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布衣公子作品人才選用育留中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)之——15243人才概述選人篇用人篇育人篇留人篇第一章人才概述思坦因曼思是德國的一位工程技術(shù)人員，因?yàn)槭I(yè)和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣，不遠(yuǎn)千里來到美國。他幸運(yùn)地得到一家小工廠老板的看重，聘用他擔(dān)任生產(chǎn)機(jī)器馬達(dá)的技術(shù)人員。1923年，福特公司有一臺(tái)馬達(dá)壞了，所有的技術(shù)人員都未能修好。正焦急萬分時(shí)，有人推薦了思坦因曼思，福特公司就派人請(qǐng)他來。他來之后，要了一張席子鋪在電機(jī)旁，聚精會(huì)神地聽了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時(shí)，最后他在電機(jī)的一個(gè)部位用粉筆畫了一道線，寫上“這兒的線圈多繞了16圈”幾個(gè)字。福特公司的技術(shù)人員按照思坦因曼思的建議，拆開電機(jī)把多余的圈線取走，電機(jī)正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。第一節(jié)人才的重要性福特為求才，買下一公司案例福特公司總裁福特先生得知后，對(duì)這位德國技術(shù)員十分欣賞，先是給了他一萬美元的酬金，然后又親自邀請(qǐng)思坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思卻向福特先生說，他不能離開那家小工廠，因?yàn)槟羌倚」S的老板在他最困難的時(shí)候幫助了他。福特先生先是覺得遺憾萬分，繼而又感慨不已。福特公司在美國是實(shí)力雄厚的大公司，人們都以進(jìn)福特公司為榮，而他卻為了報(bào)恩而舍棄如此好的機(jī)會(huì)。不久，福特先生做出一個(gè)決定，收購思坦因曼思所在的那家小工廠。董事會(huì)的成員都覺得不可思議：這樣一家小工廠怎么會(huì)進(jìn)入福特先生的視野？福特先生說：“人才難得，因?yàn)槟抢镉兴继挂蚵肌！惫沤裰型?，人才的重要性都不言而喻。古人很早就認(rèn)識(shí)到了人才的重要性。在我國歷史上，歷代思想家、政治家都認(rèn)識(shí)到“為政之要，惟在得人”，發(fā)出了“千軍易得，一將難求”的感嘆。第一節(jié)人才的重要性秦穆公秦穆公為求人才也是絞盡腦汁，為了求得晉國陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五張羊皮從楚國的宛地?fù)Q回百里奚；為了求得西戎的由余，秦穆公精選十六美人送給西戎王，西戎也幾乎由此而亡。人才就是效率，人才就是財(cái)富。人才已經(jīng)成為關(guān)系一個(gè)企業(yè)、甚至一個(gè)國家生死存亡的大事。墨子國有賢良之士眾，則國家之治厚；賢良之士寡，則國家之治薄。故大人之務(wù)在于眾賢而已。魏征魏征把君主比喻成人的頭腦，臣子比喻成四肢，認(rèn)為“君雖明哲，必借股肱以致治?！敝煸百t才，國之寶也。古圣王勞于求賢，若高宗之于傅說，文王之于呂尚，彼二君者，豈其智不足哉？顧皇皇于版筑、鼓刀之徒者，蓋賢才不備，不足以為治。鴻鵠之能遠(yuǎn)舉者，為其有羽翼也；蛟龍之能騰躍者，為其有鱗鬣也；人君之能致治者，為其有賢人而為之輔也。第二節(jié)人才的標(biāo)準(zhǔn)既然人才是如此之重要，那么，什么樣的人，才能算作人才呢？如果有這樣的一個(gè)人，你交給他一件事情，他做成了，你再交給他一件事情，他又做成了。我們常常驚呼他為“人才啊！”?！叭瞬攀侵改切┚哂辛己玫膬?nèi)在素質(zhì)，并具有一定的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者?！薄八^人才，就是指在某一方面有才能或本事的人?！币陨鲜菍?duì)人才概況的說法，那么，人才的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？第二節(jié)人才的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于衡量人才的具體標(biāo)準(zhǔn)，人們一致推崇德才兼?zhèn)?。德才兼?zhèn)浔蛔u(yù)為是“千古用人第一標(biāo)準(zhǔn)”。其本質(zhì)是要求員工的一切行為都要做到有德、有才，兩者兼?zhèn)?，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特別強(qiáng)調(diào)，如果在戰(zhàn)亂期間不能過多考慮“德”，那么“喪亂既平，則非才行兼?zhèn)洳豢捎靡??！碧铺谟衷黾恿恕皩W(xué)識(shí)”一條，說：“今所任用，必須以德行、學(xué)識(shí)為本?！泵鞔鷦⒈笳J(rèn)為，擔(dān)任重要職務(wù)的人不僅要德才兼?zhèn)洌€必須有器量，“所謂量者，能受善言，能容賢才，非包藏隱忍，持祿保位而已。”王夫之則在才能、器量之外，加上了“意志”，認(rèn)為成就大小看才能，才能發(fā)揮如何看器量，器量大小“視其志之所持”，志不堅(jiān)定終將一事無成。第二節(jié)人才的標(biāo)準(zhǔn)那么，綜合起來講，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)就在于以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：在這里，我們把胸懷放在第一位。眾所周知，胸懷決定事業(yè)的成敗、胸懷決定人生的高度。有觀點(diǎn)說，“高端的人，胸懷是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；中端的人，品德是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)；低端的人，才能是衡量的第一標(biāo)準(zhǔn)?！焙苡械览?。才能品德意志胸懷器量人品學(xué)識(shí)+能力逆商第二節(jié)人才的標(biāo)準(zhǔn)另外：GE對(duì)人才的要求很值得我們參考。GE對(duì)人才最注重的三項(xiàng)要求是：1）最高標(biāo)準(zhǔn)：胸懷寬廣、德才兼?zhèn)洹⒘x利兼顧、榮辱與共；2）基本標(biāo)準(zhǔn)：能干、積極、忠誠；3）最低標(biāo)準(zhǔn)：至少有一個(gè)用得上的專長、至少有一個(gè)令人欣賞的美德、沒有不能接受的缺點(diǎn)。又有人對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)作出如下界定，很有代表性：專業(yè)素質(zhì)、道德品質(zhì)、發(fā)展?jié)摿?。第二章選人篇選人的好壞關(guān)乎一個(gè)單位的生死存亡。在各種失誤中，決策失誤是最大的，在決策失誤中最大的失誤是用人的失誤，其代價(jià)也是最大的。為避免用人失誤，首先應(yīng)把好選人關(guān)。第一節(jié)選人的重要性我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上。杰克.韋爾奇說：因此，惠普認(rèn)為：選人就如同是選鉆石優(yōu)秀員工是公司最重要的資產(chǎn),一家公司要想持續(xù)健康地發(fā)展,在選拔人才方面必須下大力氣。第二節(jié)選人的誤區(qū)1432尋找“超人”對(duì)人才的要求過于苛刻，“此人只應(yīng)天上有，人間能得幾回聞”？“俄羅斯套娃”現(xiàn)象害怕比自己厲害的人難以駕馭，便喜歡選一些比自己能力差的，自己管得住的人。偏聽偏信僅憑聽說，未作親自考察。以對(duì)自己的態(tài)度劃線對(duì)自己奉迎者，無才也是有才；對(duì)自己不奉迎者，有才也是無才。所以人們把此種現(xiàn)象概括為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行?！边x人的原則（一）選人勿苛刻，適合即可（二）避免“俄羅斯套娃”現(xiàn)象（三）要親自考察人才（四）全方位考察人才從上面四點(diǎn)誤區(qū)出發(fā)，我們與之對(duì)應(yīng)，總結(jié)出選人的四點(diǎn)原則：（一）選人勿苛刻，適合即可從崗位適配的角度來看，選人——只選對(duì)的，不選貴的。劉邦和項(xiàng)羽爭奪天下，手下有這樣一幫人：樊噲是殺狗的屠夫，灌嬰是布販，婁敬是車夫，彭越是強(qiáng)盜，周勃是吹鼓手，韓信是待業(yè)青年。陳平一開始跟魏王混，混不下去，看到項(xiàng)羽猛，就又去投奔項(xiàng)羽。但在項(xiàng)羽那混的不是很好，于是又跑去找劉邦跟劉邦混。如果按照現(xiàn)在某些苛刻的選人標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)也選不上。樊噲韓信（二）避免“俄羅斯套娃”現(xiàn)象從領(lǐng)導(dǎo)者的氣度角度，我們要敢于雇傭比我們更厲害的人。DavidOgilvy說，“如果我們每個(gè)人都雇用那些比我們矮小的人，那么我們就會(huì)變成一家侏儒公司。但是如果我們每個(gè)人都雇用那些比我們高大的人，那么我們就會(huì)變成一家巨人公司?！保ㄈ┮H自考察人才古人很早就認(rèn)識(shí)到通過實(shí)踐考察人才的重要性。孟子指出，“國人皆曰賢，然后察之，見賢焉，然后用之?！薄秴问洗呵铩犯嬲]人們，判斷人時(shí)“無以毀譽(yù)非議定其身”，不要輕信議論，要親自考察。張居正主張?jiān)趯?shí)際工作中考察才干，“用舍進(jìn)退，一以功實(shí)為準(zhǔn)，毋徒眩于聲名，毋盡拘于資格，毋搖之以毀譽(yù)，毋雜之以愛憎，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大節(jié)”。《史記?五帝本紀(jì)》記載，堯是帝嚳的兒子，是一位賢明的部落領(lǐng)袖，他要大臣舉薦繼任者，四岳（即四個(gè)部落首領(lǐng)）推薦舜。根據(jù)是，舜的父親頑，母親囂，弟弟傲，舜皆和以孝，進(jìn)之于善，這樣的人不至于奸惡；舜20歲時(shí)，就以孝而聞名天下，盡管舜享有好名聲，但堯?qū)Υ瞬⒉环判?，表示“吾其試哉”，再確定其繼承人地位。資料堯的主要做法：一是堯把自己的兩個(gè)女兒嫁給舜為妻，通過舜對(duì)待妻子的態(tài)度來考查其德行。二是使九位男子與舜相處，以觀察其如何對(duì)待別人。三是使舜“慎和五典”，管理陰陽術(shù)數(shù)天文歷法官員，舜管理有方，“五典能從”。四是讓舜察舉和管理有才德的百官，結(jié)果“百官時(shí)序”。五是讓舜鏟除當(dāng)時(shí)的四大劣跡昭著者，舜做到了，遠(yuǎn)近諸侯聞風(fēng)而敬舜。六是使舜入山林川澤、經(jīng)受暴風(fēng)雷雨，“舜行不迷”?！緢?qū)λ吹目疾臁浚ㄋ模┤轿豢疾烊瞬懦３?huì)出現(xiàn)這樣的問題：從上往下看，會(huì)把人看矮了；從下往上看，會(huì)把人看高了；從近往遠(yuǎn)看，會(huì)把人看小了；從門往外看，會(huì)把人看扁了。因?yàn)椤皺M看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”，出現(xiàn)“偏視”在所難免。問題不在于一時(shí)的偏，就怕方位的不全。我們只有從“遠(yuǎn)近高低各不同”的不同處認(rèn)識(shí)人，爾后綜合求出“平均值”，才能把人看準(zhǔn)、看透。因此，可借鑒古人“八觀六驗(yàn)”、“六戚四隱”的識(shí)人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度來識(shí)人，然后進(jìn)行綜合分析，既看到其長處，又看到其短處；既看到長中之短，又看到短中之長，才能客觀、全面、準(zhǔn)確地識(shí)別人才?！秴问洗呵铩分墩撊似返摹鞍擞^六驗(yàn)”、“六戚四隱”作了比較全面的總結(jié)?？胺Q經(jīng)典，至今仍可以借鑒?！胺舱撊?，通則觀其所禮，貴則觀其所進(jìn)，富則觀其所養(yǎng)，聽則觀其所行，止則觀其所好，習(xí)則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為；喜之以驗(yàn)其守，樂之以驗(yàn)其僻，怒之以驗(yàn)其節(jié)，懼之以驗(yàn)其特，哀之以驗(yàn)其人，苦之以驗(yàn)其志。八觀六驗(yàn)，此賢王之所以論人也?！举Y料：“八觀六驗(yàn)”與“六戚四隱”】資料論人者，又必以六戚四隱。何謂六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何謂四隱？交友、故舊、邑里（鄰居）、門郭（親信）。內(nèi)則用六戚四隱，外則用八觀六驗(yàn)，人之情偽、貪鄙、美惡無所失矣。此圣王之所以知人也?！敝T葛亮的知人七法對(duì)人才的考察也很有實(shí)踐的意義：“問之以是非，以觀其志；窮之以辭辯，以觀其變；咨之以計(jì)謀，以觀其識(shí)；告之以禍患，以觀其勇；醉之以酒，以觀其性；臨之以利，以觀其廉；期之以事，以觀其信?！崩钽κ俏何暮顣r(shí)的重要人物，他是孔門高徒子夏的學(xué)生，文武雙全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往鎮(zhèn)守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有條，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人為宰相，他有兩個(gè)人選，一個(gè)是魏成，一個(gè)是翟璜，哪個(gè)比較合適呢？魏文侯舉棋不定，便找來李悝，聽聽他的意見。當(dāng)時(shí)李悝的地位不及魏成與翟璜，他便以“卑不謀尊”為由，拒絕發(fā)表意見。魏文侯堅(jiān)持道：“你不要?；^，說說你的看法吧?！薄竟适拢何何暮钸x宰相】故事但李悝終究還是比較滑頭，沒有明說，卻拐彎抹角地說：“其實(shí)哪個(gè)人比較適合當(dāng)宰相，是容易看出來的，只是主公沒有明察罷了。只要考察以下五個(gè)方面，就能分出兩人的優(yōu)劣了：第一，他平日親近的是什么人；第二，他有了錢后會(huì)給什么人；第三，飛黃騰達(dá)后，他舉薦了什么人才；第四，窮困時(shí)看他會(huì)不會(huì)做出不仁之事；第五，貧賤時(shí)看他會(huì)不會(huì)接受不義之財(cái)?！甭牭竭@里，魏文侯已經(jīng)心里有數(shù)了，便說道：“我已經(jīng)有合適的人選了，先生請(qǐng)回吧。”第三章用人篇第一節(jié)用人的重要性“夫運(yùn)籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范曾而不能用，此其所以為我擒也?！薄妒酚?高祖本紀(jì)》:一流的老板，比如劉邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的屬下（漢初三杰）本事都很大。二流的老板，比如項(xiàng)羽，自己本事很大（力拔山兮），經(jīng)常親自動(dòng)手干活（沖鋒陷陣），卻不愿重用有本事的屬下（如范增），或是根本看不出誰有真本事（所以韓信才跳槽去投奔劉邦），因此累死累活也敵不過自己一向看不起的無賴劉邦。如此看來，一名優(yōu)秀老板的最大本事就是四個(gè)字：知人善任。企業(yè)對(duì)人、財(cái)、物的整合都需要通過人來實(shí)現(xiàn)，一旦在用人方面出現(xiàn)問題，等待企業(yè)的將是災(zāi)難和痛苦。設(shè)想一下，如果諸葛亮改投曹操，三國鼎立還能存在嗎？沒有了漢尼拔大將的迦太基人必然是任羅馬軍隊(duì)宰殺的羔羊。如果將企業(yè)的經(jīng)營看成給衣服扣紐扣，人才就是第一粒紐扣。如果第一粒紐扣扣錯(cuò)了，剩下的紐扣想不扣錯(cuò)都難。所以，企業(yè)的一切問題都是人的問題導(dǎo)致的，一切錯(cuò)誤都和人的錯(cuò)誤有關(guān)。人是世間萬物最具變化、最為復(fù)雜的生靈。世間萬事萬物唯人為主宰，同一事物會(huì)因?yàn)槿酥煌Y(jié)果出現(xiàn)的差異性難以形容。因此，唯用人為其關(guān)鍵所在。用人有道，則人才濟(jì)濟(jì)、人盡其才；用人無謀，則盡無可用之人，或是無人可用。笨是相對(duì)而言的，天生我才必有用，人人都是材，關(guān)鍵在于怎么用。下屬只所以笨，與管理者沒有識(shí)人之明、用人之長有關(guān)。須以品德為先；合適的人放在合適的位子上；揚(yáng)長而避短，發(fā)揮人才的長處；用人也要疑，疑人也可用；勿求全責(zé)備；用人不論資級(jí)。010602030405須以品德為先01用人須以品德為先，這是用人的首要原則。司馬光總結(jié)說，自古以來，國之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老總牛根生總結(jié)的用人原則很值得借鑒：“德才兼?zhèn)?，?yōu)先使用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；有才有德，破格重用；無德無才，堅(jiān)決不用。”從企業(yè)用人的角度來講，這里的德就是指職業(yè)道德，比如“愛崗敬業(yè)，誠實(shí)守信、保守機(jī)密、遵紀(jì)守法、堅(jiān)持準(zhǔn)則、廉潔自律”等。培養(yǎng)使用堅(jiān)決不用限制使用破格重用德才吳王闔廬，重用伍子胥，國家日趨富強(qiáng)。“西破強(qiáng)楚，北威齊晉，南服越人”。闔廬的兒子夫差當(dāng)政后，重用奸臣伯嚭，疏遠(yuǎn)伍子胥。其時(shí)越王勾踐正在臥薪嘗膽，一心滅吳，吳國亡在旦夕。伍子胥敏銳地感覺到即將發(fā)生的亡國之禍，數(shù)次進(jìn)諫，“越王為人能辛苦，今王不滅，后必悔之。”夫差不聽，偏信奸臣伯嚭的讒言，竟然賜刀令伍子胥自剄。伯嚭為人，好大喜功，貪財(cái)好色，為一己私利而不顧國家安危，內(nèi)殘忠臣，外通敵國，使吳國在吳越爭雄中擁有絕對(duì)優(yōu)勢的條件下，喪失有利時(shí)機(jī)，逐漸走向衰敗，直至被越國所滅。【夫差親奸臣伯嚭，疏遠(yuǎn)伍子胥，致吳國滅亡】案例夫差合適的人放在合適的位子上02用人不能學(xué)醫(yī)生，看誰都有??；要學(xué)木匠，塊塊材料都有用。正所謂是：“世間沒有廢品，只有放錯(cuò)地方的物品?！币虼?，將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長的地方（職位/崗位），這是用人最基本的原則。清人顧嗣協(xié)寫的《雜詩》中對(duì)此有很經(jīng)典的比喻：駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛。堅(jiān)車能載重，渡河不如舟。舍長以取短，智高難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。把人才放到適合他的崗位上，他就是一條龍；把人才放到不適合他的崗位上，他就是一條蟲。1）殺牛用雞刀給員工一些挑戰(zhàn)和壓力是正確的，但是絕對(duì)不能拔苗助長。拔苗助長不是對(duì)員工的愛護(hù)，而是對(duì)員工的摧殘。2）殺雞用牛刀第一，牛刀不愿意殺雞，有機(jī)會(huì)就撤退。第二，牛刀殺雞的效果并不好，還不如用殺雞刀。第三，成本太高，讓企業(yè)喪失競爭力。去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕?！竟适拢簭浝辗鹋c韋陀】故事佛祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。揚(yáng)長而避短，發(fā)揮人才的長處03兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。古人講，“人莫不有才，才莫不可用。才取其長，用當(dāng)其宜，則天下之士皆吾臂指也?！比瞬豢赡苊恳环矫娑汲錾膊豢赡苊恳环矫娑嫉土?，再遜的人總有一方面較他人一日之長。用人之長，天下無不可用之人，用人之短，則天下無可用之人。用人之道，最重要的，是要善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、發(fā)揮屬下的一技之長，然后，揚(yáng)長避短，量才適用。德魯克說，作為一名有效的管理者，為了取得工作成果，必須要用人所長，不僅用同事、下屬的長處，還要用自己的長處。因此，作為管理者，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。一個(gè)人的缺點(diǎn)往往暗示著他的優(yōu)點(diǎn)：1.當(dāng)你討厭一個(gè)人急性子，你為什么看不到他的行動(dòng)力？2.當(dāng)你討厭一個(gè)人很強(qiáng)勢，你為什么看不到他的決斷力？3.當(dāng)你討厭一個(gè)人說話繞彎，你為什么看不到他的思維縝密？4.當(dāng)你討厭一個(gè)人行動(dòng)緩慢，你為什么看不到他的包容和淡定？新浪微博

【案例：神偷請(qǐng)戰(zhàn)】案例楚將子發(fā)愛結(jié)交有一技之長的人，并把他們招攬到麾下。有個(gè)人其貌不揚(yáng)，號(hào)稱“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國進(jìn)犯楚國，子發(fā)率軍迎敵。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強(qiáng)大的齊軍面前，簡直無計(jì)可施了。這時(shí)神偷請(qǐng)戰(zhàn)。夜幕掩映下，神偷將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給，并對(duì)齊軍主帥說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還?！碑?dāng)天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭?shù)貙?duì)幕僚們說：“如果再不撤退，恐怕子發(fā)要派人來取我的頭了?！庇谑牵R軍不戰(zhàn)而退。諸葛亮【案例：諸葛亮的用人失誤】案例天生我才必有用，用對(duì)了的是才，用錯(cuò)了的成了垃圾。馬謖便是一例。馬謖并非草包，他是一位熟讀兵書的優(yōu)秀參謀人才，為諸葛亮出過不少好主意。但是他的不足之處是缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，沒有親率大軍的實(shí)踐。正像有人觀棋在行，下棋卻不行。馬謖的長處是擔(dān)任智囊，領(lǐng)兵打仗卻不行。如果諸葛亮不讓他守街亭，馬謖會(huì)繼續(xù)在參謀崗位上干得很好。用人也要疑，疑人也可用04用人不疑，疑人不用，千百年來被奉為用人要?jiǎng)t，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個(gè)千古不易的信條。他所表述的就是，懷疑的人就不要用，用的人就別懷疑。這未免有點(diǎn)過于絕對(duì)化。法國啟蒙思想家孟德斯鳩也說過：“權(quán)力會(huì)滋生腐敗，絕對(duì)權(quán)力產(chǎn)生絕對(duì)腐敗?！彼?，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來講，疑人不用，用人不疑，只是初級(jí)階段。如果只是用而不疑，那企業(yè)遲早必亂；如果只疑而不用，那企業(yè)的人才必定越來越少。正確的態(tài)度是：“用人也要疑，疑人也可用?！庇萌艘惨桑哼@個(gè)“疑”主要是指約束和監(jiān)督機(jī)制。人才也不能為所欲為，必須在制度范圍內(nèi)行事。企業(yè)管理中，既要有授權(quán)激勵(lì)機(jī)制，又要有監(jiān)督制約的機(jī)制，這是企業(yè)管理不可或缺的“兩個(gè)輪子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護(hù)人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費(fèi)人才。這是不拘一格的大膽用人觀。敢用疑人，會(huì)用疑人，更是技高一籌，智高一籌，只有這樣，才能保證企業(yè)的人才用之不竭。絕對(duì)權(quán)力產(chǎn)生絕對(duì)腐敗！05唐太宗令大臣封德彝舉薦賢才，久之，封德彝一人未薦，唐太宗責(zé)之，答曰：“非不盡心，但今未有奇才耳！”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所長，古之致治者，豈借才于異代乎？正患己不能知，安可誣一世之人！”太宗雄視古今、見識(shí)超邁，自然遠(yuǎn)非區(qū)區(qū)封德彝可比。世間最大的浪費(fèi)，不是水浪費(fèi)，也不是能源浪費(fèi)，而是人才的浪費(fèi)。一世人才，盡夠一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。人非圣賢，總有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有寬容之心，不要求全責(zé)備。古人講“水至清則無魚，人至察則無徒”，求全責(zé)備，則人心不附?？v觀歷史，凡用人求全責(zé)備的皆不能成事，而用人“貴適用，勿苛求”的皆有奇勛。因此，拋開對(duì)下屬的種種偏見，耐心觀察每位下屬的表現(xiàn)，發(fā)掘他們的潛質(zhì)，并加以訓(xùn)練與鼓勵(lì)，你將有意想不到的收獲。用人勿求全責(zé)備唐太宗【案例：NBA的不拘一格，唯才是舉】案例NBA是一個(gè)濃縮的舞臺(tái)，是一個(gè)有趣的游戲，是一種獨(dú)特的藝術(shù)，是一場野性的戰(zhàn)斗。它崇尚英雄，呼喚英雄，鍛造英雄。它敞開心懷吸納全世界的籃球精英。不論國籍、種族，不論身份、背景，凡是能幫助團(tuán)隊(duì)奪取勝利，并使這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)發(fā)揚(yáng)光大的人，都會(huì)受到它熱烈的歡迎，它能給無數(shù)狂熱的追夢者提供最佳平臺(tái)，它甚至還能滿足每一位英雄的一切追求，使之爆發(fā)出更大的潛能，使之登上人生的最高巔峰。NBA不論膚色國籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就給你提供大舞臺(tái)，讓你縱情表演。為了使天下人才為我所用，NBA星探滿世界偵察，全方位搜索，一旦發(fā)現(xiàn)人才就緊抓不放。為了挖姚明，火箭隊(duì)的經(jīng)理就不厭其煩，飛來飛去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不訂死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘進(jìn)隊(duì)的小矮人；既有重達(dá)300多磅的“大鯊魚”，也有身輕如燕的艾弗森，他們都在NBA大顯身手。06在選拔人才的問題上，常受論資排輩的思想影響。當(dāng)選拔年輕人時(shí)，就會(huì)有人提出問題：“年輕的提起來，老的怎么辦？”最后只以靠“多年媳婦熬成婆”，按照年資一茬一茬往下排。應(yīng)當(dāng)說這種論資排輩的觀念，是選拔人才中的一種最普遍、最頑固的習(xí)慣勢力。古人就說，“當(dāng)自其壯年心力精強(qiáng)時(shí)用之，若拘以資格，則往往至于耆老，此不思之甚也?！保ā督鹗贰肪戆恕妒雷诩o(jì)》）用人不論資級(jí)【郭臺(tái)銘的用人哲學(xué)】業(yè)界曾流傳一句話：“郭臺(tái)銘喜歡用沒有退路的人?！惫_(tái)銘用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都愿意全力以赴?！敖o已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會(huì)感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會(huì)全力以赴，而且還會(huì)感謝你！”這也是郭臺(tái)銘的用人一大法則。第四章育人篇（一）培育下屬是領(lǐng)導(dǎo)者的良心曾讀到這樣的一段話，讓我很是震撼：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個(gè)人所掌握的知識(shí)、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團(tuán)隊(duì)的績效也就上來了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動(dòng)自發(fā)的去工作。才能真正成為領(lǐng)導(dǎo)的左膀右臂。（二）不能提高下屬的素質(zhì)則是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個(gè)資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢?！?，也不能“卸套不用”而自己去干。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬強(qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。只有通過各種崗位的砥礪磨煉，人才才能逐漸成熟，其素質(zhì)也才能逐漸提高，才能實(shí)現(xiàn)其社會(huì)價(jià)值。（三）人才培育是企業(yè)競爭力不斷提升的保障培育人才已經(jīng)不僅僅是一種福利，而是企業(yè)參與市場競爭的最必須的、最重要的手段！松下幸之助說，“出產(chǎn)品之前先出人才。一個(gè)優(yōu)秀的管理者總是不失時(shí)機(jī)地把對(duì)人才的培養(yǎng)和訓(xùn)練擺上重要的議事日程。培育人才是現(xiàn)代社會(huì)背景下的‘殺手锏’，誰擁有了它，誰就預(yù)示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人，才會(huì)對(duì)培育人才置若罔聞。”（四）只有輸出，沒有輸入，人才便會(huì)干枯人才的使用過程，是一個(gè)人才的輸出過程。任何一個(gè)系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，那么，這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)無法維持長久，就會(huì)失去應(yīng)有的功能。要使人才保持并增長其才能，則必須重視人才的才能輸入，重視培養(yǎng)。更重要的是采用多種形式，在實(shí)際工作中進(jìn)行培養(yǎng)和鍛煉，不斷提高其適應(yīng)飛躍發(fā)展的新形勢的能力?！疚⒉┒巫樱宏P(guān)于員工成長】1）只有成就員工，才能成就團(tuán)隊(duì)、成就公司，進(jìn)而成就老板；2）怕員工出風(fēng)頭、居功自傲，那是因?yàn)槟阋葱男夭粔?，要么你僅僅是利用員工而已；3）好的老板一定要關(guān)注員工的成長甚于公司的成長，公司最大的投入也應(yīng)該放在員工身上而不是固定資產(chǎn)、營銷等?！菊?qǐng)思考：如果您精心培育的員工流失了，怎么辦？】不要怕花費(fèi)過你巨額培訓(xùn)費(fèi)用的員工有朝一日離你而去，這是人才發(fā)展的正常規(guī)律。試想，如果你所培育的人才像GE一樣，能夠成為1/3全球500強(qiáng)巨頭的CEO，你的公司將在業(yè)界有多么強(qiáng)大！從另一個(gè)角度講，若員工離你而去，你反而首先還是應(yīng)該自問：我精心培育、重用他（她）了嗎？他（她）為什么離我而去？我們首先都會(huì)從自身找原因！正如王安石所言：教，養(yǎng)，取，任，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能忽視。思想為先思想決定行為。因此，培育下屬，要首先注重對(duì)價(jià)值觀/態(tài)度、責(zé)任心、思想觀念等的教導(dǎo)。以身作則言傳身教，以身作則是培育下屬最起碼要求。領(lǐng)導(dǎo)自己沒有做到的就不可能要求下屬做好。因材施教不同員工的背景、基礎(chǔ)、潛力都是不同的，因此，培育下屬，要根據(jù)這些差異，因材施教。及時(shí)糾錯(cuò)及時(shí)糾錯(cuò)就是指領(lǐng)導(dǎo)在下屬工作中發(fā)現(xiàn)問題或錯(cuò)誤時(shí)，要及時(shí)給予更正。循序漸進(jìn)柳傳志說，“培養(yǎng)人才跟培養(yǎng)裁縫類同，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起?！奔ぐl(fā)鼓勵(lì)有時(shí)候下屬可能對(duì)自己缺乏信心，不能清楚地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要多多鼓勵(lì)下屬，激發(fā)下屬的潛能。（一）導(dǎo)師制導(dǎo)師制是傳統(tǒng)的培養(yǎng)下屬的方法，也就是師傅帶徒弟的方法。導(dǎo)師就是在員工周圍有相當(dāng)豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工或員工的直接上級(jí)，他會(huì)把公司正確的理念、方法傳達(dá)給員工，并通過日常的工作來具體地指導(dǎo)、培育下屬。新員工隨時(shí)涌進(jìn)，公司內(nèi)部崗位變動(dòng)也非常頻繁，即使一個(gè)在公司工作時(shí)間比較久的老員工，把你調(diào)任一個(gè)全新的崗位、全新的地點(diǎn)，你就又變成一個(gè)新員工了。此時(shí)，導(dǎo)師的作用是很大的。華為“導(dǎo)師”的別名是“思想導(dǎo)師”，也就是“導(dǎo)師”要經(jīng)常和“學(xué)生”交流思想?！皩?dǎo)師”呢，也就是比“學(xué)生”進(jìn)公司早個(gè)一年半截，業(yè)務(wù)熟點(diǎn)兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學(xué)生”是一樣的。華為的“導(dǎo)師”和“學(xué)生”就是兩個(gè)差不多年紀(jì)的小年輕，沒有身份地位的差距?！八枷雽?dǎo)師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作?！景咐喝A為的全員導(dǎo)師制】案例業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報(bào)銷的方式都不知道，這時(shí)身邊有個(gè)“導(dǎo)師”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報(bào)價(jià)之類，真的是多虧了有個(gè)“導(dǎo)師”在，否則還真讓人犯暈。讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實(shí)際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進(jìn)的動(dòng)力。導(dǎo)師為了當(dāng)好這個(gè)表率，他一定會(huì)更加嚴(yán)格地要求自己，而且他的榮譽(yù)感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個(gè)僅僅比他多了一個(gè)年頭的師傅身上看到了華為對(duì)員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。（二）集中培訓(xùn)集中培訓(xùn)便于系統(tǒng)地培訓(xùn)知識(shí)、技能和態(tài)度，并能實(shí)現(xiàn)同時(shí)對(duì)多名員工的批量培訓(xùn)。（三）授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會(huì)給下屬造成依賴感，使得下屬不會(huì)獨(dú)立思考，不敢下決定，不愿擔(dān)責(zé)任，成為了溫室里的花朵，如何才能擔(dān)當(dāng)大任？【案例：柳傳志的授權(quán)培育法】柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時(shí)要求他們不能當(dāng)被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪，而是要當(dāng)主動(dòng)思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)，可以指導(dǎo)，但絕不代替他們自己。第二，先把責(zé)權(quán)利說清楚，然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，讓他們在工作中鍛煉成長。這樣做的好處：一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩；二是帥才們有職有權(quán)，積極性能調(diào)動(dòng)起來；三是他們獨(dú)當(dāng)一面后，柳傳志也能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長遠(yuǎn)的問題。（四）輪崗必要的輪崗是人才輩出的有效機(jī)制。輪崗可以有效解決企業(yè)員工職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，特別是能發(fā)現(xiàn)員工真正的擅長，并培養(yǎng)出一專多能的人才。（五）學(xué)習(xí)分享會(huì)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)分享會(huì)是建設(shè)“學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)”的非常好的工具，在培育下屬方面可以借鑒使用。學(xué)習(xí)分享會(huì)是通過團(tuán)隊(duì)成員定期對(duì)工作上或生活上的經(jīng)驗(yàn)、感悟以及學(xué)習(xí)到的知識(shí)進(jìn)行集中分享的方式，來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。這既是一種分享，也是一種監(jiān)督?！緟⒖迹簩W(xué)習(xí)分享會(huì)的議程】一、每位團(tuán)隊(duì)成員分享一個(gè)自己過去成功的故事，其他人談出感受或略作點(diǎn)評(píng)。二、每位團(tuán)隊(duì)成員分享自己近期通過讀書、上網(wǎng)或看視頻等學(xué)到的讓自己感觸很深的道理。三、每位團(tuán)隊(duì)成員分享近期工作、生活上的感悟或總結(jié)出的道理。第五章留人篇第一節(jié)人才流動(dòng)的現(xiàn)象分析常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠(yuǎn)去；重點(diǎn)培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。這無疑讓我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚為遺憾。但我們要正確地看待人才的流動(dòng)。東漢初年馬援對(duì)劉秀說：“當(dāng)今之世，非但君擇臣，臣亦擇君?！钡拇_，“良禽擇木而棲”，一流的人才也總是在尋找適合自己的最佳機(jī)會(huì)。惠普公司認(rèn)為，每個(gè)人都是主觀自己，客觀他人，每個(gè)人都有選擇自己發(fā)展方向的權(quán)力，員工對(duì)自己的事業(yè)的關(guān)心肯定排在對(duì)公司的關(guān)懷前面，這并不是不忠誠。第一節(jié)人才流動(dòng)的現(xiàn)象分析什么才是對(duì)公司的忠誠？惠普認(rèn)為——你只要在這個(gè)公司干一天，就要替公司說話，替公司做事，就要維護(hù)公司的利益。這才叫忠誠。因而，員工離開公司，是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，而并不是對(duì)公司的背叛。而讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者假慈悲?！皹渑菜?，人挪活”，人才流動(dòng)可以充分發(fā)揮人才的價(jià)值。孫權(quán)不用龐統(tǒng)，龐統(tǒng)可以投奔劉備，終于當(dāng)了劉備的副軍師，雖然時(shí)間短促，但也顯露了他非凡的才能。而徐庶被迫進(jìn)入曹營，一言不發(fā)，一生再?zèng)]有什么作為。第一節(jié)人才流動(dòng)的現(xiàn)象分析“人才流動(dòng)，水活魚肥”。為了盤活人才，NBA甚至主動(dòng)促進(jìn)人才的流動(dòng)，因而每年都要成批地交換球星。交換出去的并非就是打得不好的，而是因?yàn)橥晃恢萌瞬艙頂D，或者個(gè)人與球隊(duì)風(fēng)格不同，或者覺得自己換個(gè)球隊(duì)會(huì)發(fā)揮更好，像尤因、奧尼爾等許多大牌明星照樣被換來換去。人才流動(dòng)的結(jié)果是人盡其才，各得其所。譬如，奧尼爾在魔術(shù)隊(duì)窩窩囊囊，到了湖人隊(duì)則如魚得水，一連拿了幾個(gè)總冠軍。人才的合理流動(dòng)，是企業(yè)發(fā)展不可逾越的客觀規(guī)律，由于企業(yè)與人才相互之間始終面臨著“適應(yīng)”與“不適應(yīng)”的問題，就必然會(huì)產(chǎn)生人才的流動(dòng)；如果企業(yè)將不適應(yīng)的人才長期滯留到某一職位上，而不進(jìn)行合理的流動(dòng)（包括在內(nèi)部提供二次競爭機(jī)會(huì)），不僅不能促進(jìn)人才的成長，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。很多員工會(huì)深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時(shí)被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累。第一節(jié)人才流動(dòng)的現(xiàn)象分析員工離職有許多正面影響。比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；同時(shí)，員工的離職還創(chuàng)造了晉升機(jī)會(huì)，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時(shí)候。離職也使得公司能夠重新配置和補(bǔ)充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭髽I(yè)保持競爭力。可見，人才的流動(dòng)是極其正常的現(xiàn)象，它并非是洪水猛獸，其實(shí)，外流者也是資源——流而不失。對(duì)一般組織而言，人才流出就是人才資源的失去。而精明的經(jīng)營者注重對(duì)人才“流出資源”的挖掘，實(shí)現(xiàn)人才資源的永久效益。人才流動(dòng)甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起組織與所有員工的“永久關(guān)系”，讓人才流出后仍成為組織的永久財(cái)富。第一節(jié)人才流動(dòng)的現(xiàn)象分析因此，要非常公正客觀地看待人才流動(dòng)。能留則盡量留，不能留則做個(gè)順?biāo)饲?，何樂而不為？惠普公司?duì)人才的流動(dòng)向來持寬容豁達(dá)的態(tài)度。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人士說：“惠普每年至少要花1000萬新臺(tái)幣用在人才培訓(xùn)上，有的來惠普只是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽”。對(duì)此，惠普公司認(rèn)為：“人家愿意來，說明惠普有很大的吸引力。人家想走，強(qiáng)留也不安心。一些優(yōu)秀的人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，這也符合惠普的一貫堅(jiān)持的互勝精神”。第二節(jié)人才流失的危害概述雖然員工的合理流動(dòng)是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前許多企業(yè)員工流動(dòng)存在不合理性，甚至出現(xiàn)危險(xiǎn)性。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性，也影響在職員工的士氣和穩(wěn)定性，如果人才到競爭對(duì)手那里去了，對(duì)企業(yè)的危害更大。因此，除了需要淘汰的員工外，如果對(duì)人才流失不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。因此，如果員工的流失率過大，應(yīng)該仔細(xì)探求原因，難道員工翅膀硬了就一定要飛嗎？第二節(jié)人才流失的危害概述“雖楚有材，晉實(shí)用之”，這句話出自《左傳》。材指的就是人才。楚國出了很多人才，但真正用上這些人才的卻是晉國，于是后來便有了“楚才晉用”這句成語。春秋時(shí)期，秦、晉是人才流入大國，而楚國是人才流失最嚴(yán)重的諸侯國。楚國的一位重臣曾經(jīng)為國君例舉了20多位由楚國流向敵國的人才，在春秋中后期，這種人才外流的傾向更加凸顯?！景咐弘m楚有材，晉實(shí)用之】案例佞臣用事，國君屢出昏招，大肆殺戮功臣，加劇了人才大逃亡進(jìn)程。國內(nèi)人才尚且資于敵國，國外的人才更是視楚為畏途，裹足不敢入楚，人才梯隊(duì)的生態(tài)狀況急劇惡化。到了楚悼王繼任的時(shí)候，楚國這個(gè)地盤最大的諸侯國，已經(jīng)人才極度匱乏，肌體嚴(yán)重僵化，朝堂上充斥的多是老邁、昏聵之徒，造血能力低下，不可避免的走向了衰落。第二節(jié)人才流失的危害概述【案例：戰(zhàn)國時(shí)代魏國因人才流失過多而滅亡】案例魏國第一代魏君魏文侯重用李悝、吳起、樂羊等人，并拜孔子的高足卜商為師，使魏國迅速強(qiáng)大起來。但好景不長，在他的兒子魏武侯即位開始，魏國就拉開了人才流失的序幕。魏武侯死后，他的繼任者魏惠王不但沒有汲取教訓(xùn)，反而在他執(zhí)政的五十年里流失了許多后來改變戰(zhàn)國命運(yùn)的人物，其中以孫臏、商鞅、張儀三人最為著名。雖然遭受如此慘重的損失，但魏國的君主們依然對(duì)身邊可能扭轉(zhuǎn)乾坤的人才視而不見。在魏昭王之世，名將樂毅和名士范雎的流失是最為可惜的。樂毅雖然被封為大夫，但并沒有受到重用。結(jié)果在燕昭王的重用下，以其卓越的軍事才能完成了五國伐齊的大業(yè)。魏國公子信陵君魏無忌的大名威震天下，秦國只能守住函谷關(guān)，不敢再向東進(jìn)軍。就是這樣一個(gè)對(duì)魏國有存亡之功的名士，還是不能為魏王所容。最后就是赫赫有名的尉繚，他向秦王嬴政獻(xiàn)上了用重金收買和刺客刺殺的方式瓦解和消滅六國人才的策略，后來秦國將這種陰謀與正面進(jìn)軍的陽謀相結(jié)合最終完成了統(tǒng)一大業(yè)。吳起、孫臏、張儀、商鞅、樂毅、范雎、信陵君、尉繚這一個(gè)個(gè)閃亮的名字都曾深刻影響了戰(zhàn)國的走勢，可是除了魏文侯之外，一代又一代的魏君都沒能真正的禮待和重用這些賢才，致使人才大量流失，終由一個(gè)霸主之國走向了滅亡。第二節(jié)人才流失的危害概述【案例：袁紹的人才流失與官渡之?dāng)　堪咐B身披四世三公的光環(huán)，在諸侯起兵之初，他的麾下就聚集了大量的人才，在他吞并了冀州，又將韓馥的部下收入麾下，一時(shí)間，文臣武將云集，人才之盛，讓人眼饞。然而，袁紹優(yōu)柔寡斷，缺乏雄才大略，又不能重視人才，采納忠言，因此人才紛紛離他而去。我們從曹操的那些著名的部下中可以看到，荀彧、郭嘉、張頜、許攸、董昭、崔琰等都是先投袁紹，然后再投曹操的，袁紹的人才流失可見一斑。特別是官渡之戰(zhàn)時(shí)，許攸的臨陣倒戈，直接導(dǎo)致袁紹的官渡之?dāng)?。荀彧離職背后的關(guān)鍵數(shù)字入職1個(gè)月離職，與HR的關(guān)系較大01員工入職一個(gè)月時(shí)，如果HR沒有組織很好的入職接待與手續(xù)辦理、入職培訓(xùn)與考核、入職溝通與關(guān)懷，那么很可能會(huì)導(dǎo)致員工離職，因?yàn)槿绻鸋R沒有做到上述入職事項(xiàng)，這說明公司還不夠正規(guī)，或者從企業(yè)文化上反映出公司對(duì)新員工不夠重視。入職3個(gè)月離職與直接上司關(guān)系大02有句話說，“進(jìn)入的是公司，離開的是上司”。因此，當(dāng)員工經(jīng)過三個(gè)月的共事，發(fā)現(xiàn)上司的管理水平較低，或與上司在價(jià)值觀、工作目標(biāo)、管理方式、工作風(fēng)格等方面分歧嚴(yán)重，也是導(dǎo)致人才流失的因素。入職6個(gè)月離職與企業(yè)文化關(guān)系大03員工工作，并不僅僅只是為了薪水，良好的企業(yè)文化如同豐厚的“精神薪金”，對(duì)員工也異常重要。比如，具有親和、平等和包容的團(tuán)隊(duì)氛圍，能夠讓員工將自己的夢想和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長與企業(yè)發(fā)展的雙贏，這樣的企業(yè)文化顯然具有很強(qiáng)的新引力，反之，則會(huì)造成人才流失。入職1年離職與薪酬關(guān)系比較大04“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。薪酬福利雖然不是員工關(guān)注的全部，但卻是員工愿意留下來工作的根本因素。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價(jià)值回報(bào)”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。入職3年離職與發(fā)展空間關(guān)系比較大05人與事不相適應(yīng)，用非所學(xué)，用非所長，個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)；培訓(xùn)機(jī)會(huì)少、升遷機(jī)會(huì)少，人才被閑置，沒有發(fā)展空間；或工作單調(diào)缺乏挑戰(zhàn)而引起職業(yè)倦怠。這些因素也是導(dǎo)致人才流失的主要原因。古往今來，但凡人才都有理想抱負(fù)，希望有所成就，如果“英雄無用武之地”，自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，必然會(huì)另謀高就。韓信本在項(xiàng)羽帳下聽用，但是項(xiàng)羽只讓他做一個(gè)執(zhí)戟郎，無視他統(tǒng)帥三軍的帥才，韓信不得志，轉(zhuǎn)而投靠劉邦。韓信入職6年離開的可能性很小，主要因公司的前景06在中國，入職六年的員工可以算得上是公司的元老了，一般來講，在公司內(nèi)均會(huì)積累較為豐富的經(jīng)驗(yàn)和人脈，甚至也有一個(gè)不錯(cuò)的職位和收入，這個(gè)時(shí)候離職風(fēng)險(xiǎn)較大。但如果公司的發(fā)展前景不明或內(nèi)部管理混亂，對(duì)個(gè)人的未來也看不到希望，如果這個(gè)時(shí)候有更好的機(jī)會(huì)，或者獵頭出高薪來挖人，那么，人才流失也是不可避免的了。以上，是借助于微博段子總結(jié)出來的離職原因。當(dāng)然，由于每個(gè)人的需求不同，所以離職的原因也各種各樣，以上并不絕對(duì)。但薪酬、企業(yè)文化、發(fā)展空間、獵頭挖人都是最常見的離職原因，這些在時(shí)間上也并沒有特別絕對(duì)的關(guān)系?！景咐?008-2009，谷歌17位頂梁人才離職：四大離職原因】美國媒體發(fā)表分析文章稱，作為全球最成功和最知名的企業(yè)，谷歌在2008-2009年有包括李開復(fù)在內(nèi)的17位頂級(jí)高管離開谷歌。為什么如此眾多的人才會(huì)相繼離開一家如此成功的公司？某專業(yè)機(jī)構(gòu)在與諸多離開谷歌的人士進(jìn)行交談后，基本歸納出了以下四個(gè)原因。谷歌不再像以前那樣具有創(chuàng)業(yè)精神。谷歌的高層職位畢竟有限。眾多公司都試圖招募谷歌的員工，向他們提供大筆薪酬和誘人的職位。谷歌如今已經(jīng)是一家龐大的公司，因此即便人員流動(dòng)比例不大，看起來也會(huì)有眾多員工流失。提升HR管理水平，完善入職引導(dǎo)01根據(jù)以上的人才流失的原因分析，我們對(duì)癥下藥，并補(bǔ)充其他有效的留人方式。員工從面試、入職開始，直到試用期轉(zhuǎn)正，這期間的工作都是HR主導(dǎo)的。所以，提升HR素質(zhì)，完善入職引導(dǎo)、培訓(xùn)、考核等相應(yīng)的工作規(guī)范，對(duì)留人有著非常直觀的作用。提升管理者的管理水平02如前分析，員工的離職與直接上司關(guān)系非常大，因此提升管理者的管理能力非常必要。比如，培訓(xùn)管理者的戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、目標(biāo)管理、溝通技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、情緒與壓力管理等管理能力。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)03人們外出工作，除了看重待遇，還要看待在企業(yè)“心情愉不愉快”。套句網(wǎng)上流行的話：“人和人差別咋就這么大呢？”企業(yè)之間，也是有差別的，而對(duì)于企業(yè)間的差別，最主要的便是企業(yè)文化了，大家的薪資待遇都大差不差的。因此，要想留住員工，不是臨時(shí)加薪、加福利就能留得住的，營造方便舒適的工作環(huán)境和快樂融洽的工作氛圍，讓員工“欲走而更想留”才是非常重要的。通過待遇挽身04薪酬福利是留住人才的“金手銬”。企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，員工最基本的要求就是薪金的多少。如果自己的薪酬福利沒有競爭力，就會(huì)出現(xiàn)有能力的員工向其它企業(yè)流失的情況。要讓員工給企業(yè)贏利就要讓員工掙錢，并且有豐厚的薪金和溫暖的福利。員工有一桶水時(shí)，企業(yè)有的是一口井。薪酬福利要堅(jiān)持對(duì)外具有競爭性，對(duì)內(nèi)具有公平性的原則，充分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競爭性和激勵(lì)性的作用。胡雪巖籌辦阜康錢莊之初，急需一個(gè)得力的檔手。經(jīng)過一番考察，決定聘用劉慶生。這劉慶生原先只是大源錢莊一個(gè)站柜臺(tái)的伙計(jì)，身份很低，但對(duì)本行本業(yè)非常熟悉，且具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，是個(gè)不可多得的人才。錢莊還沒有開業(yè)，資金周轉(zhuǎn)都沒到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年二百兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”，而且在決定之后就預(yù)付了一年的工資。當(dāng)時(shí)杭州城內(nèi)，保持每頓葷素都有，冬夏綢布皆備的生活水準(zhǔn)，一個(gè)八口之家一個(gè)月吃穿住的全部花費(fèi)也不過十幾兩銀子?！景咐汉r大手筆留人】案例劉慶生原先當(dāng)伙計(jì)時(shí)的收入每月不到二兩銀子，不用說，胡雪巖一年二百兩的銀子。真是高薪聘請(qǐng)了，一下子就打動(dòng)了劉慶生的心。當(dāng)胡雪巖把預(yù)付的一年薪水二百兩銀子拿出來的時(shí)候，劉慶生激動(dòng)地說：“胡先生，您這樣待人，說實(shí)話。我聽都沒聽說過。胡先生您吩咐好了，您怎么說我怎么干!”胡雪巖的慷慨一下子安定了劉慶生的心。有了這一年二百兩銀子，劉慶生將留在家鄉(xiāng)的母親妻兒接來杭州同住，上可以孝敬于老人，下可以盡責(zé)于兒女，這樣也就再無后顧之憂?？梢匀娜獯蚶礤X莊的生意了。2003年下半年和2004年上半年，由于原材料大幅度漲價(jià)，導(dǎo)致方便面行業(yè)出現(xiàn)行業(yè)性的虧損，某企業(yè)開始大幅度降低員工待遇，待遇一降許多員工紛紛辭職，后來行業(yè)情況一轉(zhuǎn)暖，企業(yè)開始盈利，但是企業(yè)卻出現(xiàn)了人才嚴(yán)重短缺，企業(yè)的擴(kuò)張步伐受到了嚴(yán)重障礙。企業(yè)在經(jīng)營時(shí)難免會(huì)有時(shí)出現(xiàn)經(jīng)營不善的局面，但是企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，壓縮成本、降低費(fèi)用是無可厚非的。但是許多企業(yè)在企業(yè)虧損時(shí)，首先把降低員工的待遇放在了重要位置，結(jié)果是員工待遇降了，也節(jié)省了一定費(fèi)用，不過等企業(yè)開始盈利時(shí)，員工也流失的差不多了?！景咐翰灰谄髽I(yè)虧損時(shí)拿員工待遇說事】案例故事：齊桓公的“庭燎之禮”】齊桓公為了吸引外國的人才，開出高官厚祿，派人到各個(gè)諸侯國里四處招聘。他還下令在齊國的國內(nèi)每30里設(shè)立一個(gè)驛站，驛站里備上充足的食物。只要外國的人才到齊國來，驛站會(huì)用專車給他們運(yùn)行李，幫他們喂馬，免費(fèi)提供食宿。要是驛站的管理員服務(wù)得不好就要被治罪。為了能隨時(shí)接待新晉的人才，呂小白在宮廷里通宵點(diǎn)亮火炬。只要有人才來了，不管是在大半夜，齊桓公都會(huì)起床來對(duì)他進(jìn)行面試。這一舉措被史書稱為“庭燎之禮”。通過感情穩(wěn)心05對(duì)人才的感情，主要體現(xiàn)在要重視人才、尊重人才、愛護(hù)人才三個(gè)方面。1）重視人才：比如曹操崇尚周公“一沐三握發(fā)，一飯三吐哺，猶恐失天下之士”。并在其短歌行中寫道，“山不厭高，海不厭深，周公吐哺，天下歸心”。通過感情穩(wěn)心05對(duì)人才的感情，主要體現(xiàn)在要重視人才、尊重人才、愛護(hù)人才三個(gè)方面。2）尊重人才：佛爭一柱香，人活一口氣。我們要明白的是，撐這么大個(gè)攤子，招聘這么多人進(jìn)來，不是讓領(lǐng)導(dǎo)者來滿足自己的過“帝王”癮的?！竟适拢糊R宣王對(duì)孟子的尊重】有一天，孟子打算上朝見齊宣王?？墒撬€沒出門時(shí)，齊宣王卻派人來說：“寡人本來想親自登門拜訪您，可是突然受風(fēng)寒了，不能吹風(fēng)。如果您能來朝，我打算接見您。不知可否讓我見到您呢？”作為一位君主，對(duì)臣子說這樣的話，那可算是客氣到極點(diǎn)了吧，恐怕古往今來也沒有幾位君王能象齊宣王這樣。通過感情穩(wěn)心05對(duì)人才的感情，主要體現(xiàn)在要重視人才、尊重人才、愛護(hù)人才三個(gè)方面。3）愛護(hù)人才：孫子兵法講“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死”。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，絕不應(yīng)怕受牽連，把人才當(dāng)成替罪羊，“丟車保帥”，這是令人寒心和不能容忍的。那些出了問題讓下屬員工“背黑鍋”，有好處時(shí)卻自己“爭功邀賞”的所謂“領(lǐng)導(dǎo)”、“上司”都是追求蠅頭小利之徒。曾仕強(qiáng)說，“一個(gè)人對(duì)上能夠尊重上級(jí)的權(quán)，對(duì)下能夠維護(hù)部屬的利，你就是一個(gè)有天地良心的人?！蓖ㄟ^事業(yè)留人06優(yōu)秀的員工是有明確的職業(yè)目標(biāo)的，他需要在一個(gè)有前途的地方工作。對(duì)那些胸懷抱負(fù)、有著清晰職業(yè)生涯規(guī)劃的員工來講，要給他們提供相應(yīng)的工作平臺(tái)，滿足他們奮發(fā)拼搏的愿望和施展自己才華的機(jī)會(huì)。對(duì)那些沒有明確事業(yè)目標(biāo)的員工，我們可以結(jié)合公司的發(fā)展，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的階梯，幫助其實(shí)現(xiàn)事業(yè)的成功。如果企業(yè)能夠幫助員工去做自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工知道自己的優(yōu)勢在哪里，企業(yè)會(huì)給他們提供怎樣的發(fā)展空間，個(gè)人該如何通過努力實(shí)現(xiàn)自己的人生抱負(fù)，然后結(jié)合每個(gè)人的特點(diǎn)通過一定的途徑去培養(yǎng)，使員工找到自己的定位和明確將來努力的方向。試問如果企業(yè)能幫員工做到這一點(diǎn)，人才的流失率能不降低嗎？我們不可能留住所有的人才，也別做這樣的打算。如果人才鐵了心要走，也不可勉強(qiáng)，更不能因員工“分道揚(yáng)鑣”就撕破臉皮，這大可不必，也是沒有胸懷的表現(xiàn)。我們知道，當(dāng)員工的成長超過企業(yè)的成長時(shí)，就像腳趾頭穿透了鞋面子，如果再不改變，對(duì)腳對(duì)鞋都沒好處，所以，企業(yè)此時(shí)唯一能做的就是熱情歡送，“放飛”人才，讓他去更大的空間翱翔。另外，塞翁失馬，焉知非福？人才流動(dòng)來去，是職場常態(tài)，如能做到“放走人，留住心”豈不更好？我們可以與離職員工建立密切的聯(lián)系，甚至可以聘請(qǐng)他做兼職顧問，將他在更大平臺(tái)上學(xué)到的東西反哺過來，或者給公司帶來各種市場機(jī)會(huì)，當(dāng)公司發(fā)展壯大之時(shí)，重新請(qǐng)他回來擔(dān)大梁也不是沒有可能。寬容豁達(dá)，放飛人才，“放走人，留住心”結(jié)語因此，善待每位離職員工，等于幫公司在外部養(yǎng)人才；一旦急著尋找接班人或有高階職缺時(shí)，每位離職員工都是候選人，不用冒著引進(jìn)“空降部隊(duì)”的風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫公司，員工離職被稱為“畢業(yè)”，然后就被載入“麥肯錫校友錄”花名冊，并定期電話、郵件或當(dāng)面溝通，保持密切聯(lián)系，因?yàn)辂溈襄a明白，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì)為企業(yè)帶來商機(jī)。甚至許多跨國公司的人力資源部也出現(xiàn)了“舊雇員關(guān)系主管”這樣的新職位，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。總之，面對(duì)人才的流失，既要積極應(yīng)對(duì)，多從企業(yè)自身找原因，又要泰然視之，像父母對(duì)待孩子一樣放他去飛，并真心誠意地祝他不斷成長。看過萬千的風(fēng)景，也比不上回家的美麗Designedby@Teliss我的黃金十年

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CONTENTS緒論研究方法與思路關(guān)鍵技術(shù)與實(shí)踐焦點(diǎn)研究成功與應(yīng)用相關(guān)建議點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本緒論選題背景研究意義國內(nèi)外相關(guān)研究綜述理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本選題背景點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加標(biāo)題添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本研究意義點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本國內(nèi)外相關(guān)研究綜述點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本泡沫材料的某某某某研究Theanalysisoffoamxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx指導(dǎo)老師：龍哥匯報(bào)人：流逝逸宇目錄前期調(diào)研EarlyResearch計(jì)劃安排ProjectSchedule后期規(guī)劃FutureProgramme進(jìn)展情況WorksProgress目錄前期調(diào)研EarlyResearch計(jì)劃安排ProjectSchedule后期規(guī)劃FutureProgramme進(jìn)展情況WorksProgress前期調(diào)研1多孔固體的定義當(dāng)材料中孔洞的數(shù)量增加到了一定程度后，材料就會(huì)因孔洞的存在而產(chǎn)生一些奇特的功能，從而形成了一個(gè)新的材料門類，即胞狀（cellular）材料或多孔（porous）材料。——《泡沫鋁材料》自然界人造材料蜂窩海綿軟木珊瑚泡沫塑料泡沫陶瓷泡沫玻璃泡沫金屬2多孔固體的要素大量的孔隙孔隙有功能多孔固體要具備兩個(gè)要素：1、固體中包含有大量的孔隙；2、所含孔隙可以用來滿足某種或者某些使用性能或功能?！抖嗫坠腆w材料》前期調(diào)研蜂窩材料：多邊形做二維排列，像蜜蜂的六邊形巢穴那樣堆積充填平面區(qū)間。開孔泡沫材料：孔穴由多面體構(gòu)成，組成泡沫體的固體僅僅只是孔穴的棱邊。閉孔泡沫材料：多面體壁面是固體，以至每個(gè)孔穴都與其相鄰的孔穴相互封閉隔離。3多孔固體的分類《CellularSolidsStructureandProperties》前期調(diào)研4多孔電極凈化器緩沖帶人造骨質(zhì)降噪塞熱交換管滲透性