EPC總承包項目設(shè)計的總體安排與資源配置方案

EPC總承包項目設(shè)計的總體安排與資源配置方案1.1以設(shè)計企業(yè)為主導(dǎo)的EPC模式優(yōu)缺點分析及解決方案1.1.1設(shè)計企業(yè)采用以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC模式的優(yōu)點（1）有利于與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)在建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上，設(shè)計企業(yè)具有很大的上游優(yōu)勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。設(shè)計院對業(yè)主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調(diào)和與業(yè)主間的協(xié)調(diào)壓力。（2）有利于提高工程質(zhì)量EPC總承包商對項目設(shè)計、采購和施工進(jìn)行全過程質(zhì)量控制，在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。（3）有利于降低項目交易成本EPC項目業(yè)主只需和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協(xié)調(diào)等方面的工作量，從而降低交易成本。（4）有利于縮短采購周期因工程材料和設(shè)備選型由總承包商自己確定，在設(shè)計中即可著手進(jìn)行采購工作，可有效降低采購周期。1.1.2設(shè)計企業(yè)采用以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC模式存在的問題（1）管理體系不適應(yīng)原設(shè)計企業(yè)長線條的職能式管理形成的層層匯報、層層負(fù)責(zé)、層層管理的組織體系和管理方式，很難適應(yīng)工程總承包的要求。（2）復(fù)合型人才缺乏傳統(tǒng)的設(shè)計院向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，不僅缺乏能夠組織EPC項目投標(biāo)工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商務(wù)人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進(jìn)行項目管理、具備較強(qiáng)綜合能力的復(fù)合型項目管理人才。（3）管控能力薄弱缺乏對項目總體控制采購實施施工管理試運(yùn)行等方面的管控能力。（4）資源整合能力不足設(shè)計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個最重要環(huán)節(jié)，由設(shè)計轉(zhuǎn)型為工程總承包的企業(yè)普遍存在施工和采購管理的短板。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計院的技術(shù)力量、施工單位的人力資源，使技術(shù)力量、人力資源及資金能夠達(dá)到EPC項目的要求，還有很長的路要走。1.1.3針對缺點的解決方案設(shè)計企業(yè)在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等都存在很大的局限性，在觀念轉(zhuǎn)變、運(yùn)行方式、結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理跟進(jìn)及人才培養(yǎng)和引進(jìn)上還需要做大量的工作，其解決方案如下：（1）轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，實現(xiàn)設(shè)計施工深度交叉EPC項目從設(shè)計階段就要發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)優(yōu)勢，實行限額設(shè)計，通過方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應(yīng)用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大優(yōu)勢。因此，要求設(shè)計人員在設(shè)計過程中必須把握以下幾點：1）充分了解業(yè)主的意圖。在開展設(shè)計前，加強(qiáng)與業(yè)主相關(guān)部門的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計方案中。2）提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計。限額設(shè)計要貫穿于整個施工圖設(shè)計中，從源頭控制投資費(fèi)用，保證實際設(shè)計與投標(biāo)時編制的工作量差異不大。在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計方案。同時，采購、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術(shù)上提出便于施工的優(yōu)化方案。3）要把握好設(shè)計的深度。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計中，要充分滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計方案考慮合適的保險系數(shù)，在方案比較和材料設(shè)備選型上做好安全、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。（2）完善組織結(jié)構(gòu)和管理體系，提升資源掌控能力工程總承包的大部分工作是通過是分包來完成的。因此，對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。要根據(jù)EPC模式的功能要求，推行國際工程公司通行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置市場營銷、工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理和項目管理等組織機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予項目部足夠的自主權(quán)和決策權(quán)。以專業(yè)化的團(tuán)隊來適應(yīng)整個市場的細(xì)分，在現(xiàn)有優(yōu)勢上做專做精，對于一些不常遇到的專業(yè)，可與專業(yè)公司進(jìn)行聯(lián)合。充分利用外部力量支撐，為企業(yè)發(fā)展留有彈性空間。EPC模式的管理體系不是簡單的設(shè)計管理、采購管理和施工管理的累加，而是一個系統(tǒng)工程。因此，建立一套適用于EPC模式的管理體系對于由設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè)十分重要。完善的管理體系文件包括文件化的組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)、資源配置、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、項目管理制度等。每個EPC項目要參照公司級項目管理體系文件制定出適合本項目的管理文件，適應(yīng)項目的獨特性和一次性需求。（3）加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業(yè)必須具備大量懂技術(shù)、通商務(wù)經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才。傳統(tǒng)的設(shè)計院培養(yǎng)的大多是技術(shù)方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復(fù)合型的項目管理人才，一旦多個項目集中開工現(xiàn)場管理人員便捉襟見肘。而人才結(jié)構(gòu)的提升最重要的是人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。（4）優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)布局，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量在轉(zhuǎn)型初期資源有限的前提下，要突破營銷的瓶頸，必須建立一套準(zhǔn)確、及時、高效的營銷決策機(jī)制，在項目承接上要堅持有所為、有所不為的原則。具體可分以下三個發(fā)展步驟：1）要做規(guī)模集中優(yōu)勢資源，在大規(guī)模大體量上尋突破。規(guī)模越大的項目，越有利于節(jié)約管理力量，成本就越低，效益也越高。2）要做品牌要結(jié)合自身的比較優(yōu)勢，重點圍繞擅長的、具有相關(guān)性的幾個序列來進(jìn)行，在條件成熟的情況下，向相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品去擴(kuò)展以版塊和序列優(yōu)勢形成品牌優(yōu)勢。3）要做高端集中力量跟蹤政府主導(dǎo)的重點工程項目、重點民生工程項目、高技術(shù)含量項目和有利潤空間的優(yōu)質(zhì)項目，通過高端項目的承接和與高端客戶的合作，進(jìn)一步提高企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)價值和社會價值。（5）加強(qiáng)風(fēng)險管控，確保企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行與單獨的設(shè)計或施工總承包相比，工程總承包企業(yè)在運(yùn)營中要面臨合同范圍擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大和管理范圍）擴(kuò)大造成的風(fēng)險，風(fēng)險因素更為集中，不可預(yù)見的風(fēng)險更多，更需要加強(qiáng)全面風(fēng)險控制。1）要以前瞻性的管理預(yù)警風(fēng)險對擬承攬的項目要認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究，全方位、多渠道地掌握工程發(fā)包方及項目的有情況，保證承攬的項目都是符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。同時，要注意保留過程中的相關(guān)證據(jù)，一旦發(fā)生債權(quán)糾紛，除進(jìn)行正常的訴訟程序外，能正確運(yùn)用合同法條款，保全企業(yè)的合法利益，最大程度地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。2）要以管理流程的優(yōu)化避免風(fēng)險風(fēng)險的產(chǎn)生，從根本上來說源于企業(yè)管理流程中的漏洞，對企業(yè)的管理流程進(jìn)行一次全方位的梳理和再造，完善企業(yè)的管理流程，建立起應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險的“免疫力”。3）要以企業(yè)資源的優(yōu)化組合化解風(fēng)險根據(jù)企業(yè)的實際進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y源整合，提高企業(yè)資源的調(diào)控和使用效益，建立嚴(yán)密高效的資金管理體系，加大應(yīng)收帳款清欠力度，以充盈資金鏈條提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。1.2EPC項目設(shè)計管理概述近年來，基于投資方對產(chǎn)品市場和對經(jīng)濟(jì)利益的追求，EPC總承包模式已經(jīng)越來越被看重，也已逐漸成為建筑市場中的主流之一。對于以設(shè)計為主體的EPC總承包工程來說，如何控制好設(shè)計管理對于EPC總承包管理的影響，如何充分利用設(shè)計管理爭取將EPC總承包管理的優(yōu)勢發(fā)揮的淋漓盡致顯得至關(guān)重要。設(shè)計管理的內(nèi)容主要是設(shè)計進(jìn)度、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計范圍、設(shè)計人員管理、設(shè)計創(chuàng)新管理等方面。1.2.1設(shè)計進(jìn)度的管理設(shè)計進(jìn)度的管理主要包括：出圖計劃、各類重大會議和審查會議的組織、現(xiàn)場設(shè)計問題的處理速度以及設(shè)計條件的提供等。設(shè)計—采購—施工工程總承包是將三個工程建設(shè)階段進(jìn)行有機(jī)的集成組織管理，利用三個階段的充分交叉和介入，通過后續(xù)建設(shè)階段對前一建設(shè)階段的介入，大量縮短建設(shè)周期。設(shè)計進(jìn)度是EPC總承包工程建設(shè)進(jìn)度的基礎(chǔ)，因為脫離設(shè)計進(jìn)度的總承包管理或采購管理及施工管理，都是無根無據(jù)的。1.2.2設(shè)計質(zhì)量的管理設(shè)計質(zhì)量管理主要包括了對建設(shè)單位設(shè)計意圖的了解、對建設(shè)工程所在地的了解，對工程使用規(guī)范的運(yùn)用，對工程質(zhì)量等級的確定，對設(shè)計人員設(shè)計質(zhì)量的控制，對設(shè)計校核和審核人員的責(zé)任管理和各類設(shè)計成果文件的質(zhì)量等等。設(shè)計質(zhì)量包括有各專業(yè)設(shè)計成果的設(shè)計工程質(zhì)量，文件的編制質(zhì)量，還有為廠商技術(shù)資料的審查質(zhì)量。各專業(yè)的設(shè)計成果質(zhì)量包括設(shè)計的準(zhǔn)確性、合理性和可采購性、可施工性。在總承包項目的設(shè)計質(zhì)量控制方面，尤其要重視設(shè)計文件的提供質(zhì)量和報價技術(shù)評審及談判工作質(zhì)量，此項工作對采購工作產(chǎn)生重要的影響，對項目成本的控制起著決定性的作用。1.2.3設(shè)計范圍的管理設(shè)計范圍的管理主要是對不同工序之間的范圍界定，各專業(yè)之間的范圍界定。設(shè)計范圍是設(shè)計工作和設(shè)計管理展開的前提，如果沒有設(shè)計范圍的確定，必然會導(dǎo)致采購和施工范圍無法確定，進(jìn)而導(dǎo)致采購工作和施工工作的混亂，給管理工作帶來難題。因此設(shè)計范圍的管理工作是對總承包管理工作影響的重要因素之一。設(shè)計范圍包括兩個方面，一方面是按照招標(biāo)文件和總承包合同的規(guī)定，做好設(shè)計單位和所有承包商范圍的界定，此方面的工作包括與總體設(shè)計和相連接裝置的設(shè)計范圍界定。另一方面是按照設(shè)計規(guī)范和公司設(shè)計慣例的規(guī)定，以總承包成本和進(jìn)度等為前提下，做好各專業(yè)之間的范圍界定。此方面，設(shè)計單位一般都有較為成熟的經(jīng)驗和方法，所要求的是總承包的項目經(jīng)理和設(shè)計經(jīng)理能夠按照公司的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，在設(shè)計工作開展前期就做好部署。1.2.4設(shè)計人員的管理設(shè)計人員的管理主要包括人員工作能力和工作素質(zhì)、工作態(tài)度、協(xié)作能力和團(tuán)隊精神、開發(fā)性和創(chuàng)造性等的管理。人是一切活動的核心，任何工作，脫離了人就無從談起。1.2.5設(shè)計創(chuàng)新的管理設(shè)計創(chuàng)新管理主要是以技術(shù)為中心，盡量尋求可以在某些產(chǎn)品領(lǐng)域獨占鰲頭的創(chuàng)新成果，從而擴(kuò)大或深化總承包工程的領(lǐng)域。1.3EPC項目設(shè)計管理推行方案在EPC總承包項目中，設(shè)計管理的工作起到了至關(guān)重要的作用，決定了項目執(zhí)行的成敗，是項目管理中最為核心的部分。做好設(shè)計管理工作，必須引起公司領(lǐng)導(dǎo)部門的足夠重視，從滿足設(shè)計管理的規(guī)章制度、考核制度等方面給予充分的完善，為總承包項目管理打下堅實的基礎(chǔ)，創(chuàng)造有利條件。以下就如何做好設(shè)計管理的工作進(jìn)一步展開詳細(xì)論述。1.3.1設(shè)計進(jìn)度的管理合理優(yōu)化配置人力資源，靈活利用激勵和獎懲制度，保證設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計質(zhì)量。1.3.2加強(qiáng)控制加強(qiáng)設(shè)計條件、設(shè)計范圍的控制，以提高設(shè)計質(zhì)量，保證設(shè)計進(jìn)度。1.3.3推行限額（限量）設(shè)計以節(jié)約成本合同簽署階段，設(shè)計尚處于方案設(shè)計或者初步設(shè)計階段，對于一些技術(shù)性要求比較高的項目，甚至處于科研階段，因此很多報價和工程量都是根據(jù)經(jīng)驗估算得到的結(jié)論。做好限額或限量設(shè)計，對于總承包項目成本的管理的費(fèi)用控制工作至關(guān)重要。1.3.4推行方案優(yōu)化以節(jié)約成本在滿足使用工程和規(guī)范等規(guī)定下，推行方案優(yōu)化是節(jié)約成本的重要途徑之一。設(shè)計院設(shè)計師的通病在于許多年輕的工程師由于缺乏現(xiàn)場經(jīng)驗，對設(shè)計規(guī)范缺乏深層次的了解，造成許多材料、設(shè)備過量化的現(xiàn)象發(fā)生，一方面增加的工程的直接成本，另一方面也增加了采購費(fèi)用和施工費(fèi)用。如果在設(shè)計工作階段的時候，能夠集中組織專家或者施工人員對某一設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，將大大節(jié)約成本。建議公司就方案優(yōu)化形成規(guī)章制度，其中包括激勵和獎罰制度，方案優(yōu)化應(yīng)該由項目部牽頭，各專業(yè)部室為核心進(jìn)行，充分發(fā)揮各工程各專業(yè)人員的經(jīng)驗值。1.3.5做好技術(shù)基礎(chǔ)工作保證設(shè)計范圍和設(shè)計質(zhì)量。千萬不能陷入“設(shè)計管理工作就是設(shè)計人員的事情”的誤區(qū)。而應(yīng)該是各個部門工作協(xié)作的關(guān)系。主要設(shè)計的公司部門包括技術(shù)部門、質(zhì)量安全部門、項目管理部門。1.3.6推行內(nèi)部匯報制度推行內(nèi)部匯報制度，以增強(qiáng)工作人員的責(zé)任感。做好內(nèi)部報告制度，是做好溝通管理的基礎(chǔ)，是溝通管理的保證。通過報告將設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)計進(jìn)度、對設(shè)計人員的獎罰等予以公布，可以增強(qiáng)參與人員的榮辱感和責(zé)任心。報告制度中最好是明確報告的格式、內(nèi)容、時間、渠道等，形成一種