2021年度新版人力資源管理師培訓(xùn)資料

人力資源管理師培訓(xùn)資料第一講組織設(shè)立與人力資源規(guī)劃第一某些、公司組織規(guī)劃和設(shè)立一組織設(shè)計(jì)原則和辦法（-）組織設(shè)計(jì)內(nèi)容1）職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)2）部門化和部門設(shè)計(jì)3）管理層次和管理幅度分析和設(shè)計(jì)4）決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系設(shè)計(jì)6）組織行為規(guī)范設(shè)計(jì)7）控制系統(tǒng)8）組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃（二）組織設(shè)計(jì)時(shí)，需考慮和分析權(quán)變因素影響和制約組織構(gòu)造因素有一下六個(gè)方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點(diǎn)。重要涉及技術(shù)復(fù)雜限度和穩(wěn)定性兩個(gè)內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜限度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機(jī)械式、相對(duì)集權(quán)組織構(gòu)造；反之，則適合采用有機(jī)式、相對(duì)分權(quán)組織構(gòu)造。3）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。構(gòu)造服從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（參照經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系某些）4）管理體制。5）公司規(guī)模。組織構(gòu)造規(guī)模和復(fù)雜性隨公司規(guī)模擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越規(guī)定分權(quán)型組織.（H）西方管理學(xué)家提出組織設(shè)計(jì)基本原則管理學(xué)家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人觀點(diǎn)1）目的原則2）職責(zé)原則3）管理幅度原則4）協(xié)調(diào)原則5）相符原則6）組織階層原則7）專業(yè)化原則8）明確性原則管理學(xué)家孔茨，在繼承古典管理學(xué)派基本上，提出健全組織工作15條基本原則I）目的一致原則2）效率原則3）管理幅度原則4）分級(jí)原則5）授權(quán)原則6）職責(zé)絕對(duì)性原則7）職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則8）統(tǒng)一指揮原則9）職權(quán)級(jí)別原則10）分工原則11）職能明確性原則12）檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則13）平衡原則14）靈活性原則15）便于領(lǐng)導(dǎo)原則國(guó)內(nèi)公司在組織構(gòu)造改革實(shí)踐中，也相應(yīng)地提出了某些設(shè)計(jì)原則:1）任務(wù)與目的原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則3）指揮統(tǒng)一原則4）有效管理原則5）責(zé)權(quán)利相協(xié)結(jié)合原則6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則9）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)原則二公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)立（一）組織構(gòu)造種類及特點(diǎn)1直線制直線制是一種最簡(jiǎn)樸集權(quán)式組織構(gòu)造形式，又稱軍隊(duì)式構(gòu)造。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。長(zhǎng)處：構(gòu)造簡(jiǎn)樸、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。缺陷：缺少專業(yè)化管理分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾種人。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所限，不利于集中精力研究公司管理重大問(wèn)題。合用范疇：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)樸、穩(wěn)定公司。2直線職能制直線職能制是一種以直線制構(gòu)造為基本，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指引相結(jié)合組織構(gòu)造形式。特點(diǎn)：a廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范疇內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對(duì)此承擔(dān)所有責(zé)任。b職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門關(guān)系只是一種指引關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。合用范疇：規(guī)模中檔公司。隨著規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多分權(quán)。3事業(yè)部制事業(yè)部制也成分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制基本上演變而成當(dāng)代公司組織構(gòu)造。事業(yè)部制構(gòu)造遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)''總原則，實(shí)行集中決策指引下分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將公司劃分為若干相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，分別構(gòu)成事業(yè)部。各事業(yè)部可依照需要設(shè)立相應(yīng)職能部門。長(zhǎng)處：a權(quán)力下放，有助于管理高層人員從尋常行政事務(wù)中掙脫出來(lái)，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問(wèn)題。b各事業(yè)部主管擁有很大自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，提高公司經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力。C各事業(yè)部集中從事某一方面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)公司可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別事業(yè)部，形成大型聯(lián)合公司d各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。缺陷：a容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹b各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視公司整體利益。合用范疇：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差別大、規(guī)定具備較強(qiáng)適應(yīng)性公司4矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完畢某一暫時(shí)任務(wù)而組建項(xiàng)口小組系列構(gòu)成，它最大特點(diǎn)在于具備雙道命令系統(tǒng)。長(zhǎng)處：a將公司橫向、縱向進(jìn)行了較好聯(lián)合b能在不增長(zhǎng)人員前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來(lái)c較好地解決了組織構(gòu)造相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間矛盾d實(shí)現(xiàn)了公司綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜5分公司與子公司異同子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立法人公司.特點(diǎn)：有自己公司名稱和董事會(huì)，有對(duì)立法人財(cái)產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動(dòng)。分公司：母公司分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立法人公司.沒(méi)有自己獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)一某些；在資不抵債狀況下，母公司對(duì)其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二）部門構(gòu)造設(shè)計(jì)涉及兩方面內(nèi)容1、將公司組織劃分為不同、相對(duì)獨(dú)立部門2、將它們組合起來(lái)，形成特定部門構(gòu)造（三）部門構(gòu)造設(shè)計(jì)組合原則共有三種：1、以工作和任務(wù)為中心一廣義職能制組織構(gòu)造模式。直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造。2以成果為中心。事業(yè)部制和模仿分權(quán)構(gòu)造。3以關(guān)系為中心。只出當(dāng)前特別巨大公司或項(xiàng)目中。（四）部門構(gòu)造選取考慮因素：1、公司規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式：規(guī)模較大，宜采用以''成果為中心”模式;特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式.2各部門工作性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適當(dāng)直線制或直線職能制。3外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。4公司技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜限度影響管理層次和幅度，間接影響組織構(gòu)造。5公司成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明擬定義組織構(gòu)造：公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各個(gè)構(gòu)成某些，具備各種功能單元體之間搭配、排列和組合形式。組織構(gòu)造決定組織構(gòu)造，組織機(jī)構(gòu)是組織構(gòu)造外在體現(xiàn)。正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上人故意識(shí)地加以協(xié)調(diào)行為或力系統(tǒng).非正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人無(wú)意識(shí)地體系化了地各種心理因素系統(tǒng)。（六）設(shè)計(jì)服務(wù)和后勤性部門時(shí)應(yīng)注意1服務(wù)和后勤部門設(shè)立必要和整個(gè)組織工作效率結(jié)合起來(lái)2盡量把服務(wù)部門設(shè)立在接近被服務(wù)單位所在地3注意服務(wù)部門社會(huì)化趨勢(shì)（七）公司組織構(gòu)造設(shè)立時(shí)，1注意充分發(fā)揮公司內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：1）指揮籌劃系統(tǒng)2）溝通聯(lián)系系統(tǒng)3）檢杳反饋系統(tǒng)2公司組織構(gòu)造設(shè)立時(shí)，注意調(diào)節(jié)好四個(gè)層面：1）決策層2）執(zhí)行層3）管理層4）操作層3公司組織構(gòu)造設(shè)立時(shí)，體現(xiàn)三個(gè)原則：1）以系統(tǒng)為主2）以效率為主3）以工作為主三如何繪制組織構(gòu)造圖（-）組織系統(tǒng)圖種類組織構(gòu)造圖：闡明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)立以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系圖。組織職務(wù)圖：表達(dá)各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立各種職務(wù)名稱、種類圖。組織職能圖：表達(dá)各級(jí)行政人員或職工重要職責(zé)范疇圖。組織功能圖：表達(dá)某個(gè)機(jī)構(gòu)或崗位重要功能圖。（二）繪制框圖時(shí)應(yīng)注意：1明確公司各級(jí)機(jī)構(gòu)職能2將所管轄公司內(nèi)容一一列出3將相似工作綜合歸類4將已分類工作逐項(xiàng)分派給下一種層次（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后實(shí)行要?jiǎng)t：1命令管理系統(tǒng)一元化原則2明確責(zé)任和權(quán)限原則3優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員原則4分派職責(zé)原則四公司組織診斷、調(diào)節(jié)、變革與整合組織構(gòu)造診斷:是針對(duì)公司組織構(gòu)造存在問(wèn)題,通過(guò)調(diào)杳分析，找出因素，提出可行改進(jìn)方案，進(jìn)而協(xié)助指引實(shí)行一種管理活動(dòng)，它是組織構(gòu)造變革一種重要環(huán)節(jié)和科學(xué)辦法.（-）組織構(gòu)造診斷涉及：1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2）組織構(gòu)造分析3）組織決策分析4）組織關(guān)系分析（二）組織構(gòu)造變革：I）組織構(gòu)造需要變革先兆：公司業(yè)績(jī)下降、管理效率低下、員工士氣低落2）組織構(gòu)造變革程序3）組織構(gòu)造變革方式詳細(xì)三種方式：1改良式變革：尋常小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)2爆破式變革：短期內(nèi)完畢組織構(gòu)造重大以至主線性變革3籌劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有籌劃、分階段地實(shí)行。（三）反對(duì)變革重要因素：1改革沖擊她們習(xí)慣了工作辦法和已有業(yè)務(wù)知識(shí)技能，緊張變革會(huì)失去工作安全感2—部門領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不理解組織變革是公司發(fā)展必然趨勢(shì)（四）保證變革應(yīng)采用辦法：I讓員工參加組織變革調(diào)查、診斷籌劃，使她們充分結(jié)識(shí)改革必要性和改革責(zé)任感。2大力履行與組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)改革后工作崗位。3大膽起用年富力強(qiáng)和具備開拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少阻力。（五）公司構(gòu)造整合過(guò)程：1）擬定目的階段：組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織口的，以使構(gòu)造分化有所遵循2）規(guī)劃階段：通過(guò)重新建立目的，或者通過(guò)變化組織成員某些行為來(lái)達(dá)到整體目的。3）互動(dòng)階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4）控制階段：對(duì)不合伙傾向進(jìn)行控制第二某些、組織信息采集和解決一組織信息采集（-）組織信息調(diào)查研究階段環(huán)節(jié)：第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。通過(guò)對(duì)公司關(guān)于狀況、信息、情報(bào)、資料初步分析和非正式調(diào)研，擬定調(diào)研主題內(nèi)容和范疇。1初步狀況分析2非正式調(diào)研3擬定調(diào)研目的第二階段：正式調(diào)研階段。這是最重要和最核心階段。調(diào)研人員擬定如何獲取關(guān)于狀況、信息、情報(bào)和資料手段與詳細(xì)辦法。1決定采集資料信息來(lái)源和辦法2設(shè)計(jì)調(diào)查表格和抽樣辦法3實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。第三階段，成果解決階段。1整頓分析調(diào)查資料2寫出調(diào)研報(bào)告（二）組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容I決策機(jī)構(gòu)效率2決策效率和效果3執(zhí)行效率4文獻(xiàn)審批效率5文獻(xiàn)傳遞效率6各橫向機(jī)構(gòu)之間協(xié)調(diào)限度7各組織內(nèi)部信息傳遞暢通限度8信息自上而下或自下而上傳遞速度和質(zhì)量（三）信息收集重要辦法1詢問(wèn)法：當(dāng)面調(diào)查詢問(wèn)法、電話調(diào)查法、會(huì)議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問(wèn)卷單調(diào)查法2觀測(cè)法：直接觀測(cè)法、行為記錄法（四）組織信息調(diào)查研究詳細(xì)規(guī)定精確性、系統(tǒng)性、針對(duì)性、及時(shí)性、合用性、經(jīng)濟(jì)性（五）組織信息調(diào)查研究類型描述性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查研究問(wèn)題有關(guān)因素進(jìn)行大概、關(guān)聯(lián)性反映。摸索性調(diào)研：對(duì)需要調(diào)查問(wèn)題范疇還不太清晰時(shí)所采用辦法。因果關(guān)系調(diào)研：研究因素與成果之間聯(lián)系調(diào)研活動(dòng)。預(yù)測(cè)性調(diào)研：預(yù)計(jì)和評(píng)估將來(lái)一定期期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化發(fā)展也許趨勢(shì)。二組織信息解決（一）信息解決程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)采集2）信息加工3）信息傳播4）信息存儲(chǔ)5）信息檢索6）信息輸出（二）組織信息分析辦法1）專家調(diào)查法2）數(shù)理記錄法3）財(cái)務(wù)報(bào)表分析法4）市場(chǎng)預(yù)告分析法5）態(tài)勢(shì)分析法（SWOT）第三某些、招聘實(shí)行崗位變動(dòng)與人員需求預(yù)測(cè)-崗位信息采集1關(guān)于崗位2誰(shuí)從事此工作？崗位名稱是什么？3崗位基本任務(wù)是什么？4如何完畢這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？5此任務(wù)目是什么？這個(gè)崗位任務(wù)和別崗位任務(wù)關(guān)系是什么？6操作者對(duì)班組和機(jī)器責(zé)任是什么？7工作條件如何？8關(guān)于工作者圓滿完畢崗位任務(wù)所需具備條件9知識(shí)；10技術(shù)，涉及經(jīng)歷11受教誨限度12體力狀況13智力狀況14適應(yīng)性（積極性、靈活性）二崗位設(shè)立狀況描述崗位描述：對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行普通闡明。崗位規(guī)定：闡明肩負(fù)某一崗位工作員工所必要具備資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面規(guī)定。三理解工作分析重要流程準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工作分析第一階段，重要任務(wù)是理解狀況，擬定樣本，建立關(guān)系，構(gòu)成工作小組。調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析第二階段，重要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境。工作內(nèi)容和工作人員等重要方面作一種全面調(diào)查.分析階段。分析階段是工作分析第三階段，重要任務(wù)是對(duì)關(guān)于工作特性和工作人員特性調(diào)查成果進(jìn)行進(jìn)一步全面分析。完畢階段完畢階段是工作分析最后階段，前三個(gè)階段工作都是以達(dá)到此階段為口的，此階段任務(wù)就是依照規(guī)范和信息編制“工作描述''和"工作闡明書四崗位設(shè)立“因事設(shè)崗”是設(shè)立崗位基本原則。員工從工作中得到收益和報(bào)酬涉及外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬是指：工作、福利、晉升表?yè)P(yáng)等外在報(bào)酬形式.內(nèi)在報(bào)酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在心理感受。工作設(shè)計(jì)基本辦法涉及：泰勒所倡導(dǎo)科學(xué)管理辦法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等辦法。理解可以改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)幾種方面：1擴(kuò)大工作范疇，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)。2工作滿負(fù)荷。3勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化。五勞動(dòng)組織有關(guān)知識(shí)勞動(dòng)組織可分為公司勞動(dòng)組織和社會(huì)勞動(dòng)組織?！胺止f(xié)作”是公司勞動(dòng)組織原則。勞動(dòng)定員定義：勞動(dòng)定員是在一定期期內(nèi)和一定技術(shù)組織條件下，對(duì)公司配備各類人員所預(yù)先規(guī)定限額，或者說(shuō)是公司用人數(shù)量與質(zhì)量界限。勞動(dòng)定員是以公司勞動(dòng)組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對(duì)象，即凡是公司進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要各類人員，都應(yīng)涉及在定員范疇之內(nèi)。勞動(dòng)定額定義：勞動(dòng)定額是在一定生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量合格產(chǎn)品或完畢一定量工作預(yù)先規(guī)定活勞動(dòng)消耗量原則.勞動(dòng)定額有兩種基本體現(xiàn)形式，即時(shí)間定額（或者工時(shí)定額）和產(chǎn)量定額.此外，勞動(dòng)定額還可以采用看守定額或服務(wù)定額形式。六公司人員供應(yīng)、需求、供需平衡分析（一）人員補(bǔ)充需求量計(jì)算籌劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量="籌劃期內(nèi)人員總需求量”一“報(bào)告期期末員工總?cè)藬?shù)”+“籌劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”公司各部門對(duì)員工補(bǔ)充需求量重要涉及兩某些：1因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必要增長(zhǎng)人員2原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等因素發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充那一某些人員。（二）人力資源規(guī)劃制定流程1）核查既有人力資源。核查既有人力資源核心在于人力資源數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布狀況。這一某些工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析關(guān)于信息來(lái)進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測(cè)這一步工作與人力資源核查可同步進(jìn)行，重要是依照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司內(nèi)外部條件選取預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力需求構(gòu)造和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)辦法分兩類：即直覺(jué)預(yù)測(cè)辦法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)辦法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。3）人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)人員供應(yīng)預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力預(yù)測(cè)又一種核心環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才干制定各種詳細(xì)規(guī)劃。人力供應(yīng)預(yù)測(cè)涉及兩某些：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即是依照既有人力資源即其將來(lái)變動(dòng)狀況，預(yù)測(cè)除規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上人員擁有量；另一某些是對(duì)外部人力資源供應(yīng)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，擬定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上各類人員可供量。4）起草籌劃匹配供需起草籌劃匹配供需涉及：擬定純?nèi)藛T需求量這步重要是把預(yù)測(cè)道各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上供應(yīng)與需求進(jìn)行比較，擬定人員在質(zhì)量、數(shù)量、構(gòu)造及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以保證需求與供應(yīng)一致這步實(shí)際是制定各種詳細(xì)規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供應(yīng)在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上匹配。重要涉及：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等詳細(xì)行動(dòng)方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)行監(jiān)控6）評(píng)估人力資源規(guī)劃七公司人員需求預(yù)測(cè)影響因素：1公司業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量2預(yù)期流動(dòng)率3提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)決策對(duì)人力需求影響3生產(chǎn)技術(shù)或管理方式變化對(duì)人力需求影響4公司財(cái)力約束八人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)1集體預(yù)測(cè)法、2回歸分析法、3勞動(dòng)定額法、4轉(zhuǎn)換比率法、5計(jì)算機(jī)模仿法第四某些、公司人力資源管理制度規(guī)劃一理解人力資源管理制度規(guī)范類型公司基本制度。它是公司“憲法”，是公司制度規(guī)范中帶有主線性質(zhì)，規(guī)定公司形成和組織方式，決定公司性質(zhì)基本制度。管理制度。是對(duì)公司管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為制度。技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)原則、技術(shù)規(guī)程規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、重復(fù)浮現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)解決辦法事物所制定作業(yè)解決規(guī)定。個(gè)人行為規(guī)范。它是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用制度規(guī)范統(tǒng)稱，它是公司組織中層次最低、約束范疇最寬，但也是最具基本性制度規(guī)范。二理解制度化管理概念及實(shí)質(zhì)“制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)公司組織集體協(xié)作行為，乂稱“官僚制”“科層制”或“抱負(fù)行政組織體系”。由德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯提出。實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)擬定制度規(guī)范為組織協(xié)作行為基本約束機(jī)制，重要依托外在于個(gè)人、科學(xué)合理理性權(quán)威實(shí)行管理。第五某些、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一掌握編寫工資項(xiàng)目預(yù)算基本程序和規(guī)定決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取“物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平”和“最低工資原則增長(zhǎng)水平”兩者中高一種作為調(diào)節(jié)工資原則。二公司人力資源管理費(fèi)用項(xiàng)目構(gòu)成1工資項(xiàng)目2涉及到員工權(quán)益社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)以及其她有關(guān)資金項(xiàng)目3其她項(xiàng)目。如“其她社會(huì)費(fèi)用2其她退休費(fèi)用”等。三人力資源管理成本核算有關(guān)概念及注意事項(xiàng)1人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩某些構(gòu)成。a人力資源原始成本是指公司為了獲得和開發(fā)人力資源所必要付出費(fèi)用。普通涉及公司在人員招募、選拔、錄取、安頓、培訓(xùn)I、考核、正常退休等一系列管理活動(dòng)中所投入經(jīng)費(fèi)和人力。b人力資源重置成本指公司置換當(dāng)前正在使用中人才所必要付出代價(jià)，涉及因既有人員拜別而導(dǎo)致公司損失以及為獲得與之相應(yīng)代替人員而發(fā)生人員招募錄取、安頓、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列活動(dòng)所必須付出經(jīng)費(fèi)和人力。練習(xí)題一、單項(xiàng)選取題1、影響和制約組織構(gòu)造因素有（）.A信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B管理體制、公司規(guī)模、投資成本C經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化D公司規(guī)模、人才構(gòu)造、管理體制2、"構(gòu)造簡(jiǎn)樸，統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高?！本邆湟陨咸攸c(diǎn)組織構(gòu)造類型是（）.A直線型B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制3、跨國(guó)公司合用組織設(shè)計(jì)原則是（）.A以工作和任務(wù)為中心組織設(shè)計(jì)原則B以成果為中心組織設(shè)計(jì)原則C以關(guān)系為中心組織設(shè)計(jì)原則D以成本為中心組織設(shè)計(jì)原則4,正式組織本質(zhì)特性是（）.A個(gè)人所提供心理狀態(tài)B個(gè)人所提供思維習(xí)慣C個(gè)人所提供行為習(xí)慣D個(gè)人所提供行為或力互相作用5、下列選項(xiàng)中，不可以系統(tǒng)地反映組織構(gòu)造資料是（）。A工作崗位闡明書B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖D公司年度人力資源構(gòu)造圖6、以工作為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門構(gòu)造，其設(shè)計(jì)成果是（）.A模仿分權(quán)制B廣義職能制組織構(gòu)造模式C狹義職能制組織構(gòu)造模式D事業(yè)部制7,事業(yè)部制構(gòu)造遵循重要原則是（）.A集中決策、分散投資B集中決策、分散經(jīng)營(yíng)C組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略D以成果為中心8、下而哪個(gè)組織又被稱為"軍隊(duì)式構(gòu)造"（）A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制9、（）構(gòu)造適合規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)樸公司A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制10,下列哪種組織構(gòu)造符合以成果為中心原則（）A直線制B直線職能制C矩陣構(gòu)造D事業(yè)部制11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有籌劃、分階段地實(shí)行變革方式稱為（）A改良式變革B爆破式變革C籌劃式變革12、對(duì)需要調(diào)查研究問(wèn)題有關(guān)因素進(jìn)行大概、關(guān)聯(lián)性反映研究類型稱為（）A描述性調(diào)研B摸索性調(diào)研C因果關(guān)系調(diào)研D預(yù)測(cè)性調(diào)研13、當(dāng)對(duì)需要調(diào)查問(wèn)題范疇還不太清晰時(shí)應(yīng)采用（）A描述性調(diào)研B摸索性調(diào)研C因果關(guān)系調(diào)研D預(yù)測(cè)性調(diào)研14、若進(jìn)行組織人員配備狀況分析后顯示出工作負(fù)荷過(guò)重時(shí)，應(yīng)采用對(duì)策是（）.A減輕其工作承擔(dān)或增長(zhǎng)該崗位休息日B減輕其工作承擔(dān)或新設(shè)一種崗位來(lái)分擔(dān)崗位工作C減輕其工作承擔(dān)或縱向細(xì)分該崗位工作D減輕其工作承擔(dān)或橫向細(xì)分該崗位工作15、工作分析基本環(huán)節(jié)是（①擬定工作分析目②收集與工作有關(guān)背景信息③選取被分析工作④與關(guān)于人員共同審核和確認(rèn)工作信息⑤實(shí)行收集和分析工作信息⑥編寫工作闡明書和工作規(guī)范⑤@C①???④⑥ ⑤??16、崗位分析重要涉及（）方面研究任務(wù)。（A）崗位決策、崗位規(guī)定（B）崗位制定、崗位決策（C）崗位描述、崗位決策（D）崗位描述、崗位規(guī)定17、按照科學(xué)管理辦法進(jìn)行工作設(shè)計(jì)基本途徑是（）.（A）公司管理研究（B）人員構(gòu)造研究（C）時(shí)間與動(dòng)作研究（D）公司構(gòu)造研究18、時(shí)間定額和產(chǎn)量定額關(guān)系（）.（A）正比關(guān)系（B）反比關(guān)系（C）固定系數(shù)（D）無(wú)法擬定19、崗位分析最后成果是制作出崗位闡明書和（）。（A）培訓(xùn)制度（B）崗位規(guī)范（C）工資制度（D）考勤制度20、編寫工作規(guī)范內(nèi)容涉及（）.（A）關(guān)于工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作特性方面信息書面描述（B）關(guān)于工作條件、工作對(duì)人身安全危害限度等方面書面描述（C）關(guān)于工作績(jī)效、工作權(quán)限方面書面描述（D）關(guān)于從業(yè)人員應(yīng)具備基本資格和條件方面書面描述21、在編制工作規(guī)范時(shí)，有必要區(qū)別哪些能力是在將來(lái)工作中獲得成功核心因素，咱們稱它為（）.（A）認(rèn)知能力（B）工作風(fēng)格（C）人際關(guān)系技能（D）核心勝任能力22、設(shè)立崗位基本原則是（）。A因人設(shè)崗B因事設(shè)崗C因人力資源設(shè)崗D因公司構(gòu)造設(shè)崗23、系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作最早辦法之一是（）.A泰勒科學(xué)管理原理B亞當(dāng)?斯密職能專業(yè)化C錢德勒組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略原理D德?tīng)柗品A(yù)測(cè)技術(shù)24、搞好勞動(dòng)定員核心是（A保持先進(jìn)合理定員水平B調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性C合理節(jié)約使用勞動(dòng)力D貫徹按勞分派原則25、定員原則形式（）。A單項(xiàng)定員原則和綜合定員原則B單位用工原則和服務(wù)比例原則C公司定員原則和單位用工原則D行業(yè)通用原則和公司定員原則26、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重人力資源供求狀況是（）。A人力資源供求平衡B人力資源供不不大于求C人力資源供不大于求D無(wú)法擬定27、色?僚制是由（）提出。A泰勒B法約爾C馬克斯韋伯D梅奧二、多項(xiàng)選取題1、在信息收集過(guò)程中，屬于詢問(wèn)法有哪些辦法（）A當(dāng)面調(diào)查詢問(wèn)法B電話調(diào)查法C會(huì)議調(diào)查法D行為記錄法2、人力資源規(guī)劃總目的有（）。A公司在恰當(dāng)時(shí)機(jī)，獲得恰當(dāng)人員B最大限度地開發(fā)和運(yùn)用人力資源潛力C有效勉勵(lì)員工，保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D實(shí)現(xiàn)人力資源最佳配備3、下列屬于員工獲得內(nèi)在報(bào)酬有：（）A工作自主性B晉升C表?yè)P(yáng)D自我成就感4、勞動(dòng)組織可分為（）A公司勞動(dòng)組織B社會(huì)勞動(dòng)組織C宗教組織D家庭組織6,可以用來(lái)預(yù)測(cè)人員需求辦法有（）A人力資源信息庫(kù)法B管理人員接替圖表法C集體預(yù)測(cè)法D回歸分析法E勞動(dòng)定額法7、勞動(dòng)定額有哪些種類（）A時(shí)間定額B產(chǎn)量定額C籌劃定額D設(shè)計(jì)定額三、判斷題1、在直線職能制組織中，參謀部門和業(yè)務(wù)部門是指引關(guān)系（）2、矩陣式構(gòu)造遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)“總原則（）3、事業(yè)部制最大特點(diǎn)是雙道命令系統(tǒng)（）4、分公司在法律上屬于獨(dú)立法人公司（）5,外界環(huán)境變化迅速公司適當(dāng)采用事業(yè)部制（）6、組織機(jī)構(gòu)決定組織構(gòu)造，組織構(gòu)造是組織機(jī)構(gòu)外在體現(xiàn)（）7、可以反映當(dāng)前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當(dāng)前生產(chǎn)中使用定額是現(xiàn)行定額（）8、依照數(shù)學(xué)中回歸原理對(duì)人力資源預(yù)測(cè)辦法是德?tīng)柗品ǎǎ?、"因人設(shè)崗”是設(shè)立崗位基本原則（）10,對(duì)崗位名稱、勞動(dòng)活動(dòng)程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等進(jìn)行普通闡明文獻(xiàn)稱之為崗位規(guī)定（）11、科層制是最抱負(fù)組織形式（）12、公司人力資源管理費(fèi)用中涉及到職工權(quán)益社會(huì)保險(xiǎn)及其她有關(guān)資金項(xiàng)目費(fèi)用有：醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金（）13、人力資源管理部門費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行原則是：匯總預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行（）14、決定工資增長(zhǎng)幅度時(shí)，取"物價(jià)指數(shù)增長(zhǎng)水平“和”最低工資原則增長(zhǎng)水平"兩者中低一種作為調(diào)節(jié)工資原則（）四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述組織構(gòu)造診斷涉及哪幾某些內(nèi)容。2、簡(jiǎn)述組織變革程序3、簡(jiǎn)述SWOT分析辦法含義（上冊(cè)P133-134）4、簡(jiǎn)述組織信息調(diào)查研究環(huán)節(jié)（上冊(cè)P127-129）5、工作崗位分析重要內(nèi)容有哪些？（下冊(cè)P13）6、簡(jiǎn)述崗位信息采集重要內(nèi)容（上冊(cè)P137-138）7、簡(jiǎn)述工作分析重要流程（上冊(cè)P19）8、簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃制定流程（上冊(cè)P141-142）9、、簡(jiǎn)述公司人員需求預(yù)測(cè)影響因素有哪些（下冊(cè)P30）10、簡(jiǎn)述公司人力資源管理費(fèi)用由哪些項(xiàng)目構(gòu)成（下冊(cè)P41-42）11、簡(jiǎn)述人力資源原始成本和重置成本含義區(qū)別（上冊(cè)P151）答案某些一、單項(xiàng)選取題1A2A3B4D5D6B7B8A9A10D11C12A13B14B15C16C17C18B19B20D21D22B23A24A25B26D27C二、多項(xiàng)選取題1ABC2ABCD3AD4AB5CDE6CD三、判斷題1Y2N3N4N5Y6N7Y8N9N10N11N12N13Y14N四、簡(jiǎn)答題1、組織構(gòu)造診斷涉及：1）組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2）組織構(gòu)造分析3）組織決策分析4）組織關(guān)系分析2第二講、招聘和人員配置制度第一某些招聘需求分析-.招聘目的與前提（一）招聘目的。人員招聘目的是為了雖然滿足公司發(fā)展需要，彌補(bǔ)崗位空缺。最宜接目是獲得公司所需要人，并減少招聘成本，規(guī)范招聘行為，保證人員質(zhì)量等。（二）招聘前提。.人力資源規(guī)劃：重要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測(cè)，決定預(yù)測(cè)招聘職位與部門數(shù)量、時(shí)限、類型等因素。.工作描述與工作闡明書：為錄取提供了重要參照根據(jù)。二.招聘原則擬定三.人員配備基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用，沒(méi)有無(wú)用之人，只有沒(méi)用好之人。＞實(shí)際應(yīng)用:發(fā)現(xiàn)人員可用之處，為人員可用創(chuàng)造條件。能位相應(yīng)原理人與人之間不但存在能力特點(diǎn)不同，并且在能力水平上也不同。具備不同能力特點(diǎn)和水平人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上?；パa(bǔ)增值原理通過(guò)個(gè)體之間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織目的最優(yōu)化目的，使組織人力資源增值動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理人與事不適應(yīng)是絕對(duì)，適應(yīng)是相對(duì)，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動(dòng)態(tài)。彈性冗余原理在人與事配備過(guò)程中，既要達(dá)到工作滿負(fù)荷，又要符合人力資源身心規(guī)定，對(duì)人對(duì)事安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生也許狀況"1組織人力資源自然裁人。即因員工調(diào)動(dòng)，離職，退休，休假等產(chǎn)生崗位空缺。2組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長(zhǎng)發(fā)展導(dǎo)致崗位空缺。3既有人力資源配備不合理。即人與崗位不匹配導(dǎo)致崗位空缺。(二)招聘需求分析維度。.招聘環(huán)境分析。a外部環(huán)境。(1)經(jīng)濟(jì)條件。市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求變化，從而導(dǎo)致對(duì)相應(yīng)人員需求變化。(2)勞動(dòng)力市場(chǎng).勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合人員。(3)法律法規(guī)。組織招聘應(yīng)遵循國(guó)內(nèi)《勞動(dòng)法》關(guān)于規(guī)定及有關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，導(dǎo)致不必要損失。b內(nèi)部環(huán)境。(1)戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展創(chuàng)新時(shí)期/穩(wěn)健成長(zhǎng)平臺(tái)期招聘方略不同，不同職位人員招聘方略也不同。(2)組織生命周期。擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。平臺(tái)期：著重于人力資源局部調(diào)節(jié)。衰退期：著重于人力資源精簡(jiǎn)及人員構(gòu)造調(diào)節(jié)。(3)財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工工資水平，從而影響到籌劃招聘人員數(shù)量及可支付工資水平。(4)組織文化及管理風(fēng)格。組織價(jià)值觀，管理風(fēng)格規(guī)定員工承認(rèn)及價(jià)值觀趨同，影響著組織籌劃招聘員工應(yīng)具備哪些性格特性。.組織人力資源配備狀況分析。含義：組織人力資源配備，是指人與事配備關(guān)系，通過(guò)人能力與事匹配，人與人協(xié)調(diào)合伙，充分開發(fā)運(yùn)用員工，使組織目的得以實(shí)現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況與否良好標(biāo)志之一，也是招聘工作核心。分析維度：五個(gè)維度。(1)人與事總量配備分析。它是指人與事數(shù)量關(guān)系與否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)，而是隨著社會(huì)發(fā)展而變化。組織中任務(wù)處在變化中，人能力處在變化中，因而，這種數(shù)量匹配是動(dòng)態(tài)O實(shí)際中三種狀況：人力資源過(guò)剩一運(yùn)用各種渠道妥善安頓。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時(shí)間，遣散暫時(shí)用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再須簽合同等.人力資源局限性一單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等。人力資源過(guò)剩與局限性并存一調(diào)節(jié)既有人力資源構(gòu)造。(2)人與事構(gòu)造配備分析.它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)事應(yīng)由具備相應(yīng)特長(zhǎng)人去完畢,把各類人員分派在最能發(fā)揮特長(zhǎng)崗位上,做到人盡其才，才盡其用。工具：?jiǎn)挝粛徫慌c人員配備表使用類別W1W2M待分派資源類別人數(shù)78582355W150505 W260028572—5M35 35—注：W1-純熟工W2-技工M-管理者(3)人與事質(zhì)量配備分析。它是指人與事之間質(zhì)量關(guān)系，即事難易限度與人能力水平關(guān)系。實(shí)際中兩種狀況：?人員素質(zhì)低于崗位規(guī)定一職業(yè)培訓(xùn)，降職。人員素質(zhì)高于崗位規(guī)定一晉升到更高崗位。如何看待人才高消費(fèi)？負(fù)面效應(yīng)：1/高才低用揮霍2/高成本(4)人與工作負(fù)荷與否合理狀況分析。體當(dāng)前事數(shù)量與否與人承受能力相適應(yīng)，是人力資源可以保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動(dòng)力.(5)人員使用效果分析。它是指管理者將人員績(jī)效好壞與自身能力強(qiáng)弱做比較，分析問(wèn)題，提高員工能力，并與員工共同制定改進(jìn)績(jī)效辦法。工具：人員使用效果分析三.招聘需求預(yù)測(cè)。在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析基本上，最后可以擬定招聘需求了。.人事需求預(yù)測(cè)中需要考慮因素(1)也許雇員流動(dòng)比率(辭職或中斷合同)。(2)雇員質(zhì)量與性質(zhì)(當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣轉(zhuǎn)變時(shí)，這一點(diǎn)尤為核心)。(3)與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)關(guān)于決定。(4)導(dǎo)致生產(chǎn)率提高技術(shù)與管理方面變化。(5)本部門可以獲得經(jīng)濟(jì)資源。.擬定人力資源需求特定技術(shù)趨勢(shì)分析(trendanalysis)：就是一方面通過(guò)度析公司在過(guò)去五年左右時(shí)間中雇傭趨勢(shì)，然后以此為根據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)公司將來(lái)人事需求技術(shù)。局限：趨勢(shì)分析作為一種初步預(yù)測(cè)是很有價(jià)值，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于雇傭水平很少會(huì)只由過(guò)去狀況決定。其他某些因素(如銷售額和生產(chǎn)率變化等)也將影響你將來(lái)人事需要。比率分析(ratioanalysis)：是以如下兩種因素比率為根據(jù)(1)某些因素性因素(如銷傳額)(2)所需要雇員數(shù)量(如銷傳人員數(shù)量)局限：象趨勢(shì)分析同樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所變化，那么歷史比率所進(jìn)行人事預(yù)測(cè)就不太精確了。散點(diǎn)分析(scatterpoint):通過(guò)擬定公司業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人事水平這兩種因素之間與否是有關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)公司將來(lái)人事需求技術(shù)。如果兩者是有關(guān)，那么一旦你能預(yù)測(cè)出公司業(yè)務(wù)活動(dòng)量，你就能預(yù)測(cè)出公司人事需要量.運(yùn)用計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)人事需求(computerizedforecast):在建立人事需求計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)系統(tǒng)時(shí)需要某些典型數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要直接勞動(dòng)工時(shí)(對(duì)生產(chǎn)率一種衡量)以及當(dāng)前產(chǎn)品系列三種銷售額籌劃一一最低銷售額、最高銷傳額、也許銷傳額。管理人員判斷也許會(huì)對(duì)你初始人事需求預(yù)測(cè)產(chǎn)生修正作用重要因素涉及：a提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量決定或者進(jìn)入新市場(chǎng)決定。b技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率提高.c也許獲得財(cái)力資源。四.招聘需求信息收集、整頓、發(fā)布。<-)招聘需求信息收集。來(lái)源：過(guò)去在職人員，她上級(jí)，與之有關(guān)同事。招聘信息內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息整頓。分類T記錄保存一打印一報(bào)送審批招聘需求信息發(fā)布。a發(fā)布范疇一由招募對(duì)象范疇決定。b發(fā)布時(shí)間一盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。c招聘對(duì)象層次一依照崗位規(guī)定，向特定層次人發(fā)布特定信息。第二某些、招聘準(zhǔn)備工作分析和任職資格確立。(-)工作分析。.目的。.流程：四個(gè)階段。(I)準(zhǔn)備階段。擬定工作分析目的和側(cè)重點(diǎn).?制定總體實(shí)行方案。?收集分析有關(guān)背景資料.(2)實(shí)行階段。與參加工作分析有關(guān)人員進(jìn)行溝通。?制定詳細(xì)，可操作實(shí)行籌劃。?收集分析工作信息。(3)成果形成階段。與參加工作分析有關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息。?形成工作闡明書和工作規(guī)范。(4)應(yīng)用反饋階段。對(duì)員工進(jìn)行工作闡明書使用培訓(xùn)。?對(duì)工作闡明書反饋與調(diào)節(jié)。.辦法選取。(I)依照目的選取。工作分析成果服務(wù)于不同口的，在工作分析側(cè)重點(diǎn)和分析辦法選取上均有所不同:用于招聘一選用關(guān)注任職者特性辦法。用于薪酬一選用定量辦法，對(duì)不同工作價(jià)值比較。(2)依照崗位特點(diǎn)選取。選取何種分析辦法與崗位特性關(guān)于。(3)依照實(shí)際條件選取。時(shí)間，財(cái)力，人力投入是必要考慮因素。.工作闡明書。<1)內(nèi)容：工作標(biāo)記，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會(huì)環(huán)境，工作權(quán)限，工作績(jī)效原則，工作規(guī)范，聘任條件。(2)編寫規(guī)定：a清晰，詳細(xì)，簡(jiǎn)短，通俗易懂。b按邏輯順序編寫工作職責(zé)。c表白各項(xiàng)職責(zé)浮現(xiàn)頻率，慣用完畢各項(xiàng)職責(zé)時(shí)間所占比重來(lái)表達(dá)。(二)任職資格確立。.核心勝任能力因素分析。核心勝任能力因素分析是指任職者哪些能力因素是在將來(lái)工作中獲得成功核心因素。必要任職資格是任職資格最低規(guī)定。抱負(fù)任職資格與工作類型特殊需要關(guān)于，常用抱負(fù)工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時(shí)對(duì)成功作用更大。.勝任特性分析。詳細(xì)環(huán)節(jié)：通過(guò)典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗因素一常是核心勝任特性常涉及對(duì)勝任能力定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾種級(jí)別。運(yùn)用圖形對(duì)勝任能力水平界定，得出招聘根據(jù)。二.招聘程序。（一）含義。?廣義：招聘涉及招聘準(zhǔn)備，招聘實(shí)行，招聘評(píng)估三個(gè)階段。?狹義：只指招聘實(shí)行階段，涉及招募，選取，錄取三個(gè)環(huán)節(jié)。（在此，取招聘程序廣義定義。）（二）招聘程序。（1）準(zhǔn)備階段。招聘需求分析：進(jìn)行人力資源配備狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，工作輪換，調(diào)動(dòng)等其他為空缺崗位提供人員辦法相比較，分析招聘必要性。對(duì)招聘工作進(jìn)行勝任特性分析.制定招聘籌劃和招聘方略。（2）實(shí)行階段三個(gè)環(huán)節(jié)：招募階段：采用適當(dāng)招聘渠道和招聘辦法。選取階段：用定量，定性相結(jié)合辦法選取適合應(yīng)聘者，力求客觀。錄取階段：招聘雙方作出決策，建立勞動(dòng)關(guān)系。（3）成果形成階段兩項(xiàng)工作：評(píng)估招聘成果：對(duì)照招聘籌劃，依照數(shù)量和質(zhì)量對(duì)實(shí)際招聘錄取成果進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié).評(píng)估招聘自身：評(píng)估招聘工作經(jīng)濟(jì)效率，時(shí)間效率。三.招聘方略。（-）招聘籌劃（二）招聘人員方略。主管積極參加。招聘人員勝任特性。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識(shí)，有良好職業(yè)道德。（三）招聘地點(diǎn)方略。.招聘范疇擬定：依照籌劃招聘人員數(shù)量，能力規(guī)定圈定招聘范疇。.成本考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本，進(jìn)行成本收益分析，擬定最優(yōu)方案。地點(diǎn)固定才干節(jié)約成本。（四）招聘時(shí)間方略。.遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。.制定招聘時(shí)間籌劃。依照工作經(jīng)驗(yàn)，籌劃好招聘各階段時(shí)間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效組織形象。四.招聘渠道分析（一）招聘渠道選取程序。1.分析招聘規(guī)定。2.分析招聘人員特點(diǎn)。3.擬定招聘來(lái)源。4.選取招聘辦法。5.選取發(fā)布信息大眾傳媒。6.收集應(yīng)聘者資料。（二）招聘來(lái)源分析。長(zhǎng)處缺陷內(nèi)部招聘?對(duì)人員理解全面，選取精確性高。?理解本組織，適應(yīng)更快。?鼓舞士氣，勉勵(lì)性強(qiáng)。?費(fèi)用較低。?來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，導(dǎo)致“近親繁殖”。?也許會(huì)因操作不公等導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。外部招聘?來(lái)源廣，有助于招聘高質(zhì)量人員。?有助于組織創(chuàng)新?篩選難度大，時(shí)間長(zhǎng)。?進(jìn)入角色慢。?理解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大?招聘成本大。?影響內(nèi)部員工積極性。（=）招聘渠道分析.依照招聘對(duì)象選取招聘辦法合用對(duì)象不太合用對(duì)象發(fā)布廣告中下級(jí)人員普通中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門高檔人員獵頭公司熱門尖端人員中下級(jí)人員上門招聘初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員.依照單位和崗位特點(diǎn)選取內(nèi)部提高——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘一一生產(chǎn)服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類.獵頭公司使用a對(duì)獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察b商定雙方權(quán)利，義務(wù)c選取獵頭公司最佳顧問(wèn)服務(wù)（四）招聘媒體選取.依照媒體特點(diǎn)選取報(bào)紙一一在某個(gè)特點(diǎn)地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高行業(yè)和職業(yè)雜志一一適合候選人相對(duì)集中行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充，且地區(qū)別布廣廣播電視——適合讓組織迅速擴(kuò)大影響，招聘大量人員.依照受眾特點(diǎn)選取.依照媒體廣告定位選取第三某些、招聘實(shí)施一.依照相應(yīng)聘者分析，運(yùn)用適合人員選取辦法選出所需人才（技能規(guī)定〉（一）慣用選取辦法及其特點(diǎn)類型特點(diǎn)筆試讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好試題，然后依照應(yīng)聘者解答對(duì)的限度愈益評(píng)估成績(jī)一種選取辦法。通過(guò)測(cè)試應(yīng)聘者基本知識(shí)和能力差別，判斷其對(duì)崗位適應(yīng)性面試應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官依照應(yīng)聘者在面試中回答狀況和行為體現(xiàn)來(lái)判斷應(yīng)聘者與否符合應(yīng)聘者與否符合應(yīng)聘崗位規(guī)定。情景模仿測(cè)試將應(yīng)聘者放在一種模仿真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面一種“現(xiàn)實(shí)”問(wèn)題或達(dá)到一種“現(xiàn)實(shí)”目的。通過(guò)考察應(yīng)聘者行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別其工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等綜合素質(zhì).心理測(cè)試通過(guò)一系列手段，、將人某些心理特性數(shù)量化，來(lái)衡量應(yīng)聘者智力水平和個(gè)性方面差別一種測(cè)量辦法，其成果是相應(yīng)聘者能力特性和發(fā)展?jié)摿σ环N評(píng)估。客觀性、擬定性、可比較性（二）依照崗位和才干規(guī)定選取相應(yīng)辦法，；好崗位描述可以對(duì)的反映出期待員工所作工作過(guò)去：“為了干好這份工作，需要完畢哪些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？“當(dāng)前："在這個(gè)崗位上要獲得成功，需要哪些才干？”■才干是指有關(guān)知識(shí)、技能、能力、動(dòng)力“組合”經(jīng)營(yíng)管理能力情景模仿中文獻(xiàn)筐辦法等人際關(guān)系管理能力情景模仿中無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等智力狀況心理測(cè)試中筆試等工作動(dòng)機(jī)心理測(cè)試、情境模仿、面試等心理素質(zhì)心理測(cè)驗(yàn)中投射測(cè)驗(yàn)等工作經(jīng)驗(yàn)資歷審核、面試中行為描述法等身體素質(zhì)體檢等（有關(guān)知識(shí)）.心理測(cè)驗(yàn)知識(shí)（1）心理測(cè)驗(yàn)類型能力測(cè)試：用于測(cè)定從事某項(xiàng)特殊工作所具備某種潛在能力一種心理測(cè)試.普通能力傾向?qū)嶒?yàn).特殊職業(yè)能力測(cè)驗(yàn).心理運(yùn)動(dòng)機(jī)能測(cè)驗(yàn)（心理運(yùn)動(dòng)能力+身體能力）人格測(cè)試：不同氣質(zhì)、性格人適合于不同種類工作卡特爾16種人格因素問(wèn)卷（16PF）興趣測(cè)驗(yàn)：工作與興趣相符合會(huì)帶來(lái)更好工作態(tài)度和工作績(jī)效Holland式中華人民共和國(guó)職業(yè)興趣量表：把人興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實(shí)型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術(shù)型(Artistic)、社交型(Social)、公司型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional),簡(jiǎn)稱RIASEC。(2)心理測(cè)試應(yīng)注意問(wèn)題a注意應(yīng)相應(yīng)聘者隱私加以保護(hù)b要有嚴(yán)格程序c心理測(cè)量成果不能作為唯一評(píng)估根據(jù)2.面試(-)面試環(huán)節(jié)與辦法(二)面試目的應(yīng)聘者面試者a創(chuàng)造一種融洽會(huì)談氛圍，盡量體現(xiàn)出自己實(shí)際水平b有充分時(shí)間向面世考官闡明自己具備條件c但愿被理解、被尊重、受到公平對(duì)待d充分理解自己所關(guān)懷問(wèn)題e決定與否樂(lè)意來(lái)該單位工作等f(wàn)創(chuàng)造一種融洽會(huì)談氛圍，是應(yīng)聘者可以正常發(fā)揮自己水平g讓應(yīng)聘者更加清晰理解應(yīng)聘單位發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位信息和相應(yīng)人力資源政策等h理解應(yīng)聘者專業(yè)知識(shí)、崗位技能和非智力因素i決定應(yīng)聘者與否通過(guò)本次面試等(三)面試中常用錯(cuò)誤及改進(jìn)a面試目不明確b不清晰合格者應(yīng)具備條件c面試缺少整體構(gòu)造d偏見(jiàn)影響面試第一印象也稱為首因效應(yīng)，即面試考官依照開始甚至是面試前從資料中得到印象相應(yīng)聘者作出評(píng)價(jià)對(duì)比效應(yīng)即面試考官相對(duì)于前一種接受面試應(yīng)聘者來(lái)評(píng)價(jià)當(dāng)前正在接受應(yīng)聘擰傾向暈輪效應(yīng)“以點(diǎn)代面”從某一長(zhǎng)處或缺陷出發(fā)去評(píng)價(jià)應(yīng)聘者其她方面錄取壓力當(dāng)上級(jí)對(duì)招聘成果有定額規(guī)定是，考官相應(yīng)聘者評(píng)價(jià)就會(huì)偏高?；蛴捎跁r(shí)間急迫，為完畢任務(wù)不得不加迅速度，急于求成(四)行為描述面試運(yùn)用(BT)假設(shè)前提：A.一種人過(guò)去行為能與時(shí)期將來(lái)行為B.說(shuō)合伙是截然不同兩碼事一一即興為描述面試要注意理解應(yīng)聘者過(guò)去實(shí)際體現(xiàn)，而不是對(duì)外來(lái)體現(xiàn)承諾理解兩方面信息：.應(yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷，判斷她選取本單位發(fā)展因素，預(yù)測(cè)她將來(lái)在本組織中發(fā)展所采用行為模式..理解她對(duì)特定行為所采用行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所盼望行為模式進(jìn)行比較分析。（五）構(gòu)造化面試知識(shí)*構(gòu)造化面試是在面試之前，已有一種固定框架或問(wèn)題清單，面試考官依照框架控制整個(gè)面試進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好問(wèn)題和關(guān)于細(xì)節(jié)逐個(gè)發(fā)問(wèn)，嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相似提問(wèn)。長(zhǎng)處：原則統(tǒng)一，可以提供構(gòu)造與形式相似信息，便于分析、比較，減少主觀性，同步有助于提高面試效率，且對(duì)考官規(guī)定較少缺陷：談話方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集信息范疇受到限制。（六）人員選取時(shí)應(yīng)注意問(wèn)題（1）簡(jiǎn)歷并不能代表本人（2）工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要（3）不要忽視求職者個(gè)性特性（4）讓應(yīng)聘者更多地理解組織（5）給應(yīng)聘者更多體現(xiàn)機(jī)會(huì)（6）注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意應(yīng)聘者（7）關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者）（8）慎重做出決定（9）考官要注重自身形象二.招聘應(yīng)變方案（技能規(guī)定〉.招聘是必要嗎？——招聘?jìng)溥x方案a從其她部門調(diào)配b加班（潛在問(wèn)題：加班工資、疲勞）c轉(zhuǎn)包d尋找大學(xué)生等兼職人員e租賃員工f工作從新設(shè)計(jì)（工作擴(kuò)大化，工作豐富化，工作滿負(fù)荷）.當(dāng)招聘需求為正值時(shí)：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)不大于需求，招聘工作產(chǎn)生。類型特點(diǎn)內(nèi)部招聘當(dāng)組織浮現(xiàn)工作空缺時(shí)，有先把組織內(nèi)部員工調(diào)節(jié)到該職務(wù)辦法外部招聘當(dāng)組織人力資源總量缺少時(shí)采用，但應(yīng)優(yōu)先實(shí)行內(nèi)部調(diào)節(jié)、內(nèi)部晉升等籌劃。內(nèi)部晉升當(dāng)較高層次職位浮現(xiàn)空缺時(shí)，優(yōu)先替補(bǔ)組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃重要內(nèi)容。技能培訓(xùn)對(duì)公司既有員工進(jìn)行必要技能培訓(xùn)，是指能適應(yīng)更高層次工作.招聘需求為負(fù)值時(shí)：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)不不大于需求，浮現(xiàn)人力過(guò)剩。a招聘凍結(jié)b提前退休c增長(zhǎng)無(wú)薪假期（或者縮短工作時(shí)間）d載人三.針對(duì)特殊群體招聘政策〈技能規(guī)定〉（一）禁止未成年人就業(yè)法律a1991年4月15日，《禁止使用童工規(guī)定》b《勞動(dòng)法》第15條（二）照顧特殊群體就業(yè)政策a《勞動(dòng)法》第13條一婦女b《殘疾人保障法》第4章《勞動(dòng)就業(yè)》一殘疾人c《民族區(qū)域自治法》第23條——少數(shù)民族d《兵役法》第56條——退役軍人（義務(wù)兵）（三）招聘臺(tái)、港、澳居民及外籍員工法律規(guī)定a1994年2月，《臺(tái)灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》第9條b1996年1月，《外國(guó)人在中華人民共和國(guó)就業(yè)管理規(guī)定》第四某些、勞務(wù)外派與引進(jìn)一.外派勞務(wù)工作基本程序.個(gè)人填寫《勞務(wù)人員申請(qǐng)表》進(jìn)行預(yù)約登記.外派公司負(fù)責(zé)安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾?qǐng)人存留個(gè)人資料推薦給雇主.外派公司與雇主訂立《勞務(wù)合同》，并由雇主對(duì)錄取人員發(fā)出邀請(qǐng)函.錄取人員遞交辦理手續(xù)所需有關(guān)資料.勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn).勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國(guó)際履行《健康證明書》《防止接種證書》.外派公司負(fù)責(zé)辦理審查、報(bào)批、護(hù)照、簽證等手續(xù).離境前繳納有關(guān)費(fèi)用二.外派勞務(wù)管理（―）外派勞務(wù)項(xiàng)目審查除經(jīng)辦公司是具備勞務(wù)外派權(quán)勞務(wù)代理機(jī)構(gòu)，還必要提供.填寫完整、精確《外派勞務(wù)項(xiàng)目審杳表》.與外方、勞務(wù)人員訂立合同及外方與勞務(wù)人員訂立雇傭合同.項(xiàng)目所在國(guó)政府批準(zhǔn)工作允許證證明.勞務(wù)人員有效護(hù)照及培訓(xùn)合格證(~)外派勞務(wù)人員挑選《中華人民共和國(guó)公民出境入境管理法》第8條，有如下情形之一者不能出境：.刑事案件被告人，或公安機(jī)關(guān)、人民檢察院、人民法院認(rèn)定犯罪嫌疑人.人民法院告知有未了結(jié)民事案件不能離境.被判處刑罰正在服刑.正在被勞動(dòng)教養(yǎng).國(guó)務(wù)院關(guān)于主管機(jī)關(guān)以為出境后會(huì)對(duì)國(guó)家安全導(dǎo)致危害或國(guó)家利益導(dǎo)致重大損失。(三)外派勞務(wù)人員培訓(xùn)專業(yè)技能考核由執(zhí)行合同單位或派出單位進(jìn)行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)培訓(xùn)中心統(tǒng)一培訓(xùn)并考試合格者發(fā)給《外派勞務(wù)培訓(xùn)合格證》三.勞務(wù)引進(jìn)管理(-)聘任外國(guó)人審批1996年1月，《外國(guó)人在中華人民共和國(guó)就業(yè)管理規(guī)定》，填寫《聘任外國(guó)人就業(yè)申請(qǐng)表》，并提供：.擬聘任外國(guó)人履歷證明.聘任意向書.擬聘任外國(guó)人因素報(bào)告.擬聘任外國(guó)人從事該項(xiàng)工作資格證明.擬聘任外國(guó)人健康狀況證明.法律、法規(guī)規(guī)定其她文獻(xiàn)(二)聘任外國(guó)人就業(yè)基本條件除滿足聘任單位詳細(xì)原則外，還必要滿足：.年滿18周歲，身體健康.具備從事其工作所必須專業(yè)技能和相應(yīng)工作經(jīng)歷.無(wú)犯罪記錄.有擬定聘任單位.持有有效護(hù)照或能代替護(hù)照其她國(guó)際旅行證件（三）入境后工作.申請(qǐng)就業(yè)證.申請(qǐng)居留證（參見(jiàn)《外國(guó)人在中華人民共和國(guó)就業(yè)管理規(guī)定》和各地本地政策）第五某些、離職面談一.離職面談（-）員工離職程序.員工向所在單位人力資源部門提出書面申請(qǐng).所在單位按照關(guān)于規(guī)定對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審查，批準(zhǔn)離職，發(fā)給離職申請(qǐng)表.批準(zhǔn)離職，所在單位接到離職申請(qǐng)表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行審批或轉(zhuǎn)報(bào).對(duì)審批批準(zhǔn)離職，同志所在部門辦理移送工作、歸還公物等手續(xù).人事部門進(jìn)行離職面談.離職人員向人事等部門辦理有關(guān)手續(xù)（二）員工離職因素分析個(gè)人因素〈內(nèi)因〉組織內(nèi)部因素（外因-推力〉組織外部因素（外因-拉力〉（三）離職面談內(nèi)容和技巧離職面談內(nèi)容：普通涉及建立融洽關(guān)系，面談目，對(duì)本來(lái)工作意見(jiàn)，探究離職因素，新舊工作比較，改進(jìn)意見(jiàn)，結(jié)論。離職面談技巧：.離職面談準(zhǔn)備：注意體現(xiàn)面談?wù)弋?dāng)事人注重限度（良好環(huán)境、齊備資料）.離職面談中征詢技巧：核心是要讓當(dāng)事人真正說(shuō)出心中想法（創(chuàng)造輕松氛圍，專注聆聽(tīng)，重點(diǎn)記錄）.離職面談后作業(yè)：匯總記錄并分析離職真正因素，提出改進(jìn)建議。有效離職面談既可以協(xié)助組織發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題，又有助于保持與員工良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。（四）解決員工辭職申請(qǐng)注意事項(xiàng)迅速做出反映（體現(xiàn)員工重要性）保密（為員工變化主意留有余地）為員工解決困難把她爭(zhēng)取回來(lái)二.減少員工流失辦法（一）減少員工流失物質(zhì)勉勵(lì)辦法支付高工資改進(jìn)福利辦法（二）減少員工流失精神勉勵(lì)辦法滿足員工對(duì)事業(yè)發(fā)展需要強(qiáng)化情1感投入（直接溝通，勉勵(lì)社交，使工作變成樂(lè)趣）以誠(chéng)留人（H）困難組織留人辦法練習(xí)題一、單項(xiàng)選取題1,公司招聘目是（）A提高人員素質(zhì)B引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制C儲(chǔ)備人才D獲得組織所需人才2、組織在進(jìn)行人員招聘錄取工作時(shí)（）A內(nèi)部調(diào)節(jié)應(yīng)先于組織外招聘B組織外招聘應(yīng)先于內(nèi)部調(diào)節(jié)C內(nèi)部調(diào)節(jié)應(yīng)與組織外招聘同步進(jìn)行D兩者無(wú)必然先后關(guān)系3、工作分析基本環(huán)節(jié)是（）①擬定工作分析口②收集與工作有關(guān)背景信息③選取被分析工作④與關(guān)于人員共同審核和確認(rèn)工作信息⑤實(shí)行收集和分析工作信息⑥編寫工作闡明書和工作規(guī)范A B C D4、如下集中辦法中不屬于工作分析基本辦法是（）A心理測(cè)驗(yàn)法B工作實(shí)踐法C典型事件法D調(diào)杳問(wèn)卷法5,如下那條不是選取工作分析辦法根據(jù)（A依照目的進(jìn)行選?。籅依照崗位特點(diǎn)進(jìn)行選?。籆依照實(shí)際條件進(jìn)行選取；D依照應(yīng)聘者素質(zhì)進(jìn)行選??；6、如下關(guān)于PAQ法闡述，不對(duì)的是（）APAQ法關(guān)于工作描述與工作再設(shè)計(jì)不是抱負(fù)工具BPAQ法問(wèn)卷填寫人必要是工作任職者CPAQ法不能描述實(shí)際工作中特定、詳細(xì)任務(wù)活動(dòng)DPAQ法需要時(shí)間成本很高，非常繁瑣7、在行為描述面試時(shí)應(yīng)盡量采用那種問(wèn)話方式（）A封閉性問(wèn)題B理論性問(wèn)題C壓迫式問(wèn)題D開放式問(wèn)題8、面試開始時(shí)應(yīng)以（）為口A制造和諧面談氛圍B充分交流信息C簡(jiǎn)介公司狀況D觀測(cè)應(yīng)聘者行為9相對(duì)于前一種應(yīng)聘者體現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)接受面試應(yīng)聘者，屬于（）錯(cuò)誤A暈輪效應(yīng)B第一印象C對(duì)比效應(yīng)D錄取壓力10、招聘洽談會(huì)合用于招聘（）A高檔人才B中下級(jí)人才C熱門人才D特殊人才二、多選題1、在進(jìn)行招聘外部環(huán)境分析時(shí)需要關(guān)注因素涉及（）A經(jīng)濟(jì)條件B組織文化C勞動(dòng)力市場(chǎng)D法律法規(guī)E管理風(fēng)格2、組織人力資源狀況分析涉及（）A人與事總量配備B人與事構(gòu)造配備C人與事質(zhì)量配備D人與工作負(fù)荷合理狀況E人員使用效果3、招聘需求產(chǎn)生方式涉及（）A組織自然減員B業(yè)務(wù)變化，既有人員無(wú)法滿足需要C既有人力資源配備不合理D組織財(cái)務(wù)預(yù)算E有人員需要參加外部培訓(xùn)4、通過(guò)發(fā)布廣告招聘人員優(yōu)勢(shì)有（）A傳播范疇廣B信息量豐富C信息發(fā)布迅速D應(yīng)聘人員數(shù)量大E具備廣泛宣傳效果5、內(nèi)部招聘長(zhǎng)處涉及（）A對(duì)人員理解全面B選取精確性高C適應(yīng)更快D鼓舞士氣E來(lái)源廣6、招聘籌劃普通涉及（）A崗位分析B招聘環(huán)境分析C人員需求清單D招聘截止日期E招聘費(fèi)用預(yù)算7、普通來(lái)說(shuō)，人員錄取決策方略重要有（）A多重裁減式B補(bǔ)償式C擇優(yōu)錄取式D比較錄取式E結(jié)合式8、招聘成本效用評(píng)估是對(duì)招聘成本所產(chǎn)生效果進(jìn)行分析，它重要涉及（）A招聘總成本效用分析B招聘成本效用分析C人員選拔成本效用分析D人員錄取成本效用分析E招聘總結(jié)成本效用分析9、制定招聘籌劃重要根據(jù)有（）A招聘方略B招聘程序C人力資源規(guī)劃D工作分析E職業(yè)生涯規(guī)劃10、評(píng)價(jià)中心辦法涉及（）A構(gòu)造化面試B情境評(píng)價(jià)C筆試D心理測(cè)試E簡(jiǎn)歷審查三、判斷題I人員招聘重要是為理解決人與事配備不合理問(wèn)題（）2工作分析普通涉及準(zhǔn)備階段、實(shí)行和成果形成階段，以及應(yīng)用與反饋階段（）3心理測(cè)試相對(duì)于筆試而言，難度較大，但是更加規(guī)范（）4外部招聘缺陷之一就是來(lái)源少，難以保證質(zhì)量（）5對(duì)于熱門、尖端人才應(yīng)當(dāng)通過(guò)招聘會(huì)形式招聘（）6人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出素質(zhì)最高人過(guò)程（）7心理測(cè)評(píng)是一種比較先進(jìn)測(cè)試方式，但是具備客觀性差缺陷（）8PAQ法是以個(gè)人特性為重點(diǎn)分析辦法（）9互補(bǔ)增值原理指是人與事不適應(yīng)是絕對(duì)，適應(yīng)是相對(duì)，只有不斷調(diào)節(jié)人與事關(guān)系才干達(dá)到重新適應(yīng)（）10信度是指實(shí)際測(cè)到應(yīng)聘者關(guān)于特性與想要測(cè)特性符合限度（）四、問(wèn)答題1、簡(jiǎn)述招聘環(huán)境分析重要因素、2、簡(jiǎn)述人員配備狀況分析重要因素。3、簡(jiǎn)述工作分析基本流程。4,工作闡明書重要內(nèi)容涉及哪些？5、簡(jiǎn)述崗位勝任能力分析重要環(huán)節(jié)。6、招聘準(zhǔn)備階段重要工作涉及哪些？7、簡(jiǎn)述招聘渠道挑選環(huán)節(jié)。8、簡(jiǎn)述獵頭公司工作程序。9、簡(jiǎn)述選取發(fā)布招聘公示信息媒體根據(jù)。10、簡(jiǎn)述面試中常出錯(cuò)誤與改進(jìn)辦法。11、簡(jiǎn)述在進(jìn)行人員選取時(shí)應(yīng)當(dāng)注意問(wèn)題。12、簡(jiǎn)述招聘?jìng)溥x方案選取。13、簡(jiǎn)述招聘需求為負(fù)職時(shí)對(duì)策。14、簡(jiǎn)述員工離職辦理程序。15、簡(jiǎn)述減少員工流失物質(zhì)和精神勉勵(lì)辦法。五、案例分析某公司參加了一次大型應(yīng)屆生招聘會(huì)，在招聘前公司已經(jīng)擬定了招聘對(duì)象為國(guó)家一類院校電子及有關(guān)專業(yè)研究生，但是在現(xiàn)場(chǎng)有諸多本科學(xué)生和非重點(diǎn)院校學(xué)生應(yīng)聘，于是招聘人員大聲宣布“咱們重點(diǎn)院校研究生，其她人員都走開”，現(xiàn)場(chǎng)頓時(shí)有了諸多爭(zhēng)議，招聘人員只得草草結(jié)束了招聘活動(dòng)。請(qǐng)問(wèn)，該公司招聘方略與否適當(dāng)？作為招聘人員，在工作應(yīng)當(dāng)注意什么問(wèn)題？答案某些：一、單選題：1D：2As3D；4A；5D；6B：7D；8A；9Cs10B二、多選題1ACD；2ABCDE；3ABC：4ACDE;5ABCD；6CDE;7ABD：8ABCD；9CD；10AB三、判斷題1錯(cuò)2對(duì)3對(duì)4錯(cuò)5錯(cuò)6錯(cuò)7錯(cuò)8對(duì)9錯(cuò)10錯(cuò)第三講、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)第一某些基本知識(shí)一、培訓(xùn)與開發(fā)定義就是組織通過(guò)學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)手段，提高員工工作能力、知識(shí)水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工個(gè)人素質(zhì)與工作規(guī)定相匹配，進(jìn)而增進(jìn)員工當(dāng)前和將來(lái)工作績(jī)效提高。二、培訓(xùn)與開發(fā)重要目：1、提高工作績(jī)效水平，提高員工工作能力2、增強(qiáng)組織或個(gè)人應(yīng)變和適應(yīng)能力3、提高和增強(qiáng)組織公司員工對(duì)組織認(rèn)同和歸屬三、培訓(xùn)基本原則：1、戰(zhàn)略原則2、長(zhǎng)期性原則3、按需施教、學(xué)以致用原則4、全員教誨培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合原則5、積極參加原則6、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則7,投資效益原則四、培訓(xùn)與開發(fā)工作特性1、培訓(xùn)經(jīng)常性；2、培訓(xùn)超前性；3、培訓(xùn)效果后延性五、培訓(xùn)與開發(fā)需求分析1、組織分析，涉及:(1)組織人力資源需求分析(2)組織效率分析(3)組織文化分析《人力資源管理》：美國(guó)馬里蘭大學(xué)科學(xué)院專家哥德斯坦(Goldstein,1932)一方面提出組織分析過(guò)程。組織分析就是對(duì)所要培訓(xùn)組織目的、資源和環(huán)境進(jìn)行檢查過(guò)程。組織分析普通涉及技術(shù)環(huán)境分析、工作效率分析、組織氛圍分析三方面。尚有一種要考慮因素是公司人力資源狀況分析。2、工作任務(wù)分析：著重強(qiáng)調(diào)完畢某項(xiàng)崗位職責(zé)所需知識(shí)、技能及態(tài)度3、人員分析，涉及：(1)人員能力、素質(zhì)和技能分析(2)績(jī)效分析可以從一貫性、一致性、明顯性三個(gè)方面來(lái)分析員工體現(xiàn)?！度肆Y源管理》：兩種人需要培訓(xùn)：在職者與即將任職者，除了以上這三種需求分析，還涉及人口記錄學(xué)變量分析(在培訓(xùn)前對(duì)人員年齡、性別、職位等變量加以分類、分析，以使培訓(xùn)籌劃設(shè)計(jì)和和培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)行更具針對(duì)性)。第二某些建立培訓(xùn)制度一、什么是培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度，即可以直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動(dòng)各種法律、規(guī)章、制度及政策總和。重要涉及培訓(xùn)法律和政令、培訓(xùn)詳細(xì)制度和政策兩個(gè)方面。崗位培訓(xùn)制度：是公司培訓(xùn)制度最基本和最重要構(gòu)成某些，強(qiáng)調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實(shí)行按需施教原則，按職務(wù)崗位需要進(jìn)行培訓(xùn)，以保證勞動(dòng)者上崗任職資格和能力為出發(fā)點(diǎn)，使其達(dá)到本崗位規(guī)定，其實(shí)質(zhì)是提高從業(yè)人員總體素質(zhì)。崗位培訓(xùn)制度核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化配套辦法實(shí)行。二、起草詳細(xì)培訓(xùn)制度時(shí)內(nèi)容規(guī)定：1、制定員工培訓(xùn)制度根據(jù)2、實(shí)行員工培訓(xùn)宗旨與目3、員工培訓(xùn)制度實(shí)行辦法4、培訓(xùn)制度核準(zhǔn)與施行5、培訓(xùn)制度解釋與修訂三、詳細(xì)培訓(xùn)制度內(nèi)容有哪些？1、培訓(xùn)服務(wù)制度；2、入職培訓(xùn)制度：3、培訓(xùn)勉勵(lì)制度；4、培訓(xùn)考核評(píng)估制度；5、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度；6、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度第三某些培訓(xùn)基本過(guò)程培訓(xùn)是一種系統(tǒng)流程，涉及培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)行過(guò)程，最后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。圖表如下：下面咱們分四節(jié)對(duì)這幾種方面進(jìn)行簡(jiǎn)介。第一節(jié)培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)籌劃制定第一單元培訓(xùn)需求分析一、什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)開發(fā)工作流程出發(fā)點(diǎn)，其精確與否直接決定了整個(gè)培訓(xùn)工作有效性大小.簡(jiǎn)樸說(shuō),培訓(xùn)需求分析，就是理解與掌握公司為什么培訓(xùn)(Why),誰(shuí)需要培訓(xùn)(Whom)、培訓(xùn)什么(What)、培訓(xùn)目的等一系列分析過(guò)程。原則：就是判斷公司與否需要培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容一種活動(dòng)或過(guò)程。公司依照組織發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展需要，通過(guò)組織分析、任務(wù)分析和人員分析途徑，擬定特定工作崗位所需知識(shí)、技能和態(tài)度分析過(guò)程。一《人力資源管理》詳細(xì)體現(xiàn)為：.確認(rèn)差距。差距確認(rèn)有三個(gè)環(huán)節(jié)：一是必要對(duì)所需要知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析，即抱負(fù)知識(shí)、技能、能力原則或模型是什么；二是必要對(duì)現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中缺少知識(shí)、技能、能力進(jìn)行分析；三是必要對(duì)抱負(fù)或所需要知識(shí)、技能、能力與既有知識(shí)、技能、能力之間差距進(jìn)行比較分析。.前瞻性分析.保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)有效性.選取培訓(xùn)辦法，制定多樣性培訓(xùn)方略。.分析培訓(xùn)價(jià)值及成本。.獲取內(nèi)部與外部多方支持二、培訓(xùn)需求分析內(nèi)容當(dāng)咱們把培訓(xùn)需求有關(guān)資料收集完后來(lái)，就要從不同層次、不同方面、不同步期對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。分析內(nèi)容有三大塊：層次分析、對(duì)象分析以及階段分析。（一）培訓(xùn)需求層次分析.組織層次分析。重要是擬定組織范疇內(nèi)培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)籌劃符合組織整體目的與戰(zhàn)略規(guī)定。.工作崗位層次分析。重要是擬定各個(gè)工作崗位員工達(dá)到抱負(fù)工作業(yè)績(jī)所必要掌握技能和能力。工作分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。.員工個(gè)人層次分析。尋找績(jī)效差距，為將來(lái)評(píng)價(jià)培訓(xùn)成果和評(píng)估將來(lái)培訓(xùn)需要。（二）培訓(xùn)需求對(duì)象分析.新員工培訓(xùn)需求分析。重要產(chǎn)生于其對(duì)公司文化、公司制度不理解而不能融入公司，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。普通使用任務(wù)分析法決定其在工作中需要技能。.在職工工培訓(xùn)需求分析。由于新技術(shù)在生產(chǎn)過(guò)程中應(yīng)用，在職工工技能不能滿足工作需要等方面因素而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，普通采用績(jī)效分析法評(píng)估在職工工培訓(xùn)需求。（三）培訓(xùn)需求階段分析.當(dāng)前培訓(xùn)需求分析。針對(duì)公司當(dāng)前存在問(wèn)題而提出培訓(xùn)規(guī)定，重要是分析公司現(xiàn)階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的實(shí)現(xiàn)狀況，未能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、公司運(yùn)營(yíng)中存在問(wèn)題等方面，指出因素，確認(rèn)培訓(xùn)是解決問(wèn)題有效途徑。.將來(lái)培訓(xùn)需求分析。重要是滿足公司將來(lái)發(fā)展過(guò)程中需要而提出培訓(xùn)需求。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析辦法，預(yù)測(cè)公司將來(lái)工作變化、職工調(diào)動(dòng)狀況、新工作職位對(duì)員工規(guī)定及員工知識(shí)技能方面缺陷某些。三、培訓(xùn)需求分析流程1、前期準(zhǔn)備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓(xùn)需求回顧2、制定培訓(xùn)需求調(diào)查籌劃（1）制定調(diào)查行動(dòng)籌劃；（2）擬定培訓(xùn)需求調(diào)查工作目的：（3）選取調(diào)查辦法；（4）擬定培訓(xùn)需求調(diào)查內(nèi)容。3、實(shí)行培訓(xùn)需求調(diào)查工作（1）.提出培訓(xùn)需求動(dòng)議或愿望；（2）調(diào)杳、申報(bào)、匯總動(dòng)意；（3）分析培訓(xùn)需求；（4）匯總培訓(xùn)需求意見(jiàn)，確認(rèn)培訓(xùn)需求4.分析與輸出培訓(xùn)需求成果（1）對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行規(guī)類、整頓。進(jìn)行記錄、運(yùn)用圖表將信息體現(xiàn)趨勢(shì)和發(fā)布進(jìn)行形象化解決。例如運(yùn)用直方圖、分布曲線圖等工具。（2）對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)。找出培訓(xùn)需求，注意個(gè)別需求和普遍需求、當(dāng)前需求和將來(lái)需求之間關(guān)系。要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，依照任務(wù)重要限度和急迫限度進(jìn)行排序。（3）撰寫培訓(xùn)需求分析報(bào)告.依照解決成果撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告。重要涉及調(diào)查背景、概述需求分析實(shí)行重要辦法和過(guò)程、闡明分析成果、重要建議與闡明、附錄、報(bào)告提綱。四、培訓(xùn)需求信息收集辦法：1、面談法：而談法可以進(jìn)行面對(duì)面交流，充分理解有關(guān)方面信息，互相理解，建立信任關(guān)系，但需要耗費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間，并且對(duì)面談技巧規(guī)定高，但它還是一種非常有效需求分析辦法2、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法：指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對(duì)象中選出一批熟悉問(wèn)題員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。小構(gòu)成員不適當(dāng)太多，普通由8?12人構(gòu)成一種小組，一人組織討論，一人負(fù)責(zé)記錄。規(guī)定就是成員必要能代表所培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)需求，成員要熟悉需求調(diào)查中討論問(wèn)題。3、工作任務(wù)分析法：以工作闡明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析登記表作為擬定員工任職根據(jù)，通過(guò)崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，尋找員工素質(zhì)差距。是一種非常正規(guī)培訓(xùn)需求調(diào)查辦法，結(jié)論可信度高。工作任務(wù)分析登記表設(shè)計(jì)、工作盤點(diǎn)（助理師級(jí)）。4、觀測(cè)法：最原始、最基本需求調(diào)杏工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，不太適應(yīng)于技術(shù)人員和銷售人員，普通要設(shè)計(jì)一份觀測(cè)登記表。5、問(wèn)卷調(diào)查法：調(diào)查成果間接獲得，問(wèn)卷設(shè)計(jì)、分析工作難度大.應(yīng)注意問(wèn)題:(1)問(wèn)題清晰明了，不產(chǎn)生歧義(2)語(yǔ)言簡(jiǎn)潔(3)問(wèn)卷盡量采用匿名方式(4)多采用客觀問(wèn)題方式，易于填寫(5)主觀問(wèn)題要有足夠空間填寫意見(jiàn)第二單元制定員工發(fā)展規(guī)劃并擬定培養(yǎng)目的一、擬定員工發(fā)展區(qū)域二、員工發(fā)展規(guī)劃涉及重要項(xiàng)目有哪些完善教誨培訓(xùn)方針、規(guī)章制度執(zhí)行辦法體系制定明確員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目的明確員工培養(yǎng)活動(dòng)基本和任務(wù)分擔(dān)完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項(xiàng)職能配套辦法設(shè)計(jì)有效員工培養(yǎng)、培訓(xùn)體系與人才開發(fā)系統(tǒng)建立運(yùn)營(yíng)良好員工培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制實(shí)行規(guī)范化、制度化員工培訓(xùn)活動(dòng)三、制定員工發(fā)展規(guī)劃環(huán)節(jié)人員需求分析設(shè)計(jì)培養(yǎng)方案和發(fā)展籌劃設(shè)計(jì)行動(dòng)方案培訓(xùn)實(shí)行培訓(xùn)評(píng)估四、員工發(fā)展規(guī)劃層次1、按員工發(fā)展規(guī)劃層次，可分為三個(gè)層面:(1)整體發(fā)展籌劃；(2)培訓(xùn)管理籌劃；(3)部門培訓(xùn)籌劃2、從規(guī)劃時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)劃分，可分為三個(gè)某些：(1)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃(2)中期培訓(xùn)規(guī)劃；(3)短期培訓(xùn)籌劃五、擬定員工培養(yǎng)口的著眼點(diǎn)兩個(gè)著眼點(diǎn)：1、公司方面，一方面，以提高公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需知識(shí)技能，培養(yǎng)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需態(tài)度為目的：另一方面,以提高員工具備知識(shí)、修養(yǎng)為目。通過(guò)培訓(xùn)，將公司經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略滲入到整個(gè)組織內(nèi)。2、員工方面，通過(guò)培訓(xùn)提高員工知識(shí)水平和工作能力，從而提高員工能動(dòng)性，達(dá)到員工自我實(shí)現(xiàn)目.第三單元擬定培訓(xùn)對(duì)象一、用績(jī)效分析辦法擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象(績(jī)效分析)環(huán)節(jié)如下：<1)通過(guò)績(jī)效考核明確績(jī)效現(xiàn)狀：可以提供員工既有績(jī)效水平關(guān)于證據(jù)，可以運(yùn)用從純粹主觀判斷到客觀定量分析之間各種辦法。(2)依照工作闡明書或任務(wù)闡明書分析績(jī)效原則或抱負(fù)績(jī)效(3)確認(rèn)抱負(fù)績(jī)效與實(shí)際績(jī)效差距(4)分析績(jī)效差距成因及績(jī)效差距重要性：重要是分析這種差距對(duì)個(gè)人后果是什么，對(duì)部門后果是什么，對(duì)組織后果是什么。(5)依照績(jī)效差距因素分析確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象：為什么培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，培訓(xùn)多少，培訓(xùn)誰(shuí)(6)針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)籌劃二、運(yùn)用任務(wù)與能力分析辦法擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象(任務(wù)分析)(I)依照任務(wù)分析獲取有關(guān)信息(2)對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析:以工作闡明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析登記表作為擬定員工任職根據(jù),通過(guò)崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比，尋找員工素質(zhì)差距。是一種非常正規(guī)培訓(xùn)需求調(diào)查辦法，結(jié)論可信度高。(3)依照工作任務(wù)分析成果擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象：重復(fù)性需求，短期性需求，長(zhǎng)期性需求。三、依照組織發(fā)展需要分析擬定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象(組織層次需求分析)重要環(huán)節(jié)如下：(I)確認(rèn)培訓(xùn)原則：?jiǎn)栴}需求，精確找出組織存在問(wèn)題，即既有狀況與應(yīng)有狀況之間差距。(2)確認(rèn)培訓(xùn)可以解決問(wèn)題(3)確認(rèn)培訓(xùn)資源(4)擬定培訓(xùn)對(duì)象：依照組織需要擬定培訓(xùn)對(duì)象應(yīng)考慮因素有：①反映組織將來(lái)規(guī)定人事籌劃；②營(yíng)造有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換組織培訓(xùn)氣候；③改進(jìn)組織氛圍與個(gè)體滿意度四、擬定培訓(xùn)對(duì)象基本原則：<1)當(dāng)其需，當(dāng)其時(shí)：在最需要時(shí)候選取最需要培訓(xùn)人進(jìn)行培訓(xùn)。(2)當(dāng)其位：針對(duì)詳細(xì)崗位或職位及其在組織運(yùn)營(yíng)中重要限度選員。(3)當(dāng)其愿：充分體現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展愿望與組織需要結(jié)合。第四單元慣用培訓(xùn)辦法一、培訓(xùn)辦法定義：培訓(xùn)辦法是指為了有效地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的而擬定手段和技法。它必要與教誨培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目的相適應(yīng)，它選取必要結(jié)合培訓(xùn)對(duì)象特點(diǎn)。二、慣用培訓(xùn)辦法基本培訓(xùn)辦法：有五類：宜接傳授法、實(shí)踐法、參加法、適當(dāng)行為調(diào)節(jié)和心理訓(xùn)練培訓(xùn)辦法、科技時(shí)代培訓(xùn)方式。下面分別簡(jiǎn)介這幾種培訓(xùn)辦法合用性及其特點(diǎn)。1、直接傳授法：適當(dāng)知識(shí)類培訓(xùn)，特點(diǎn)：信息交流單向性和培訓(xùn)對(duì)象被動(dòng)性。詳細(xì)形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本培訓(xùn)辦法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點(diǎn)睛式講授。（2）專項(xiàng)講座法：內(nèi)容也許不具備較好系統(tǒng)性。（3）研討法：環(huán)繞一種或幾種專項(xiàng)進(jìn)行交流，互相啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對(duì)立式討論三種形式。2、實(shí)踐法：適當(dāng)技能性培訓(xùn)，以掌握工作中所需要知識(shí)、技能為目。特點(diǎn)：將培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作直接相結(jié)合，具備實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效長(zhǎng)處。詳細(xì)方式：（1）工作指引法，又稱教練法、實(shí)習(xí)法。（2）工作輪換（3）特別任務(wù)法，此法慣用于管理培訓(xùn)。（4）個(gè)別指引法3、參加法：適當(dāng)綜合性能力提高與開發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模仿訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。（1）自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教誨（2）案例研究法：是?種信息雙向性交流培訓(xùn)方式，將知識(shí)傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件解決法兩種。案例培訓(xùn)法中案例用于教學(xué)時(shí)必要具備三個(gè)特點(diǎn)：內(nèi)容真實(shí)；案例中應(yīng)包括一定管理問(wèn)題；案例必要有明確目：A：案例分析法，又稱個(gè)案分析法，有描述評(píng)價(jià)型和分析決策型兩種。B：事件解決法，自編案例。自編案例內(nèi)容應(yīng)涉及：①案例內(nèi)容簡(jiǎn)介②案例發(fā)生背景（5W2H原則）③實(shí)際解決對(duì)策④得出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。注：5W2H.Who（何人），When（何時(shí)），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmuch（費(fèi)用）。（3）頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會(huì)法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。特點(diǎn)，互相啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問(wèn)題更多更佳方案。(4)模仿訓(xùn)練法，以工作中實(shí)際狀況為基本，將實(shí)際工作中可運(yùn)用資源，約束條件和工作過(guò)程模型化，學(xué)員在假定工作情景中參加活動(dòng)，學(xué)習(xí)從事特定工作行為和技能，提高其解決問(wèn)題能力。(5)敏感性訓(xùn)練法，又稱T小組法。簡(jiǎn)稱ST(SensitivityTraining)法，合用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員人格訓(xùn)練；新進(jìn)人員集體組織訓(xùn)練等(6)管理者訓(xùn)練法，簡(jiǎn)稱MTP法(ManagerTrainingPlan),是產(chǎn)業(yè)界最為普遍對(duì)管理人員培訓(xùn)辦法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理基本原理和知識(shí)，從而提高其管理能力.4、適當(dāng)行為調(diào)節(jié)和心理訓(xùn)練培訓(xùn)辦法(1)角色扮演法(2)行為模仿法(3)拓展訓(xùn)練5、某些特殊培訓(xùn)辦法(1)網(wǎng)上培訓(xùn)；(2)計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)，簡(jiǎn)稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模仿培訓(xùn)法(時(shí)勘，1990)；(4)虛擬培訓(xùn)心智技能模仿培訓(xùn)法：隨著高科技發(fā)展，生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化限度越來(lái)越高，在員工技術(shù)能力各要素中，心智技能也越來(lái)越占據(jù)主導(dǎo)地位。所謂心智技能是在活動(dòng)過(guò)程中積累起來(lái)?種調(diào)節(jié)智能活動(dòng)方面經(jīng)驗(yàn)，它是技術(shù)能力核心內(nèi)容。心智技能形成要經(jīng)歷三個(gè)階段，一是模式定向階段，第二，模式操作階段，第三，模式內(nèi)化階段。心智技能培訓(xùn)法就是通過(guò)系統(tǒng)分析辦法杳明人機(jī)交互作用重要特性，研制出心理教學(xué)模仿器，然后讓模仿器有序地呈現(xiàn)生產(chǎn)活動(dòng)中浮現(xiàn)問(wèn)題，分析專家解決問(wèn)題思維過(guò)程，建立心理模型，根據(jù)員工既有接受水平，編寫出能反映專家經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)教材，從而完畢專家經(jīng)驗(yàn)外化過(guò)程。成就動(dòng)機(jī)培訓(xùn)法：最早由美國(guó)心理學(xué)家麥克米蘭(McClelland)提出，以為，一種公司成功取決于成就需要人多寡，公司家責(zé)任就是將成就需要轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力，這種培訓(xùn)就是教給參加者如何象成就需要者那樣思考和行動(dòng)，發(fā)展適合自己籌劃，并在工作中學(xué)會(huì)推陳出新。第五單元制定培訓(xùn)規(guī)劃、籌劃與經(jīng)費(fèi)預(yù)算一、制定培訓(xùn)規(guī)劃原則和重要內(nèi)容原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應(yīng)、務(wù)求實(shí)效內(nèi)容：1、培訓(xùn)項(xiàng)目擬定2、培訓(xùn)內(nèi)容開發(fā)3、實(shí)行過(guò)程設(shè)計(jì)4、評(píng)估手段選取5、培訓(xùn)資源籌辦6、培訓(xùn)成本預(yù)算二、制定培訓(xùn)規(guī)劃環(huán)節(jié)和辦法1、培訓(xùn)需求分析：決定員工既有績(jī)效與否需要提高機(jī)制。2、工作闡明：用來(lái)判斷某一培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)涉及什么、不涉及什么機(jī)制.3、工作任務(wù)：用來(lái)分析培訓(xùn)特殊規(guī)定機(jī)制。4、排序：排序依賴于對(duì)任務(wù)闡明成果檢查與分析5、陳述目的6、設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)：判斷：測(cè)驗(yàn)僅用于培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，以便對(duì)培訓(xùn)成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。7、制定培訓(xùn)方略8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容9、實(shí)驗(yàn)：判斷，培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計(jì)好后來(lái)，可以通過(guò)實(shí)驗(yàn)性培訓(xùn)來(lái)判斷培訓(xùn)規(guī)劃優(yōu)缺陷并加以改進(jìn)，以保證培訓(xùn)規(guī)劃有效性。三、制定年度培訓(xùn)籌劃環(huán)節(jié)和內(nèi)容環(huán)節(jié)：1、依照培訓(xùn)需求分析成果匯總培訓(xùn)意見(jiàn)，制定初步籌劃。依照意見(jiàn)、培訓(xùn)重要限度和迫切限度排列培訓(xùn)需求，并根據(jù)培訓(xùn)資源制定初步培訓(xùn)籌劃和培訓(xùn)預(yù)算。2、管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行審批。3、培訓(xùn)部門組織安排公司內(nèi)部培訓(xùn)過(guò)程，擬定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。4、后勤部門對(duì)與內(nèi)部培訓(xùn)關(guān)于場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以貫徹。5、培訓(xùn)部門依照確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)順序表，并告知有關(guān)部門和單位。內(nèi)容：背景分析與需求調(diào)杳成果分析：培訓(xùn)口與原則培訓(xùn)需求：?jiǎn)栴}需求，培訓(xùn)目的設(shè)定培訓(xùn)對(duì)象設(shè)定培訓(xùn)內(nèi)容：行動(dòng)籌劃：培訓(xùn)課程安排，培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)形式和方式，培訓(xùn)教師選取考核方式：預(yù)期效果與評(píng)價(jià)辦法預(yù)算四、培訓(xùn)籌劃經(jīng)費(fèi)預(yù)算對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行成本一一收益分析，重要通過(guò)會(huì)計(jì)辦法決定培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)收益，需從成本、收益兩個(gè)方面信息加以考慮1、培訓(xùn)成本預(yù)算：培訓(xùn)成本涉及直接成本和間接成本。直接成本涉及培訓(xùn)材料、培訓(xùn)設(shè)備、