業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理教材課件

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理目錄一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、業(yè)務(wù)流程設(shè)計技術(shù)

1、業(yè)務(wù)流程框架定義

2、業(yè)務(wù)流程框架定義

3、VISIO2000在流程繪制中的應(yīng)用三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）

1、選擇流程

2、定義流程范圍和組建團隊

3、理解和描述現(xiàn)有的流程

4、評估流程、差距分析

5、設(shè)計未來的流程

6、試運行

7、推行并納入流程管理四、如何管理業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改善

1、流程管理的運作組織和運作方式

2、案例：IBM等公司

目錄一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客

內(nèi)容

一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客內(nèi)容流程游戲分組進行，每組人數(shù)為3-8人各流程主管負責(zé)安排人員數(shù)量及組員在流程中承擔(dān)的角色游戲進行計算和公布各小組業(yè)績游戲內(nèi)容：各小姐根據(jù)給定的規(guī)則設(shè)計、測試和實施流程流程游戲分組進行，每組人數(shù)為3-8人思考什么是流程？思考兩個關(guān)鍵詞：流程的顧客是誰顧客的訂單是什么兩個關(guān)鍵詞：流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（Process）？（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程客戶需求產(chǎn)品/服務(wù)輸入輸出

活動1活動3活動2流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（Process）？（Ha組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情高效的團隊合作關(guān)注有效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿意；關(guān)注整體目標(biāo)的實現(xiàn)；顧客產(chǎn)品/服務(wù)需求輸出活動1活動2活動3組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情高效的團隊合作活動1活組織和文化的演變—在企業(yè)里的官僚和呆板堅固的部門墻只關(guān)注各自孤立的活動；只關(guān)注上司的感覺；只關(guān)注局部效率；組織和文化的演變—在企業(yè)里的官僚和呆板堅固的部門墻觸目驚心的統(tǒng)計結(jié)果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動的時間之和通常要占全流程時間的95%以上。觸目驚心的統(tǒng)計結(jié)果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活企業(yè)流程發(fā)展的三個階段流程驅(qū)動體系的建立過程階段1階段2階段3設(shè)計市場生產(chǎn)客服設(shè)計市場生產(chǎn)客服產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈客戶服務(wù)以流程驅(qū)動運營的部門職能驅(qū)運的動營認同的流程、但部門職能占據(jù)主導(dǎo)企業(yè)流程發(fā)展的三個階段流程驅(qū)動體系的建立過程市場環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶

的需求和滿意

過去現(xiàn)在競爭程度：溫和的激烈的變化速度和頻率：緩慢的快速的顧客的要求：軟弱的高要求的企業(yè)關(guān)注的重點：以自己的方便為客戶的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)來經(jīng)營業(yè)務(wù)客戶的要求就是：快速、正確、便宜、方便。

市場環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶

的需求和滿意企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程

管理機制建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系；定期評估流程的運作績效；建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制；把流程從職能組織的背后移到前面來流程A流程B部門部門部門部門部門產(chǎn)品或服務(wù)部門/職能目標(biāo)企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程

管理機制建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程內(nèi)容

二、流程設(shè)計技術(shù)內(nèi)容管理支持流程根據(jù)公司的業(yè)價值鏈定位,設(shè)計端到端的流程體系框架主業(yè)務(wù)流程主業(yè)務(wù)流程是直接增值的流程,例如:

產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)的制造銷售產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)這是企業(yè)產(chǎn)生利潤和收益的核心作業(yè)管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎(chǔ)沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運作客戶主業(yè)務(wù)流程管理支持流程根據(jù)公司的業(yè)價值鏈定位,設(shè)計端到端的流程體系框架例:國內(nèi)一家高科技公司的流程體系框架市場管理集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈客戶服務(wù)客戶行政采購IT財務(wù)人力資源支持流程主業(yè)務(wù)流程例:國內(nèi)一家高科技公司的流程體系框架市場管理集成產(chǎn)品客戶關(guān)系例:一家高科技公司的主業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖例:一家高科技公司的主業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖

管理和評估規(guī)劃的執(zhí)行

整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織

制定業(yè)務(wù)策略與規(guī)劃

產(chǎn)品分析

市場劃分各端到端業(yè)務(wù)流程相互之間存在著緊密的聯(lián)系,例如市場規(guī)劃使業(yè)務(wù)策略與客戶關(guān)系管理和集成產(chǎn)品開發(fā)緊密的聯(lián)系在一起了解市場市場規(guī)劃業(yè)務(wù)策略推廣管理:傳遞信息創(chuàng)造機會關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理重要的接口關(guān)系明確的潛在的

管理產(chǎn)品生命周期

發(fā)布及推廣

驗證及取得專利

開發(fā)及測試

詳細設(shè)計及項目規(guī)劃概念需求設(shè)計集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理管理和評整合業(yè)務(wù)制定業(yè)務(wù)公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源市場管理集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈客戶服務(wù)在框架指導(dǎo)下，確定各大流程的運作模式并逐步層細化業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期主流程:一級子流程:二級流程:公司流程業(yè)務(wù)模型人力資源市場集成產(chǎn)客戶關(guān)集成供客戶在框架指導(dǎo)案例：新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)圖投資組合管理確認市場機會/產(chǎn)品競爭力(可選)

客戶$APPEALS確定用戶采購標(biāo)準(zhǔn)確認所有市場混合因素設(shè)計渠道GBM(Global)BrandManagerIPMTPOT概念決策評審點計劃決策評審點可獲得性決策評審點壽命終止決策評審點概念計劃開發(fā)評審發(fā)布生命周期項目管理流程度量完整的依賴關(guān)系管理關(guān)鍵路徑分析/恢復(fù)方法早期警告指示-完美的行評審點執(zhí)行-階段性的時間和投資等

公用基礎(chǔ)模塊建立參考架構(gòu)確認設(shè)計重用的機會生產(chǎn)較簡單的派生產(chǎn)品使用決定性的測試案例：新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)圖投資組合管理流程設(shè)計的原則關(guān)注點：堅持關(guān)注客戶需求高增值：盡量減少不增值的活動，能夠體現(xiàn)快速、低成本、正確、容易簡明、易于理解：使用通用的圖形語言，使整個組織都易于理解并達成共識，幾乎不用過多解釋或培訓(xùn)…因為圖形是最直接的表達方式流程設(shè)計的原則關(guān)注點：堅持關(guān)注客戶需求設(shè)計原則的重要來源是客戶需求客戶研究/調(diào)查/反饋客戶的需求客戶的認知和期望需求的流程能力（要什么）流程設(shè)計原則（怎么做）設(shè)計原則的重要來源是客戶需求客戶研究/調(diào)查/反饋客戶的需求需可以通過多個研討會（workshop）來設(shè)計主流程及子流

指定流程主管，組建流程設(shè)計小組，通過研討會、訪談等多種方法來收集流程設(shè)計數(shù)據(jù)和定義流程。流程定義模板顧客滿意周期缺陷成本決策支持流程評估評分可以通過多個研討會（workshop）來設(shè)計主流程及子流流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計的三種流程圖工具流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計的三種流程圖工具邏輯流程圖和物理流程圖

流程可以從邏輯上和物理上兩個角度進行描述：邏輯流程不考慮約束條件發(fā)生了什么錄入訂單業(yè)務(wù)角度物理流程要考慮約束條件誰來做做什么怎么做錄入訂單細節(jié)成本地點時間流程角度訂單系統(tǒng)。。。。邏輯流程圖和物理流程圖流程可以從邏輯上和物理上兩個角度三種工具的主要用途邏輯流程圖可用于描述某一高層次的、邏輯的流程框架結(jié)構(gòu)；通常作為重新設(shè)計流程的基準(zhǔn)，指導(dǎo)設(shè)計；主要用來界定一個流程重整或優(yōu)化項目的范圍；工作流向圖可用于描述某一中間層次的主流程或子流程；開始建立邏輯流程與其物理流程之間的橋梁關(guān)系；通常用于編制重整項目或流程的活動清單；物理流程圖可用于描述多個層次的具體運作流程，既可以描述現(xiàn)有的流程，也可以洋細定義未來的流程；為新流程的培訓(xùn)及實施提供充足的技持。三種工具的主要用途邏輯流程圖可以用邏輯流程圖描述高端的流程客戶其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域（銷售）業(yè)務(wù)領(lǐng)域（定制）業(yè)務(wù)領(lǐng)域數(shù)據(jù)流一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域是某一類的流程族一用一個沒有賓語的動詞表述可以用邏輯流程圖描述高端的流程一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域是某一類的流程族一高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的計單

履行流程開始：客戶下訂單元結(jié)束：貨款的回收角色客戶分配發(fā)運訂單履行市場訂單履行重點法律確認Mfg通用分帳系統(tǒng)下訂單確定合同類型錄入訂單未登記已登記Choose1執(zhí)行訂單接受合同檢查存貨OutInChoose1接收訂單制造運輸貨物接收訂單接受合同確定發(fā)票標(biāo)識接收發(fā)票接收產(chǎn)品付款L/N登記其它Choose1記錄到款交付稅金交付稅金高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的計單

履行流程開始：客戶下訂可以用工作流向圖分析業(yè)務(wù)流的邏輯關(guān)系

工作流向圖從邏輯的角度清晰描述了業(yè)務(wù)流的分叉及其規(guī)則，包括流程的啟動標(biāo)志及業(yè)務(wù)活動等內(nèi)容?；顒臃植鎲訕?biāo)志規(guī)則注：業(yè)務(wù)的周期、復(fù)雜性以及循環(huán)返工，可通過流向圖清晰的表示出來收到的客戶信息確認客戶信息XOR記錄客戶信息收到的客戶信息AND記錄的客戶信息和溝通記錄產(chǎn)生客戶溝通形成的客戶溝通記錄的客戶信息&財務(wù)變化OR流程的聯(lián)接沒有確認的客戶信息產(chǎn)生客戶溝通形成客戶溝通和詢問記錄的客戶信息可以用工作流向圖分析業(yè)務(wù)流的邏輯關(guān)系工作流向圖從可以用物理流程圖詳細描述子流程內(nèi)部/外部的客戶部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色信息系統(tǒng)手動自動時間周期現(xiàn)狀目標(biāo)做什么做什么做什么由誰做由誰做端到端的路線/循環(huán)/工作你的客戶你的業(yè)務(wù)活動PA(Loop)做什么做什么CMP做什么(Loop)在線操作CSF1天1天3天2天3天8天可以用物理流程圖詳細描述子流程內(nèi)部/外部的客戶做什么做什么做流程圖的活動框每個活動用一個活動框-給每個框的活動一個編號,例如:001提出需求;-要用動詞詞組來描述活動,例如:批準(zhǔn)一個PO、簽訂合同；活動框按活動發(fā)生的時間順序來排列001提出需求信息系統(tǒng)2天系統(tǒng)時間流程圖的活動框每個活動用一個活動框001信息系統(tǒng)2天系統(tǒng)時間同一時間發(fā)生的活動垂直排列不同角色共同完成同一活動時，活動框垂直排列，并用相同的活動編號；當(dāng)不同的活動在同一時間完成時，活動框垂直排列，并用不同的活動編號表示；003

評審需求003

評審需求同樣的活動003

處理物料004

處理信息不同的活動同一時間發(fā)生的活動垂直排列不同角色共同完成同一活動時，活動框流程圖的箭頭用帶箭頭的線來表示信息流。每個活動都接受信息輸入。每個活動都產(chǎn)生信息輸出用名詞來描述一個信息流。例如：物品。例如：完成的表格區(qū)分信息流001提出需求002接收需求001提出需求002接收需求申請單流程圖的箭頭用帶箭頭的線來表示信息流001002001002流程圖的連接頁與頁間的連接。當(dāng)在一頁圖中不能完成流程時使用頁與頁間的連接加以說明；p.1p.2AA流程圖的連接頁與頁間的連接AA流程圖中循環(huán)的兩種表示方式用LOOP連接表示。用一對LOOP連接來表示一個活動返回到前面活動的循環(huán)；。用需要與循環(huán)的活動相同的編號來標(biāo)識LOOP的連接；006LOOP005評審報告006修改報告005LOOP用決策框和返回符號表示R1005評審報告是否通過006修改報告R1007****是否流程圖中循環(huán)的兩種表示方式用LOOP連接表示006LOOP0信息流的邏輯關(guān)系課程申請記錄登記拒絕登記接受登記接受拒絕信息登記信息拒絕信息XOR拒絕信息接受信息-XOR：

-一個或另一個，但不是全部發(fā)生-OR：

-一個或另一個，或者兩者，信息流可能發(fā)生（和/或）-AND：

-兩個信息流都一定發(fā)生信息流的邏輯關(guān)系課程申請接受拒絕登記信息拒絕信息XOR拒絕信流程圖流程管理符號CMPPACSF關(guān)鍵測評點問題區(qū)域關(guān)鍵成功因素流程圖流程管理符號CMPPACSF關(guān)鍵測評點問題區(qū)域關(guān)鍵成功流程管理符號圖例客戶LOV業(yè)務(wù)域業(yè)務(wù)域業(yè)務(wù)域下訂單接收接收發(fā)票按發(fā)票付接受訂單詳細訂單發(fā)貨客戶+訂單數(shù)據(jù)產(chǎn)品發(fā)貨數(shù)據(jù)PR8準(zhǔn)備發(fā)票PROB瓶頸記帳帳戶產(chǎn)品發(fā)貨數(shù)據(jù)發(fā)貨數(shù)據(jù)發(fā)票數(shù)據(jù)付款數(shù)據(jù)發(fā)票數(shù)據(jù)問題特征“客戶抱怨收到的貨延遲了，其中還有很多差錯”流程管理符號圖例客戶業(yè)務(wù)域業(yè)務(wù)域業(yè)務(wù)域下訂單接收接收按發(fā)詳細公布課程流程管理符號圖例LOV客戶內(nèi)部/外部機構(gòu)秘書課程管理者閱讀公告課程信息PA課程申請接受登記登記信息CSF學(xué)員信息學(xué)員名單公布課程流程管理符號圖例LOV客戶內(nèi)部/外秘書課程閱讀公告課圖標(biāo)的表示規(guī)則課程公布LOV客戶內(nèi)部/外部機構(gòu)秘書課程管理者閱讀公告課程信息PA課程申請接受登記登記信息CSF學(xué)員信息學(xué)員名單物理（信息流）屬性圖標(biāo)-在信息流的上部，如果空間有限也可在信息流后部-靠近信息流編號-在領(lǐng)域的邊界上注明接口機構(gòu)業(yè)務(wù)控制圖標(biāo)-在相關(guān)的活動之后圖標(biāo)的表示規(guī)則課程公布LOV客戶內(nèi)部/外秘書課程閱讀公告課P現(xiàn)狀測定流程的周期時間LOV客戶內(nèi)部/外部機構(gòu)秘書課程管理者收到通知登記信息課程申請傳遞信息接受登記預(yù)定賓館房間登記系統(tǒng)登記系統(tǒng)選擇參加者登記信息選擇信息賓館CSF學(xué)員名單學(xué)員信息手工自動目標(biāo)003141表示流程中獨立活動完成的時間分為實際時間和目標(biāo)時間；表示獨立的活動之間耗掉的時間；確認瓶頸和使流程變慢的地方；可自定義時間單位。現(xiàn)狀測定流程的周期時間LOV客戶內(nèi)部/外秘書課程收到通知登記設(shè)計流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）供應(yīng)商流程周期D消耗的資源CA輸入E缺陷效果缺陷（E）客戶滿意度（F）效率輸出/輸入（E/A）輸出/資源（B/D）周期（C）B輸出E缺陷F滿意度設(shè)計流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）供應(yīng)商流程周期消耗的資源輸入流程的KPI經(jīng)常采用的一些流程績效指標(biāo)：

-有效性（effectiveness）：即每個過程滿足顧客需求和期望的程度。

-效率或成本（efficient/cheap）：過程為了實現(xiàn)有效性，資源使用的最小化或浪費消除的程度或能力；或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所消耗的資源量。

-柔性（flexibility/easy）：指一個過程應(yīng)付其環(huán)境（或顧客）需求的變化以及滿足顧客獨特需求的能力。（為適應(yīng)變化的調(diào)整時間；滿足獨特顧客需求的平均時間；獨特顧客需求被拒絕的比率等）。

-正確性（right）：流程輸出的東西、是否是顧客要的、是否按承諾的時間、商定的地方、好的運行狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和帳單信息等。

-快速性（fast）：流程周期流程的KPI經(jīng)常采用的一些流程績效指標(biāo)：內(nèi)容

三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化七步法內(nèi)容業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個層次量產(chǎn)階段：評估現(xiàn)有流程的績效，優(yōu)化流程，提高流程的運作效率降低流程成本業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段：全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化。創(chuàng)始階段：建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動。業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個層次量產(chǎn)階段：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項）三個方面切入現(xiàn)狀愿景組織IT變革管理流程業(yè)務(wù)流程優(yōu)化通常要從業(yè)務(wù)、組織和IT（可選項）三個方面切入現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化一般可以劃分七個步驟一、選擇流程五、設(shè)計未來的流程七、推行并納入流程管理六、試運行四、評估現(xiàn)有的流程、差距分析三、理解和描述現(xiàn)有的流程二、確定流程范圍和組建團隊業(yè)務(wù)流程優(yōu)化一般可以劃分七個步驟五、設(shè)計未來七、推行并納入六第一步：選擇流程一、選擇流程五、設(shè)計未來的流程七、推行并納入流程管理六、試運行四、評估現(xiàn)有的流程、差距分析三、理解和描述現(xiàn)有的流程二、確定流程范圍和組建團隊第一步：選擇流程五、設(shè)計未來七、推行并納入六、試運行四、評估選擇流程要考慮的原則√判斷原則一：績效低下一是否是問題流程√判斷原則二：重要性—是否是比較核心的流程√判斷原則三：準(zhǔn)備度一實施優(yōu)化是否有較大的困難實例：某虛擬電信運營商集群業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的優(yōu)行級評估表小組練習(xí)：1、初先4-6個流程

2、根據(jù)案例中評估表模板，對初選的流程進行評分

3、選定1個優(yōu)先級最高的流程選擇流程要考慮的原則√判斷原則一：績效低下一是否是問題流程第二步：確定流程優(yōu)化的目標(biāo)、范圍和團隊一、選擇流程二、確定流程優(yōu)化的目標(biāo)、范圍和團隊三、理解和描述現(xiàn)有的流程四、評估現(xiàn)有的流程、差距分析五、設(shè)計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理第二步：確定流程優(yōu)化的目標(biāo)、范圍和團隊二、確定流程優(yōu)化三、理確定優(yōu)化的目標(biāo)

一般來說，流程優(yōu)化項目是為了使目標(biāo)流程達到優(yōu)秀，即快速、正確、便宜和容易。因此，在確定目標(biāo)時需要考慮以下幾個方面：IT戰(zhàn)略和技術(shù)客戶的需求當(dāng)前的問題領(lǐng)導(dǎo)層的期望項目目標(biāo)客戶研究/調(diào)查/反饋客戶的需求需要的流程能力（要什么）流程設(shè)計原則（怎么做）確定優(yōu)化的目標(biāo)一般來說，流程優(yōu)化項目運用工具，收集相關(guān)信息信息內(nèi)容工具客戶需求訪談、問卷調(diào)查、指標(biāo)測評、客戶投訴收集等領(lǐng)導(dǎo)層的期望訪談當(dāng)前的問題現(xiàn)狀定義及評估、投拆收集、流程跟蹤、審計報告等IT戰(zhàn)略和技術(shù)技術(shù)資料收集、訪談、研討會等運用工具，收集相關(guān)信息信息內(nèi)容工具客戶需求訪談、問卷調(diào)查、指分兩步走的目標(biāo)確定程序確定優(yōu)化的目標(biāo)、范圍評估和分析現(xiàn)狀定義方向性的優(yōu)估目標(biāo)定性描述定義詳細具體的優(yōu)化目標(biāo)定量描述符合SMART原則分兩步走的目標(biāo)確定程序確定優(yōu)化的評估和分析現(xiàn)狀定義方向性的優(yōu)根據(jù)目標(biāo)確定范圍一、識別流程的范圍及接口關(guān)系

1、從更大范圍的流程系統(tǒng)視圖來看、該流程的起點在哪里？終點在哪里？

2、該流程的上游流程、下游流程分別是什么？

3、該流程還和其它哪些流程有接口關(guān)系？二、相應(yīng)業(yè)務(wù)涉及哪些職能環(huán)節(jié)？流程范圍組織范圍根據(jù)目標(biāo)確定范圍一、識別流程的范圍及接口關(guān)系流程范圍組織范圍根據(jù)流程涉及的環(huán)節(jié)組建優(yōu)化團隊項目決策機構(gòu)評審組項目實施機構(gòu)實施組項目保障機構(gòu)秘書組項目組織結(jié)構(gòu)組長推行管理者流程專家IT專家業(yè)務(wù)專家溝通項目實施組結(jié)構(gòu)聽取階段及最終成果匯報；進行決策協(xié)助項目管理；管理體制項目文檔；承擔(dān)會務(wù)、食宿安排等后勤工作。根據(jù)流程涉及的環(huán)節(jié)組建優(yōu)化團隊項目決策機構(gòu)項目實施機構(gòu)項目保第三步：理解和描述現(xiàn)有的流程一、選擇流程二、確定流程范圍和組建團隊三、理解和描述現(xiàn)有的流程四、評估現(xiàn)有的流程、差距分析五、設(shè)計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理第三步：理解和描述現(xiàn)有的流程二、確定流程范圍三、理解和描述現(xiàn)首先對現(xiàn)有的流程進行框架性的理解

案例：客戶報障處理流程流程起點：受理客戶提交的故障問題流程存在的目的：及時解決客戶提交的故障問題，改善客戶滿意度，同時降低內(nèi)部的處理成本流程終點：客戶提交的問題得到解決輸入：客戶提交的故障問題供應(yīng)商（上游流程）客戶購機流程關(guān)鍵活動：輸出：問題關(guān)閉表進一步改善行動計劃客戶（下游流程）：服務(wù)收費流程流程使能器：排列圖魚骨圖受理客戶提交的問題故障問題分流解決故障問題向客戶反饋處理結(jié)果I/T使能器：客戶故障問題管理系統(tǒng)組織使能器：服務(wù)人員培訓(xùn)制度服務(wù)人員績效考核制度首先對現(xiàn)有的流程進行框架性的理解

案例：客戶報障處理流程流程然后利用二維流程圖模板詳細描述流程的現(xiàn)狀圖然后利用二維流程圖模板詳細描述流程的現(xiàn)狀圖小組練習(xí)：流程現(xiàn)狀圖描述請各小組回顧前面練習(xí)中選定的業(yè)務(wù)流程用二維流程圖工具描述業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀圖思考流程的客戶流程的輸入涉及的角色涉及的活動活動之間的邏輯關(guān)系流程的輸出目前流程各環(huán)節(jié)耗費的時間小組練習(xí)：流程現(xiàn)狀圖描述請各小組回顧前面練習(xí)中選定的業(yè)務(wù)流程第四步：評估現(xiàn)有的流程、差距分析一、選擇流程二、確定流程范圍和組建團隊三、理解和描述現(xiàn)有的流程四、評估現(xiàn)有的流程、差距分析五、設(shè)計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理第四步：評估現(xiàn)有的流程、差距分析二、確定流程范圍三、理解和描可以在八個要素上對每個子流程進行評估要素：客戶滿意度周期返工/缺陷決策制定人力資源利用成本信息有效性流程管理采用后面的評估標(biāo)準(zhǔn)進行打分，結(jié)果可以分為高、中、低可以在八個要素上對每個子流程進行評估要素：流程有效性評估的要素之一：顧客滿意

1、顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）

評估標(biāo)準(zhǔn)：L不了解流程顧客的期望和需求，或不滿足；M了解流程顧客的期望和需求并一般地滿足；正式的、可重復(fù)的流程可能性不存在；H正式地、經(jīng)常地收集流程顧客的期望和需求，一貫地滿足并經(jīng)常超過。顧客一貫滿意并有時快樂。流程有效性評估的要素之一：顧客滿意

1、顧客滿意：顧客對流程有效性評估的要素之二：周期

2、周期：相對于流程顧客的需求和流程目標(biāo)，流程周期的適合程度如何？

評估標(biāo)準(zhǔn)：L不了解周期，或流程的目標(biāo)和顧客需求沒被滿足；M有評估周期，有相關(guān)的目標(biāo)；周期一般能滿足流程目標(biāo)和顧客的需求；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標(biāo)；周期一貫地滿足或超過流程目標(biāo)和顧客的需求。流程有效性評估的要素之二：周期

2、周期：相對于流程顧客流程有效性評估的要素之三：返工/缺陷

3、返工/缺陷：流程產(chǎn)生的缺陷和返工的程度如何？

評估標(biāo)準(zhǔn)：L流程中返工多；產(chǎn)出的缺陷超過流程顧客的要求；沒有評估和目標(biāo)（不到位）；M具有相關(guān)的返工和缺陷目標(biāo)；流程中的返工情況是可接受的；產(chǎn)出的缺陷水平復(fù)核顧客的期望；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標(biāo)；具有一個閉環(huán)的系統(tǒng)以驅(qū)動持續(xù)的改進。流程有效性評估的要素之三：返工/缺陷

3、返工/缺陷：流流程有效性評估的要素之四：決策制定

4、決策制定：流程中決策制定的有效程度如何？

評估標(biāo)準(zhǔn)：L流程中需要許多的決策點；或一些決策點需要許多層次的管理者批準(zhǔn)；M流程的決策相對來說是高效、流暢的；決策和批準(zhǔn)可并行而非串行；決策和批準(zhǔn)對流程的有效性和效率的負面影響最??；H決策和批準(zhǔn)幾乎是透明的，對流程有效性和效率沒有負面的影響。流程有效性評估的要素之四：決策制定

4、決策制定：流程中流程有效性評估的要素之五：人力資源利用

5、人力資源利用：流程中資源利用的有效性和效率如何？

評估標(biāo)準(zhǔn)：L資源沒有有效地或有效率地使用，問題包括：技能不夠、不正確的技能開發(fā)和/或不合適的資源安排；M資源使用上不有大的問題。人們有合適的培訓(xùn)、技能和使用；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標(biāo)；人們的培訓(xùn)到了一個很高的程度；流程的運作需要最少的人以最有效的方式。流程有效性評估的要素之五：人力資源利用

5、人力資源利用：流程有效性評估的要素之六：成本

6、成本：流程的成本效率如何？

評估標(biāo)準(zhǔn)：L執(zhí)行流程的成本相對于它的產(chǎn)出的增值是高的；流程的成本可以表征為高的返工、低的產(chǎn)出、低的資本使用率、高的庫存或等待；M流程的成本有評估，具有目標(biāo)；流程的成本在一個可接受的范圍內(nèi)；H流程成本績效正朝向業(yè)界的最佳目標(biāo)。流程有效性評估的要素之六：成本

6、成本：流程的成本效率流程有效性評估的要素之六：信息有效性

7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理有有效性如何？

評估標(biāo)準(zhǔn)：L流程中信息的有效管理不夠。表征為：數(shù)據(jù)而非信息；片段/集成；剛性/柔性；延遲的交付/及時獲得；M具有含有成的信息系統(tǒng)，能以一種直接的、及時的、成本效率的方式提供有用的信息；H流程中信息的使用和管理在業(yè)界是最佳之一；表征為：使用信息技術(shù)以取得：競爭優(yōu)勢、高的用戶/顧客滿意、降低成本、缺陷和周期流程有效性評估的要素之六：信息有效性

7、信息有效性：流流程有效性評估的要素之八：流程管理

8、流程管理：相對于流程目標(biāo)，流程管理的有效性如何？

評估標(biāo)準(zhǔn)：L流程管理在產(chǎn)生理想結(jié)果中是不有效的。表征為：流程沒有文檔化；沒有一個正式的OWNER；幾乎沒有定義流程的度量指標(biāo)或跟蹤；M流程管理直接貢獻于成功的流程執(zhí)行；表征為：流程有文檔；有一個OWNER；建立了與目標(biāo)一致的關(guān)鍵流程指標(biāo)；使用目標(biāo)評估指標(biāo)建立績效基準(zhǔn)；流程績效改進明顯；H流程管理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致的流程績效在業(yè)界是最佳之一；外部標(biāo)桿管理已建立了業(yè)界與世界最佳目標(biāo)；嚴格的評估和執(zhí)行審核導(dǎo)致具體的行動以取得大的改進。流程有效性評估的要素之八：流程管理

8、流程管理：相對于在流程評估時，也可以搜集業(yè)界最佳實踐，通過對比可以找出現(xiàn)有流程存在的差距并進行分析

比如，對于新產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品開發(fā)周期長，研發(fā)費用浪費嚴重等等都可能是現(xiàn)存的問題。在流程評估時，也可以搜集業(yè)界最佳實踐，通過對比可以找出現(xiàn)有流在流程結(jié)構(gòu)方面，也可以以照最佳實踐進行差距分析

概念與計劃階段結(jié)合在一起通常在立項之前就開始開發(fā)開發(fā)階段與驗證階段重疊發(fā)布階段通常與驗證及開發(fā)階段重疊沒有市場發(fā)布準(zhǔn)備就緒的清晰階段點版本升級通常是蛻變式（morphinto）的，沒有考慮新老版本之間的承接關(guān)系A(chǔ)公司概念與計劃階段之間有明顯的界限開發(fā)階段在概念決策評審之后才開始系統(tǒng)測試完成后才開始驗證階段在量產(chǎn)和技術(shù)支持準(zhǔn)備好后才發(fā)布產(chǎn)品取消相應(yīng)版本，并對浪費的研發(fā)費用進行計算業(yè)界最佳在流程結(jié)構(gòu)方面，也可以以照最佳實踐進行差距分析概念與計劃階流程有效性評估將用以指出改進的優(yōu)先級及機會點PROCESSATTRIBUTE：ProcessOutputCycleTimeReworkDefectsDecisionMakingHRUtilizationCostInfoEffectivenessProcessMgmtPERFRATINGCustomerRequirementsM-LLMLLLL37OrderManagementM-LM-LM-MLL+34LogisticsManagementLLLLMM-LL37FinancialAnalysisM-L+L+LMHLL+30MarketManagementM-LL+M-L+L+L+M-33BusinessDevelopmentM+LMLM+MMM-27MM-MLM+MMM-27ProductDevelopmentMLML+M+MLM28ManagementM-LMLM+MLL+31TechnicalSupportM-M-L+L+L+LM-L+33CustomerRelationsMLLLLMLL+35SupplyManagementMMM-M-M-L+ML+27CustomerServiceM+MMM-M-MMM24CustomerFeedbackMMM+MMM+M+M21Manufacturing流程有效性評估將用以指出改進的優(yōu)先級及機會點PROCESSA2/8原則可能用于確定改進問題的優(yōu)先級

根據(jù)流程評估結(jié)果，確定1-2個方面作為首要改進的重點，如返工/缺陷和周期的得分低，則選定為分析的重點對象，通過魚骨圖和五個為什么，基本上可以確定優(yōu)化的切入點。2/8原則可能用于確定改進問題的優(yōu)先級根據(jù)流程評估結(jié)例：某公司研發(fā)立項評審流程中的返工在一個典型的評審周期中，通常舉辦多個“內(nèi)部”評審來幫姐初級工程師執(zhí)行和提煉他們的工作，以準(zhǔn)備費時的“外部”評審，從而周期很長例：某公司研發(fā)立項評審流程中的返工在一個典型的評審周期中，通時間時間時間輸入輸出規(guī)則工具標(biāo)準(zhǔn)人員模板活動分析模板總時間、過程活動n監(jiān)控干擾其它開始此活動的信號如何得到輸入信息活動n-1活動n+1結(jié)束此活動的信號如何發(fā)出輸出信息類型、數(shù)量（高、低、平均）反饋（次數(shù)、時間）時間時間時間輸入輸出規(guī)工標(biāo)人?；顒臃治瞿０蹇倳r間、過程活動n流程評估和差距分析練習(xí)請各小組回顧本小組選定和描述的業(yè)務(wù)流程根據(jù)流程評估的標(biāo)準(zhǔn)評估現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，給出評估分值應(yīng)用2/8原則列出最主要的1-2類問題，并結(jié)合流程現(xiàn)狀圖分析和列舉產(chǎn)生問題的主要原因（每類問題對應(yīng)的主要原因不超過3個）流程評估和差距分析練習(xí)請各小組回顧本小組選定和描述的業(yè)務(wù)流程第五步：高等未來現(xiàn)有的流程一、選擇流程二、確定流程范圍和組建團隊三、理解和描述現(xiàn)有的流程四、評估現(xiàn)有的流程、差距分析五、設(shè)計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理第五步：高等未來現(xiàn)有的流程二、確定流程范圍三、理解和描述現(xiàn)四改善個別步驟的效率（分鐘）3.02.03.03.01.02.5流程重設(shè)計的一些技巧減少流程步驟減少界面清除閉環(huán)流程支配者有明確的職責(zé)/能力清除瓶頸用并行流程取締串序流程提出每個步驟質(zhì)量方面的問題?流程的關(guān)鍵績效點*快速*正確*低成本*方便(MichealHammer)五個主要解決方案:*“技術(shù)性的改革”*組織/結(jié)構(gòu)上的改革*制定規(guī)則/職責(zé)*信息技術(shù)上的支援*培養(yǎng)技能改善個3.02.03.03.01.02.5流程重設(shè)計的一些技案例:市場老版本物料理流程優(yōu)化流程中的效率和效益是如何迷失的?

—關(guān)注全流程的成本和周期案例:市場老版本物料理流程優(yōu)化流程中的效率和效益是如何迷失的案例背景某公司從市場退回一批（五個）早已不用的老版本交換機機箱，于1999年8月2日入庫，10月25日完成報廢處理，共花了近三個月的時間，這五個機箱最后按廢鐵價格進行了報廢變賣，共收回450元。該公司每年要處理幾千萬元各種各樣的老版本物料

關(guān)鍵問題：處理周期太長，流程成本高案例背景某公司從市場退回一批（五個）早已不用的老版本交換機機先來審視一下整個處理流程經(jīng)過調(diào)查，這五個機箱經(jīng)過了如下世個環(huán)節(jié)，共21個處理活動：檢驗檢驗接收判斷拆分程度檢驗返回待處理庫接收接收貨物核對清單整理入庫拆分退貨整理、包裝運輸評審A部門評審A主管審批B部門評審B主管審批處理保送維修尋找供應(yīng)商再次評審A部門評審A主管審批B部門評審B主管審批報廢變賣10月25日8月2日先來審視一下整個處理流程經(jīng)過調(diào)查，這五個機箱經(jīng)過了如下世個環(huán)問題這個流程需要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)嗎？增值性的活勸占多少時間比例？整個流程的總成本和最終產(chǎn)出的比較又如何呢？如何重設(shè)計此流程呢？問題這個流程需要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)嗎？增值性的活勸占多少時間比例在這21個活動中哪些是增值活動，哪些是非增值活動

把這21個活動劃分為四個類別：操作性活動、傳遞性活動、等待性活動和檢查性活動在這21個活動中哪些是增值活動，哪些是非增值活動把這21個序號活動描述活動類別完成活動時間（天）等待時間（天）操作性活動非操作性活動1整理/包裝貨物○0.51√2運輸↓62√3接收貨物↓0.12√4核對清單□0.21√5整理入庫▽0.41√6拆分○0.51√7檢驗接收↓0.32√8判斷拆分程度□0.11√9檢驗○0.32√10返回待處理庫↓0.21√11A部門評審○0.31√12A主管審批□0.13√13B部門評審○0.32√14B主管審批□0.15√15報送維修↓0.42√16尋找供應(yīng)商○150√17A部門再評審○0.31√18A主管再審批□0.12√19B部門再評審○0.31√20B主管再審批□0.11√21報廢處理品○15√傳遞性活動(transfer)等待性活動(store)檢查性活動(inspert)○↓□▽操作性活動(operation)這21個活動所占用的時間序號活動描述活動類別完成活動時間（天）等待時間（天）操作性活操作性活動傳遞性活動等待性活動檢查項活動四類活動所耗費時間的比操作性活動傳遞性活動等待性活動檢查項活動四類活動所耗費時間的操作性活動非操作性活動操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費

時間的比例操作性活動所耗費的時間= E完成操作性活動的時間

=4.5天全流程共耗費時間=E所有完成活動時間+E等待時間

=99.6天操作性活動所耗費時間/全流程所耗費時間=4.5%操作性活動非操作性活動操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費

結(jié)論一:流程中操作性活動所耗費的時間不足全流程所耗費時間的5%,也就是說,至少95%的時間和投入的資源都被耗費在了非增值活動上.流程中的環(huán)節(jié)越多,等待和傳遞的時間就會指數(shù)倍地上升.

但操作性活動都是增值活動嗎?……結(jié)論一:流程中操作性活動所耗費的時間不足全流程所耗費時間的5再來審視一下變賣收益與處理成本的比較收入：報廢變賣價格按每公斤0.8元計算;

每個機箱100公斤左右,約能收回80-100元;

五個機箱共計450元。成本：庫存384元；人工成本按有效活動時間及平均每人每月2000元工資計算約為832元；包裝成本（紙箱包裝）按每個約60元計算約為300元；運輸成本按所占體積分攤為1000元；成本合計2516元。收入成本比較：450<2516

再來審視一下變賣收益與處理成本的比較收入：報廢變賣價格按每公結(jié)論二五個機箱退回公司報廢最終所獲得的收益只有處理成本的1/4，為了運回公司而完成的整理、包裝，在公司完成的拆分、檢驗、評審等一系列操作性活動都是不增值的，反面增加了大量的處理成本。

思考：如何重設(shè)計此流程？結(jié)論二五個機箱退回公司報廢最終所獲得的收益只有處理成本的1/流程重設(shè)計練習(xí)與討論請各小組回成本小組選定的業(yè)務(wù)流程的評估和分析結(jié)果請選擇1-3種流程重設(shè)計的技巧對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行改進流程重設(shè)計練習(xí)與討論請各小組回成本小組選定的業(yè)務(wù)流程的評估和第六步：試運行一、選擇流程二、確定流程范圍和組建團隊三、理解和描述現(xiàn)有的流程四、評估現(xiàn)有的流程、差距分析五、設(shè)計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理第六步：試運行二、確定流程范圍三、理解和描述現(xiàn)四、評估現(xiàn)有的試運行步驟中的關(guān)鍵活動選擇試點的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)域確定參與試點的主要業(yè)務(wù)人員對試點人員進行流程的輔導(dǎo)記錄試行結(jié)果進行總結(jié)對未來的流程進行修正試運行步驟中的關(guān)鍵活動選擇試點的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)域推行并納入流程管理一、選擇流程二、確定流程范圍和組建團隊三、理解和描述現(xiàn)有的流程四、評估現(xiàn)有的流程、差距分析五、設(shè)計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理推行并納入流程管理二、確定流程范圍三、理解和描述現(xiàn)四、評估現(xiàn)推行步驟中的關(guān)鍵活動明確流程的主管調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及績效考核內(nèi)容培訓(xùn)新流程涉及的員工實施新的流程推行改善后的績效考核制度管理實施過程中的問題納入例行化的流程管理推行步驟中的關(guān)鍵活動明確流程的主管內(nèi)容四、如何管理業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化內(nèi)容重視流程的固化和落實流程框架各大流程主流程子流程操作指導(dǎo)書表格稽查例行檢查流程是否得到落實執(zhí)行客戶測評通過關(guān)鍵測評指標(biāo)，監(jiān)控流程運作效果滿意度缺陷業(yè)務(wù)流程文件化稽查和測評保障落實和執(zhí)行重視流程的固化和落實流程框架稽查客戶測評滿意度業(yè)務(wù)流程稽查和流程管理是一個持續(xù)不斷的PDCA過程顧客優(yōu)化流程（A）關(guān)注、發(fā)明、推廣確定目的（P）確定目的、范圍和業(yè)務(wù)策略設(shè)計并執(zhí)行流程（D）輸入IPD輸出稽查、測評（C）顧客要求需求產(chǎn)品和服務(wù)滿意度流程管理是一個持續(xù)不斷的PDCA過程顧優(yōu)化流程（A）確定目的流程管理的關(guān)鍵成功因素確定合格的流程負責(zé)人。實際操作流程的業(yè)務(wù)人員應(yīng)參加制定流程。流程應(yīng)打破部門之間的壁壘，不應(yīng)基于部門來寫流程。建立完善的流程運作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標(biāo)準(zhǔn)等，明確流程每個環(huán)節(jié)的操作。流程操縱人員應(yīng)受過培訓(xùn)，以使其有資格勝任工作。定期測量、監(jiān)控和跟蹤流程運作的績效是否符合要求。鼓勵跨部門的流程優(yōu)化小組活動。流程每個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量應(yīng)與該環(huán)節(jié)操作者的績效考評相結(jié)合。流程管理的關(guān)鍵成功因素確定合格的流程負責(zé)人。流程管理案例：國外某著名IT企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（變革）管理體制系統(tǒng)業(yè)務(wù)變革及流程優(yōu)化的組織保障業(yè)務(wù)變革的運作和管理流程管理案例：國外某著名IT企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（變革）管理體制系為了管理業(yè)務(wù)變革和端到端的流程，公司建立了一個矩陣型的流程管理組織業(yè)務(wù)信息主管BIE企業(yè)WEB管理客戶關(guān)系管理訂單履行市場規(guī)劃集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈采購IT策略、結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)IT技術(shù)開發(fā)推廣IBM全球服務(wù)服務(wù)銷售和分銷軟件技術(shù)個人系統(tǒng)服務(wù)器還有一個BIE負責(zé)財務(wù)、人力資歷源、法律等其它所有業(yè)務(wù)。有一個人負責(zé)IT的策略、基礎(chǔ)架構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程主管BPE為了管理業(yè)務(wù)變革和端到端的流程，公司建立了一個矩陣型的流程在公司內(nèi)，業(yè)務(wù)流程主管BPE是專職的，他所負責(zé)的是跨越不同部門的，并且是增強企業(yè)核心競爭力的流程。業(yè)務(wù)流程主管BPE職責(zé)：負責(zé)完成端到端業(yè)務(wù)流程變革；管理體制流程范圍內(nèi)的開發(fā)和推廣項目；擁有全球流程范圍內(nèi)的IT預(yù)算；負責(zé)使流程帶來更多的益處。

為了支持跨部門組織的BPE行駛某種相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，會在公司最高級別為每個流程確定一個流程贊助人。

在流程涉及的每個業(yè)務(wù)部門里，設(shè)置了一個專職的重整伙伴，負責(zé)審視這個流程放到他的業(yè)務(wù)里所需要的東西，并且有責(zé)任進行推廣。企業(yè)WEB管理客戶關(guān)系管理訂單履行市場規(guī)劃集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈采購在公司內(nèi)，業(yè)務(wù)流程主管BPE是專職的，他所負責(zé)的是跨越不同部BIE所負責(zé)的是業(yè)務(wù)單元內(nèi)的流程和信息業(yè)務(wù)信息主管BIE的職責(zé)：負責(zé)一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)信息的使用；協(xié)調(diào)一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)流程的配置；負責(zé)業(yè)務(wù)單元的需求集成和變革管理；對業(yè)務(wù)流程、IT投資及最終用戶對業(yè)務(wù)流程的滿意負責(zé)。BIE需要向所負責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)主管和所涉及流程的BPE匯報。服務(wù)銷售&分售軟件技術(shù)個人系統(tǒng)服務(wù)器BIE是縱向負責(zé)人BIE所負責(zé)的是業(yè)務(wù)單元內(nèi)的流程和信息業(yè)務(wù)信息主管BIE的職由業(yè)務(wù)變革/CIO承擔(dān)IBM整體的業(yè)務(wù)變革職責(zé)業(yè)務(wù)變革/CIO的職責(zé):負責(zé)通過以下方式引導(dǎo)電子商務(wù)變革:全球流程策略全球Web使能技術(shù)全球IT策略與基礎(chǔ)架構(gòu)管理世界范圍的流程和IT預(yù)算;管理外購關(guān)系;使投資與公司策略相一致.

企業(yè)WEB管理客戶關(guān)系管理訂單履行市場規(guī)劃集成產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈采購IT策略、結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)配置IBM全球服務(wù)服務(wù)銷售和分銷軟件技術(shù)個人系統(tǒng)服務(wù)器由業(yè)務(wù)變革/CIO承擔(dān)IBM整體的業(yè)務(wù)變革職責(zé)業(yè)務(wù)變革/CI問題嚴重有問題良好不相關(guān)業(yè)務(wù)單元能力評估

問題點/關(guān)注點

首要交付件每兩周各BPE將如召開一次例會(ROLLCALL),在會上通過使用相同的圖表來匯報及檢查流程狀況,溝通并解決問題指標(biāo)計劃目前前景預(yù)算($)(直接)$58.3M$58.3M上市時間減少10%TBE零件編碼減少15%15%硬件戌本減少$250M沒有提交硬件重用率%55%^55%關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)工作結(jié)果/項目狀態(tài)里程碑日期1.業(yè)務(wù)單元IPD12/992.OPICM-市場規(guī)劃集成6/993.開發(fā),支持應(yīng)用的2000問題準(zhǔn)備就緒6/994.安裝過程2000問題準(zhǔn)備就緒7/995.配置產(chǎn)品經(jīng)理8/99問題點/關(guān)注點擁用人解決日期PMPOK硬件可獲得性Watson/Bames2/99加快產(chǎn)品經(jīng)理的配置Bames2/99IGSESIT硬件可獲得性Kirby2/99CATIA與IDEASBames/Gustlin3/99領(lǐng)域工作結(jié)果/項目狀態(tài)決策點日期CRMFFIPDISCIPD聯(lián)接MPEWMPROCCHQIGSIPD變革PSGIPD變革S&DIPD變革SVRIPD變革SWGIPD變革TGIPD變革SASTDBTRNBP依賴性評估SVRTGPSGSWGSGSAMCRGSEMEAGSAPS&DAMCREMEAAP問題嚴重有問題良好不相關(guān)業(yè)務(wù)單元能力評估BPE將在年底對目標(biāo)的達成情況進行評估,評估的結(jié)果將會影響B(tài)PE以及業(yè)務(wù)部門管理者的薪酬整個評估包括了個人評估和部門評估:個人評估

-個人績效承諾;-年度執(zhí)行情況評估;-工資變化的影響.組織評估

-年度設(shè)置的目標(biāo);-季度評估-目標(biāo)的進展;-最終的評估影響到薪酬.

評估的指標(biāo)是大家一致達成的,并且由一個文檔確定下來.SVRIMOSSDNHDPS&TPSGSWGGSISUSMBS&DNAEMEAAPLAScoreCRM=====+==+=+====IPD==+=-======ISC===-=+=+===FF=======得分===--====+=====1998薪酬指標(biāo)評價表+超額完成指標(biāo)=完成指標(biāo)-未完成指標(biāo)BPE將在年底對目標(biāo)的達成情況進行評估,評估的結(jié)果將會影響B(tài)樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。11月-2211月-22Monday,November7,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:12:0201:12:0201:1211/7/20221:12:02AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:12:0201:12Nov-2207-Nov-22加強交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。01:12:0201:12:0201:12Monday,November7,2022安全在于心細，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:12:0201:12:02November7,2022踏實肯干，努力奮斗。2022年11月7日1:12上午11月-2211月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。07十一月20221:12:02上午01:12:0211月-22嚴格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十一月221:12上午11月-2201:12November7,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/11/71:12:0201:12:0207November2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。1:12:02上午1:12上午01:12:0211月-22一馬當(dāng)先，全員舉績，梅開二度，業(yè)績保底。11月-2211月-2201:1201:12:0201:12:02Nov-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實。2022/11/71:12:02Monday,November7,2022相信相信得力量。11月-222022/11/71:12:0211月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。11月-2211月-22生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。11月-2211月-22Monday,November7,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:12:0201:12:0201:1211/7/20221:12:02AM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。11月-2201:12:0201:12Nov-2207-Nov-22日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。01:12:0201:12:0201:12Monday,November7,2022安全放在第一位，防微杜漸。11月-2211月-2201:12:0201:12:02November7,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年11月7日1:12上午11月-2211月-22精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。07十一月20221:12:02上午01:12:0211月-22讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十一月221:12上午11月-2201:12November7,2022這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報。2022/11/71:12:0201:12:0207November2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標(biāo)志。1:12:02上午1:12上午01:12:0211月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2201:1201:12:0201:12:02Nov-22相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。2022/11/71:12:02Monday,November7,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。11月-222022/11/71:12:0211月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。11月-2211月-22業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理目錄一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、業(yè)務(wù)流程設(shè)計技術(shù)

1、業(yè)務(wù)流程框架定義

2、業(yè)務(wù)流程框架定義

3、VISIO2000在流程繪制中的應(yīng)用三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）

1、選擇流程

2、定義流程范圍和組建團隊

3、理解和描述現(xiàn)有的流程

4、評估流程、差距分析

5、設(shè)計未來的流程

6、試運行

7、推行并納入流程管理四、如何管理業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改善

1、流程管理的運作組織和運作方式

2、案例：IBM等公司

目錄一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客

內(nèi)容

一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客內(nèi)容流程游戲分組進行，每組人數(shù)為3-8人各流程主管負責(zé)安排人員數(shù)量及組員在流程中承擔(dān)的角色游戲進行計算和公布各小組業(yè)績游戲內(nèi)容：各小姐根據(jù)給定的規(guī)則設(shè)計、測試和實施流程流程游戲分組進行，每組人數(shù)為3-8人思考什么是流程？思考兩個關(guān)鍵詞：流程的顧客是誰顧客的訂單是什么兩個關(guān)鍵詞：流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（Process）？（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。流程客戶需求產(chǎn)品/服務(wù)輸入輸出

活動1活動3活動2流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（Process）？（Ha組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情高效的團隊合作關(guān)注有效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿意；關(guān)注整體目標(biāo)的實現(xiàn)；顧客產(chǎn)品/服務(wù)需求輸出活動1活動2活動3組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情高效的團隊合作活動1活組織和文化的演變—在企業(yè)里的官僚和呆板堅固的部門墻只關(guān)注各自孤立的活動；只關(guān)注上司的感覺；只關(guān)注局部效率；組織和文化的演變—在企業(yè)里的官僚和呆板堅固的部門墻觸目驚心的統(tǒng)計結(jié)果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動的時間之和通常要占全流程時間的95%以上。觸目驚心的統(tǒng)計結(jié)果根據(jù)研究資料，在流程改造前，流程中不增值活企業(yè)流程發(fā)展的三個階段流程驅(qū)動體系的建立過程階段1階段2階段3設(shè)計市場生產(chǎn)客服設(shè)計市場生產(chǎn)客服產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈客戶服務(wù)以流程驅(qū)動運營的部門職能驅(qū)運的動營認同的流程、但部門職能占據(jù)主導(dǎo)企業(yè)流程發(fā)展的三個階段流程驅(qū)動體系的建立過程市場環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶

的需求和滿意

過去現(xiàn)在競爭程度：溫和的激烈的變化速度和頻率：緩慢的快速的顧客的要求：軟弱的高要求的企業(yè)關(guān)注的重點：以自己的方便為客戶的方便來經(jīng)營業(yè)務(wù)來經(jīng)營業(yè)務(wù)客戶的要求就是：快速、正確、便宜、方便。

市場環(huán)境的變化要求我們更加關(guān)注客戶

的需求和滿意企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程

管理機制建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系；定期評估流程的運作績效；建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制；把流程從職能組織的背后移到前面來流程A流程B部門部門部門部門部門產(chǎn)品或服務(wù)部門/職能目標(biāo)企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程

管理機制建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程內(nèi)容

二、流程設(shè)計技術(shù)內(nèi)容管理支持流程根據(jù)公司的業(yè)價值鏈定位,設(shè)計端到端的流程體系框架主業(yè)務(wù)流程主業(yè)務(wù)流程是直接增值的流程,例如:

產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)的制造銷售產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)這是企業(yè)產(chǎn)生利潤和收益的核心作業(yè)管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎(chǔ)沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運作客戶主業(yè)務(wù)流程管理支持流程根據(jù)公司的業(yè)價值鏈定位,設(shè)計端到端的流程體系框架例:國內(nèi)一家高科技公司的流程體系框架市場管理集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈客戶服務(wù)客戶行政采購IT財務(wù)人力資源支持流程主業(yè)務(wù)流程例:國內(nèi)一家高科技公司的流程體系框架市場管理集成產(chǎn)品客戶關(guān)系例:一家高科技公司的主業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖例:一家高科技公司的主業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)圖

管理和評估規(guī)劃的執(zhí)行

整合業(yè)務(wù)規(guī)劃與業(yè)務(wù)組織

制定業(yè)務(wù)策略與規(guī)劃

產(chǎn)品分析

市場劃分各端到端業(yè)務(wù)流程相互之間存在著緊密的聯(lián)系,例如市場規(guī)劃使業(yè)務(wù)策略與客戶關(guān)系管理和集成產(chǎn)品開發(fā)緊密的聯(lián)系在一起了解市場市場規(guī)劃業(yè)務(wù)策略推廣管理:傳遞信息創(chuàng)造機會關(guān)系管理銷售執(zhí)行銷售管理重要的接口關(guān)系明確的潛在的

管理產(chǎn)品生命周期

發(fā)布及推廣

驗證及取得專利

開發(fā)及測試

詳細設(shè)計及項目規(guī)劃概念需求設(shè)計集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理管理和評整合業(yè)務(wù)制定業(yè)務(wù)公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源市場管理集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈客戶服務(wù)在框架指導(dǎo)下，確定各大流程的運作模式并逐步層細化業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期主流程:一級子流程:二級流程:公司流程業(yè)務(wù)模型人力資源市場集成產(chǎn)客戶關(guān)集成供客戶在框架指導(dǎo)案例：新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)圖投資組合管理確認市場機會/產(chǎn)品競爭力(可選)

客戶$APPEALS確定用戶采購標(biāo)準(zhǔn)確認所有市場混合因素設(shè)計渠道GBM(Global)BrandManagerIPMTPOT概念決策評審點計劃決策評審點可獲得性決策評審點壽命終止決策評審點概念計劃開發(fā)評審發(fā)布生命周期項目管理流程度量完整的依賴關(guān)系管理關(guān)鍵路徑分析/恢復(fù)方法早期警告指示-完美的行評審點執(zhí)行-階段性的時間和投資等

公用基礎(chǔ)模塊建立參考架構(gòu)確認設(shè)計重用的機會生產(chǎn)較簡單的派生產(chǎn)品使用決定性的測試案例：新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)圖投資組合管理流程設(shè)計的原則關(guān)注點：堅持關(guān)注客戶需求高增值：盡量減少不增值的活動，能夠體現(xiàn)快速、低成本、正確、容易簡明、易于理解：使用通用的圖形語言，使整個組織都易于理解并達成共識，幾乎不用過多解釋或培訓(xùn)…因為圖形是最直接的表達方式流程設(shè)計的原則關(guān)注點：堅持關(guān)注客戶需求設(shè)計原則的重要來源是客戶需求客戶研究/調(diào)查/反饋客戶的需求客戶的認知和期望需求的流程能力（要什么）流程設(shè)計原則（怎么做）設(shè)計原則的重要來源是客戶需求客戶研究/調(diào)查/反饋客戶的需求需可以通過多個研討會（workshop）來設(shè)計主流程及子流

指定流程主管，組建流程設(shè)計小組，通過研討會、訪談等多種方法來收集流程設(shè)計數(shù)據(jù)和定義流程。流程定義模板顧客滿意周期缺陷成本決策支持流程評估評分可以通過多個研討會（workshop）來設(shè)計主流程及子流流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計的三種流程圖工具流程結(jié)構(gòu)化設(shè)計的三種流程圖工具邏輯流程圖和物理流程圖

流程可以從邏輯上和物理上兩個角度進行描述：邏輯流程不考慮約束條件發(fā)生了什么錄入訂單業(yè)務(wù)角度物理流程要考慮約束條件誰來做做什么怎么做錄入訂單細節(jié)成本地點時間流程角度訂單系統(tǒng)。。。。邏輯流程圖和物理流程圖流程可以從邏輯上和物理上兩個角度三種工具的主要用途邏輯流程圖可用于描述某一高層次的、邏輯的流程框架結(jié)構(gòu)；通常作為重新設(shè)計流程的基準(zhǔn)，指導(dǎo)設(shè)計；主要用來界定一個流程重整或優(yōu)化項目的范圍；工作流向圖可用于描述某一中間層次的主流程或子流程；開始建立邏輯流程與其物理流程之間的橋梁關(guān)系；通常用于編制重整項目或流程的活動清單；物理流程圖可用于描述多個層次的具體運作流程，既可以描述現(xiàn)有的流程，也可以洋細定義未來的流程；