從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理和企業(yè)管理

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說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認，共同遵守的責任與義務，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時請詳細閱讀內(nèi)容從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理編制單位：生產(chǎn)中心2001/8/13從產(chǎn)供銷矛盾透視公司的物流管理與企業(yè)管理摘要：從剖析產(chǎn)供銷矛盾產(chǎn)生的現(xiàn)實根源談起，論證了公司產(chǎn)供銷矛盾的主要原因是：一直以來，我們同很多企業(yè)一樣都忽視了對物流的規(guī)劃與管理。同時從理論及公司實際兩個方面詳細闡述了物流的規(guī)劃與管理直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的形成。為加強對物流業(yè)務的管理，文章給出了解決方案。方案中提到，物流分公司的成立將成為公司發(fā)展與改革歷程中對物流進行規(guī)劃與管理的方向，它的成立將使企業(yè)管理變得更加專業(yè)化、科學化，使管理的效率大大提高。隨著公司的不斷擴張，物流業(yè)務將成為公司的核心競爭力之一，物流業(yè)務的成熟將為公司迅速擴張?zhí)峁娪辛Φ慕M織保障。關(guān)鍵字：產(chǎn)供銷物流供應鏈企業(yè)管理產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不暢已成客觀事實，這種客觀事實已嚴重影響公司的生產(chǎn)成本與市場銷售。如何從主觀上努力改變這個客觀存在的現(xiàn)象就成了當務之急。由于文章較長，在論述前我們先做出如下結(jié)論：產(chǎn)供銷矛盾威脅到企業(yè)的競爭力的形成，甚至企業(yè)的生命產(chǎn)供銷矛盾的實質(zhì)是我們一直以來都忽視了對企業(yè)物流進行規(guī)劃與管理對物流進行規(guī)劃與管理不能單獨進行，它必須放在企業(yè)管理這個大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強企業(yè)的競爭力。為了公司長遠發(fā)展，也為了徹底解決目前的產(chǎn)供銷矛盾，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)必須從科學、專業(yè)的角度出發(fā)體現(xiàn)出對物流的規(guī)劃與管理。按照科學的方法、根據(jù)相似大公司的經(jīng)驗，物流分公司的成立將成為企業(yè)解決產(chǎn)供銷矛盾、渴望降低服務成本、提升市場服務水平（提高顧客滿意率）、使公司的生產(chǎn)、銷售、物流均可專心致力于各自的主營業(yè)務，以提高工作效果所必須的一種選擇。我們是如何得出如上的結(jié)論的呢？我們試圖從公司的運營背景分析開始，來研究解決問題的方案。文章共分四個部分：第一部分：產(chǎn)供銷矛盾的影響第二部分：產(chǎn)供銷矛盾剖析第三部分：從物流及供應管理角度透視公司管理第四部分：解決方案第一部分產(chǎn)供銷矛盾的影響產(chǎn)供銷矛盾對公司造成的損失是無法在財務報表上完全體現(xiàn)出來的，這是一種潛在的危機。這種危機對于有些企業(yè)來說是會使其面臨倒閉的境地的，這一點在市場上已有很多先例了。在這里，我們選出一些極具威脅性的結(jié)果簡單敘述：公司對市場反應慢將導致大量呆滯品的產(chǎn)生。為處理積壓材料，對成品進行降低價格造成的利潤流失；業(yè)務人員耗費大量的精力去推銷這些對市場沒有任何意義的產(chǎn)品從而造成人力、財力的浪費，甚至是市場機會的損失，市場損失的后果是不言而喻的。同時，生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)了價值幾百萬元沒有利潤、對市場沒有價值的產(chǎn)品也影響了產(chǎn)能的利用的。（去年7-11月大規(guī)模的包材淘汰就是一個例子）公司對市場反應慢將導致市場脫銷，從而使市場受到嚴重的損失。（好日子雙料與好日子大克面是一個例子）在市場對產(chǎn)品差異化要求越發(fā)明顯的今天，要求多品種小批量的生產(chǎn)（目前提到的大規(guī)模定制與JIT思想）已成為一種普遍現(xiàn)象，但所有的這些必須有它實現(xiàn)的前提：產(chǎn)供銷快速協(xié)調(diào)一致。否則就會導致大量不通用材料的浪費，從而使企業(yè)成本上升，產(chǎn)品與企業(yè)失去在市場上的競爭力，企業(yè)被迫退出市場。對于任何一個企業(yè)來說都面臨以上的問題，只不過有些企業(yè)很早就意識到并進行了重點的管理，而有些企業(yè)還未顧及到這些問題，從而導致一系列的問題出現(xiàn)而已。我們公司屬于后一種情況，那么，我們就先對公司目前的現(xiàn)狀進行剖析。第二部分產(chǎn)供銷矛盾剖析我們先來看看公司產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的過程：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的過程及部門如下：（虛線表示業(yè)務聯(lián)系）（由于四平分公司產(chǎn)銷一體化、武陟分公司處于供不應求，不會出現(xiàn)產(chǎn)銷矛盾，不在研究范圍）從以上業(yè)務關(guān)聯(lián)線我們發(fā)現(xiàn)，對于任何一個單位來說關(guān)于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)所涉及的部門都非常多，同時產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)沒有一個歸口管理部門。而協(xié)調(diào)就意味著效率的下降，因為產(chǎn)供銷從本質(zhì)上說不是一個協(xié)調(diào)問題，而是一個管理問題。為了減少文章長度，我們在這里不再針對上圖就供產(chǎn)銷過程中的具體問題進行分析（在這方面我們有過非常多的研究方案）而是通過上面的圖得出以下結(jié)論：產(chǎn)供銷是公司的主營業(yè)務流程，它是一個價值增值或者說是創(chuàng)造價值的過程，更是一個連續(xù)反應過程。但由于產(chǎn)供銷計劃分屬生產(chǎn)、采購、銷售不同部門，使得這個連續(xù)的反應過程被人為割斷（職能部門劃分）。產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)之所以不順暢，就是因為我們從來都未把它作為一種各部門共同可以量化的目標去做，而只是把它分散開且沒有專業(yè)的部門進行管理。公司生產(chǎn)基地分散，各生產(chǎn)性分公司獨立進行管理，各分公司與銷售在產(chǎn)供銷業(yè)務上各管個的，相互獨立。然而，分公司之間以及分公司與銷售之間在業(yè)務上又有著千絲萬縷的產(chǎn)供銷業(yè)務聯(lián)系。這就會出現(xiàn)信息的隔斷與許許多多的需要協(xié)調(diào)的事務?！皡f(xié)調(diào)”本身并不會帶來增值，因此我們必須消滅它。對于供產(chǎn)銷非常關(guān)鍵的外延管理，尤其是對供應商和一級經(jīng)銷商的庫存管理尚未開展，而恰恰是這些外延管理在嚴重制約我們對市場的反應能力。公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)與績效評估方法從本質(zhì)上來說造成了產(chǎn)供銷矛盾。從總部各中心到分公司各部門的劃分都是以功能為基礎的，而績效的評估方法也是以功能為基礎的，這就造成盡管各功能團達成績效情況很好，但業(yè)務一體化很難實現(xiàn)，最終結(jié)果使得顧客不滿意。我們可以用圖表的形式表述如下：說得更清楚一點就是：績效與功能混為一談，結(jié)果導致各中心或各部門工作的目的成了“自已干事的目的就是讓自己滿意（但可能影響公司整體利益而使公司不滿意）”。實際上，工作是為了滿足誰的要求是一個核心問題。從以上分析我們可以得出結(jié)論：公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不順暢已不是一個普通的管理問題，它涉及到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和公司管理思想的轉(zhuǎn)變。我們的當務之急是要拋棄現(xiàn)在狹義的供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)問題，將公司供產(chǎn)銷協(xié)調(diào)放在方便面物流及供應鏈管理這個更為寬范的領域去考慮，重新整合公司的計劃管理流程。這個問題也正是目前包括許多跨國公司在內(nèi)很多企業(yè)在不斷研究并對組織進行調(diào)整、進行物流及供應鏈整合的問題。為什么必須將產(chǎn)供銷問題放在方便面物流及供應鏈管理這個更為寬范的領域去考慮呢？因為通過如上的分析同時結(jié)合物流及供應鏈學科研究的領域我們發(fā)現(xiàn)：公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進行過規(guī)劃和管理，從而導致產(chǎn)供銷的不協(xié)調(diào)。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，如果仍不對公司的物流進行規(guī)劃和管理，產(chǎn)供銷矛盾將更加突出，嚴重時將使企業(yè)失去競爭力而退出市場。如何理解“公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進行過規(guī)劃和管理”？我們以物流理論進行解釋：首先，我們先弄清什么是物流，物流系統(tǒng)化的目的是什么？物流：物流是為消除商品從生產(chǎn)者到消費者之間的場所間隔和時間間隔的物理性經(jīng)濟活動。具體的說，包括運輸、保管、搬運、包裝、流通加工、信息。由此可知物流不只是物品的機械性流動，而是指經(jīng)濟活動中流通的物理性側(cè)面。為了加強對物流的理解，現(xiàn)對物流的內(nèi)涵做如下說明:制造業(yè)的銷售物流不只限于由工廠至批發(fā)商，還應包括從批發(fā)商到零售點，再由零售點到消費者手中的整個運輸和配送及庫存管理。采購物流包括對供應商的庫存管理物流系統(tǒng)化的目的：以速度、安全、可靠、低費用的原則。即以最低的費用提供最好的物流服務。（物流系統(tǒng)化可以認為是“有效達成目標的機制”，這個機制包括物流作業(yè)系統(tǒng)（如運輸、保管、搬運、包裝等）和物流信息（如為保證各項作業(yè)的有效進行而必的計算機網(wǎng)絡。）其實，無論我們能否認識到，物流問題普遍存在于任何一個企業(yè)中，只不過物流概念引入中國是最近一、二十年的事，人們還沒有真正認識到它在企業(yè)中所扮演的重要角色。公司目前的物流各組成要素沒有整合起來，而是分別放在生產(chǎn)、銷售、供應等各環(huán)節(jié)。由于我們原來過分注重了各部門的主要職能（如生產(chǎn)中的材料消耗、采購中的價格、銷售中的銷量），而對于依附于主要職能中的物流（如產(chǎn)供銷的信息傳遞、庫存、運輸）問題則未被引起足夠的重視。當公司規(guī)模擴大到一定的程度，主營業(yè)務流程的就會因需要跨公司、跨系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、又無相應良好的信息溝通渠道而變得非常困難，于是出現(xiàn)了我們目前看到的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的突出矛盾。實際上，當物流及供應鏈管理（供應鏈增值管理）概念引入到企業(yè)當中時，我們就會認識到：產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)的實質(zhì)就是物流及供應鏈的管理問題。公司目前將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題視為是管理的一種方式，而物流及供應鏈管理則從科學的、專業(yè)的角度解決產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題。用物流及供應鏈管理的專業(yè)方法去解決現(xiàn)實中問題并不是我們的獨創(chuàng)，這是很多企業(yè)不斷前進過程中必然要面臨和解決的問題。在這里我們不防舉一些大公司的名稱：P&G公司（寶潔公司）Warl-Mart公司（沃瑪特公司）世界最大的連鎖超市BarillaSPA公司（巴里勒公司）---世界最大的通心面食生產(chǎn)公司海爾集團以上說明，用物流及供應鏈的專業(yè)方法去解決產(chǎn)供銷問題是一種趨勢，也是人們用科學的方法解決實際問題的必然。第三部分從物流及供應管理角度透視公司管理從文章的前兩部分我們知道公司目前產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)的實質(zhì)是我們一直以來沒有對公司的物流進行過規(guī)劃和管理。過去由于公司規(guī)模較小，物流過程較為簡單，因此用一般的事務管理的辦法便可較容易的處理好。當公司的規(guī)模擴大時，整個物流過程如前所述較為復雜，但公司對此的管理仍停留在原來的模式而未用科學的方法予以規(guī)范，產(chǎn)供銷矛盾在此背景下便激化了。而這本身就是公司管理過程中存在的問題。實際上，公司未對公司的物流進行規(guī)劃和管理所引發(fā)的問題遠遠不只會產(chǎn)生“產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)”這一種惡果，它所帶來的負面影響還有很多，而且更加引人深思。都有哪些呢？在這里我們再重復一下物流管理的目標：物流管理的目標：用盡可能少的成本達到既定的服務水平（即用最小的成本使用權(quán)顧客滿意）知道了物流目標后我們應會發(fā)現(xiàn)，我們在用物流的管理思想和物流技術(shù)來解決企業(yè)管理中的兩個非常重要的問題：物流成本（企業(yè)的成本包括制造成本與物流成本，物流成本是其中一項非常重要的內(nèi)容，對于公司來說約占總成本的10%--估計，而且有很大的下降空間）顧客滿意度實際上一個企業(yè)在市場上是否有競爭優(yōu)勢無非包括兩方面的優(yōu)勢：成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢（這種差異化包括產(chǎn)品的差異化和服務的差異化，服務的差異化則意味著顧客的滿意度以及企業(yè)對市場的反應迅速程度）我們發(fā)現(xiàn)良好的物流管理意味著可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而支持企業(yè)更加強大。公司目前物流管理狀況達到的物流目標情況如何呢？我們先提出兩個問題請思考：第一：公司目前服務于客戶（市場反應能力）水平及狀況如何？答：沒有用具體的指標衡量過。只知道公司的市場反應能力很差。如新品長時間缺貨，呆滯品長時間得不到處理，客戶要貨遲遲不到。實質(zhì)：公司沒有人對目前糟糕的客戶服務水平及市場反應能力做任何分析和評價，原因很簡單：因為它涉及了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)，沒有哪個部門能有如此的精力去做出全面的分析和測量第二：公司目前的服務成本是多少？注：服務成本包括：訂單處理、客戶服務處理、材料及成品倉儲費用、運輸費用。答：不知道。我們從來就是把這些服務成本分別計入了銷售費用、管理費用、財務費用、生產(chǎn)成本中。這些成本從來就是被認為是附屬成本（附屬于主要的成本或費用上）而未被單獨列出進行分析管理并與社會上的專業(yè)物流公司進行比較。實質(zhì)：我們不清楚目前公司的物流成本是否經(jīng)濟，是否有降低的途徑。通過以上2個問題的提出，我們可以得出以下結(jié)論：目前公司的管理模式使得我們不知道用了多少錢（可能很多，因為我們沒專門的測量過）來支撐如此令人不滿意的市場服務。從以上的兩處問題我們知道，公司在整個管理上是有漏洞的，即漏掉了物流成本的控制與顧客滿意度的管理。這個漏洞直接影響到企業(yè)競爭力的形成。因此，我們必須要對企業(yè)物流目標進行管理。如何進行管理呢？第四部分：解決方案我們試圖找出很多辦法來解決問題，到目前為止最可行又有可能見效的辦法是將要貨計劃轉(zhuǎn)至生管部做甚至將營管部與生管部合并轉(zhuǎn)交分公司管理（現(xiàn)在正在做）；但它同時又會引發(fā)或者說仍有一些問題無法解決，我們列舉如下：所有計劃轉(zhuǎn)生管部做，但它必然受市場報貨的準確率與由于車輛原因?qū)е鲁鲐浾_率的影響生管部的業(yè)務范圍擴大，物料計劃轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪涎a充計劃交采購部做。物料計劃因此又存在與生管計劃的協(xié)調(diào)問題分公司為了提高市場反應能力，最終的結(jié)果將把營管、生管、采購完全合并來解決協(xié)調(diào)問題。而這樣又必定使這個部門過大。同時我們會發(fā)現(xiàn)，因為這個組織橫跨了生產(chǎn)、采購、銷售甚至供應商及客戶的管理，它的的工作遠遠超越了一個部門工作界限，它也因此對面臨的管理無能為力。同時又讓人感到生產(chǎn)分公司很象一個龐然大物，管理難度非常大，生產(chǎn)分公司也很難形成核心競爭能力調(diào)味料分公司作為制面分公司的原料供應商，必然會受到方便面成品銷售變化的影響。而這些影響是無法通過要貨計劃的轉(zhuǎn)移來解決的。如：半成品與成品的協(xié)調(diào)問題、湯料原材料與成品包材的協(xié)調(diào)問題、調(diào)撥問題等依然無法解決。以下我們用一個圖示來表示其中的關(guān)系：（虛線表示由于要貨計劃轉(zhuǎn)移至生管后仍無法解決的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)業(yè)務），在這里我們發(fā)現(xiàn)，虛框框住了大部分過程，也就是說還有大部分的問題是無法通過這種辦法來解決的。目前出現(xiàn)的金白象第一代淘汰所面臨的精裝紙與調(diào)理包材就是一個明顯的例子由于1、2、3、4點導致我們的市場反應能力仍然很差，更重要的是，我們?nèi)晕磳Ψ粘杀具M行管理。這將導致我們會付出很大的代價（我們無法通過量化的方法來分析我們的代價是否值得）來提高市場反應能力，而結(jié)果可能事與愿違。通過這樣的分析，我們認為，公司的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題不能在原有的基礎上進行修修補補，必須用科學的方法對其進行改造。我們目前的狀況使我們面臨必須進行改革的境地，而改革必然在初期引起振蕩，也很可能造成損失。因此，我們更崇尚改革一步到位，以盡可能以最小的代價將事情變得更好。我們可以慢慢的改造目前的產(chǎn)供銷流程，如先解決產(chǎn)銷矛盾，再解決供產(chǎn)矛盾，但是如上所述，每一次的改造都是要付出代價的，所以我們更贊同將產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)問題一次性的解決。到底以什么樣的思路來進行改造？對物流進行規(guī)劃與管理不能單獨進行，它必須放在企業(yè)管理這個大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來增強企業(yè)的競爭力。為了公司長遠發(fā)展