。四是加工材料改革。.市場開拓市場開拓詳細(xì)辦法有:ー是進(jìn)ー步地市場細(xì)分。二是開發(fā)產(chǎn)品新用途。.營銷要素重新組合營銷要素重新組合辦法,即對產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道和促銷這四個(gè)要素進(jìn)行綜合改進(jìn)。▲新產(chǎn)品開發(fā)方略分析（P362）新產(chǎn)品開發(fā)方略可以提成四種類型：1.領(lǐng)先開發(fā)方略:2.模仿、趕超方略:3.合伙開發(fā)方略;4.技術(shù)引進(jìn)方略▲三、分銷渠道管理（P372）（一）對渠道成員實(shí)行勉勵(lì);（二）解決渠道成員之間沖突;（三）杜絕惡性竄貨;（四）評價(jià)與調(diào)節(jié)渠道成員。公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí):管理跨度和層次恰當(dāng)四、管理跨度和層次恰當(dāng)（P141）（一）管理跨度和層次ー種領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄人數(shù)稱為管理跨度（又稱幅度、寬度）。從最高領(lǐng)導(dǎo)到最后作業(yè)者之間管理級數(shù)稱為管理層次。當(dāng)公司人數(shù)擬定之后,管理跨度和層次之間成反向關(guān)系,即管理跨度越大，層次越少;反之,管理跨度越小，層次越多。ー種管理者直接管轄人數(shù)不也許無限制地?cái)U(kuò)大。過大會(huì)產(chǎn)生由于領(lǐng)導(dǎo)者工作指引和監(jiān)督但是來而貽誤工作;管轄人數(shù)也不應(yīng)太少，太少必然增長了管理層次，管理層次增長必然會(huì)大大影響信息傳遞和工作效率，同樣會(huì)貽誤工作。因而ー種領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)應(yīng)當(dāng)是ー種恰當(dāng)數(shù)字,以保證組織工作效率和目的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前,由于公司管理者和員エ能力提高以及管理手段改進(jìn)，其趨勢是管理層次減少,組織向扁平化方向發(fā)展。（二）擬定管理幅度慣用辦法.經(jīng)驗(yàn)法。管理研究機(jī)構(gòu)通過對不同規(guī)模成功公司、事業(yè)總是進(jìn)行調(diào)查,并進(jìn)行記錄分析,得出ー種領(lǐng)導(dǎo)者管轄幾種直接被領(lǐng)導(dǎo)者更恰當(dāng)經(jīng)驗(yàn)數(shù)值。普通是上層級別管轄4-8人,基層則為8—15人或更多某些。.變量根據(jù)法。這種辦法（見表3—2）以為如下六個(gè)變量是影響管轄人數(shù)核心,即:職能相似性:同一名管理者直接管轄單位或人員所執(zhí)行職能相似限度:地區(qū)相似性:同一名管理者直接管轄單位或人員所在地理位置接近限度:職能復(fù)雜性:這一因素涉及要完畢任務(wù)與要管理部門等特點(diǎn)相似限度;指引與控制工作量:被管轄人員特點(diǎn)、需要訓(xùn)練限度、授權(quán)多少以及需要親自關(guān)懷限度;協(xié)調(diào)工作量;協(xié)調(diào)所管轄人員內(nèi)部及其與外部之間關(guān)系獲得一致所需要時(shí)間多少；籌劃工作量:管理者制定籌劃時(shí)間規(guī)定及籌劃工作重要性、復(fù)雜性。將上述變量按困難限度排成級,賦予每個(gè)因素加權(quán)系數(shù),形成如表3—2內(nèi)容。再依照表中因素打分，并帶著權(quán)重計(jì)算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手?jǐn)?shù)量，乘上一種修正系數(shù)，求出最后得分。普通講，酷備一名助手，其修正系數(shù)為0.70—0.85;后來每多配一名，其系數(shù)減0.01一〇.015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄人數(shù)。表3—2變量根據(jù)法表因素權(quán)重!分2分3分4分5分職能相似性1完全相似基本相似相似基本不同主線不同地區(qū)相似性1完全在ー起同在ー種辦公樓在同工廠不同辦公樓在同地區(qū)不同地點(diǎn)在不同地區(qū)職能復(fù)雜性2簡樸重復(fù)尋常公事稍微復(fù)雜復(fù)雜多變很復(fù)雜多變

指引與控制エ作量3管理與訓(xùn)練「作Q:很少管理工作量有限恰當(dāng)工作量定期管理經(jīng)常持續(xù)不斷地管理始終密切地管理協(xié)調(diào)エ作量2與其她人關(guān)系很少在規(guī)定方面與其她人有一定關(guān)系恰當(dāng)便于控制互有關(guān)系相稱密切互有關(guān)系接觸面廣，但不是屢次發(fā)生籌劃エ作量2規(guī)模與復(fù)雜性都很小規(guī)模與復(fù)雜性有限恰當(dāng)規(guī)模與復(fù)雜性規(guī)定相稱努力,需關(guān)于政策指引規(guī)定非常努力,范疇與政策未劃定表3—3因素得分和管轄人數(shù)關(guān)系表因素總得分建議管轄人數(shù)4〇?424?537?394?634?364?731?335?828?306?925?277?1022?24871三、管理體制選取(P156)(―)公司治理構(gòu)造一方面,擬定公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理設(shè)立;另ー方面,明確上述機(jī)構(gòu)和職務(wù)責(zé)任和權(quán)限;再次，理順股東、股東會(huì)、董事、董事長、董事會(huì)、監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)主席、經(jīng)理之間關(guān)系。（二）慣用事業(yè)管理體制.集權(quán)管理體制集權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理都集中在總公司（或總廠,下同）一級統(tǒng)ー管理?？偣炯仁峭顿Y中心,又是利潤中心,而所屬各部門是是部門,是成為成本中心或費(fèi)用中心，按總公司籌劃和提供資源,完畢規(guī)定任務(wù)。集權(quán)管理體制下總公司不但要設(shè)立綜合管理部門,如財(cái)務(wù)、籌劃、人事等部門，還要設(shè)立某些專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)、エ藝、質(zhì)量、設(shè)備、勞動(dòng)和安全等部門,以協(xié)助總公司領(lǐng)導(dǎo)對下屬業(yè)務(wù)部門管理。其組織構(gòu)造形式往往采用“直線制”或“直線職能制”?！爸本€制”組織機(jī)構(gòu)適合于規(guī)模小或生產(chǎn)輕營簡樸公司?！爸本€職能制”組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)面較寬，規(guī)模較大或生產(chǎn)經(jīng)營比較復(fù)雜公司比較合用。但是，“直線職能制”如果授權(quán)不當(dāng),公司各個(gè)管理部門均有權(quán)對下面業(yè)務(wù)部門發(fā)號施令，“直線職能制”就事實(shí)上變成了“職能制”?！奥毮苤啤苯M織機(jī)構(gòu)由于混淆了指揮和參謀關(guān)系，對下面形成多頭指揮，使公司內(nèi)部管理產(chǎn)生混亂?！爸本€職能制”和“職能制”主線區(qū)別是，前者各職能管理部門對各業(yè)務(wù)部門沒有指揮權(quán)，后者有指揮權(quán)?！奥毮苤啤焙苌儆泄静捎谩＜瘷?quán)管理體制對于規(guī)模比較小，或者以對象專業(yè)化組織生產(chǎn)單ー產(chǎn)品公司,由于政令暢通,資源運(yùn)用充分，因而是比較適當(dāng)。但是對于規(guī)模比較大，產(chǎn)品構(gòu)成多樣,生產(chǎn)組織復(fù)雜公司，實(shí)行集權(quán)管理體制,就有也許束縛各個(gè)業(yè)務(wù)部門積極性發(fā)揮,影響工作效率。.分權(quán)管理體制分權(quán)管理體制是將物資供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售、人員、財(cái)務(wù)和物資管理中一某些權(quán)限,甚至某個(gè)方面所有權(quán)限,授予下屬業(yè)務(wù)部門,充分發(fā)揮其作用;同步,總公司要對其保持必要控制。分權(quán)管理體制依照授權(quán)限度不同普通有如下幾種形式:（1）總廠與分廠關(guān)系;（2）總公司與分公司關(guān)系；（3）母公司與子公司關(guān)系;（4）事業(yè)部管理體制;（5）承包經(jīng)營制。.矩陣構(gòu)造管理體制矩陣構(gòu)造管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一種組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合組織形式。平時(shí)員エ依照自己專業(yè)特點(diǎn)分別歸到相應(yīng)專業(yè)部門進(jìn)行尋常人事管理。當(dāng)有任務(wù)時(shí)候，先由總經(jīng)理任命項(xiàng)目經(jīng)理，再由項(xiàng)目經(jīng)理依照任務(wù)從關(guān)于專業(yè)部門抽調(diào)適當(dāng)專業(yè)人員，共同構(gòu)成項(xiàng)目部門來完畢該項(xiàng)目。當(dāng)該項(xiàng)目完畢之后,所有人員所有回到本來所在專業(yè)部門,等待接受新項(xiàng)目任務(wù)。這種管理體制已被廣泛地用于研究開發(fā)、工程建設(shè)等方面。（三）事業(yè)管理體制選取.選取事業(yè)管理體制要注意如下幾點(diǎn):第一,有助于資源綜合運(yùn)用,增強(qiáng)公司整體實(shí)カ，在每個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部不搞“大而全”、“小而全”,在每個(gè)事業(yè)單位之間避免事業(yè)簡樸重復(fù)。第二,有助于簡化管理環(huán)節(jié),盡量減少縱向和橫向協(xié)調(diào),每個(gè)事業(yè)中心業(yè)務(wù)活動(dòng)邊界比較清晰，形成相對獨(dú)立子系統(tǒng)，事業(yè)中心領(lǐng)導(dǎo)可以集中精力自主地發(fā)揮自己オ干,管理好所領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)。第三，有助于對事業(yè)中心業(yè)績評價(jià),各個(gè)事業(yè)中心必要成為ー種完善核算中心,事業(yè)中心之間往來結(jié)算關(guān)系清晰,手續(xù)筒便。第四,有助于總公司實(shí)行有效地監(jiān)督控制。.事業(yè)管理體制選取,建議可以形成2—3個(gè)方案,并分別對各個(gè)方案優(yōu)缺陷做出比較評價(jià)，以便于公司領(lǐng)導(dǎo)班子抉擇。（四）財(cái)務(wù)管理體制選取選取財(cái)務(wù)管理體制,重要是對如下幾項(xiàng)內(nèi)容處置權(quán)限和責(zé)任應(yīng)做出明確規(guī)定:.財(cái)務(wù)核算程序和計(jì)算辦法.財(cái)務(wù)尋常收支管理.對外投資.資金籌集.經(jīng)營利益處置（五）人事領(lǐng)導(dǎo)體制選取.所有者和經(jīng)營者關(guān)系所有者代表是董事會(huì)。.經(jīng)營者和執(zhí)行者、作業(yè)者關(guān)系公司經(jīng)營者、執(zhí)行者、作業(yè)者同為公司雇員。在她們之間是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持ー級管ー級，用人人應(yīng)對所用人員工作中行為負(fù)責(zé)。.領(lǐng)導(dǎo)體制中正職和副職關(guān)系公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)管理征詢概論▲管理征詢報(bào)價(jià)辦法（P16）管理征詢項(xiàng)目費(fèi)用是客戶和征詢公司都非常關(guān)注內(nèi)容。管理征詢報(bào)價(jià)普通有如下幾種辦法:.成本定價(jià)報(bào)價(jià)法以管理征詢?nèi)藛T人力資本投入為計(jì)算原則,即成本定價(jià)法,涉及征詢?nèi)藛T人力投入報(bào)價(jià)加差旅費(fèi)。這是最為老式,也是最慣用征詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)辦法。常用做法是依照征詢?nèi)藛T技能、經(jīng)歷以及所承擔(dān)責(zé)任來擬定征詢?nèi)藛T級別。在項(xiàng)目范疇擬定狀況下，征詢?nèi)藛T人力投入等于項(xiàng)目所需征詢?nèi)藛T單位價(jià)格乘以項(xiàng)目征詢?nèi)藛T工作總時(shí)間。每個(gè)征詢公司均有自己征詢?nèi)藛T單位價(jià)格,不同級別征詢?nèi)藛T會(huì)有價(jià)低之分。成本報(bào)價(jià)法另ー塊內(nèi)容，即差旅費(fèi)，普通以整個(gè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)比例形式浮現(xiàn)。管理征詢項(xiàng)目價(jià)格=E（投入征詢?nèi)藛T單位價(jià)格X該征詢?nèi)藛T工作總時(shí)間）X（l+差旅費(fèi)比例）。需要注意是,采用這種報(bào)價(jià)辦法，項(xiàng)目征詢?nèi)藛T總工作時(shí)間是由合同來擬定，而不是依照征詢?nèi)藛T實(shí)際工作時(shí)間。也就是說，如果項(xiàng)目延期,除非的確是客戶方面因素導(dǎo)致,否則普通不會(huì)追加征詢費(fèi)用。.公司增益報(bào)價(jià)法對效益增長項(xiàng)目,管理征詢項(xiàng)目價(jià)格（征詢合同中界定期點(diǎn)后經(jīng)審計(jì)三年公司銷售收人或利潤值一征詢合同中界定期點(diǎn)銷售收入或利潤值）X固定比例。對成本減少項(xiàng)目,管理征詢項(xiàng)目價(jià)格二E（征詢合同中界定期點(diǎn)成本費(fèi)用數(shù)額一征詢合同中界定期點(diǎn)后經(jīng)審計(jì)三年實(shí)際成本費(fèi)用數(shù)額）X固定比例。需要闡明是,采用這種報(bào)價(jià)辦法項(xiàng)目,普通也不會(huì)將征詢費(fèi)用所有與增益掛鉤。公司需要支付管理征詢公司彌補(bǔ)基本成本費(fèi)用。并非所有征詢項(xiàng)目都可以用這樣辦法來報(bào)價(jià),而只有那些直接影響收入或利潤增長項(xiàng)目,如廣告策劃,或者直接影響成本費(fèi)用減少項(xiàng)目，如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)流程等,オ可以用這樣辦法來報(bào)價(jià)。.征詢?nèi)藛T工作時(shí)間報(bào)價(jià)法這種方式是以用于該征詢項(xiàng)目實(shí)際所花時(shí)間為基數(shù)來計(jì)算征詢費(fèi)用,在項(xiàng)目開始之前，只能擬定大概范疇。此種方式在成熟市場比較流行?！`、管理征詢?nèi)藛T職業(yè)素質(zhì)（P55）（一）管理征詢?nèi)藛T基本素質(zhì).表達(dá)和溝通能力表達(dá)和溝通能力對管理征詢?nèi)藛T與否可以順利開展工作至關(guān)重要。.分析和判斷能力分析和判斷能力是管理征詢?nèi)藛T分析、解決問題基本能力。.迅速學(xué)習(xí)能力迅速學(xué)習(xí)能力從某種意義上說，已經(jīng)成為征詢?nèi)藛T立命之本。.創(chuàng)新工作能力管理征詢?nèi)藛T創(chuàng)新體當(dāng)前如下幾種方面:（1）應(yīng)用于征詢概念創(chuàng)新;（2）征詢辦法與工具創(chuàng)新;（3）征詢方案創(chuàng)新。.承受壓カ能力承受壓カ能力重要體當(dāng)前如下幾種方面:（1）要有堅(jiān)定責(zé)任心和事業(yè)心;（2）要有頑強(qiáng)克服困難毅カ；（3）要有充沛精力。（二）管理征詢?nèi)藛T專業(yè)素質(zhì)征詢?nèi)藛T所提供服務(wù)是ー種智力產(chǎn)品,涉及對問題現(xiàn)狀剖析和針對性解決方案,是智力集成。征詢?nèi)藛T分析和解決這些問題既需要在相應(yīng)領(lǐng)域有進(jìn)一步夯實(shí)知識體系，同步也需要有較為廣泛外延知識和技能儲(chǔ)備。一名合格征詢?nèi)藛T應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)地具備兩方面專業(yè)素質(zhì):特定領(lǐng)域?qū)I(yè)素質(zhì)和管理征詢活動(dòng)自身專業(yè)素質(zhì)。.管理專業(yè)領(lǐng)域素質(zhì)征詢?nèi)藛T需要擁有與征詢課題有關(guān)領(lǐng)域內(nèi)知識和技能儲(chǔ)備，這是從事特定征詢項(xiàng)目基本條件。T型知識構(gòu)造。.管理征詢專業(yè)領(lǐng)域素質(zhì)征詢?nèi)藛T同步也需要對征詢活動(dòng)自身有進(jìn)一步系統(tǒng)知識和技能,這些知識和技能重要指征詢工作自身基本特性和基本性質(zhì)、征詢項(xiàng)目評估、詳細(xì)征詢項(xiàng)目實(shí)行流程、不同環(huán)節(jié)不同階段實(shí)行要點(diǎn)、征詢活動(dòng)績效管理等,這些涉及到對征詢活動(dòng)自身詳細(xì)操作技術(shù)掌握,對于征詢活動(dòng)順利實(shí)行同樣重要。二、管理征詢?nèi)藛T道德規(guī)范.嚴(yán)格遵守國家關(guān)于法律、法規(guī)和政策。.不接受カ不勝任征詢委托。.體現(xiàn)客戶利益最大化。.保持征詢工作獨(dú)立、客觀、公正。.保守客戶秘密。6,既“授人以魚”，又“授人以漁”。.不做詆毀同行事。公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)假定產(chǎn)品法假定產(chǎn)品法在多品種、中小批量生產(chǎn)公司里,產(chǎn)品構(gòu)造、エ藝、勞動(dòng)量差別很大，難以擬定代表產(chǎn)品，這時(shí)，可以采用假定產(chǎn)品產(chǎn)量來表達(dá)生產(chǎn)能力。所謂假定產(chǎn)品是指按各種詳細(xì)產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成一種事實(shí)上不存在產(chǎn)品，是為構(gòu)造與工藝差別大產(chǎn)品假定一種統(tǒng)ー計(jì)量單位。假定產(chǎn)品,其實(shí)是表達(dá)同系列或同類產(chǎn)品產(chǎn)量一種假定綜合產(chǎn)品。用假定產(chǎn)品法核定公司生產(chǎn)能力,普通來說，要通過三個(gè)環(huán)節(jié):其ー,計(jì)算假定產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額，其實(shí)質(zhì)是求所有產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額加權(quán)平均數(shù)。其二,計(jì)算設(shè)備組假定產(chǎn)品生產(chǎn)能力,用單一品種生產(chǎn)能力核定辦法計(jì)算其三,計(jì)算設(shè)備組各詳細(xì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力。各詳細(xì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力;設(shè)備組假定產(chǎn)品生產(chǎn)能力X（各種產(chǎn)品籌劃產(chǎn)量/各種產(chǎn)品籌劃產(chǎn)量之和）例:其她條件同上例,試用假定產(chǎn)品法求各種詳細(xì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力。解:索ー步,計(jì)算假定產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額:假定產(chǎn)&的白時(shí)定?皿翁80嚙“8嘰+皿6so:岡t射）第二步,計(jì)算改普紙假定產(chǎn)品生產(chǎn)能カ:費(fèi)新筑假定產(chǎn)船的生產(chǎn)!B力.維二金セ2昜誓（レ2（自）第三步,計(jì)算各詳細(xì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力：甲產(chǎn)品生產(chǎn)能力：672X200+650=207（臺(tái)）乙產(chǎn)品生產(chǎn)能力:672X100+650=104（臺(tái)）丙產(chǎn)品生產(chǎn)能力:672X300+650=310（臺(tái)）丁產(chǎn)品生產(chǎn)能力：672X50+650=52（臺(tái)）依照上述計(jì)算可知,用代表產(chǎn)品法和假定產(chǎn)品法計(jì)算公司詳細(xì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力完全相等，這也可以用來檢查計(jì)算對的性?！嗀浶团块g歇生產(chǎn)方式生產(chǎn)籌劃制定（P440）（1）生產(chǎn)籌劃編制前提①設(shè)定合理產(chǎn)品庫存訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)計(jì)算公式如下：Q=DXL十S式中:Q—訂貨點(diǎn):D一平均日銷售量;L一平均生產(chǎn)時(shí)間:S一安全庫存量。②設(shè)定經(jīng)濟(jì)制造批量經(jīng)濟(jì)制造批量法就是ー種用數(shù)學(xué)辦法謀求最小單位產(chǎn)品總費(fèi)用辦法。決定經(jīng)濟(jì)制造批量數(shù)學(xué)公式如下;

Q?膺公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)庫存管理征詢第六節(jié)庫存管理征詢▲經(jīng)濟(jì)訂購批量法（P488）經(jīng)濟(jì)訂購批量是指某種物資訂購費(fèi)用與儲(chǔ)存費(fèi)用之和最小時(shí)訂購數(shù)量。經(jīng)濟(jì)訂購批量法是將物資經(jīng)濟(jì)訂購批量作為經(jīng)常儲(chǔ)備定額辦法（此時(shí)不考慮準(zhǔn)備天數(shù)）?設(shè)R為物資年需要量,K為一次訂購費(fèi),P為物資單價(jià),I為年儲(chǔ)存費(fèi)用率,n為單位物資年儲(chǔ)存費(fèi),Q為訂購批量。則經(jīng)濟(jì)訂購批量（經(jīng)濟(jì)訂購批量（簡稱EOQ）為:Q°=［例］某廠每年需某種零件4000件,該零件單價(jià)10元，零件的年儲(chǔ)存費(fèi)用率為50%,每次訂購費(fèi)用為100元,求經(jīng)濟(jì)訂貨批量。解:由題意知:R=4000件,Pl=10x50%=5元/件，K=100元，則經(jīng)濟(jì)批量:-Q0=/^=產(chǎn)萼憑=400（件）▲（二）庫存管理慣用訂貨辦法（P495）.定量訂貨庫存控制法.復(fù)式庫存控制法.聯(lián)合訂貨控制法采用定量訂貨控制法公司,由于各種物品到達(dá)各自訂貨點(diǎn)時(shí)間不同樣,因而,需要為每種物品個(gè)別履行啰嗦訂購程序。為了簡化作業(yè)，可以將由同一供應(yīng)商供應(yīng)同一類物品，并人同一張訂貨單內(nèi)進(jìn)行聯(lián)合訂購，以求節(jié)約人力、物力和財(cái)カ。但并人同組物品普通并不同步到達(dá)訂貨點(diǎn)。為解決這ー問題，可以將經(jīng)濟(jì)批量分為兩類:ー類是該種物品已到達(dá)訂貨點(diǎn)而需采購經(jīng)濟(jì)批量，稱為自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量:另一類是這種物品尚未到達(dá)訂貨點(diǎn)，但同組中已有一種物品到達(dá)訂貨點(diǎn),因而使它也去訂購經(jīng)濟(jì)批量，稱為附帶經(jīng)濟(jì)批量。由于這種物品庫存量尚有多余,因此，它批量應(yīng)較自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量為小,其數(shù)量可由經(jīng)驗(yàn)而定（普通為自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量80%左右）?，F(xiàn)舉例闡明聯(lián)合訂貨控制法應(yīng)用過程。［例］某公司把性質(zhì)相近，由同一供應(yīng)商供應(yīng)五種物品A、B、C、D、E編人同一訂貨單，如表7-23所示。現(xiàn)擬向該供應(yīng)商聯(lián)合訂貨。由該表可知，A物品庫存量已到達(dá)訂貨點(diǎn),故應(yīng)按自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量300箱訂購。這潮流需考慮其她4種物品如何訂購。關(guān)于這個(gè)問題,并沒有一定準(zhǔn)則,普通是以獲得最高經(jīng)濟(jì)利益為準(zhǔn)。例如，假設(shè)該供應(yīng)商是用集裝箱運(yùn)送，每個(gè)集裝箱可裝800箱物品，為了節(jié)約運(yùn)費(fèi)，每ー運(yùn)貨單就應(yīng)當(dāng)以800箱為準(zhǔn)。當(dāng)前A物品已訂購300箱,剩余500箱空間,可依照其她各種物品存量水平和訂購點(diǎn)比率來考慮,表7-24顯示是其她四種物品庫存量水平和訂購點(diǎn)比率。由該表可知,E物品當(dāng)前存量超過訂購點(diǎn)最多,可暫不考慮訂貨。C物品既有存量與定購點(diǎn)最接近，因此應(yīng)ー方面補(bǔ)充該物品。按其附帶經(jīng)濟(jì)批量240箱全數(shù)并人同一訂貨單內(nèi)，接著考慮如何運(yùn)用所剩空間260箱。再看D物品現(xiàn)存量較接近訂購點(diǎn)，因此應(yīng)訂購D物品。但它附帶經(jīng)濟(jì)批量為280箱，而集裝箱只剩余260箱空間，因此就訂購260箱。上述分析成果如表7-25所示。表7-23五種物品訂購表（箱）物品項(xiàng)目庫存量訂貨點(diǎn)自發(fā)經(jīng)濟(jì)批量附帶經(jīng)濟(jì)批量A200200300240B200150250200C350300300240D300250350280E20050400320表7-24其他四種物品庫存量與定購點(diǎn)狀況表物品項(xiàng)目庫存量超過訂”點(diǎn)的情況B喑?。ハ3150D300-250AM1E駕薩?3.00 !表7-25訂購分析成果表物品項(xiàng)目ACD共計(jì)訂貨量Q300（自發(fā)訂貨量）240（附帶訂貨量）260（集裝箱余量）800.定期訂貨庫存控制法公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)人カ資源管理征詢▲職務(wù)分析征詢辦法（P182）1、現(xiàn)場觀測法2、問卷調(diào)查法3、訪談法4、工作寫實(shí)法5、資料分析法6、主管上級分析法▲績效考核管理(P216)績效考核管理,涉及:明確職務(wù)闡明書、擬定工作目的和籌劃、擬定考核內(nèi)容、制定考核原則、擬定考核者、制定考核表、培訓(xùn)考核者、確認(rèn)事實(shí)、評價(jià)、向被考核者面對面反饋、上級審核和二次考核、公司審核和三次考核以及考核成果運(yùn)用等?！摹⒖冃Э己宿k法(P219)(一)核心績效指標(biāo)法(KPI)。核心績效指標(biāo)明確了部門重要責(zé)任,并以此為基本,明確員エ績效指標(biāo)。核心績效指標(biāo)重要特性:ー是核心績效指標(biāo)必要具備可考核性。指標(biāo)必要是定量化,如果難以定量化,也必要是行為化。如果定量化和行為化這兩個(gè)特性都無法滿足,就不是符合規(guī)定績效管理指標(biāo)。二是核心績效指標(biāo)必要體現(xiàn)對公司目的有增值作用。三是核心績效指標(biāo)是員エ與管理者共同工作盼望。1.核心績效指標(biāo)類型慣用核心績效指標(biāo)重要有4種類型:數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。2,建立核心績效指標(biāo)體系遵循原則(1)目的導(dǎo)向。核心績效指標(biāo)必要根據(jù)公司目的、部門目的、崗位目的擬定。(2)注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是公司競爭力核心，但又難以衡量。因而，建立工作質(zhì)量指標(biāo)并加以控制,是特別重要。(3)可操作性。核心績效指標(biāo)必要簡樸、明確，：容易理解和度量，對每一指標(biāo)都必要予以明擬定義(如表4-15所示),建立完善信息收集渠道。(4)指標(biāo)普通應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定,如果業(yè)務(wù)流程基本未變,核心績效指標(biāo)也不應(yīng)有較大變動(dòng)。(5)指標(biāo)應(yīng)具備一定難度,但通過努力可以實(shí)現(xiàn)。3.核心績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本辦法慣用辦法是“因果分析圖”(又稱魚骨圖)分析法。(二)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡對制定績效考核指標(biāo)體系有指引作用。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系涉及:.財(cái)務(wù)指標(biāo).客戶指標(biāo)客戶方面績效指標(biāo)重要涉及:(1)市場份額,即在ー定市場中(可以是客戶數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售數(shù)量)公司銷售產(chǎn)品比例;(2)客戶保存度，即公司繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系比例，既可以用絕對數(shù)表達(dá)，也可以用相對數(shù)表達(dá);(3)客戶獲取率，即公司吸引或獲得新客戶數(shù)量或比例,既可以用絕對數(shù)表達(dá),也可以用相對數(shù)表達(dá);(4)客戶滿意度,即反映客戶對其從公司獲得價(jià)值滿意限度,可以通過函詢、會(huì)見等辦法加以預(yù)計(jì):(5)客戶利潤貢獻(xiàn)率,即公司為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)所獲得利潤水平。.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)重要涉及三個(gè)方面：(1)評價(jià)公司創(chuàng)新能力指標(biāo);(2)評價(jià)公司生產(chǎn)經(jīng)營績效指標(biāo);(3)評價(jià)公司售后服務(wù)績效指標(biāo).學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)重要涉及三個(gè)方面:(1)評價(jià)員エ能力指標(biāo);(2)評價(jià)公司信息能力指標(biāo);(3)評價(jià)勉勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作指標(biāo)。這四某些內(nèi)容,雖然各自有特定評價(jià)對象和指標(biāo),但彼此之間存在著密切聯(lián)系,共同構(gòu)筑了一種完整評價(jià)體系。見圖4-8平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。(三)360度考核360度考核,也稱為全方位評價(jià)反饋或多源評價(jià)反饋,即由與被考核者有密切關(guān)系人,涉及被考核者上級、同事、下屬和客戶等,分別匿名對被考核者進(jìn)行評價(jià)。被考核者自己也對自己進(jìn)行評價(jià)。然后由專業(yè)人員依照上述人員對被考核者評價(jià),對比被考核者自我評價(jià)向被考核者提供反饋,以協(xié)助被考核者提高其能力水平和業(yè)績。360度考核自上世紀(jì)90年代產(chǎn)生以來,迅速為國際上許多知名公司所采用。360度考核應(yīng)具備條件使用360度考核目360度考核長處和應(yīng)注意傾向360度考核長處是,可覺得經(jīng)理績效評價(jià)提供各種評判角度,但應(yīng)注意兩個(gè)傾向:(1)員エ互相說好話，最后人們皆大歡喜,所有人評提成果都會(huì)較好:有人為泄私憤,會(huì)借機(jī)對同事職業(yè)名譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。(2)同級反饋存在問題最棘手。360度考核權(quán)重設(shè)計(jì)公司管理征詢案例分析復(fù)習(xí)設(shè)備管理征詢第五節(jié)設(shè)備管理征詢▲設(shè)備故障管理狀況分析(P474)(1)設(shè)備磨損設(shè)備磨損分為有形磨損和無形磨損。機(jī)器設(shè)備在使用過程中由于震蕩、摩擦、腐蝕、疲勞、應(yīng)力和化學(xué)反映作用或在自然力作用下導(dǎo)致設(shè)備實(shí)體損耗稱為設(shè)備有形磨損,也稱物質(zhì)磨損。設(shè)備無形磨損是指由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展或科技進(jìn)步因素,使設(shè)備原有價(jià)值貶值而導(dǎo)致磨損。這里重點(diǎn)研究設(shè)備有形磨損。①第一種有形磨損:在使用過程中,由于摩擦、應(yīng)カ及化學(xué)反映作用等因素使各相應(yīng)運(yùn)動(dòng)零件會(huì)逐漸磨損和腐蝕,稱為有形磨損，又稱使用磨損。體現(xiàn)為:其ー，零部件尺寸變化,形狀變化:其二,公差配合性質(zhì)變化，性能精度減少:其三,零部件損害。②第二種有形磨損:不是由于使用而產(chǎn)生，而是源于自然力作用所發(fā)生有形磨損，又稱自然磨損。(2)有形磨損曲線設(shè)備有形磨損發(fā)展過程具備一定規(guī)律性,機(jī)器零件磨損過程普通分為三個(gè)階段。①第1階段;初期磨損階段。②第1【階段:正常磨損階段。③第HI階段:激烈磨損階段?！?.設(shè)備維修管理狀況分析(P479)(1)設(shè)備維修管理工作分析要點(diǎn)設(shè)備維修是指恢復(fù)良好工作狀態(tài)所做一切工作,涉及檢查、排除故障、排除故障后測試,以及全面維修等,維修是為了保持和恢復(fù)設(shè)備良好工作狀態(tài)而進(jìn)行活動(dòng)。設(shè)備維修管理工作分析應(yīng)著眼于如下幾點(diǎn):①維修工作效率如何?維修人員數(shù)量和素質(zhì)與否與維修任務(wù)相匹配?②維修占用設(shè)備、工具備效運(yùn)用率如何?③維修備件資金周轉(zhuǎn)率如何?維修備件儲(chǔ)備適量嗎?④維修費(fèi)用支出高嗎?維修停歇時(shí)間長嗎?(2)設(shè)備維修管理工作改進(jìn)對策為了使設(shè)備始終處在完好狀態(tài),依照設(shè)備浮現(xiàn)故障基本因素,采用相應(yīng)對策。①籌劃防止修理制籌劃維修制是依照零件普通磨損規(guī)律和設(shè)備故障規(guī)律，有籌劃地進(jìn)行維修，在故障發(fā)生之前修復(fù)或更換已磨損或老化零部件?；I劃維修制重要內(nèi)容涉及對設(shè)備維護(hù)和籌劃修理,其中，設(shè)備維護(hù)重要工作內(nèi)容有小修、中修和大修?；I劃維修制規(guī)定設(shè)備修理按籌劃進(jìn)行，由于設(shè)備重要限度和構(gòu)造繁簡限度不同,以及對零件使用壽命掌握限度不同,因而規(guī)定了三種不同實(shí)現(xiàn)籌劃修理辦法。第一,原則修理法原則修理法也稱強(qiáng)制修理法，是對設(shè)備修理日期、類別和內(nèi)容,都按原則預(yù)先做出籌劃,并嚴(yán)格按照籌劃進(jìn)行修理,而不論設(shè)備零件實(shí)際磨損狀況及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)狀況如何。原則修理法有助于做好修理前準(zhǔn)備工作，縮短修理時(shí)間,保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。該辦法普通適合對動(dòng)カ設(shè)備、自動(dòng)線上設(shè)備修理。第二,定期修理法定期修理法是依照設(shè)備實(shí)際使用狀況,參照關(guān)于修理定額資料,制定設(shè)備修理籌劃日期和大體修理工作量。確切修理日期和修理內(nèi)容,則依照每次修理前檢查,再作詳細(xì)規(guī)定。第三,檢查后修理法檢查后修理法是事先只規(guī)定設(shè)備檢查籌劃,而每次修理時(shí)間和內(nèi)容,則依照檢查成果及此前修理資料來決定。采用檢查后修理法,可以充分運(yùn)用零件有效期限，修理費(fèi)用較低。但由于每次修理均是依照檢查成果,則也許由于主觀判斷錯(cuò)誤，而做出不對的.決定,并且,也不容易做好修理前準(zhǔn)備工作,從而延長設(shè)備修理停歇時(shí)間。這種辦法普通在缺少修理定額資料時(shí)，或?qū)啒?、不重?fù)設(shè)備維修時(shí)采用。總之,籌劃防止修理制是ー種比較科學(xué)防止維修制，但還不完善。針對上述問題，征詢?nèi)藛T應(yīng)協(xié)助公司在設(shè)備維修實(shí)踐中變革和探討適合本公司實(shí)際設(shè)備修理管理體制。②全員生產(chǎn)維修制（TPM）第一,全員生產(chǎn)維修制基本思想全員生產(chǎn)維修制是指全員參加、以提高設(shè)備綜合效率為目的、以設(shè)備整個(gè)壽命周期為對象生產(chǎn)維修制。全員維修制基本思想是“三全”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參加。第二,全員生產(chǎn)維修制活動(dòng)八大支柱TPM活動(dòng)由八大支柱構(gòu)成:為求設(shè)備效率化個(gè)別改進(jìn);建立自主保養(yǎng)制度;建立保養(yǎng)部門籌劃保養(yǎng)制度;提髙操作者純熟限度及設(shè)備保養(yǎng)技能（大才育成）；建立設(shè)備初期管理制度（設(shè)備保全）;建立品質(zhì)保養(yǎng)制度（品質(zhì)保全）；建立管理間接部門效率化制度（業(yè)務(wù)改進(jìn)）;建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境管理制度（環(huán)境保全）。各支柱均有一套完整履行辦法,有助于對公司進(jìn)行全方位地改進(jìn)。第三,履行全員生產(chǎn)維修制目的和可期待效果履行TPM目的可以概括為四個(gè)“零”，即設(shè)備停機(jī)為零、廢品為零、事故為零和速度損失為零。履行TPM可期待效果可以分為有形效果和無形效果。有形效果涉及:提高設(shè)備綜合效率，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率,減少市場投訴,減少各種損耗,縮短生產(chǎn)周期和提髙間接部門效率。無形效果涉及:增進(jìn)公司管理制度變革,增強(qiáng)全員革新意識，使公司布滿活力,增強(qiáng)員工歸屬感、成就感、自身價(jià)值得到體現(xiàn)滿足感和有信心創(chuàng)立能讓客戶信賴公司。第四,全員維修制中設(shè)備維修方式全員維修制中設(shè)備維修方式重要吸取了防止維修制（PM）中