從價值發(fā)現(xiàn)到價值創(chuàng)造

資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載從價值發(fā)現(xiàn)到價值創(chuàng)造一理念、方法和工具地點： 時間： 說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時請詳細(xì)閱讀內(nèi)容從價值發(fā)現(xiàn)到價值創(chuàng)造——理念、方法和工具目次引言：價值鏈管理與價值鏈會計研究中存在的問題價值鏈管理作業(yè)基礎(chǔ)管理價值鏈分析與作業(yè)基礎(chǔ)管理的結(jié)合流程管理及其分析工具作業(yè)工程法一一一個有效的工具管理會計的作業(yè)基礎(chǔ)化展望一、引言：價值鏈管理與價值鏈會計研究中存在的問題價值鏈管理與價值鏈會計在中國業(yè)已成為管理學(xué)和管理會計學(xué)的熱門研究課題之一。在全球知名的搜索引擎Google網(wǎng)站上鍵入“價值鏈”這一關(guān)鍵詞，便可找到至少50篇以上的中文的研究文獻(xiàn)的鏈接，是關(guān)于價值鏈管理和價值鏈會計的。筆者也是通過這一方法了解到這一新近的熱門領(lǐng)域的研究成就的。可喜的是，沉寂已久的管理會計領(lǐng)域因為這一課題的升溫似乎又煥發(fā)出一線生機。然而，作為一名職業(yè)管理咨詢顧問，從個人眼光看來，現(xiàn)階段中國的研究還存在如下一些可能存在的問題：首先，由于對“價值鏈”這一戰(zhàn)略管理范疇的概念理解不夠深入透徹，從而導(dǎo)致對價值鏈分析在理念、方法上存在偏差，由此造成在價值鏈會計定位上的謬誤；其次，由于缺乏對西方工業(yè)化國家價值鏈管理應(yīng)用實務(wù)的歷史和最新發(fā)展的了解，從而使得研究始終停留在管理理念的闡述和應(yīng)用前景的規(guī)劃設(shè)想層面上，缺少能夠?qū)ξ覈芾韺嵺`具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義的研究成果；最后，也是真正促使筆者撰寫本文的直接原因在于，絕大多數(shù)的研究未能建立起一套從管理理念到管理方法直至管理工具的學(xué)理研究模式。為此，始終無法建立起這一管理和會計相結(jié)合的新領(lǐng)域的研究框架，更無從說起在這一框架下逐步拓展研究的深度和廣度。所以，筆者深感本文的研究目標(biāo)及其價值應(yīng)當(dāng)定位于為管理和會計學(xué)術(shù)界、實務(wù)界提供了一個引發(fā)思想碰撞和智慧交流的契機。二、價值鏈管理價值理論認(rèn)為，一個企業(yè)欲取得競爭優(yōu)勢，必須在創(chuàng)造價值方面比競爭對手做得更好。創(chuàng)造的價值等于消費者的可察覺收益（B）減去投入的成本（C），是產(chǎn)成品的價值與生產(chǎn)成品所犧牲價值的差額。可察覺收益是消費者對產(chǎn)成品認(rèn)可的價值，是對產(chǎn)成品價值的一種評價。消費者在購買產(chǎn)成品時，付出的貨幣價格（P）必須低于他的可察覺價值時，才會覺得合算，這種合算程度被稱作消費者剩余，消費者剩余等于B—P。消費者在購買產(chǎn)品時，必然會選擇消費者剩余即B—P的最大者，銷售者的成功競爭就需要給消費者帶來盡量大的消費者剩余。創(chuàng)造的價值必須在消費者和生產(chǎn)者之間進(jìn)行分配，如圖1所示，消費者的利潤為P—C，代表了生產(chǎn)者在創(chuàng)造的價值中所獲得的部分，價格P決定了創(chuàng)造的價值中有多少作為利潤被生產(chǎn)者獲得，以及有多少作為消費者剩余由消費者占有。不創(chuàng)造正的價值，企業(yè)就無法生存。為了超過同行的一般水平，獲得競爭的優(yōu)勢，公司不僅要創(chuàng)造正的價值，而且要創(chuàng)造比競爭對手更多的價值。這樣，公司就能通過比對手提供更多的消費者剩余勝過其它公司，即使對手降低價格重新達(dá)到相等的消費者剩余，公司仍然比對手掙得更高的利潤率，從而取得競爭的優(yōu)勢。價值的創(chuàng)造體現(xiàn)在生產(chǎn)過程的各個具體活動中，價值鏈?zhǔn)欠治鲆粋€組織各個運作活動在創(chuàng)造價值貢獻(xiàn)大小的有用工具，同時，它也從根本上將公司作為價值創(chuàng)造活動的綜合體來考慮，這些活動包括生產(chǎn)操作、營銷與分銷、后勤等。價值鏈中的每一活動既會增加消費者從公司產(chǎn)品中獲得的收益B，也會增加公司在生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品過程中的成本C。在這些不同的活動中，影響創(chuàng)造的利益與發(fā)生的成本的力量是很不相同的，通過價值鏈的分析，就可以評價公司競爭優(yōu)勢來源來源于哪些活動環(huán)節(jié)。美國哈佛商學(xué)院邁克爾?波特教授提出的價值鏈分析方法，用來分析企業(yè)的競爭態(tài)勢，有助于企業(yè)認(rèn)清在運作活動鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價值鏈結(jié)構(gòu)，補強薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強項，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多，如技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢等，但歸根到底，只有兩種：一種是成本領(lǐng)先，另一種是不斷創(chuàng)新。如果把企業(yè)作為一個整體來考察，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進(jìn)行分解，通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這就是價值鏈分析法的內(nèi)涵。每個企業(yè)的運作都有其目的，都是為了取得價值的最大化。為了達(dá)到其目的，需要進(jìn)行一系列的運作活動，包括設(shè)計、生產(chǎn)、營銷以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的綜合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。圖2企業(yè)的價值鏈可總結(jié)出如下的特點：價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，而不是成本，實際上是把問題的著眼點放在企業(yè)的外部；價值鏈主要由各種價值活動構(gòu)成。價值活動分為兩大類，即基本活動和輔助活動；價值鏈列示了總價值；企業(yè)的價值鏈不是孤立存在的，上下游企業(yè)的價值鏈對自身企業(yè)有很大的影響；在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)有不同的價值鏈；對同一企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時期，會具有不同的價值鏈。三、作業(yè)基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略選擇決定著企業(yè)的行動。成功的企業(yè)將它們的資源投入到那些能帶來最大戰(zhàn)略利益的行動當(dāng)中。作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理（ActivityBasedCosting,ABC;ActivityBasedManagement,ABM）便是幫助企業(yè)管理者制訂企業(yè)戰(zhàn)略以及為將戰(zhàn)略落到實處所需要的行動及其與企業(yè)資源之間關(guān)系的一種管理方法。換言之，作業(yè)基礎(chǔ)成本法的目標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了會計上的成本分?jǐn)偤陀嬎悖瑪U展到對企業(yè)活動、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和服務(wù)的計量從而對分配于上述這些企業(yè)活動和業(yè)務(wù)流程直至產(chǎn)品和服務(wù)上的企業(yè)資源予以定價。例如，成本領(lǐng)先是一種實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的經(jīng)營戰(zhàn)略。作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理對這種戰(zhàn)略的籌劃和實施便是至關(guān)重要的，因為它辨別了關(guān)鍵作業(yè)、成本動因及為降低成本而改善業(yè)務(wù)流程的途徑。提供卓越的顧客價值是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的另一種經(jīng)營戰(zhàn)略。這一方法能幫助管理者發(fā)現(xiàn)價值增加的機會。通過識別和分析關(guān)鍵作業(yè)、業(yè)務(wù)流程及改進(jìn)方法，還能夠幫助發(fā)展客戶戰(zhàn)略、支持技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或者輔助支持定價策略的制訂。尤其，通過作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理，對如下戰(zhàn)略管理問題給予了回答：為了提高競爭力應(yīng)怎樣計量企業(yè)的成本、結(jié)構(gòu)和利潤？當(dāng)一個企業(yè)由傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)轉(zhuǎn)為作業(yè)基礎(chǔ)成本計算系統(tǒng)時，該系統(tǒng)對其定價、產(chǎn)品設(shè)計、過程設(shè)計、制造技術(shù)和產(chǎn)品線決策具有什么潛在影響？當(dāng)企業(yè)采用一種新戰(zhàn)略，比如，由大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)改為小批量多樣化產(chǎn)品的生產(chǎn)時，將對不同產(chǎn)品有什么成本影響？某特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過程能否改變以使企業(yè)降低該產(chǎn)品的單位成本？企業(yè)在其產(chǎn)品市場上是否已經(jīng)采取了盈利能力最強的銷售系統(tǒng)？在生產(chǎn)作業(yè)和零部件方面的改變是如何影響產(chǎn)業(yè)價值鏈上的供應(yīng)商和顧客的？企業(yè)的流程改變將對其利潤有什么影響？如果一個企業(yè)運用作業(yè)基礎(chǔ)管理識別并消除非增值作業(yè)以實現(xiàn)其低成本戰(zhàn)略，將有什么樣的潛在的成本節(jié)約？作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理為什么能幫助企業(yè)在其產(chǎn)品發(fā)送過程中實現(xiàn)其高業(yè)績、短交貨時間的競爭戰(zhàn)略?作業(yè)基礎(chǔ)成本法引入了作業(yè)這一新概念，圖3顯示了作業(yè)基礎(chǔ)成本計算的基本思想框架。引入“作業(yè)”這個成本計算的中介，建立“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”假設(shè)，力圖揭示成本發(fā)生的前因后果，使得成本的計算對象更加明細(xì)化和精確化。作業(yè)基礎(chǔ)成本法關(guān)注的重點主要是在確定作業(yè)，找出成本動因。成本動因包括資源動因和作業(yè)動因，分別是將資源和作業(yè)成本進(jìn)行分配的依據(jù)。分配到作業(yè)的資源構(gòu)成該作業(yè)的成本要素，多個成本要素構(gòu)成作業(yè)成本池，多個作業(yè)構(gòu)成作業(yè)中心。四、價值鏈分析與作業(yè)基礎(chǔ)管理的結(jié)合從上述可見，作業(yè)基礎(chǔ)管理是從作業(yè)基礎(chǔ)成本法發(fā)展而形成的，在思想理念上屬于成本導(dǎo)向的；而價值鏈管理的長處在于對產(chǎn)出的重視和資源的有效配置，是利益導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維觀念。與此同時，恰是因為兩者在分析方法上，都將視野集中于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營活動（作業(yè)），因此不少學(xué)者提出了將兩者有機結(jié)合起來的設(shè)想：互動有機地應(yīng)用價值鏈管理和成本管理的優(yōu)勢，通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)內(nèi)部整個價值鏈的分析，尋找出企業(yè)的優(yōu)勢和增值環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)資源的戰(zhàn)略性整合和集中配置實現(xiàn)價值增值，營造競爭優(yōu)勢，同時對微觀作業(yè)活動進(jìn)行成本價值分析，消除資源浪費，節(jié)省投入，實現(xiàn)投入/產(chǎn)出兩個方面的價值增值。圖4和圖5指明了價值鏈管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理的邏輯關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)在于業(yè)務(wù)流程。構(gòu)成價值鏈的是企業(yè)運作中互有差異又相互聯(lián)系的各種流程和作業(yè)，作業(yè)基礎(chǔ)管理所針對的對象就是這些流程和作業(yè)。價值鏈高度概括并抽象出了企業(yè)的經(jīng)營活動，并揭示出了這些活動的目標(biāo)本質(zhì)一一價值增值；作業(yè)基礎(chǔ)管理則為價值鏈分析和企業(yè)競爭戰(zhàn)略的策劃和實施提供了有效的分析方法。也正因為此，會計便不可或缺地參與到了價值鏈管理當(dāng)中?！癥oucan’tmanagewhatyoucan’tmeasure.你無法管理你不可計量（測度）的對象?！边@是一句富含哲理的西方管理名言。正是這句名言所包含的理念，促使不少學(xué)者開始價值鏈會計研究的嘗試。會計能夠?qū)r值鏈管理做出貢獻(xiàn)，或者說，在會計領(lǐng)域拓展出一片價值鏈會計的新疆域，并非不可企及。因為長于計量是會計的天然屬性，會計能夠為價值鏈管理提供富有價值的數(shù)量分析方法。然而，在管理實務(wù)中，價值鏈分析和管理還難見會計的身影。具體而言，作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理在現(xiàn)實的應(yīng)用中，至今仍是一件令人敬畏的屠龍術(shù)。換一種思維方式的話，作業(yè)基礎(chǔ)管理這一先進(jìn)的方法在實施工具上還存在諸多未盡如人意之處。其中最突出的問題便在于，至今，在作業(yè)基礎(chǔ)成本法中，缺乏對作業(yè)這一至關(guān)重要的管理對象的確切定義和描述，缺乏對作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化分析規(guī)范。正如上述，價值鏈管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理都涉及到了流程（或者活動）。那么，從流程管理及其分析工具當(dāng)中尋找資源不失為一條解決問題的路徑。圖4圖5五、流程管理及其分析工具流程，英文“Process"，中文也有翻譯為“過程”。流程是隨著業(yè)務(wù)流程重組的興起而被人們所熟知并加以研究的。業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由邁克爾?哈默（MichaelHammer）教授在“ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate"（《重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除》）一文中提出，后來哈默教授與CSCIndex的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢皮（JamesChampy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。隨后，BPR這一新的管理思想，便形成一股風(fēng)潮席卷整個美國和諸多工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡全球之勢°BPR曾被認(rèn)為是“恢復(fù)美國競爭力的惟一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時代”。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計），Reorganization（重新組織），Reposition（重新定位），Revitalization（重新充滿活力）等等。企業(yè)似乎進(jìn)入了一個“重組一切"（Re-everything）的時代。邁克爾?哈默博士的創(chuàng)新思想主要在于，他創(chuàng)造性地提出了“重組”和“流程企業(yè)”這兩個重要的理念。流程管理的對立面是“hierarchymanagement"，中文譯作“科層制管理”，也有譯作“層級式管理”。根據(jù)“流程管理”的邏輯，為客戶創(chuàng)造價值的不是哪一個獨立的部門或者個人，而是企業(yè)的流程，流程的變化或者通過“改進(jìn)”或者通過“重組”，也都不能限制在現(xiàn)有部門設(shè)置的框架里來進(jìn)行，而是需要根據(jù)流程的增值性要求來配置資源、形成適應(yīng)于流程需要的新的組織機構(gòu)，因此，從這個意義上，流程和組織之間的關(guān)系可以表述為：流程決定組織，而不是組織決定流程。關(guān)于流程是什么，可以給出多個定義：邁克爾?哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動。T?H?達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動的集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A?L?斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)冏關(guān)系。H?J?約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。IS09000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。不同的定義，強調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了這樣六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。分析這些要素，我們可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點：目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，可以是一次及時的產(chǎn)品送達(dá)，等等。內(nèi)在性：包含于任何事物或行動中。所有事務(wù)與行為，我們都可以用這樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。整體性：至少由兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少有兩個活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。劉成是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動。結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。按照上面所說的流程的特點，可以把各種活動一直細(xì)分下去，那么，分到什么程度才停止呢？對于這個問題，哈默博士曾經(jīng)提出過一個實用的原則：如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程。其實，他所強調(diào)的是一個通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率的意思。如果完全是依靠一個崗位、一個個人的技能和能力就能完成的活動，那么，我們說這是“人力資源管理”的層面切入的問題，即怎樣通過提高他的技能、培養(yǎng)他的能力，使得這個活動圓滿地完成。因此，到流程已經(jīng)細(xì)分到各活動的完成效果已經(jīng)可以由單個崗位來保證的時候，我們就適可而止了。通過對流程管理的回顧，我們知道，企業(yè)的流程具有多個層級。圖6高度概括了各層級流程之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。圖6流程管理中的流程分析工具可以幫助我們對流程層次結(jié)構(gòu)有一個更為清晰的認(rèn)識和理解。國外學(xué)者WilliamJ?Kettinger，JamesT?C?Teng，SubashishGuha三人對流程重組的方法、技術(shù)和工具做了大量的研究工作，最終歸集出可以用于流程重組的25種方法、72種技術(shù)和102種工具。其中，方法大都大同小異，Guha等在諸多方法基礎(chǔ)上提出，整個過程的生命周期可以分為6個階段，即構(gòu)思設(shè)想、項目啟動、分析診斷、流程設(shè)計、流程重組和監(jiān)測評估。需要強調(diào)的是，72種技術(shù)并非流程管理的專用技術(shù)，許多方法由來已久。其中，具有最具有流程管理代表性的技術(shù)工具就是IDEF流程圖分析法。IDEF是ICAM(IntegratedComputerAidedManufacturing)definitionmethod的縮寫。是一種結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析設(shè)計工具。系統(tǒng)分析是復(fù)雜系統(tǒng)設(shè)計的重要步驟，它將復(fù)雜系統(tǒng)分析成相對獨立的較簡單子系統(tǒng)，再把子系統(tǒng)分解成更簡單的模塊，如此自頂向下層層分解，直到最底層。圖7展示了三層結(jié)構(gòu)的IDEF分解過程。圖7