例外工作的原則

例外工作的原則為了更好地保證領導者有時間和精力履行領導者職責， 應當推行“例外原則”。所謂“例外原則”，就是領導者只管條例、規(guī)章制度中沒有規(guī)定的“例外”的事情，凡是已有規(guī)定的，就由秘書或職能部門按章辦事即可。貫徹這個原則，可以使企業(yè)領導者減少日常重復性工作的指揮，可以集中精力抓大事，同時可使下級增強獨立工作的能力和負責精神。貫徹例外工作原則，對日常工作必須注意以下幾點：1推行工作程序標準化首先對任何工作都要問三個“能不能” 。①能不能取消它？②能不能與別的工作合并？③能不能用更簡便的辦法代替？其次， 對確認要做的工作，要明確由誰去干？誰來提供資料？怎么干？干到什么程度？什么時間完？完了轉(zhuǎn)給誰？這些要求都要通過標準化和業(yè)務流程圖規(guī)定下來。各個流程銜接起來，就構成了企業(yè)全部工作體系。按這個工作體系的程序進行工作，就能做到忙而不亂，秩序井然，提高效率。領導者不干預下一層次的事要按照組織原理中的有關原則， 領導者不干預下一層次的事。隨意干預下一層次工作的后果必然是：一方面浪費了自己的寶貴時間與精力；另一方面只會造成下級沒有主見、沒有責任感，又反過來加重自己的負擔，形成惡性循環(huán)。必須牢記：“凡可以授權給他人做的，自己不要去做”，“當你發(fā)現(xiàn)自己忙不過來的時候，你就要考慮自己是否做了下級可做的事，那就把權分派下去”。以此來提高領導者自身的工作效率。領導者不直接回答下級的問題 領導者不直接回答下級的問題， 只回答下級關于問題的建議。一個只會向上級提問題而不善于提出建議的下級，是不稱職的下級，應予撤換。提高會議效率的原則在現(xiàn)代化管理中，利用開會的方式來進行互通信息，安排工作，協(xié)調(diào)關系，咨詢以及集體討論決策等工作是經(jīng)常性的，也是十分必要的。但是，什么問題都要通過會議的形式來解決，這是領導者無能、管理水平不高的表現(xiàn)。如何提高會議的效率，我們認為必須掌握如下三條：1、 開好非開不可的會在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，有兩類會議是必要的：（1） 決策性的研究會。主要包括討論企業(yè)的目標規(guī)劃，研究應急對策）方案論證及學術交流等。這類會議應充分發(fā)揚民主，百家爭鳴，搞“群言堂”，切忌“一言堂”。（2） 執(zhí)行性的協(xié)調(diào)會。主要包括布置任務、協(xié)調(diào)矛盾、組織接力等。這類會議事先應有充分準備，屆時不開展自由討論。在這類會上發(fā)揚民主，百家爭鳴，不僅容易思想混亂，使執(zhí)行效率降低，而且往往議而不決，達不到會議的目的。執(zhí)行性協(xié)調(diào)會議必須形成決議，每件事情都要落實。國外有所謂5W1H,即What（怎么回事），Why（為什么干這件事），Where（哪個單位執(zhí)行，在什么地方執(zhí)行） ，Who（誰執(zhí)行），When（什么時間執(zhí)行，什么時間完成），How（如何執(zhí)行，準備采用哪些有效措施）。這套辦法是值得借鑒的。做好會前的準備做好會前的準備，是開好會議的前提。會前準備，要注意掌握以下要點：（1） 議題的提出。規(guī)定提議人事先要扼要說明事情及問題的內(nèi)容。（2） 限定出席人數(shù)。除法定人員以外，只有與議題有關的專家和部門的代表才能參加會議。（3） 限定報告人及出席人發(fā)言時間，規(guī)定每個報告人發(fā)言最多不超過多少分鐘。（4） 堅決反對遲到早退。沒響抵藝摧M男*的保③不駕銘如搭可不開的會議:①不開堅決不開。⑤不要請無關的人參加會議。③不要作離題的發(fā)言，要圍繞議題的中心發(fā)言。③不要作重復的發(fā)言，要力求語意準確精煉。⑤不要議而不決或個人作決定。在開會方面也要破除舊習氣，不講宮場排場。例如開大會，不論有關無關，主席臺上領導人坐滿幾排，發(fā)言也成了例行公事，非要個個領導人表表態(tài)，講幾句不著邊際的話， 既浪費自己的時間，也浪費與會者的時間。這些皆屬會風不正，必須注意克服。管理時間原則企業(yè)領導者為了有效地利用時間，必須掌握以下三條基本原則：1診斷自己的時間診斷自己的時間，目的在于知道自己的時間是如何耗用的。為此，要記錄時間的耗用情況。要掌握用精力最好的時間干最重要的事。精力最好的時間，因人而異。每個人都應該掌握自己的生活規(guī)律，把自己精力最充沛的時間集中起米，專心去處理最費精力、最重要的工作，否則，常會把最有效的時間切割成無用的或者低效率的零碎時間。2.分析無效的時間首先應該確定哪些事根本不必做，哪些事做了也是白費功夫。凡發(fā)現(xiàn)這類事情，應立即停止這項工作；或者明確應該由別人干的工作，包括不必由你干，或別人干比你更合適的，則交給別人去干。其次還要檢查自己是否有浪費別人時間的行為，如有，也應立即停止。3排除浪費的時間在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生時間浪費的原因很多，如一個單位的制度不健全、環(huán)節(jié)過多、信息不靈、人浮干事、相互扯皮等等都會造成時間上的驚人浪費。時間畢竟是個常數(shù)，人的精力總是有限的，但只要領導者能夠遵循管理時間的原則，便能提高管理工作的有效性，便能爭取時間產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。尊重人格的原則職位有高低之分，人格無貴賤之別。人不僅是理智的動物，也是感情的動物，對于尊重他人人格的人，一定會產(chǎn)生一種“知遇”感，這種知遇感將促成他們在工作上的優(yōu)良表現(xiàn)，企業(yè)職工能夠在受到人格尊重的環(huán)境下工作，無疑會提高工作效率。尊重人格是企業(yè)人員之間應有的基本態(tài)度，企業(yè)領導者必須積極倡導。我們通常所說：“敬人者，人恒敬之”。領導者只有自己尊重職工，才會受到職工的尊敬，否則就得不到廣大群眾的愛戴。同時，也只有在尊重人格的前提下，人們才會把他們的聰明才智及能力充分發(fā)揮出來。全面物質(zhì)利益原則人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關。利益，從廣義上來講，包括了物質(zhì)和精神兩方面的利益，加工資待遇、生活福利、地位、人格尊重、安全感、社交欲及成就欲等。這里主要是指物質(zhì)利益。人們進行生產(chǎn)活動，直接就是為了物質(zhì)利益。堅持社會主義物質(zhì)利益的原則，是領導者實現(xiàn)有效管理的重要原則之一。它的基本要求是勞動者從物質(zhì)利益上關心自己的勞動成果， 關心整個經(jīng)濟建設事業(yè)的發(fā)展。物質(zhì)利益包括個人利益與共同利益，局部利益與全局利益， 眼前利益與長遠利益，因此，企業(yè)領導者應當引導職工群眾在關心個人眼前利益的同時，更要關心國家和企業(yè)的長遠利益。要把國家、企業(yè)和職工個人三者的利益緊密結合起未，在此基礎上引導職工對物質(zhì)利益全面關心，這就是遵循全面的物質(zhì)利益原則。積極激勵的原則對于人的管理，不外乎兩大方法：一種是消極性的制裁或懲罰（這就是X理論），另種是積極性的激勵或獎賞。前者利用人的畏懼心理使之安分守己，但這只能保持最起碼的工作標準；后者在于利用人的上進心理及榮譽感、自尊心，使人發(fā)奮圖強，這可以便人的內(nèi)在潛力得到最高的發(fā)揮，工作效率也可望達到最高的限度。信息溝通的原則信息溝通主要是指企業(yè)全體職工對企業(yè)的目標、 方針、政策、計劃及一切工作有共同一致的了解，使大家同心同德實現(xiàn)企業(yè)的目標。企業(yè)全體職工能否圍繞企業(yè)整體目標團結一致，直接影響到企業(yè)的成敗和經(jīng)濟效益的提高。而使他們團結一致的有效方法就是貫徹意見溝通原則。出此，這一原則是現(xiàn)代管理人群關系學派特別重視的一項原則。如巴納德（C.L.Barnard）就主張建立完整的意見（信息）溝通網(wǎng)絡，便企業(yè)人員能夠彼此了解、認識、互助、合作。他提出了三方面的溝通路線：上行溝通。下級以建議、請示或報告的方式向上級領導者（或上級機夫）未表達他們的意見、工作上的困難或工作上的成果。下行溝通。就是領導者，或上級機關）以指示、命令或希望達于下級。平行溝巡（或稱橫向溝通）。就是部門之間、單位之間或無隸屬關系的人員之間的意見、工作情況的交流，促使大家彼此的了解。企業(yè)領導者必須重視管理工作中的意見溝通原則U，促使加速信息流動，實現(xiàn)有效管理。人人參與的原則人人參與的原則，已成為世界各國現(xiàn)代管理工作中應貫徹的一項重要原則。我國的國有工業(yè)企業(yè)是社會主義全民所有制的經(jīng)濟組織，廣大職工是企業(yè)的主人。企業(yè)實行職工代表大會制，對企業(yè)進行民主管理，讓職工行使當家作主的權力，是理所當然的事情。尤其是在當代科學技術的發(fā)展日新月異的情況下，社會的生產(chǎn)領域愈來愈廣，專業(yè)愈來愈多，生產(chǎn)技術愈來愈復雜，對生產(chǎn)中各種科學技術問題和管理問題的解決，僅僅依靠少數(shù)人所掌握的知識才能，是極為困難的。企業(yè)只有實行政治民主、技術民主和經(jīng)濟民主， 才能充分發(fā)揮每個職工的聰明才智，集中各方面專業(yè)人才和專家的知識和智慧，才能解決好復雜的科技問題和管理問題。因此，人人參與原則也是實行有效領導的一項重要原則。相互領導的原則現(xiàn)代領導原理還認為，領導是自身影響力的運用。凡是能夠改變他人思想或行為的力量就是影響力。因此，企業(yè)職工之間，只要某人對其他人員產(chǎn)生影響力，就可稱之為領導。所以領導并不完全一定是上級對下級而言，如果下級的意見能夠?qū)ι霞壈l(fā)生影響，那么下級對上級就能起到一定的領導作用。正如職務最高的領導者，當他生病求醫(yī)時，要遵照醫(yī)囑行事一樣，從這一點看，下級的專業(yè)知識所表現(xiàn)出的影響力最為顯著。相互領導的原則，日益被現(xiàn)代行為科學家們所重視， 主要是他們把組織看成是一個交互行為的動態(tài)體系，而不是僅靠權責分配所建立的體系。既然企業(yè)職工之間存在著交互行為，就必然產(chǎn)生影響作用