注冊會計師公司戰(zhàn)略與風險管理重點考點

★★★表示該知識點必須立即一次性記牢、記熟、記準?！铩锉硎驹撝R點可分幾次循序漸進進行經(jīng)歷，但最終必須要全面掌握?！锉硎驹撝R點可考前突擊經(jīng)歷，憑經(jīng)歷“浮存”進入考場。第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理1.明茨伯格的5P戰(zhàn)略★★★5明茨伯格以其獨特的認識歸納總結了“戰(zhàn)略”的五個定義：打算（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）。上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特征的解釋和認識，它們的重要性程度并沒有差異。了解這些不同的定義，有助于對戰(zhàn)略的全面理解。2.企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次★★★3①公司戰(zhàn)略②業(yè)務單位戰(zhàn)略③職能戰(zhàn)略3戰(zhàn)略的關鍵要素★★5①有愿景②具有可持續(xù)性③有效傳遞戰(zhàn)略的流程④與獵取競爭優(yōu)勢有關⑤能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系4.戰(zhàn)略測試★2應用相關性檢驗（價值增值檢驗、競爭優(yōu)勢檢驗、一致性檢驗）學術嚴謹性檢驗（原創(chuàng)性檢驗、目標性檢驗、靈活性檢驗、邏輯一致性檢驗和風險和資源檢驗）5.企業(yè)存在的理由：營利和非營利?！铩?6.企業(yè)使命的要素★★5①反映企業(yè)定位②有導向作用③講明業(yè)務范圍④有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對企業(yè)的認知⑤企業(yè)使命取決于阻礙戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力7.企業(yè)使命陳述三作用★★3①提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎②向利益相關者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學及理念，樹立企業(yè)形象③反映企業(yè)的核心價值觀8.確定戰(zhàn)略目標五原則（SMART原則）★★★5①S（Specific）具體——不模糊②M（Measurable）可計量——能夠量化③A（Attainable）可行——能夠達到④R（Relevant）相關——與使命一致⑤T（Time-based）定時——有完成期限9.形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結為兩類：理性方法和應急方法。★★★210.企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟★5①進行企業(yè)評估②確定使命和目標③進行差距分析。這一步預測以后，將預期業(yè)績與治理層確定的戰(zhàn)略目標相比較，假如預期業(yè)績低于既定目標，就需要調(diào)整戰(zhàn)略④進行戰(zhàn)略選擇⑤執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。治理層需要在公司、業(yè)務單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結構、政策和程序。11.企業(yè)戰(zhàn)略理性方法局限性★6①以后是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實②戰(zhàn)略制定原則假設所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進行。但“客觀性”假設忽略了不同治理人員和不同部門之間的政治斗爭③治理層能夠單方面操縱企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。打算可能會被下屬忽視，或者顯得太過天真④目前還沒有證據(jù)表明正式的打算過程有助于取得成功⑤正式打算阻礙了戰(zhàn)略考慮⑥只基于目標、預算、戰(zhàn)略和方案的層級結構，與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符12.企業(yè)戰(zhàn)略應急方法局限性★3①應急方法期望董事會成員簡單放權，并讓公司職員按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的方法②應急方法缺乏必要的戰(zhàn)略打算，不利于更好地分配團隊資源③特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采納，否則企業(yè)將陷入混亂13.戰(zhàn)略治理的要緊特點★★4①戰(zhàn)略治理是關于企業(yè)整體的治理②戰(zhàn)略治理需要治理和改變企業(yè)與外部的關系③戰(zhàn)略治理具有專門大的不確定性和模糊性④戰(zhàn)略治理涉及企業(yè)的變革14.戰(zhàn)略治理的流程★★★3①戰(zhàn)略分析②戰(zhàn)略制定③戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施具體構成內(nèi)容★★★3第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境1.企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類★★★3①一般宏觀環(huán)境②行業(yè)環(huán)境③經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境2.宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素包括：（PEST模型）★★★4①政治和法律（Politicalfactors）經(jīng)濟（Economicalfactors）社會和文化（Socialfactors）技術（Technologicalfactors）3.政治因素對企業(yè)環(huán)境或以后產(chǎn)生阻礙的三種可能性★3①所有權風險②經(jīng)營風險③轉移風險4.跨國企業(yè)能夠降低政治風險的措施包括★★5①在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估②與其他企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風險③幸免完全信賴某個國家④向本國政府尋求政治支持⑤與當?shù)仄髽I(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持5.政治法律環(huán)境因素作為阻礙企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點有★★★3①不可測性②直接性③不可逆轉性社會經(jīng)濟結構要緊包括五個方面的內(nèi)容★★5①產(chǎn)業(yè)結構②分配結構③交換結構④消費結構⑤技術結構其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結構。7.技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生的阻礙包括★★5①差不多技術的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析②新技術的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務的需求增加，從而使企業(yè)能夠擴大經(jīng)營范圍或開發(fā)新的市場③技術進步可制造競爭優(yōu)勢④技術進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期⑤新技術的進展使企業(yè)可更多關注環(huán)境愛護，企業(yè)的社會責任及可持續(xù)成長問題，也使生產(chǎn)越來越多地依靠于科技的進步8.行業(yè)生命周期四時期★★★4①起步期②成長期③成熟期④衰退期9.推斷行業(yè)所處生命周期時期的要緊指標有★★★4①市場份額②需求增長率③產(chǎn)品品種④競爭者數(shù)量等10.波特的五力模型★★★5①行業(yè)新進入者的威脅②供應商的議價能力③購買商的議價能力④替代產(chǎn)品的威脅⑤同業(yè)競爭者的競爭強度波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業(yè)的最終盈利能力。11.決定進入壁壘高度的要緊因素有以下幾個方面★★★7①規(guī)模經(jīng)濟②客戶忠誠度③資本金投入④轉換成本⑤對銷售渠道的使用權⑥政府政策⑦現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關）12.提高供應商在行業(yè)中的議價能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性的因素包括★★★6①市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商②該產(chǎn)品或服務是獨一無二的，且轉換成本特不高③供應商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售④供應商的產(chǎn)品關于客戶的生產(chǎn)業(yè)務專門重要⑤企業(yè)的采購量占供應商產(chǎn)量的比例專門低⑥供應商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場13.在以下情況中，購買商處于有利的談判地位★★★7①購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的專門大比例②購買商所購買的產(chǎn)品對其生產(chǎn)經(jīng)營來講不是專門重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商③轉換其他供應商購買的成本較低④購買商所購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格⑤購買商所購買的產(chǎn)品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者⑥購買商的采購人員具有高超的談判技巧⑦購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務14.替代產(chǎn)品通過以下方面來阻礙一個行業(yè)的盈利性★★★3①設置價格上限（因為消費者可能輕易地轉而購買可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品）②改變需求量③迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務質量同業(yè)競爭者的競爭強度取決于下列因素★★★7①競爭者的數(shù)量②行業(yè)增長率③行業(yè)的固定成本④產(chǎn)品的轉換成本⑤不確定性⑥戰(zhàn)略重要性⑦退出壁壘行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會擁有相似的盈利能力。企業(yè)應該綜合考慮和評估行業(yè)盈利能力之后，才能評估企業(yè)的盈利能力。16.五力模型的局限性★★★5①該分析模型差不多上是靜態(tài)的②該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，然而關于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的③該模型基于如此的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就能夠制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式④該模型假設戰(zhàn)略制定者能夠了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。關于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要⑤該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時能夠制造更大的價值17.經(jīng)營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★5①市場分析②競爭地位③消費者消費狀況④融資者⑤勞動力市場狀況18.市場分析涵蓋的內(nèi)容★★★3①競爭對手分析②競爭性定位③了解消費者19.確定戰(zhàn)略群組時，可能考慮的因素包括★★★4①產(chǎn)品類不②消費者群組（不管是個人消費者依舊企業(yè)客戶）③按國家或區(qū)域劃分的群體細分④競爭對手20.了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題★★★3①消費細分②消費動機③消費者未滿足需求21．消費細分的具體類型劃分★★★2①市場細分②工業(yè)細分22.市場細分的基礎★★8基于不同的基礎。傳統(tǒng)的方法是以人口進行細分。人口不是阻礙購買力的唯一決定因素。①人口細分②地理細分③應用細分④價值細分⑤心理細分⑥品牌忠誠度⑦生活形態(tài)細分⑧購買特性23.國際化行為★★★3①多國化戰(zhàn)略②全球化戰(zhàn)略③跨國化戰(zhàn)略24.國際化經(jīng)營的動因★★4①尋求資源②尋求市場③尋求效率（尋求效率的企業(yè)有兩類：一類是依照勞動分工將活動分布于發(fā)達國家和不發(fā)達國家，這類企業(yè)希望通過勞動分工來享受規(guī)模經(jīng)濟的好處；另一類則是將活動分布于經(jīng)濟結構和收入水平類似的國家。）④尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)（戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關的。這類企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者要緊分為愛護型和擴張型兩大類。）25.鉆石模型的四個決定因素★★★4①有利因素狀況：物質，人力，資金，知識，基礎設施。②鉆石條件：強有力的市場需求③相關和支持性行業(yè)的存在：你好我也好，大伙兒都好。④企業(yè)戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭：所有者結構26.國際貿(mào)易生命周期★★★2①處在衰退期的產(chǎn)品或行業(yè)能夠到海外去查找新的市場，藉此延長產(chǎn)品壽命或行業(yè)壽命。②國際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期（從高收入、大量消費的國家向低成本國家轉移）。時期l：產(chǎn)品在高收入國家中被開發(fā)，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對國內(nèi)需求作出反應。時期2：創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開始在本國以較低成本的勞動力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。時期3：在生產(chǎn)成本低的國家，企業(yè)開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務。時期4：低成本國家與高收入國家同時競爭高收人國家的國內(nèi)業(yè)務。第三章戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力1.企業(yè)內(nèi)部資源的構成★★★3①有形資源（物質資源和財務資源）②無形資源（品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等③組織資源企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機會，并消除潛在的威脅，從而獵取持久的競爭優(yōu)勢。2.企業(yè)能力★★★5①研發(fā)能力②生產(chǎn)治理能力（要緊涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存治理、人力治理和質量治理）③營銷能力（能夠分解為：產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力）④財務能力⑤組織治理能力（能夠從以下一些方面進行衡量：A.職能治理體系的任務分工；B.崗位責任；C.集權和分權的情況；D.組織結構；E.治理層次和治理范圍的匹配）3.能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源要緊包括★★★5①建立競爭優(yōu)勢的資源②稀缺資源③不可被模仿的資源④不可替代的資源⑤持久的資源4.核心競爭力的辨不方法★★★2①功能和資源分析②過程系統(tǒng)分析5.評價核心競爭力的方法★★★5①企業(yè)的自我評價②行業(yè)內(nèi)部比較③基準分析④成本驅動力和作業(yè)成本法⑤競爭對手的信息6.基準對象的選取標準★★★3①占用較多資金的活動②能顯著改善與顧客關系的活動③最終阻礙企業(yè)結果的活動7.基準分析法類型★★★5①內(nèi)部基準②競爭性基準③過程或活動基準④一般基準⑤顧客基準市場競爭總論★★8①存在大量同質的競爭者②行業(yè)增長較慢③較高的沉沒戚本④缺乏產(chǎn)品差異化⑤僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢⑥競爭對手時常更換⑦較高的戰(zhàn)略性投資⑧較高的退出壁9.資源分析的五個方面★★5①實物資源②無形資源和其他資源③人力資源和勞動力市場④技術資源⑤財務資源10.三種最常見的價值鏈驅動因素★★★3①市場差異化②質量保證③鏈條組織11.價值鏈中的五種差不多活動和四項支持性活動①進貨后勤：提供產(chǎn)品或服務的接收、儲存和分配關聯(lián)的活動②生產(chǎn)經(jīng)營：將各種投入品轉化為最終產(chǎn)品或服務的活動③發(fā)貨后勤：產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動，假如企業(yè)提供的是服務，外部后勤則更多的涉及引導顧客消費④市場營銷：提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導買方進行購買的活動⑤服務：向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的服務①企業(yè)的基礎設施建設②采購：房地產(chǎn)開發(fā)中采購方面的投入是指：土地使用權，建設資金，建筑材料，中介代理機構，辦公室設備與技術，物資。③人力資源治理④技術開發(fā)12.價值鏈中資源分解與描述★3①識不價值活動②識不成本或價值驅動因素③識不聯(lián)系（活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用：a.活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。b.企業(yè)通過權衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。例如，對產(chǎn)品設計的更多投入能夠減少對售后服務的需求。）13.實現(xiàn)差異化的要緊途徑★★9①產(chǎn)品質量②品牌意識③客戶導向④客戶群組⑤產(chǎn)品特色⑥服務水平⑦技術優(yōu)勢⑧分銷渠道⑨產(chǎn)品線廣度14.SWOT★★★4①優(yōu)勢：專家所擁有的專業(yè)市場知識，對自然資源的獨有進入性，專利權，新穎的創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務，企業(yè)地理位置優(yōu)越，由于自主知識產(chǎn)權所獲得的成本優(yōu)勢，質量流程與操縱優(yōu)勢，品牌和聲譽優(yōu)勢②劣勢：缺乏市場知識與經(jīng)驗，無差不的產(chǎn)品和服務（與對手相比較），企業(yè)地理位置較差，競爭對手進入分銷渠道的優(yōu)先地位，產(chǎn)品或服務質量低下，聲譽破壞③機會：進展中的新興市場（中國、互聯(lián)網(wǎng)），并購合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入具有吸引力的新的細分市場，新的國際市場，政府規(guī)則放寬，國際貿(mào)易壁壘消除，某一市場的領導者力量薄弱④威脅：自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手，價格戰(zhàn)，競爭對手發(fā)明新穎的創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務，出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘，針對自己產(chǎn)品或服務的潛在稅務負擔內(nèi)部=資源+能力+核心競爭力；外部=宏觀環(huán)境（PEST）+行業(yè)環(huán)境+經(jīng)營環(huán)境及競爭對手情況等15.內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉化★★★1優(yōu)勢劣勢機遇威脅16.成熟期的開始依舊衰退期的開始的界定因素（敏感指示器）★★6①價格壓力②買方對產(chǎn)品的認知③替代產(chǎn)品或技術④飽和⑤無增長點⑥客戶冷淡第四章戰(zhàn)略選擇1.差距分析的三個層次（外部環(huán)境）★3①宏觀環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略的差距②行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略的差距③行業(yè)競爭對手與經(jīng)營戰(zhàn)略差距2.差距分析的三個層次（內(nèi)部環(huán)境）★3①能力與經(jīng)驗戰(zhàn)略的差距②企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距③要緊利益相關者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距3.各種企業(yè)戰(zhàn)略方案★★★14.縱向一體化的優(yōu)缺點★★★4優(yōu)點：①有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本②操縱稀缺資源③保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶缺點：增加企業(yè)的內(nèi)部治理成本，并非規(guī)模越大越好5.前向一體化的優(yōu)點★★★2①有利于企業(yè)操縱和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性②提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力6.前向一體化戰(zhàn)略的要緊適用條件包括★★★4①企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大③企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高7.后向一體化的優(yōu)點★★★3①有利于企業(yè)有效操縱關鍵原材料等投入的成本②有利于有效操縱質量及供應可靠性③確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采納的較多8.后向一體化戰(zhàn)略的要緊適用條件包括★★★6①企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求②供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關鍵，后向一體化有利于操縱原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定9.企業(yè)采納縱向一體化戰(zhàn)略的要緊風險包括★★★2①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本10.橫向一體化戰(zhàn)略的要緊目的是★★★3①減少競爭壓力②實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟③增強自身實力以獵取競爭優(yōu)勢11.橫向一體化戰(zhàn)略要緊實現(xiàn)途徑★★★3①購買②合并③聯(lián)合12.橫向一體化戰(zhàn)略適用條件★★★5①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等13.密集型成長戰(zhàn)略的三種類型★★★3①市場滲透戰(zhàn)略②市場開發(fā)戰(zhàn)略③產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略14.市場滲透中增長現(xiàn)有市場業(yè)務的方法有★★★3①擴大市場份額②開發(fā)小眾市場③保持市場份額15.市場滲透戰(zhàn)略要緊適用情況★★★5①當整個市場正在增長，或可能受某些因素阻礙而產(chǎn)生增長時，企業(yè)要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多②假如一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不同意銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略③假如其他企業(yè)由于各種緣故離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的④企業(yè)擁有強大的市場地位，同時能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的⑤市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級治理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用16.采納產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的緣故★★★4①充分利用企業(yè)對市場的了解②保持相關于競爭對手的領先地位③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會④使企業(yè)能接著在現(xiàn)有市場中保持安全的地位17.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況★★★5①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客中意度②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速進展的高新技術產(chǎn)業(yè)③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長時期④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力⑤要緊競爭對手以類似價格提供更高質量的產(chǎn)品18.采納市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個緣故★★★3①企業(yè)發(fā)覺現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的性質導致難以轉而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結合在一起③現(xiàn)有市場或細分市場差不多飽和，這可能會導致競爭對手去查找新的市場19.市場開發(fā)戰(zhàn)略要緊適用情況★★★6①存在未開發(fā)或未飽和的市場②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷售渠道③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)20.采納多元化戰(zhàn)略三大緣故★★★3①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明②企業(yè)往常由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務擴張所需要的資金。企業(yè)是喜愛將多余的資金投入業(yè)務以外的領域依舊查找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和治理層的偏好（治理層必須在使通過保持儲備金的流淌性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達成平衡）③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤21.多元化種類★★★2①相關多元化②非相關多元化22.采納企業(yè)集團多元化的緣故★★★7①企業(yè)希望查找高利潤的市場機會②現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷③企業(yè)的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業(yè)集團多元化④從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處⑤可幸免與壟斷有關的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得進展⑥能更容易地獲得資金，部分緣故是能夠從更廣泛的活動組合中獲得資金⑦治理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業(yè)集團多元化23.企業(yè)集團多元化的優(yōu)點:（2009年考過）★★★9①分散風險②獲得高利潤機會③從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離④能更容易地從資本市場中獲得融資⑤在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點⑥運用盈余資金⑦利用未被充分利用的資源⑧獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損⑨運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的24.企業(yè)集團化的缺點★★★5①假如企業(yè)進入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會被稀釋②企業(yè)集團式收購可不能給股東帶來額外的利益。因為不產(chǎn)生協(xié)同效應，因此，與投資于控股企業(yè)相比，個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益③企業(yè)集團式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的④某項業(yè)務的失敗會將其他業(yè)務拖下水，因為它會耗盡資源⑤對股東來講這不是一個好方法。股東通過購買多樣化的股票組合就能夠輕而易舉地分散掉投資風險，不需要治理層越俎代庖25.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風險★★★2①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都差不多保持穩(wěn)定②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實施容易導致企業(yè)缺乏應對挑戰(zhàn)和風險的能力26.扭轉戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★4①對企業(yè)進行“瘦身”有利于企業(yè)整合資源;改進內(nèi)部工作效率③加強獨特競爭能力④是一種"以退為進"的戰(zhàn)略27.剝離戰(zhàn)略適用的情況★★★5①企業(yè)差不多采取了扭轉戰(zhàn)略而未見成效②某下屬經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力③某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而阻礙了整個企業(yè)的業(yè)績④企業(yè)急需資金⑤該業(yè)務在治理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務難以融合28.退出壁壘★★4①成本方面的壁壘包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售②市場方面的考慮可能會使企業(yè)推遲退出市場的時刻。企業(yè)可能虧本銷售某樣產(chǎn)品以吸引顧客購買其他產(chǎn)品，如此做可能會提高企業(yè)的市場覆蓋率③由于企業(yè)差不多在某個項目上花了鈔票，治理者可能未能適當?shù)剡\用沉沒成本理念④心理方面。治理者不情愿承認失敗，而且想幸免退出市場產(chǎn)生的尷尬29.成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★3①能夠抵御競爭對手的進攻②具有較強的對供應商的議價能力③形成了進入壁壘30.成本領先戰(zhàn)略適用情況★★★4①市場中存在大量的價格敏感用戶②產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化③購買者不太關注品牌④消費者的轉換成本較低31.實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的資源和技能包括★★★7①建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟②采納簡單的產(chǎn)品設計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本③采納最新的技術來降低成本和(或)改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采納廉價的勞動力④專注于生產(chǎn)力的提高，例如，通過改變生產(chǎn)流程來節(jié)約成本(如將生產(chǎn)時期改成自動化)⑤在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)方式方面依靠于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學習曲線效應。企業(yè)通過比其他競爭對手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品能夠從學習曲線中獲得更多的好處，并達到較低的平均成本⑥將制造成本降到最低。例如，企業(yè)辦公區(qū)域或廠房能提供大量的成本優(yōu)勢，如經(jīng)營地點的適當定位能為產(chǎn)品分銷提供便利⑦獲得更優(yōu)惠的供應價格32.采取成本領先戰(zhàn)略的要緊風險要緊包括★★★5①競爭者可能模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失③購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征④與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異⑤采納成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢33.差異化戰(zhàn)略適用條件★★★3①產(chǎn)品能夠充分實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可②顧客的需求是多樣化的③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點34.實施差異化戰(zhàn)略所應具備的資源和技能★★★6①強大的研發(fā)能力②較強的產(chǎn)品設計能力③富有制造性④專門強的市場營銷能力⑤企業(yè)在質量和技術領先方面享有盛譽⑥能夠獲得銷售商的有力支持35.采取差異化戰(zhàn)略的風險要緊包括★★★4①競爭者可能模仿，使得差異消逝②產(chǎn)品或服務差異對消費者來講失去了重要意義③與競爭對手的成本差距過大④采納差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細分市場實現(xiàn)更大的差異化36.集中化戰(zhàn)略要緊適用情形★★★3①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個不細分市場②目標市場具有較大的需求空間或增長潛力③目標市場的競爭對手尚未采納同一戰(zhàn)略37.實施集中化戰(zhàn)略的風險要緊包括★★★4①競爭者可能模仿②目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等緣故導致需求下降③由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場④新進入者重新細分市場38.成本領先戰(zhàn)略的概念難題★3①它只聚焦于內(nèi)部措施，成本領先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場需求②它假設只有一家企業(yè)，假如全面的成本領先戰(zhàn)略適用于整個行業(yè)，則只有一家企業(yè)能通過該戰(zhàn)略獲得成功③它假設低成本意味著較低的產(chǎn)品定價39.差異化戰(zhàn)略的概念難題★3①差異產(chǎn)品總能以高價出售，但事實并非如此②在競爭對手的選擇上難以作出決定③對差異化的來源難以定論40.內(nèi)生增長的動因★★★9①開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品②不存在合適的收購對象③保持同樣的治理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度④為治理者提供職業(yè)進展機會，幸免停滯不前⑤可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無需為商譽支付額外的金額⑥收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況⑦這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法⑧能夠有打算地進行，專門容易從企業(yè)資驚獲得財務支持，同時成本能夠按時刻分攤⑨風險較低。而在收購中，購買者可能還需承擔往常業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果41.內(nèi)生增長的缺點★★★5①與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭②企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險③從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應④當市場進展得特不快時，內(nèi)部進展會顯得過于緩慢⑤可能會對進入新市場產(chǎn)生特不高的壁壘42.兼并和收購的共同特征是★★★1被并購企業(yè)的經(jīng)營資源支配權發(fā)生了轉移43.并購的動因★★★7①通過引進新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢②通過收購本行業(yè)中的企業(yè)來對新進入者設置更為有效的壁壘③實現(xiàn)多元化④獵取規(guī)模經(jīng)濟⑤獲得技術與技能⑥獲得流行資源⑦通過形成大到無法被收購的規(guī)模來幸免被不人收購而保持獨立性44.按并購雙方所處的行業(yè)相同與否，并購能夠分為★★★3①橫向并購②縱向并購③混合并購45.按被并購方的態(tài)度，并購能夠分為★★★2①友善并購②敵意并購46.按并購方的身份，并購能夠分為★★★2①產(chǎn)業(yè)資本并購②金融資本并購47.按收購資金來源渠道的不同，并購能夠分為★★★2①杠桿收購②非杠桿收購48.并購失敗的常見緣故★★★3①不能專門好地進行企業(yè)整合，特不是文化整合②決策不當?shù)牟①彚壑Ц哆^高的并購費用49.跨境并購時購買方需進行評估的因素★★6①行業(yè)中技術進步的前景②競爭對手對該收購的反應③政府干預及法規(guī)制約的可能性④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應⑥行業(yè)所處的時期及其長期前景50.協(xié)同效應的四大來源★★★4①營銷與銷售協(xié)同效應，即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采納共同的銷售團隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品②經(jīng)營協(xié)同效應，包括：A.在購買原材料和固定設備等方面的規(guī)模經(jīng)濟;B.共同使用分銷渠道和倉庫存儲;C.將后勤、商店和工廠等進行整合;D.清除季節(jié)性披動的阻礙③財務協(xié)同效應，風險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。假如兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)④治理協(xié)同效應，高薪聘請治理者來治理境況不佳的企業(yè)而不是治理境況良好的企業(yè)。他們在整個企業(yè)中傳播知識，為較大企業(yè)中的治理專業(yè)化提供更多的機會。51.對并購對象進行價值評估的方法★6①市盈率法（為評估目標企業(yè)的最大價值提供了一項指引）②目標企業(yè)的股票現(xiàn)價（這可能是股東情愿同意的最低價）③凈資產(chǎn)價值(包括品牌)（這是股東情愿同意的另一個最低價，然而可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或打算對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況）④股票生息率⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法⑥投資回報率52.并購支付對價的方式★★★3①股票（股份交換協(xié)議）②舉債③現(xiàn)金或上述任一組合53.并購中波特的吸引力測試★★2①“進入成本”測試②“相得益彰”測試54.戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式★★★6①合資經(jīng)營②技術共享③市場與銷售協(xié)議④風險資本投資⑤特許經(jīng)營⑥OEM55.合營企業(yè)的優(yōu)點★★★8①同意企業(yè)覆蓋大量的國家或地區(qū)②可減少政府干預的風險③可對經(jīng)營進行更緊密的操縱④合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當?shù)刂R⑤它也能夠作為一項學習活動⑥為成本高的技術研究項目提供資金⑦經(jīng)?？捎糜谫徺I或建立全資的國外制造企業(yè)⑧可從另一家企業(yè)那兒獲得在一家企業(yè)中無法獲得的核心競爭力56.合營企業(yè)的缺點★★★5①在利潤分成、投資金額、合營企業(yè)的治理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴峻的沖突②合營各方為愛護知識產(chǎn)權(例如專有的產(chǎn)品設計)而產(chǎn)生的沖突③當合作一方改變經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購時，它可能會打算退出合營企業(yè)④缺少治理權益。合營企業(yè)的治理者可能會被排除于母公司的治理核心之外⑤可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利57.特許經(jīng)營體系的四種類型★★★4①制造企業(yè)與零售業(yè)相結合（如汽車企業(yè)或石油企業(yè)對銷售店或加油站的特許）②制造企業(yè)與批發(fā)商相結合（如聞名飲料企業(yè)把商標或品牌的特許權轉讓給批發(fā)商）③服務企業(yè)與零售店相結合（如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務、食品銷售、美容美發(fā)等以服務為中心的零售特許）④批發(fā)商和零售店相結合（即批發(fā)商把個人的商譽賣給零售店而結成的一種關系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權、包銷權）58.OEM托付方應該具備的條件★★★5①優(yōu)秀的技術輸出能力②優(yōu)秀的品牌形象③廣泛的市場網(wǎng)絡④產(chǎn)品開發(fā)能力⑤技術操縱能力59.OEM制造方應該具備的條件★★★3①過剩的、優(yōu)秀的制造能力②真誠的合作意愿③缺乏市場開拓能力評判戰(zhàn)略的成功標準★★★3①適宜性標準②可行性標準③可同意標準61.常見的三種戰(zhàn)略篩選方法★★3①情景分析法②評級和評分法③決策樹法62.戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素★9①該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持②企業(yè)的績效是否能達到必需的水平③是否能達到必需的市場地位，同時是否具有必要的營銷技巧④企業(yè)是否能處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)⑤企業(yè)將如何確保治理層和經(jīng)營層具有必要的能力⑥是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(與產(chǎn)品和流程相關的技術)⑦是否能獲得必要的原料和服務⑧企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務⑨是否有足夠的時刻來實施該戰(zhàn)略63.評估戰(zhàn)略可行性有三種方法★★3①資金流量分析②盈虧平衡分析③資源配置分析64.選定的戰(zhàn)略應具備的特征★★4①環(huán)境因素②內(nèi)部能力和特征③可用資源④風險偏好65.衡量戰(zhàn)略的可同意性的要緊方法有★★4①投入資本回報率法②現(xiàn)金凈流量法③投資回收期法④以后現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法66.風險的定義★★★1風險＝阻礙×概率67.自上而下的風險治理制度包括★★★3①董事會②業(yè)務單元經(jīng)理③職員個人68.關心企業(yè)治理層選擇戰(zhàn)略的常見方法★4①戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估（戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策的方法。）②作出決策③學習和經(jīng)驗④要緊的利益相關者第五章戰(zhàn)略實施1.組織結構的要緊阻礙因素★★5①企業(yè)的戰(zhàn)略②企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關鍵因素③企業(yè)所采納的技術也與組織結構的確定有關④對工作進行安排，使職員能夠以最有效的方式工作⑤考慮企業(yè)的人員和文化2.組織結構的三個要緊組成部分★3①復雜性②規(guī)范性③集權度3.組織結構的七類型★★★3①創(chuàng)業(yè)型組織結構②職能制組織結構③事業(yè)部制組織結構④戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構⑤矩陣制組織結構⑥控股企業(yè)／控股集團組織結構（H型結構）⑦多國企業(yè)的組織結構4.職能制組織結構的優(yōu)點★★★4①能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟②組織結構能夠通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深入的職能技能③由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高④董事會便于監(jiān)控各個部門5.職能制組織結構的缺點★★★4①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度6.事業(yè)部制組織結構的類型細分★★★4①區(qū)域事業(yè)部結構②產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結構③客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構④M型組織結構7.區(qū)域事業(yè)部制結構的優(yōu)點★★★3①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化8.區(qū)域事業(yè)部制結構的缺點★★★2①治理成本的重復②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務9.產(chǎn)品事業(yè)部制結構的優(yōu)點★★★3①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作能夠通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合②各個事業(yè)部能夠集中精力在其自身的區(qū)域③易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部10.產(chǎn)品事業(yè)部制結構的缺點★★★4①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦②各個事業(yè)部之間會存在治理成本的重疊和白費③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級治理層會缺乏整體觀11.M型企業(yè)組織結構的優(yōu)點★★★4①便于企業(yè)的持續(xù)成長②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略治理者，因此首席執(zhí)行官所在總部職員的工作量會有所減輕。如此，首席執(zhí)行官就有更多的時刻分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置③職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派④能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較12.M型企業(yè)組織結構的缺點★★★3①為事業(yè)部分配企業(yè)的治理成本比較困難并略帶主觀性②由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦③當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突13.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點★★★4①降低了企業(yè)總部的操縱跨度。采納這種結構后，企業(yè)層的治理者只需要操縱少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須操縱多個事業(yè)部②由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此操縱幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況③這種結構使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此)14.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺點★★★2①由于采納這種結構多了一個垂直治理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠②戰(zhàn)略業(yè)務單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利阻礙15.矩陣制組織結構的優(yōu)點★★★5①由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力②能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注，從而幸免職能型結構對產(chǎn)品和市場的關注不足③與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質量的決策④實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融⑤雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，如此職能專家就可不能只關注自身業(yè)務范圍16.矩陣制組織結構的缺點★★★4①可能導致權力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突②雙重權力容易使治理者之間產(chǎn)生沖突③治理層可能難以同意混合型結構，同時治理者可能會覺得另一名治理者將爭奪其權力，從而產(chǎn)生危機感④協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時刻成本和財務成本，從而導致制定決策的時刻過長17.控股組織結構的特點★6①中央企業(yè)的職員和服務可能特不有限。企業(yè)無須負擔高額的中央治理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量專門可能特很多②控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)不開來的一個關鍵特點確實是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性③業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較廉價的投資成本④在某些國家假如將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益⑤控股企業(yè)能夠將風險分散到多個企業(yè)中⑥專門容易撤銷對個不企業(yè)的投資18.多國企業(yè)的組織結構★★★1多國企業(yè)的組織結構19.集權決策的優(yōu)點是★★★6①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策②對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用治理賬戶③能與企業(yè)的目標達成一致④危險情況下能進行快速決策⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟⑥這種結構比較適用于由外部機構(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施緊密監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)20.集權決策的缺點★★★3①高級治理層可能可不能重視個不部門的不同要求②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時刻過長③對級不較低的治理者而言，其職業(yè)進展有限21.分權決策的優(yōu)點★★★3①減少了信息負載②提高了企業(yè)反應能力③為決策提供了更多的信息并對職員產(chǎn)生了激勵效應22.機械式系統(tǒng)的特點如下★★7①將人力視為待治理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定②具有許多規(guī)則和規(guī)定③激勵技術多來自外部④特不重視企業(yè)層級的能力，并進展忠誠和服從⑤高度集權化和規(guī)范化⑥主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性⑦通過正式的授權和阻礙來實施權力23.有機式系統(tǒng)的特點如下★★8①技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源②以咨詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法③高度重視企業(yè)文化，并采納指引和標志的方式而不是采納規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化④強調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從⑤治理風格為參與性治理法⑥組織結構是分權型的結構⑦有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不確定性⑧通過專門技術來實施權力24.環(huán)境對組織設計的響應★★★125.在權變理論中，在確定最適當?shù)慕M織結構時所應考慮的重要變量★5①復雜性②規(guī)模③環(huán)境④人力資源政策⑤技術26.結構構型五元素★★★5①作業(yè)核心②頂點③技術結構④中間層⑤支持性人員27.結構構型五元素之間的聯(lián)動機制★5①正式確定的決策、權力和職責的層級②組織周圍正式的信息流③非正式的溝通網(wǎng)絡④正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等⑤專門的決策流程系統(tǒng)，其中當組織遇到問題時會以一種專門的方式作出反應。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出專門問題的解決方案28.明茨伯格的結構構型理論的用處在于其涵蓋了關于正式的組織結構的多種問題★3①組織所做的工作類型(定制的或標準化的)②任務的復雜性(簡單的或復雜的)③所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動態(tài)的)29.組織構型類型★★★6①簡單型結構(SimpleStructure)②機械型企業(yè)(MachineBureaucracy)③專業(yè)型企業(yè)(ProfessionalBureaucracy)④部門型結構(DivisionalisedStructure)⑤靈活型企業(yè)(AdhocracyBureaucracy)⑥使命型企業(yè)(MissionaryBureaucracy)30.ROI和RI的局限性★★★3①短視性②阻礙資產(chǎn)投資③缺少戰(zhàn)略操縱31.業(yè)務打算的目的★5①協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標所進行的活動②從金融機構取得資金支持③取得董事的批準④當企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務時，業(yè)務打算能夠為企業(yè)贏得合約⑤制定年度預算32.營銷戰(zhàn)略實施的兩個變量★★★2①市場細分②產(chǎn)品定位33.市場細分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少基于三個要緊緣故★★★3①諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量②市場細分使企業(yè)能夠利用有限的資源進行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場細分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細分市場銷量最大化而獲得成功③市場細分決策會直接阻礙營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點和促銷34.在細分市場時，考慮如下因素專門重要★★5①可衡量性②可進入性③適應性④穩(wěn)定性⑤足量性35.目標市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★5①市場集中化②選擇性專業(yè)化③產(chǎn)品專業(yè)化④市場專業(yè)化⑤市場全面化。市場全面化能夠通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)36.將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法為★4①最佳的戰(zhàn)略機會可能確實是尚未開發(fā)的細分市場②不要定位在若干細分市場之間。一旦無法滿足其中一個細分市場，定位在若干細分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵銷殆盡③不要對兩個細分市場采納同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應用于另一個細分市場④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征37.市場調(diào)研打算的重要時期是★6①定義并定位問題，設定目標②建立假設③調(diào)研（包括案頭調(diào)研和實地調(diào)研④數(shù)據(jù)搜⑤分析和解釋⑥結論和建議38.實地調(diào)研的三種差不多類型★3①觀點調(diào)研②動機調(diào)研③測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研39.營銷組合★★★4①產(chǎn)品②促銷③地點④價格40.產(chǎn)品策略★★★4①開發(fā)標準化產(chǎn)品。（開發(fā)無虛飾但有質量保證的產(chǎn)品，適用于成本領先戰(zhàn)略；或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略。）②產(chǎn)品線特色化③產(chǎn)品線削減④戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營41.產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用★★★2①產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用②產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的要緊特征構成；引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。42.品牌具有三個差不多特點★★★6①名稱②標記③關聯(lián)性和個性三個差不多品牌策略①單一的企業(yè)名稱②每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱③自有品牌43.產(chǎn)品開發(fā)的緣故★★5①企業(yè)具有較高的市場份額、較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢②市場中有潛在增長力③客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑④需要進行技術開發(fā)或采納技術開發(fā)⑤企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應44.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險的緣故★★★5①在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構思（缺乏構思）)②不斷變小的細分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。（市容低）③由于產(chǎn)品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率專門高。（失敗率高）④企業(yè)通常需要進行許多產(chǎn)品構思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)特不昂貴。（成本高昂）⑤即便產(chǎn)品獲得成功，然而由于被市場中的競爭者“模仿"并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（被模仿）45.定價目標可能如下★★4①通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化——經(jīng)濟學理論中的目標②實現(xiàn)投資的目標回報率(ROI或ROCE)。這一目標會導致采納成本導向定價法③實現(xiàn)目標市場份額(比如，采納滲透定價法)④當市場對價格特不敏感時，其目標是增強競爭力而不是領導市場46.常見定價策略★★★4①質優(yōu)價高的定價②跟隨市場領導者或市場的定價策略③產(chǎn)品差不定價法（alsocalled卑視定價法）（細分市場、地點、產(chǎn)品的版本、時刻、動態(tài)定價④產(chǎn)品上市定價法(滲透定價法和撇脂定價法)47.地點策略若干決定變量★★4①企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道②為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡所需的費用③存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化④企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境48.分銷渠道有兩種類型★★★2①直接分銷②間接分銷49.促銷組合由四個要素構成★★★4①廣告促銷②營業(yè)推廣③公關宣傳④人員推銷50.營銷打算包括以下時期★5①市場分析②設定目標③制定戰(zhàn)略④實施⑤評估和操縱51.研發(fā)有兩種類型★★★2①產(chǎn)品研究②流程研究研發(fā)戰(zhàn)略與相關模型的關系★★★4①波特的差不多戰(zhàn)略②波特的價值鏈③安索夫矩陣④行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期53.獵取外部企業(yè)的研發(fā)技術依舊在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)研發(fā)技術的決策指南★★★454.三種要緊的研發(fā)方法★★★3①成為向市場推出新技術產(chǎn)品的企業(yè)②成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動風險和成本最小化③通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似、但價格相對低廉的產(chǎn)品來成為低成本生產(chǎn)者55.三種傳統(tǒng)核心職能是★★★3①運營②營銷③產(chǎn)品和服務開發(fā)運營流程的四個方面★★★4①容量②種類③需求變動④可見性57.產(chǎn)能打算的類型包括★★★3①領先策略②滯后策略③匹配策略58.平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：（看舉例）★★★3①資源訂單式生產(chǎn)：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采納某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對以后需求的上漲特不有信心，從而持有為滿足以后訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會配備適當?shù)膭趧恿驮O備，但企業(yè)會在實際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務③庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在明白需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務。這種情況在制造型企業(yè)特不常見59.及時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關鍵理論要素★★★5①不斷改進②消除白費③良好的工作場所整理④縮短生產(chǎn)預備時刻⑤企業(yè)中所有職員的參與60.JIT的優(yōu)缺點★★★8優(yōu)點①庫存量低，節(jié)約了租賃和保險費用②降低了花費在存貨上的運營成本③降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性④幸免因需求突然變動而導致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)⑤由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時刻缺點①由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小②生產(chǎn)對供應商的依靠性較強，若供應商沒有按時配貨，則整個生產(chǎn)打算都會被延誤③由于企業(yè)按照實際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預期之外的訂單61.采購的任務★9①識不潛在供應商②對潛在供應商進行評價③招標④報價⑤對價格及支付事項進行談判⑥下訂單⑦跟蹤已下達的訂單⑧檢查進貨⑨對供應商付款62.單一貨源政策的優(yōu)點★★★4①采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系②便于信息的保密③能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟④隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源63.單一貨源政策的缺點★★★3①若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強②采購方容易受到供應中斷的阻礙③供應商容易受到訂單量變動的阻礙64.多貨源政策的優(yōu)點★★★3①能夠取得更多的知識和專門技術②一個供應商的供貨中斷產(chǎn)生的阻礙較低③供應商之間的競爭有利于對供應商壓價65.多貨源政策的缺點★★★3①難以設計出有效的質量保證打算②供應商的承諾較低③疏忽了規(guī)模經(jīng)濟66.由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點★★★3①同意采納外部專家和外部技術②可為內(nèi)部職員安排其他任務③采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟進行談判67.由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的缺點★★★2①第一階供應商處于顯要地位②競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢68.采購組合的構成★★★4①質量②數(shù)量③價格④交貨69.采購經(jīng)理的職責★6①成本操縱②治理投入③生產(chǎn)投入④供應商治理⑤獵取有關以下事項的信息，用于評價各種采購方案⑥維持庫存水平70.人才規(guī)劃包括四個要緊時期★★4①分析現(xiàn)有的職員資源②可能資源可能發(fā)生的變化③可能企業(yè)以后的人才需求④確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和打算71.人力資源打算★★6①招聘打算②培訓打算③再進展打算④生產(chǎn)力打算⑤冗余打算⑥保持打算72.采納內(nèi)部招聘政策的優(yōu)點★★★4①通過晉升現(xiàn)有職員來進行內(nèi)部招聘②可通過已知數(shù)據(jù)進行選拔，同時可通過在內(nèi)部取得反饋來考察職員是否適合該工作③內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時刻及費用④假如需要培訓，則招聘成本較高73.采納內(nèi)部招聘的缺點★★★4①未被選拔的職員容易產(chǎn)生負面情緒；或者職員晉升后成為前同事的主管會比較困難②適合該工作的職員在企業(yè)外部③會降低“新視點”進入企業(yè)而產(chǎn)生的變化④由于職員認為晉升只是時刻問題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒74.繼任打算的優(yōu)點★★★3①假如各個級不治理者的進展屬于繼任打算的范圍，則會促進其進展。這種打算通過提出與企業(yè)需求直接相關的目標來專注于治理層的進展②容易實現(xiàn)持續(xù)性領導，從而減少方法和政策上的不當變動③通過建立相關標準，改善治理能力的評估結果75.成功的繼任打算有四大特征★★★4①該打算應當重點關注以后的需求，特不是戰(zhàn)略和文化上的要求②該打算應當由高級治理層引導，各級治理層也負有重要責任，不應將繼任打算看作是人力資源部門的責任③治理層的進展與治理層的評估和選擇同樣重要④評估應當客觀，最好有一個以上的評估人對各位治理者進行評估76.質量成本能夠分為★★★4①預防成本②鑒定費用③內(nèi)部失效成本④外部失效成本77.全面質量治理（TQM）的內(nèi)涵★★★4①內(nèi)部客戶和外部供應商②服務水平協(xié)議③公司的質量文化④授權(授權包括兩個關鍵方面：(1)同意職員能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完成必要的工作。(2)使職員對實現(xiàn)生產(chǎn)目標和質量操縱負責。)78.全面質量治理質量成本模式是基于兩個觀點★★2①預防成本和鑒定費用都服從治理層的阻礙或操縱,在失敗發(fā)生之前花鈔票預防比在失敗發(fā)生之后再去檢查產(chǎn)品或服務要好得多②內(nèi)部失效成本和外部失效成本是預防和鑒定方面花費努力的結果，額外的預防努力將會減少內(nèi)部失效成本，反之也能夠減少外部失效成本79.企業(yè)應重點關注企業(yè)的領導層架構，能夠從三個層次來審視這些資源★3①董事會②高級以及中級治理層③監(jiān)督者和職員80.領導在戰(zhàn)略實施中的作用★3①領導確認需要改變②領導必須提供對以后的展望③實施81.強大的領導能力需要將打算變成現(xiàn)實的方法★3①溝通②溝通觀點和戰(zhàn)略③授權和進展其他人作為以后的領導第六章戰(zhàn)略操縱1.導致戰(zhàn)略失效的緣故★6①企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體職員的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望②戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻③戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口④用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守⑤公司治理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴峻缺陷或錯誤⑥企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等2.按照時刻順序，戰(zhàn)略失效可分為★★★3①早期失效②偶然失效③晚期失效3.戰(zhàn)略操縱和預算操縱之間的差異★★★14.戰(zhàn)略操縱系統(tǒng)的特點能夠通過兩個方面來反映★2①程序的正式程度②能被識不的業(yè)績評價指標數(shù)目5.構建戰(zhàn)略操縱系統(tǒng)時，應考慮如下方面★5①鏈接性②多樣性③風險④變化⑤競爭優(yōu)勢6.戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征是★★★4①它重點關注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財寶②它有助于識不戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期制造股東價值③它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習④它提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績7.戰(zhàn)略性業(yè)績計量必須是★★6①可計量的②有意義的③持續(xù)計量的④定期重新評估的⑤戰(zhàn)略定義或者與之相關的⑥是可同意的8.識不關鍵成功要素具有如下好處★4①識不關鍵性成功要素的過程能夠提醒治理層那些需要操縱的事項，并顯示出次要的事項②傳統(tǒng)的預算操縱可能使報告的成本與標準成本存在差異，而關鍵性成功要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業(yè)績指標③關鍵性成功要素能夠保證治理層定期收到有關企業(yè)的關鍵信息，以指導信息系統(tǒng)的進展④它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較9.業(yè)績衡量的目的★4①業(yè)績評價是整體操縱或者反饋操縱系統(tǒng)的一部分，提供了操縱行為的必要反饋②業(yè)績評價是與利益相關者群體溝通的重要組成部分③業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績治理系統(tǒng)緊密相關④由于治理層追求獲得評價為中意的業(yè)績，這會增加治理層的動力10.對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點★★★2①股東觀②利益相關者觀11.預算與預算操縱的目的★9①強迫打算②交流思想和打算③協(xié)調(diào)活動④資源分配⑤提供責任計算框架⑥授權⑦建立操縱系統(tǒng)⑧提供績效評估手段⑨激勵職員提高業(yè)績12.預算的類型★★★2①增量預算②零基預算13.增量預算的優(yōu)點★★★5①預確實是穩(wěn)定的，同時變化是循序漸進的②經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎上經(jīng)營他們的部門③系統(tǒng)相對容易操作和理解④遇到類似威脅的部門能夠幸免沖突⑤容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預算14.增量預算的缺點★★★5①它假設經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式接著下去②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力③沒有降低成本的動力④它鼓舞將預算全部用光以便明年能夠保持相同的預算⑤它可能過期，同時不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關零基預算的優(yōu)點★★★5①能夠識不和去除不充分或者過時的行動②能夠促進更為有效的資源分配③需要廣泛的參與④能夠應對環(huán)境的變化⑤鼓舞治理層查找替代方法16.零基預算的缺點★★★3①它是一個復雜的耗費時刻的過程②它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標③治理團隊可能缺乏必要的技能17.平衡記分卡的四個維度★★★4①財務角度②顧客角度③內(nèi)部流程④創(chuàng)新與學習角度18.戰(zhàn)略變革的動因★6①環(huán)境的變化②在技術和工作方法方面的變化③產(chǎn)品和服務方面的變化④