醫(yī)療軟件項(xiàng)目策劃經(jīng)理手冊(cè)

項(xiàng)目治理失敗的緣故導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的項(xiàng)目治理緣故能夠分為3個(gè)層次。第一層次：項(xiàng)目治理環(huán)境中的失敗這些失敗的根源能夠追溯到項(xiàng)目組織與項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目任務(wù)、高層治理部門(mén)以及更大的環(huán)境之間的不適當(dāng)?shù)摹芭浜稀?。它們包括使用關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目環(huán)境來(lái)講不正確的項(xiàng)目治理方法或模型，以及缺乏高層治理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的支持等。1.不恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目治理方法項(xiàng)目不具備正確的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理或者團(tuán)隊(duì)（以技能、經(jīng)驗(yàn)、權(quán)力、正規(guī)性、復(fù)雜性來(lái)衡量）來(lái)“配合”項(xiàng)目。例如：項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、打算和操縱與項(xiàng)目環(huán)境、項(xiàng)目經(jīng)理的哲學(xué)，以及公司文化或目標(biāo)不一致或者不協(xié)調(diào)。更多的重點(diǎn)放在保持團(tuán)隊(duì)的忙碌而不是放在結(jié)果上。團(tuán)隊(duì)成員分配沒(méi)有考慮其適合的技能和經(jīng)驗(yàn)。要么是沒(méi)有人對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，要么是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、期望和權(quán)力不明確或者未定義。一個(gè)在過(guò)去的項(xiàng)目中成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目結(jié)構(gòu)被“塞”進(jìn)一個(gè)新項(xiàng)目，而不考慮當(dāng)前項(xiàng)目的獨(dú)特要求或者當(dāng)前項(xiàng)目環(huán)境的不同特征。2.缺乏高層治理部門(mén)的支持高層治理不給予達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)所必需的積極的、持續(xù)的支持。例如：高層治理部門(mén)沒(méi)有把足夠的責(zé)任或權(quán)力下放給項(xiàng)目經(jīng)理，或者沒(méi)有支持項(xiàng)目經(jīng)理的決定或行動(dòng)。公司沒(méi)有按照高效的項(xiàng)目治理所需要的政策和程序做出改進(jìn)（預(yù)算、打算、操縱系統(tǒng)、報(bào)告和授權(quán)關(guān)系等）。高層治理部門(mén)沒(méi)有參與批閱項(xiàng)目的打算和進(jìn)程。第二層次：項(xiàng)目治理系統(tǒng)中的失敗這些失敗的根源能夠追溯到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及錯(cuò)誤實(shí)踐。它們包括項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目生命周期中對(duì)系統(tǒng)方法的忽略，以及項(xiàng)目治理技巧的錯(cuò)誤應(yīng)用等。具體的能夠歸結(jié)為：1.不勝任的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理職位的人不具備領(lǐng)導(dǎo)和治理項(xiàng)目的背景、技能、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)運(yùn)氣質(zhì)。例如：項(xiàng)目經(jīng)理不能面對(duì)矛盾，不能提出深層的、探究性的問(wèn)題，不能為了項(xiàng)目的最大利益而進(jìn)行有效的辯論。項(xiàng)目經(jīng)理不能對(duì)一個(gè)傳統(tǒng)的工作環(huán)境做出調(diào)整來(lái)適應(yīng)項(xiàng)目的變化和不確定性。缺乏在短時(shí)刻限制和有壓力的環(huán)境下高效工作的能力。項(xiàng)目經(jīng)理在技術(shù)和治理技能上不能令人中意。有時(shí)這源自于所謂的彼得法則的變更：將一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員任命到一無(wú)所知的治理職位上。其它的情況是，項(xiàng)目經(jīng)理具備治理才能，然而對(duì)具體的治理細(xì)節(jié)如此的投入以至于忽略了關(guān)鍵的技術(shù)問(wèn)題。如此就缺乏在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的相關(guān)方面發(fā)號(hào)施令的能力和號(hào)召力。2.忽略了項(xiàng)目的系統(tǒng)本質(zhì)項(xiàng)目沒(méi)有被當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)來(lái)對(duì)待。項(xiàng)目的單元和步驟被劃分成獨(dú)立的部分，而沒(méi)有考慮它們相互之間的作用。例如：硬件、軟件、資源和設(shè)施被單獨(dú)的看待而沒(méi)有考慮它們與整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)系。將重點(diǎn)放在各個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)上而不是放在項(xiàng)目總體目標(biāo)上。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的演變過(guò)程被分段地看待，而沒(méi)有考慮隨后的或者先前的時(shí)期。這在關(guān)于以后時(shí)期糟糕的打算和關(guān)于過(guò)去時(shí)期不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估中表現(xiàn)專(zhuān)門(mén)明顯。問(wèn)題從一個(gè)時(shí)期傳送到下一個(gè)時(shí)期。3.治理技巧不恰當(dāng)或者錯(cuò)誤的運(yùn)用項(xiàng)目治理技巧被曲解或者被不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用。問(wèn)題在于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者被運(yùn)用的技術(shù)本身。例如：項(xiàng)目經(jīng)理未能將非項(xiàng)目技術(shù)的打算、協(xié)調(diào)及操縱與項(xiàng)目活動(dòng)所需的技術(shù)區(qū)分開(kāi)來(lái)。如PERT、WBS、績(jī)效分析和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，這些技巧被錯(cuò)誤的應(yīng)用或者全然就沒(méi)用上。項(xiàng)目經(jīng)理未注意到項(xiàng)目的人力、行為方面。他沒(méi)有建立一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員理解項(xiàng)目目標(biāo)，也沒(méi)有激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員朝著目標(biāo)一起工作。用到的技術(shù)太復(fù)雜或者太簡(jiǎn)單而不適合特定的項(xiàng)目。工期安排和報(bào)告關(guān)于項(xiàng)目決策來(lái)講過(guò)于詳細(xì)或者不夠詳細(xì)。更簡(jiǎn)單、更恰當(dāng)、更適合小型項(xiàng)目的能動(dòng)性技巧因?yàn)槠珢?ài)復(fù)雜的（然而笨重的或者不需要的）計(jì)算機(jī)化的報(bào)告系統(tǒng)而被忽略了。第三層次：在打算和操縱過(guò)程中的失敗這些失敗的根源來(lái)自于項(xiàng)目打算和操縱過(guò)程。一些錯(cuò)誤的源頭，像效率低下的溝通和不充分的用戶(hù)參與，會(huì)在項(xiàng)目的任何時(shí)期發(fā)生，需要給予持久的注意。其它的，像不恰當(dāng)?shù)亩x、可能、工期安排或者操縱等要緊發(fā)生在項(xiàng)目的某些時(shí)期。1.項(xiàng)目中沒(méi)有良好的溝通這些問(wèn)題的產(chǎn)生是由于信息的質(zhì)量、準(zhǔn)確性，或者時(shí)刻性的缺乏，以及粗劣的數(shù)據(jù)收集和記錄，或者未能將信息分配給那些需要信息的人。例如：在項(xiàng)目的早期，關(guān)于目的、責(zé)任和同意標(biāo)準(zhǔn)的信息沒(méi)有做成文獻(xiàn)資料。在項(xiàng)目中沒(méi)有關(guān)于項(xiàng)目狀態(tài)或者關(guān)于打算或最終產(chǎn)品的變更的信息記錄和報(bào)告。沒(méi)有召開(kāi)足夠的會(huì)議來(lái)收集和公布信息。討論沒(méi)有足夠深入，也未能提出探究性的問(wèn)題。對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)沒(méi)有做項(xiàng)目日志或者審查記錄。2.沒(méi)有用戶(hù)的參與用戶(hù)或者顧客未能參與打算、定義、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)過(guò)程，用戶(hù)的需要被忽視。這是最經(jīng)常被提到的項(xiàng)目失敗的根源之一。用戶(hù)可能感到尷尬或者不舒服因而想盡力減少參與。一些用戶(hù)被邀請(qǐng)的時(shí)候甚至抵制參與。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的行為阻礙了用戶(hù)的參與。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員可能表現(xiàn)高傲，這使得用戶(hù)感到自己被忽視或者感到自卑。如此的行為限制了用戶(hù)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的信任，使相互的溝通變得緊張。3.不充分的項(xiàng)目打算項(xiàng)目細(xì)節(jié)的分析和打算不充分、馬虎，從往常的項(xiàng)目得來(lái)的報(bào)告和建議被忽視。治理不是預(yù)先做好預(yù)備，而是當(dāng)情況出現(xiàn)的時(shí)候才做出相應(yīng)的安排。4.不充分的項(xiàng)目定義模糊不清的、錯(cuò)誤的、讓人誤解的項(xiàng)目定義或者缺乏項(xiàng)目定義是被經(jīng)常提到的一個(gè)失敗的緣故。關(guān)于技術(shù)要求、任務(wù)或者項(xiàng)目范圍沒(méi)有正式的定義。定義問(wèn)題來(lái)源于：缺乏提案、WBS、責(zé)任矩陣以及工作責(zé)任等的定義，或者這些提案的定義預(yù)備得專(zhuān)門(mén)糟糕。在定義項(xiàng)目范圍、任務(wù)和要求的時(shí)候缺乏用戶(hù)的參與。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)用戶(hù)的操作一點(diǎn)也不熟悉，不能指導(dǎo)一個(gè)與用戶(hù)的要求相關(guān)的設(shè)計(jì)。5.糟糕的時(shí)刻和資源可能對(duì)資源需求、活動(dòng)工期、完成日期的可能不現(xiàn)實(shí)。糟糕的可能發(fā)生是因?yàn)椋簺](méi)有利用類(lèi)似項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)或者文件來(lái)可能本項(xiàng)目會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)刻。作可能時(shí)沒(méi)有考慮職員的經(jīng)驗(yàn)，而是假設(shè)所有的職員差不多上專(zhuān)家，他們都能夠毫無(wú)差錯(cuò)地工作?？赡苁怯刹皇煜ぜ?xì)節(jié)問(wèn)題的人做出的，那些負(fù)責(zé)工作的人沒(méi)有參與做可能。沒(méi)有足夠的時(shí)刻來(lái)做可能。用戶(hù)施加壓力，要求項(xiàng)目快速完成，這就導(dǎo)致制訂了不切實(shí)際的完工日期，并刪除了“不必要的”任務(wù)，諸如文件記錄等。6.不正確的工期安排和資源處理工期安排和資源分配不正確、沒(méi)有預(yù)期工作、沒(méi)有備用資源。未能預(yù)期可能資源需求并做好預(yù)先安排，當(dāng)資源問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)才進(jìn)行處理。沒(méi)有顯示項(xiàng)目中可用技能的詳細(xì)目錄。項(xiàng)目職員被重新委任或者整個(gè)換掉，但沒(méi)有調(diào)整工期安排以彌補(bǔ)失去的時(shí)刻或者學(xué)習(xí)時(shí)刻。7.在執(zhí)行時(shí)期為數(shù)眾多的變更對(duì)原始要求做了變動(dòng)，但沒(méi)有對(duì)相應(yīng)的工期安排、預(yù)算或者打算的其它部分做改動(dòng)。這種疏忽導(dǎo)致不充分的項(xiàng)目溝通、低劣的項(xiàng)目定義、用戶(hù)參與的缺乏以及馬虎的項(xiàng)目操縱等。8.不恰當(dāng)?shù)牟倏v項(xiàng)目治理不是預(yù)期可能有什么問(wèn)題而是在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候才進(jìn)行處理；操縱集中在關(guān)于日常事務(wù)的處理而不是向前看潛在的問(wèn)題環(huán)境；直到項(xiàng)目結(jié)束日期，治理部門(mén)才查看項(xiàng)目是否準(zhǔn)時(shí)。操縱問(wèn)題的根源：工作任務(wù)的定義太大而不能進(jìn)行有效的操縱；工作組或者工作團(tuán)體太大而不能被監(jiān)督；里程碑太遠(yuǎn)以至于不能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分步監(jiān)測(cè)。不遵守設(shè)計(jì)、記錄、測(cè)試或者評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范。審計(jì)員沒(méi)有進(jìn)行認(rèn)確實(shí)評(píng)估。在項(xiàng)目早期出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)沒(méi)有嘗試去解決。操縱過(guò)程不是前瞻性和預(yù)防性的，而是回憶性和修補(bǔ)性的。關(guān)于為保證項(xiàng)目目標(biāo)的完成所需要的資金沒(méi)有預(yù)測(cè)或者打算。9.項(xiàng)目終止的打算專(zhuān)門(mén)拙劣不明白什么組成了項(xiàng)目的完成或者最終產(chǎn)品，同意的標(biāo)準(zhǔn)是什么，或者誰(shuí)必須終止項(xiàng)目；沒(méi)有正規(guī)的終止程序來(lái)處理目標(biāo)、績(jī)效、最終產(chǎn)品、以及維護(hù)問(wèn)題等；這些問(wèn)題經(jīng)常和拙劣的項(xiàng)目定義以及缺乏用戶(hù)參與聯(lián)系在一起。當(dāng)項(xiàng)目終結(jié)還沒(méi)有被清晰的定義時(shí)，項(xiàng)目甚至在通過(guò)長(zhǎng)時(shí)刻的停止后仍然被同意接著進(jìn)行以做出有成本效益的進(jìn)步。當(dāng)用戶(hù)沒(méi)有參與打算時(shí)，關(guān)于最終的同意條件會(huì)有更多的分歧。在同意之后，關(guān)于最終產(chǎn)品的問(wèn)題未加識(shí)不就通過(guò)，或者不管用戶(hù)的不滿(mǎn)而被同意接著向前。項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派事實(shí)上現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。一般而言，職能經(jīng)理專(zhuān)注于監(jiān)管某個(gè)行政領(lǐng)域，而運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則負(fù)責(zé)某個(gè)核心業(yè)務(wù)?；诮M織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理可能要向職能經(jīng)理報(bào)告。在其他情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可能要與其他項(xiàng)目經(jīng)理一起向項(xiàng)目組合或項(xiàng)目集經(jīng)理報(bào)告，而這些項(xiàng)目組合或項(xiàng)目集經(jīng)理則要對(duì)全部項(xiàng)目負(fù)最終責(zé)任。在這類(lèi)組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組合或項(xiàng)目集經(jīng)理緊密合作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，并確保項(xiàng)目打算符合所在項(xiàng)目集的整體打算。治理項(xiàng)目所需的專(zhuān)門(mén)多工具和技術(shù)差不多上項(xiàng)目治理特有的。然而，僅理解和使用那些被公認(rèn)為良好做法的知識(shí)、工具和技術(shù)，還不足以實(shí)現(xiàn)有效的項(xiàng)目治理。要有效地治理項(xiàng)目，除了應(yīng)具備特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能和通用治理方面的能力外，項(xiàng)目經(jīng)理還需具備：1、知識(shí)。對(duì)項(xiàng)目治理，項(xiàng)目經(jīng)理明白什么。2、實(shí)踐能力。項(xiàng)目經(jīng)理能夠應(yīng)用項(xiàng)目治理知識(shí)來(lái)做什么或?qū)崿F(xiàn)什么。3、個(gè)人素養(yǎng)。在執(zhí)行項(xiàng)目或相關(guān)活動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理如何行動(dòng)。個(gè)人素養(yǎng)包括態(tài)度、要緊人格特征和領(lǐng)導(dǎo)力——指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和平衡項(xiàng)目制約因素的能力。我們的項(xiàng)目工作目標(biāo)上面我們概要講明了項(xiàng)目成功和失敗的因素，同時(shí)講明項(xiàng)目經(jīng)理的工作角色，本節(jié)我們就目前公司對(duì)項(xiàng)目工作的最終目標(biāo)做簡(jiǎn)要講明。通常情況下，項(xiàng)目的工作內(nèi)容由項(xiàng)目的合同和我們的投標(biāo)文件描述，項(xiàng)目經(jīng)理要時(shí)刻關(guān)注項(xiàng)目工作范圍，協(xié)調(diào)各種資源，為項(xiàng)目最終驗(yàn)收和回款而努力?？偟膩?lái)講，項(xiàng)目經(jīng)理面對(duì)的工作內(nèi)容要緊包括以下兩個(gè)方面：1、合同規(guī)定的內(nèi)容：這部分內(nèi)容，是項(xiàng)目經(jīng)理需要認(rèn)真研究的內(nèi)容，要有效的操縱項(xiàng)目的邊界。2、合同之外的內(nèi)容：關(guān)于客戶(hù)化修改，要?dú)w到項(xiàng)目變更治理中；報(bào)表，合同規(guī)定不可能詳細(xì)到能明白實(shí)施的程度，需要我們盡快上線，對(duì)上線的模塊包括報(bào)表盡快驗(yàn)收，幸免項(xiàng)目范圍的無(wú)限擴(kuò)大；與其他系統(tǒng)的接口，與醫(yī)院的具體網(wǎng)絡(luò)情況有關(guān)，假如在合同內(nèi)沒(méi)有明確規(guī)定，通常應(yīng)與醫(yī)院協(xié)商追加費(fèi)用。項(xiàng)目差不多目標(biāo)：完成合同規(guī)定的全部模塊，這是最差不多的要求，也是項(xiàng)目驗(yàn)收的基礎(chǔ)。項(xiàng)目附加目標(biāo)：建立良好的客戶(hù)關(guān)系，提高客戶(hù)的中意度；提高客戶(hù)的服務(wù)效率，為客戶(hù)的客戶(hù)服務(wù)?？偟膩?lái)講，項(xiàng)目經(jīng)理要以完成項(xiàng)目終驗(yàn)和回款為工作目標(biāo)，不要拘泥于一些工作細(xì)節(jié)，不斷自問(wèn)和溝通，做這些工作是否有助于項(xiàng)目的驗(yàn)收和回款，假如不能請(qǐng)三思后行?！白鲈偻晟频能浖δ芗偃绮荒茯?yàn)收項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)回款，差不多上無(wú)用的工作”。項(xiàng)目治理過(guò)程項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程概述項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期工作的要緊目的是定義初步的項(xiàng)目目標(biāo)和范圍；識(shí)不與項(xiàng)目有利害關(guān)系的干系人，這些干系人對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)可能具有積極阻礙，也可能具有消極阻礙；選派項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期的要緊工作任務(wù)有四項(xiàng)：1）項(xiàng)目立項(xiàng)，編制項(xiàng)目任務(wù)書(shū)；2）項(xiàng)目初步規(guī)劃：定義項(xiàng)目初步范圍和里程碑打算，落實(shí)初步投入的資源，組建初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；3）識(shí)不項(xiàng)目干系人，識(shí)不阻礙項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)、外部干系人，并制訂初步的治理策略；4）召開(kāi)內(nèi)部、外部項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的目標(biāo)是識(shí)不項(xiàng)目關(guān)鍵干系人，并使項(xiàng)目干系人清晰理解項(xiàng)目背景和目標(biāo)，初步了解實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的工作內(nèi)容、關(guān)鍵里程碑、假設(shè)約束條件、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等。四項(xiàng)工作任務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格的順序和步驟，可能存在并行與交叉，實(shí)際工作中靈活掌握。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期的工作不是孤立的，它是售前咨詢(xún)工作的后續(xù)，是項(xiàng)目規(guī)劃工作的前續(xù)，起著承前啟后的作用。工作任務(wù)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)標(biāo)志著項(xiàng)目正式開(kāi)始。項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)收到公司PMO發(fā)送的《項(xiàng)目經(jīng)理任命書(shū)》和《項(xiàng)目任務(wù)書(shū)》，項(xiàng)目經(jīng)理依照合同或提早執(zhí)行任務(wù)單，完善《項(xiàng)目任務(wù)書(shū)》并回復(fù)PMO。PMO在公司項(xiàng)目治理系統(tǒng)中立項(xiàng)，并將項(xiàng)目治理過(guò)程模板文件和標(biāo)準(zhǔn)配置庫(kù)及講明發(fā)給項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理在編制《項(xiàng)目任務(wù)書(shū)》時(shí)，需要依據(jù)合同或提早執(zhí)行任務(wù)單，分不與銷(xiāo)售經(jīng)理、售前顧問(wèn)、PMO、部門(mén)直接主管、項(xiàng)目所在地執(zhí)行部門(mén)主管溝通。了解客戶(hù)、用戶(hù)背景及對(duì)項(xiàng)目的期望和要求，了解此項(xiàng)目涉及的相關(guān)單位、部門(mén)和干系人，初步落實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心成員。在售前咨詢(xún)時(shí)期，銷(xiāo)售經(jīng)理是信息的溝通樞紐，因此項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理最為重要的工作是與銷(xiāo)售經(jīng)理的溝通，以盡可能的詳細(xì)掌握項(xiàng)目前期相關(guān)信息，為項(xiàng)目規(guī)劃工作打下基礎(chǔ)。項(xiàng)目初步規(guī)劃項(xiàng)目初步規(guī)劃是依據(jù)合同或提早執(zhí)行任務(wù)單，結(jié)合客戶(hù)的期望和要求，在理解項(xiàng)目總體目標(biāo)的前提下，綜合考慮項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等多重約束，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步規(guī)劃。項(xiàng)目初步規(guī)劃是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)入項(xiàng)目的切入點(diǎn)，是召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的必要條件，是取得客戶(hù)信任的重要基礎(chǔ)，是前期引導(dǎo)客戶(hù)的關(guān)鍵要素。項(xiàng)目初步規(guī)劃要緊包含以下內(nèi)容：1、項(xiàng)目范圍：通常情況下，項(xiàng)目范圍是指合同中約定的項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容，以技術(shù)協(xié)議書(shū)、系統(tǒng)功能模塊講明等作為合同附件的形式存在。除此之外，項(xiàng)目的范圍還包括客戶(hù)招標(biāo)文件、公司投標(biāo)文件所描述的內(nèi)容，還包括銷(xiāo)售在投標(biāo)過(guò)程中正式的、書(shū)面的承諾書(shū)。項(xiàng)目經(jīng)理需要在充分理解這些范圍約定的基礎(chǔ)上，按合同的回款約定來(lái)劃分項(xiàng)目的各個(gè)時(shí)期，并初步確定各時(shí)期應(yīng)完成的建設(shè)內(nèi)容。2、項(xiàng)目里程碑：初步的項(xiàng)目里程碑打算通常分為兩級(jí)，一級(jí)里程碑的內(nèi)容和達(dá)成時(shí)刻差不多是按合同中回款約定制訂，二級(jí)里程碑的內(nèi)容和達(dá)成時(shí)刻則需要相關(guān)項(xiàng)目干系人的參與和確認(rèn)。如醫(yī)院的實(shí)驗(yàn)室治理系統(tǒng)可能是分包給另外的公司做，其開(kāi)工時(shí)刻、驗(yàn)收時(shí)刻需要另外的公司結(jié)合自身情況制訂。即使在同一公司，項(xiàng)目專(zhuān)門(mén)多子系統(tǒng)也是需要多個(gè)部門(mén)合作完成，各部門(mén)參與項(xiàng)目的時(shí)刻需要得到統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。因此，初步的項(xiàng)目里程碑打算對(duì)后續(xù)的項(xiàng)目詳細(xì)打算有專(zhuān)門(mén)大的阻礙。3、項(xiàng)目成本估算：概略估算項(xiàng)目從啟動(dòng)到結(jié)束持續(xù)的工期，參與人員，投入的人月數(shù)，各種變動(dòng)成本。項(xiàng)目目標(biāo)中應(yīng)包含項(xiàng)目人月均回款、人月均成本、人月均利潤(rùn)值等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如此的項(xiàng)目目標(biāo)更能發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)向令人興奮的目標(biāo)前進(jìn)。4、項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)定義了項(xiàng)目對(duì)質(zhì)量的要求。如醫(yī)院上了新的門(mén)診系統(tǒng)后，收費(fèi)員平均完成一個(gè)收費(fèi)人次的時(shí)刻由6分鐘降低到3分鐘，患者平均排隊(duì)時(shí)刻由20分鐘降低到5分鐘，門(mén)診人次由4000日人次上升到5500日人次。不同合同中約定的系統(tǒng)模塊可能是一樣的，但對(duì)系統(tǒng)模塊的實(shí)施及預(yù)期成果的要求則可能不一樣。項(xiàng)目經(jīng)理需要認(rèn)真研究招、投標(biāo)及合同文件，充分與客戶(hù)溝通，把握客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的期望和要求，對(duì)項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)劃。同時(shí)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)中還應(yīng)包含軟件需求變更率、軟件全生命周期缺陷率、釋放后缺陷比例、項(xiàng)目文檔提交率和合格率等指標(biāo)。5、項(xiàng)目假設(shè)約束條件：項(xiàng)目的招、投標(biāo)及合同文件中，隱含了許多假設(shè)約束條件，這些條件是項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，需要從一開(kāi)始就要加以識(shí)不、分析，制訂有效的應(yīng)對(duì)方案。如合同約定“乙方負(fù)責(zé)新門(mén)診大樓的擴(kuò)容、實(shí)施”，這確實(shí)是一項(xiàng)假設(shè)條件，乙方完成新門(mén)診大樓擴(kuò)容和實(shí)施的前提是新門(mén)診大樓能夠開(kāi)始擴(kuò)容和實(shí)施，因此需要再加上一句“在甲方門(mén)診大樓搬遷完畢且達(dá)到擴(kuò)容和實(shí)施的條件后，乙方負(fù)責(zé)新門(mén)診大樓的擴(kuò)容、實(shí)施”。假如合同中沒(méi)有更加明確的約定，項(xiàng)目經(jīng)理就需要提早與客戶(hù)進(jìn)行溝通，確保項(xiàng)目實(shí)施條件，如此的溝通越早越好。有時(shí)候并不是客戶(hù)有意要設(shè)定項(xiàng)目的假設(shè)條件，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)真分析假設(shè)約束條件，幸免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。項(xiàng)目的約束條件還包括各子系統(tǒng)對(duì)軟、硬件環(huán)境的要求和需求。這些要求和需求假如在招、投標(biāo)及合同文件中標(biāo)明，就需要項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目最早期與相關(guān)干系人溝通，調(diào)查、分析并確認(rèn)，形成《系統(tǒng)軟、硬件環(huán)境參數(shù)表》，以規(guī)避客戶(hù)的設(shè)備采購(gòu)及集成不符合項(xiàng)目要求的風(fēng)險(xiǎn)。6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理是項(xiàng)目治理中一項(xiàng)特不重要同時(shí)貫穿項(xiàng)目始終的工作。當(dāng)項(xiàng)目存在專(zhuān)門(mén)多問(wèn)題時(shí)，我們更多的精力放在解決問(wèn)題上了，而忽略了考慮什么緣故會(huì)發(fā)生這些問(wèn)題。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，假如沒(méi)有規(guī)劃好的應(yīng)對(duì)措施，風(fēng)險(xiǎn)便轉(zhuǎn)化為問(wèn)題了，問(wèn)題是由風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化而來(lái)的。我們更多的精力應(yīng)放在問(wèn)題發(fā)生之前，在問(wèn)題出現(xiàn)之前解決它或幸免它。因此，項(xiàng)目前期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、分析也是項(xiàng)目經(jīng)理必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。識(shí)不項(xiàng)目干系人識(shí)不項(xiàng)目干系人是指識(shí)不所有受項(xiàng)目阻礙的人或組織，并記錄其利益、參與情況和阻礙項(xiàng)目成功等情況的過(guò)程。其過(guò)程輸出為《干系人登記冊(cè)》、《干系人治理策略》。1、干系人登記冊(cè)差不多信息。姓名、在組織中的職位、地點(diǎn)、在項(xiàng)目中的角色、聯(lián)系方式。評(píng)估信息。要緊需求、要緊期望、對(duì)項(xiàng)目的潛在阻礙、與生命周期的哪個(gè)時(shí)期最緊密相關(guān)。干系人分類(lèi)。內(nèi)部/外部，支持者/中立者/反對(duì)者等。2、干系人治理策略干系人治理策略規(guī)定了在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的負(fù)面阻礙。它包括以下內(nèi)容：對(duì)項(xiàng)目有顯著阻礙的關(guān)鍵干系人。希望每個(gè)干系人參與項(xiàng)目的程度。干系人分組以及按組不治理的措施。與干系人治理策略相關(guān)的某些信息可能太敏感，不宜納入公開(kāi)的文件中。項(xiàng)目經(jīng)理必須進(jìn)行推斷，確定哪些信息應(yīng)列入干系人治理策略中；對(duì)需要列入的信息，還要規(guī)定其詳細(xì)程度。在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期，干系人要緊為公司和客戶(hù)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目初步團(tuán)隊(duì)成員、分包商或第三方合作伙伴等。通常情況下，在公司內(nèi)部并可不能有明確反對(duì)該項(xiàng)目的干系人，但客戶(hù)、分包商、第三方合作伙伴內(nèi)部有潛在的反對(duì)者，而且在初期不易被識(shí)不，這一點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理要特不的注意，項(xiàng)目反對(duì)者在整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)是一個(gè)隱藏的炸彈，它可能會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)巨大的負(fù)面阻礙。在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，項(xiàng)目干系人的支持和反對(duì)的程度是動(dòng)態(tài)變化的，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)干系人的期望加以治理，持續(xù)跟蹤，直到項(xiàng)目取得成功。相關(guān)項(xiàng)目干系人識(shí)不的內(nèi)容能夠參考本章的操縱要點(diǎn)一以及第11章溝通治理的操縱要點(diǎn)一。召開(kāi)項(xiàng)目?jī)?nèi)、外部啟動(dòng)會(huì)在完成項(xiàng)目初步規(guī)劃后，項(xiàng)目經(jīng)理需要策劃、組織召開(kāi)項(xiàng)目?jī)?nèi)部和外部的啟動(dòng)會(huì)，以使項(xiàng)目干系人進(jìn)一步理解項(xiàng)目背景、項(xiàng)目總體目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃和項(xiàng)目預(yù)期效果展望等。項(xiàng)目?jī)?nèi)部啟動(dòng)會(huì)通常先于項(xiàng)目外部啟動(dòng)會(huì)召開(kāi)。內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)能夠是電話(huà)會(huì)議、視頻會(huì)議或面對(duì)面的會(huì)議。通過(guò)內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)，內(nèi)部干系人相互間有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)和了解，為今后團(tuán)隊(duì)合作打下良好的基礎(chǔ)。項(xiàng)目經(jīng)理向內(nèi)部干系人匯報(bào)項(xiàng)目初步規(guī)劃，并綜合各內(nèi)部干系人的意見(jiàn)，進(jìn)一步完善項(xiàng)目初步規(guī)劃。項(xiàng)目外部啟動(dòng)會(huì)除了內(nèi)部干系人、客戶(hù)干系人外，還需要組織項(xiàng)目監(jiān)理、分包商、供貨商、第三方合作伙伴等干系人參與。確保項(xiàng)目各要緊干系人清晰各自的角色、職責(zé)和義務(wù)，讓項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中對(duì)所需要給予的支持和配合給予承諾，從而讓各方就項(xiàng)目建設(shè)的相關(guān)事宜達(dá)成共識(shí)。由于參加項(xiàng)目外部啟動(dòng)會(huì)的干系人比較多，各自的時(shí)刻安排難統(tǒng)一，對(duì)項(xiàng)目的期望和要求差不專(zhuān)門(mén)大。項(xiàng)目經(jīng)理需要與客戶(hù)對(duì)口聯(lián)系人積極溝通，精心策劃，讓項(xiàng)目外部啟動(dòng)會(huì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和良好的效果。通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理需要編制《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)工作打算》，協(xié)調(diào)干系人的時(shí)刻，策劃會(huì)議內(nèi)容，優(yōu)先滿(mǎn)足關(guān)鍵、重要干系人的期望和要求。分解預(yù)備工作任務(wù)，編制《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)預(yù)備工作檢查表》，在籌備過(guò)程中逐項(xiàng)落實(shí)、檢查。有關(guān)內(nèi)容能夠參考事業(yè)部公布的客戶(hù)前期引導(dǎo)工作規(guī)范。操縱要點(diǎn)如何樣了解項(xiàng)目重要干系人對(duì)項(xiàng)目的期望和要求？項(xiàng)目經(jīng)理需要全面理解、掌握項(xiàng)目重要干系人對(duì)項(xiàng)目的期望和要求，以使項(xiàng)目在推進(jìn)過(guò)程中保持正確的方向和準(zhǔn)確的范圍。通常情況下，每個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)都經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，大多數(shù)項(xiàng)目源自于客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)最初的方法，在通過(guò)與客戶(hù)組織相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人討論、調(diào)整后，形成了項(xiàng)目初步的目標(biāo)和建設(shè)思路，也包括客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目最初始的期望和要求。在通過(guò)銷(xiāo)售經(jīng)理、咨詢(xún)顧問(wèn)等相關(guān)干系人的建議、引導(dǎo)，項(xiàng)目的目標(biāo)逐漸清晰，進(jìn)而形成了具體的項(xiàng)目實(shí)施方案。能夠講銷(xiāo)售和咨詢(xún)是全面理解、掌握客戶(hù)重要干系人的期望和要求的，假如項(xiàng)目經(jīng)理能在項(xiàng)目立項(xiàng)前期參與銷(xiāo)售、咨詢(xún)過(guò)程，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目重要干系人的期望和要求有一個(gè)全面的了解。但通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理要到項(xiàng)目立項(xiàng)后才能參與到項(xiàng)目中，與銷(xiāo)售和咨詢(xún)的溝通顯得至關(guān)重要。一方面需要銷(xiāo)售和咨詢(xún)主動(dòng)告知項(xiàng)目經(jīng)理，另一方面也需要項(xiàng)目經(jīng)理在立項(xiàng)后要積極、及時(shí)了解項(xiàng)目相關(guān)背景、客戶(hù)重要干系人方法、以及最終形成的對(duì)項(xiàng)目的期望和要求。與銷(xiāo)售、咨詢(xún)了解的相關(guān)信息包括但不限于：了解客戶(hù)組織結(jié)構(gòu)，識(shí)不客戶(hù)重要干系人及其相互關(guān)系。了解項(xiàng)目背景，了解項(xiàng)目從最初方法進(jìn)展到具體目標(biāo)的全過(guò)程，了解其中的假設(shè)結(jié)束條件。了解項(xiàng)目重要干系人之間的沖突。了解項(xiàng)目目標(biāo)中重要干系人的關(guān)注點(diǎn)。了解銷(xiāo)售、咨詢(xún)?cè)跍贤ㄟ^(guò)程中識(shí)不出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、困難點(diǎn)，以及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)、規(guī)避措施和方案。一般來(lái)講，開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，無(wú)法全面掌握項(xiàng)目重要干系人的期望和要求，需要項(xiàng)目經(jīng)理有打算的、不間斷的與銷(xiāo)售、咨詢(xún)、客戶(hù)重要干系溝通，那個(gè)過(guò)程也會(huì)關(guān)心項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)不重要干系人，以及干系人的特點(diǎn)、期望和要求，進(jìn)而形成不同的干系人溝通策略。如何樣編制項(xiàng)目任務(wù)書(shū)、并理解其重要性？項(xiàng)目經(jīng)理需要通過(guò)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)，向項(xiàng)目干系人傳達(dá)、宣講項(xiàng)目的背景、項(xiàng)目的總體目標(biāo)、項(xiàng)目初步范圍、項(xiàng)目假設(shè)結(jié)束條件、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的期望和要求。在項(xiàng)目經(jīng)理全面掌握項(xiàng)目相關(guān)背景、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目的假設(shè)結(jié)束條件、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等初步信息后，需要將這些信息匯總、整理，形成書(shū)面文檔，即項(xiàng)目任務(wù)書(shū)。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)需要通過(guò)正式、非正式的方式傳達(dá)給公司內(nèi)部其他干系人，同時(shí)還要召開(kāi)內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)或其它正式的、非正式的會(huì)議，對(duì)項(xiàng)目背景等相關(guān)信息做進(jìn)一步的講解，以使項(xiàng)目前期的相關(guān)干系人都能理解項(xiàng)目背景、總體目標(biāo)、初步范圍，以及客戶(hù)重要干系人的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目的期望和要求，以及項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)。如何樣通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)工作贏得客戶(hù)的信任？項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任有助于引導(dǎo)客戶(hù)按項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)劃去實(shí)施項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理規(guī)劃的具體實(shí)施方案與銷(xiāo)售咨詢(xún)前期規(guī)劃的方案有一定差不，項(xiàng)目經(jīng)理編制的項(xiàng)目實(shí)施方案對(duì)范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量限制因素理解更為深刻，對(duì)項(xiàng)目資源、技術(shù)水平、時(shí)刻節(jié)點(diǎn)等約束條件考慮更為全面。項(xiàng)目經(jīng)理編制的項(xiàng)目實(shí)施方案往往更現(xiàn)實(shí)、更客觀、更可行，這可能與客戶(hù)的期望有一定偏差，現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理取得客戶(hù)的信任顯得特不關(guān)鍵，因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施方案和打算需要得到客戶(hù)的認(rèn)可和確認(rèn)，項(xiàng)目的推進(jìn)才會(huì)相應(yīng)的保障。通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目立項(xiàng)后開(kāi)始進(jìn)入項(xiàng)目，會(huì)感受到客戶(hù)比較信任銷(xiāo)售和咨詢(xún)，這是因?yàn)樵陧?xiàng)目前期銷(xiāo)售和咨詢(xún)與客戶(hù)交流較多，相互之間差不多建立起相應(yīng)的信任關(guān)系。這時(shí)候如何建立客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任呢？有幾個(gè)因素能夠關(guān)心項(xiàng)目經(jīng)理贏得客戶(hù)的信任：召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：對(duì)項(xiàng)目背景、項(xiàng)目總體目標(biāo)、項(xiàng)目初步范圍、項(xiàng)目假設(shè)約束條件、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的期望和要求的分析要全面、充分，并通過(guò)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)表達(dá)出來(lái)。一方面展示項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的理解，另一方面宣傳公司、宣傳客戶(hù)，加強(qiáng)客戶(hù)眾多干系人對(duì)項(xiàng)目的了解，動(dòng)員大伙兒積極參與。編制項(xiàng)目實(shí)施方案和打算：要引導(dǎo)客戶(hù)干系人積極參與，引導(dǎo)其考慮項(xiàng)目的約束條件、限制因素，有理有據(jù)、切實(shí)可行的方案和打算是贏得客戶(hù)信任的基礎(chǔ)。資源調(diào)度：在項(xiàng)目前期，客戶(hù)往往希望到位專(zhuān)門(mén)多人，希望項(xiàng)目快速推進(jìn)，但事實(shí)上資源的需求是依照項(xiàng)目推進(jìn)情況確定的。盲目的調(diào)動(dòng)資源不僅容易形成資源閑置，在調(diào)離資源時(shí)不容易得到客戶(hù)的認(rèn)可，造成調(diào)度無(wú)方的印象。有效的資源調(diào)度能夠提升客戶(hù)的中意度，贏得客戶(hù)的信任。場(chǎng)景分析：瀘州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院的項(xiàng)目啟動(dòng)【場(chǎng)景描述】2003年5月該項(xiàng)目以低價(jià)中標(biāo)HIS、LIS，隨后兩周將進(jìn)行合同洽談，合同生效后項(xiàng)目立項(xiàng)，立項(xiàng)之后才能派人進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)。銷(xiāo)售部門(mén)要求硬件集成部門(mén)提供系統(tǒng)集成方案、軟件實(shí)施部門(mén)提供軟件實(shí)施方案。在通過(guò)內(nèi)部一些溝通后，初步選定了項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目軟件經(jīng)理，并依照公司歷史類(lèi)似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，制訂了系統(tǒng)集成方案和軟件實(shí)施方案，同時(shí)還制訂了需求調(diào)查表擬下發(fā)調(diào)查各部門(mén)需求。兩周后，銷(xiāo)售經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目軟件經(jīng)理及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)赴現(xiàn)場(chǎng)洽談合同。在交流會(huì)上發(fā)覺(jué)醫(yī)院對(duì)公司意見(jiàn)專(zhuān)門(mén)大，對(duì)X軟及X軟產(chǎn)品缺乏了解，財(cái)務(wù)科、藥劑科直接提出現(xiàn)場(chǎng)就要演示系統(tǒng)，而不是看PPT方案，甚至還有人不明白X軟還能做醫(yī)院治理系統(tǒng)。交流會(huì)原來(lái)要講兩個(gè)方案，在講解完系統(tǒng)集成方案后公司主持人取消了軟件實(shí)施方案的講解，因?yàn)樵谀欠N緊張的氣氛下，用戶(hù)全然不關(guān)注什么方案，而是關(guān)注軟件長(zhǎng)什么樣。在交流會(huì)后，公司領(lǐng)導(dǎo)約見(jiàn)了院長(zhǎng)，就醫(yī)院信息化建設(shè)進(jìn)行了深入溝通，院長(zhǎng)并沒(méi)有太多的方法，他將此項(xiàng)目交給主管副院長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這些情況了解不多，只明白那個(gè)項(xiàng)目今后可能會(huì)專(zhuān)門(mén)困難。通過(guò)困難的談判，終于簽訂合同。2003年6月23日項(xiàng)目正式立項(xiàng)，在與醫(yī)院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通后，決定召開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，宣傳項(xiàng)目、宣傳X軟，以獵取醫(yī)院各科室對(duì)項(xiàng)目的支持。但現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)只安排了主管副院長(zhǎng)、大區(qū)總經(jīng)理的發(fā)言，而沒(méi)有安排項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)言，啟動(dòng)大會(huì)只達(dá)了宣傳X軟的目標(biāo)，關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)和預(yù)期效果、項(xiàng)目實(shí)施思路和方案，并沒(méi)有詳細(xì)講解。在啟動(dòng)會(huì)后，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和信息科一直認(rèn)為項(xiàng)目能在6個(gè)月工期內(nèi)實(shí)施完成，而那個(gè)項(xiàng)目最后的工期卻是18個(gè)月。財(cái)務(wù)科、藥劑科認(rèn)為系統(tǒng)應(yīng)該是成熟的，只需要做簡(jiǎn)單的培訓(xùn)即可上線，而事實(shí)上軟件系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)與原有治理流程相差專(zhuān)門(mén)大，隨后開(kāi)了專(zhuān)門(mén)多次協(xié)調(diào)會(huì)才將原有流程調(diào)整過(guò)來(lái)。關(guān)于系統(tǒng)實(shí)施的具體方案，醫(yī)院的預(yù)期與實(shí)際情況落差比較大，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延期特不嚴(yán)峻。特不是LIS系統(tǒng)，啟動(dòng)會(huì)前、會(huì)上、會(huì)后都缺少交流，醫(yī)院認(rèn)為X軟的LIS能夠系統(tǒng)完全滿(mǎn)足他們需求，公司內(nèi)部也認(rèn)為L(zhǎng)IS系統(tǒng)滿(mǎn)足醫(yī)院要求問(wèn)題不大，但恰恰是LIS的實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生了特不大的阻礙?！緢?chǎng)景分析】項(xiàng)目目標(biāo)和預(yù)期效果：表面上醫(yī)院的目標(biāo)是將老系統(tǒng)換掉，達(dá)到數(shù)據(jù)安全和穩(wěn)定運(yùn)行即可，但老系統(tǒng)只有財(cái)務(wù)和藥品治理系統(tǒng)。醫(yī)院選擇上臨床治理、LIS等系統(tǒng)一定是有方法的，這一點(diǎn)銷(xiāo)售經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理在前期都未能就此充分溝通，未能讓項(xiàng)目組其他成員和醫(yī)院各個(gè)部門(mén)理解。識(shí)不干系人：盡管明白“一把手”工程的重要性，重視了院長(zhǎng)和信息科長(zhǎng)的交流，但忽視了主管副院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、藥劑科長(zhǎng)、門(mén)診部主任、檢驗(yàn)科主任的交流，他們的關(guān)注點(diǎn)并不一樣，對(duì)那個(gè)系統(tǒng)的期望也不一樣，未能識(shí)不出對(duì)那個(gè)項(xiàng)目不支持的人，更缺少相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施了。召開(kāi)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)：盡管召開(kāi)了現(xiàn)場(chǎng)大會(huì)，但只達(dá)到了宣傳X軟的目標(biāo)，專(zhuān)門(mén)多科室領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本項(xiàng)目的目標(biāo)、最終效果、時(shí)期打算知之甚少，導(dǎo)致后期推進(jìn)時(shí)專(zhuān)門(mén)多不理解、不支持。項(xiàng)目經(jīng)理需要解讀醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的方法、目標(biāo)、期望、關(guān)注點(diǎn)，通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施方案系統(tǒng)性的講解。項(xiàng)目初步規(guī)劃：缺少風(fēng)險(xiǎn)分析，對(duì)醫(yī)院硬件采購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)布線、科室人員配合等情況掌握較少，對(duì)項(xiàng)目的一些約束條件溝通較少，導(dǎo)致醫(yī)院一直認(rèn)為X軟能在6個(gè)月內(nèi)全部實(shí)施完成。而HIS快要到上線時(shí)，項(xiàng)目組才發(fā)覺(jué)有的科室連電源插孔都不夠，在LIS實(shí)施時(shí)才發(fā)覺(jué)兩者對(duì)需求的理解相去甚遠(yuǎn)。通常專(zhuān)門(mén)多醫(yī)院會(huì)籠統(tǒng)的承諾只要項(xiàng)目開(kāi)動(dòng)，相關(guān)支持會(huì)到位，這時(shí)候必須將醫(yī)院的協(xié)助工作分解，只有分解、分析后大伙兒才能共同看清哪些承諾是不一定能達(dá)成的，約束條件、限制因素必須在啟動(dòng)時(shí)期得到細(xì)致的分析和應(yīng)對(duì)規(guī)劃。場(chǎng)景分析：普洱市人民醫(yī)院的項(xiàng)目啟動(dòng)。【場(chǎng)景描述】2011年6月該項(xiàng)目中標(biāo)，7月10日差不多談妥合同。在合同未生效的情況下，由于醫(yī)院希望項(xiàng)目盡早開(kāi)工，項(xiàng)目申請(qǐng)?zhí)嵩鐖?zhí)行。公司銷(xiāo)售部門(mén)和技術(shù)部門(mén)告訴信息科長(zhǎng)需要召開(kāi)一個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)，信息科長(zhǎng)在沒(méi)有與X軟公司相關(guān)人員溝通啟動(dòng)會(huì)打算的情況下，提早向院長(zhǎng)匯報(bào)，院長(zhǎng)立即決定7月14日召開(kāi)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)，并全院下發(fā)文件要求各科室相關(guān)人員參加。而公司的項(xiàng)目經(jīng)理在啟動(dòng)會(huì)前兩天才定下來(lái)，對(duì)項(xiàng)目前期情況差不多是空白。項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)備先內(nèi)部溝通好項(xiàng)目啟動(dòng)方案再與醫(yī)院信息科長(zhǎng)聯(lián)系，不料信息科長(zhǎng)在得知確定項(xiàng)目經(jīng)理后主動(dòng)打電話(huà)給項(xiàng)目經(jīng)理討論啟動(dòng)會(huì)預(yù)備細(xì)節(jié)，包括時(shí)刻、地點(diǎn)、形式、發(fā)言人及內(nèi)容、參加人員等內(nèi)容。為了做好項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)的預(yù)備，項(xiàng)目經(jīng)理立即與參與項(xiàng)目前期的銷(xiāo)售經(jīng)理、技術(shù)售前聯(lián)系，分不就醫(yī)院組織架構(gòu)、項(xiàng)目背景、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目期望和關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行溝通。同時(shí)與技術(shù)部門(mén)相關(guān)負(fù)責(zé)人討論合同商務(wù)、技術(shù)細(xì)節(jié)，分析其中存在的風(fēng)險(xiǎn)、相關(guān)約束條件和限制因素，制訂初步的實(shí)施思路和方案。在了解到醫(yī)院院長(zhǎng)特不支持，要緊關(guān)注“銀醫(yī)一卡通”、臨床無(wú)紙化、移動(dòng)醫(yī)療治理等亮點(diǎn)后，決定快速推進(jìn)，在10月1日前將HIS核心模塊、LIS、PACS、電子病歷一次性推上線。為了使項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)達(dá)到良好效果，項(xiàng)目經(jīng)理將PPT講稿分為三個(gè)部分：一是介紹項(xiàng)目目標(biāo)和預(yù)期效果；二是介紹X軟公司及如何實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)；三是介紹項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)下一步工作打算。在項(xiàng)目組進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)后，項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)信息科長(zhǎng)與院長(zhǎng)等相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)面交流，發(fā)覺(jué)醫(yī)院盡管對(duì)項(xiàng)目建設(shè)范圍規(guī)劃清晰，且推進(jìn)的愿望迫切，但對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度要求并只是急、過(guò)高，主管臨床的副院長(zhǎng)希望電子病歷盡快上線，而LIS、PACS的科室領(lǐng)導(dǎo)都希望延期上線，只是院領(lǐng)導(dǎo)希望早點(diǎn)開(kāi)始開(kāi)工。同時(shí)醫(yī)院各科室網(wǎng)絡(luò)布線工程并不足以支撐初始的進(jìn)度規(guī)劃。項(xiàng)目經(jīng)理還發(fā)覺(jué)項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容規(guī)劃與合同中的回款條款并沒(méi)有明確定下來(lái)，同時(shí)公司當(dāng)前資源也并不能支撐最初的快速推進(jìn)規(guī)劃，因此調(diào)整最初規(guī)劃。首先修改合同，將項(xiàng)目建設(shè)范圍中的各個(gè)子系統(tǒng)與回款條款對(duì)應(yīng)，以明確各時(shí)期回款界限中的實(shí)施內(nèi)容；將第一時(shí)期一次性上線修改分兩次錯(cuò)開(kāi)上線，先上HIS核心、電子病歷，兩個(gè)月后才上LIS、PACS。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)發(fā)言人分不為：院長(zhǎng)、X軟領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理，盡管最終X軟領(lǐng)導(dǎo)未能成行，但啟動(dòng)會(huì)仍達(dá)到了良好的效果?！緢?chǎng)景分析】項(xiàng)目目標(biāo)和預(yù)期效果：項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)銷(xiāo)售經(jīng)理、信息科長(zhǎng)直接與醫(yī)院院領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)面溝通，結(jié)合相關(guān)背景，有效掌握了醫(yī)院對(duì)本項(xiàng)目的要求和期望，同時(shí)也了解除院長(zhǎng)外其他領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點(diǎn)。識(shí)不干系人：通過(guò)信息科長(zhǎng)和銷(xiāo)售經(jīng)理了解各部門(mén)的真實(shí)方法和期望，在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體目標(biāo)前提下對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃方案進(jìn)行調(diào)整。召開(kāi)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)：在項(xiàng)目經(jīng)理和信息科長(zhǎng)的精心預(yù)備下，啟動(dòng)會(huì)專(zhuān)門(mén)成功。既讓全院上下明白了此項(xiàng)目對(duì)醫(yī)院的重要性，同時(shí)也看到了系統(tǒng)今后對(duì)自己工作的阻礙和改進(jìn)，了解了X軟公司在醫(yī)療行業(yè)的進(jìn)展，了解了項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)期、推進(jìn)方案，以及下一步涉及到自己的具體工作。項(xiàng)目初步規(guī)劃：通過(guò)對(duì)網(wǎng)絡(luò)布線工程進(jìn)度、干系人要求與期望、公司當(dāng)前資源狀況、老系統(tǒng)使用狀況等情況分析，對(duì)原有實(shí)施方案及時(shí)做出調(diào)整并得到醫(yī)院認(rèn)可。良好的前期策劃保證了項(xiàng)目按打算推進(jìn)。輸出成果物過(guò)程活動(dòng)過(guò)程輸出產(chǎn)物是否必要項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)是環(huán)境治理環(huán)境確認(rèn)Checklist(開(kāi)發(fā)、測(cè)試、培訓(xùn)、實(shí)施、硬件、辦公等環(huán)境)是環(huán)境治理項(xiàng)目進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)條件評(píng)估報(bào)告是環(huán)境治理客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)情況調(diào)查表是項(xiàng)目策劃項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖是項(xiàng)目治理制度是項(xiàng)目干系人治理表是項(xiàng)目初步打算（范圍、目標(biāo)、溝通、里程碑、）是風(fēng)險(xiǎn)治理風(fēng)險(xiǎn)/問(wèn)題治理表是配置治理配置治理打算是質(zhì)量保證質(zhì)量保證打算是治理評(píng)審評(píng)審記錄是啟動(dòng)會(huì)內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)報(bào)告是外部啟動(dòng)會(huì)報(bào)告是會(huì)議記錄及決議是參與角色及職責(zé)角色職責(zé)客戶(hù)方領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)打算，確定參加項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的時(shí)刻、講稿。公司領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)項(xiàng)目啟動(dòng)打算，確定參加項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的時(shí)刻、講稿。銷(xiāo)售經(jīng)理配合項(xiàng)目經(jīng)理在啟動(dòng)時(shí)期與項(xiàng)目相關(guān)干系人溝通，搜集項(xiàng)目信息，編制項(xiàng)目初步規(guī)劃，策劃項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目初步規(guī)劃，策劃項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。項(xiàng)目軟件經(jīng)理協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目軟件部分內(nèi)容的需求分析、開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)、交付實(shí)施、售后服務(wù)等實(shí)施方案。第三方項(xiàng)目經(jīng)理配合項(xiàng)目經(jīng)理編制項(xiàng)目初步規(guī)劃，負(fù)責(zé)完成第三方承建工作的實(shí)施方案?？蛻?hù)方項(xiàng)目經(jīng)理接口人協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理編制項(xiàng)目初步規(guī)劃，與項(xiàng)目經(jīng)理一起策劃項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。PMO治理員編制項(xiàng)目任務(wù)書(shū)，公布項(xiàng)目經(jīng)理任命。需求（現(xiàn)場(chǎng)）調(diào)研過(guò)程概述需求調(diào)研的要緊目的是定義項(xiàng)目的范圍，詳細(xì)描述項(xiàng)目最終的可交付成果。了解客戶(hù)相關(guān)業(yè)務(wù)背景，收集相關(guān)資料，與客戶(hù)干系人互動(dòng)，理解干系人的方法和期望，并對(duì)最終項(xiàng)目成果的內(nèi)容和特征達(dá)成一致，并用文字、圖表、符號(hào)等語(yǔ)言進(jìn)行詳細(xì)描述。需求調(diào)研是工作分解的前提，是項(xiàng)目預(yù)算的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目進(jìn)度打算的重要依照。要緊任務(wù)有以下幾項(xiàng)：1）編制需求調(diào)研打算，確定需求調(diào)研內(nèi)容、形式、方法以及進(jìn)度打算和需求變更治理等。2）需求調(diào)查，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而定義并記錄干系人需求的過(guò)程。3）需求分析，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和產(chǎn)品功能進(jìn)行詳細(xì)描述，形成項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)文件，即《需求分析報(bào)告》。4）需求評(píng)審，組織項(xiàng)目干系人對(duì)《需求分析報(bào)告》進(jìn)行評(píng)審，以使甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和產(chǎn)品功能描述達(dá)成清晰、一致的理解，評(píng)審?fù)瓿呻p方簽字確認(rèn)，形成項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)。5）需求變更治理，需求的變更需要得到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的審批，需求變更是正常的，但不能范圍漫延，不能超出合同約定范圍。工作任務(wù)編制需求調(diào)研打算編制需求調(diào)研打算的目的是讓需求分析具有打算性，確保在有限的時(shí)刻和資源條件下，準(zhǔn)確理解用戶(hù)需求，完成需求分析的任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理依照招標(biāo)文件、投標(biāo)文件及合同文件等，與客戶(hù)方接口人一起組織討論需求調(diào)研打算，包括確定需求調(diào)查內(nèi)容、形式、方法，分解需求調(diào)研任務(wù)，確定所需資源，分配工作任務(wù)，編制需求調(diào)研時(shí)刻進(jìn)度打算。需求調(diào)查需求調(diào)查的目的是了解業(yè)務(wù)背景和干系人的期望、需要，收集意見(jiàn)和業(yè)務(wù)相關(guān)的原始表單、信息，以備加工、分析和呈現(xiàn)。依照項(xiàng)目目標(biāo)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)《需求調(diào)查表》，收集最初步的客戶(hù)需求描述和業(yè)務(wù)相關(guān)的原始表單。對(duì)回收的《需求調(diào)查表》進(jìn)行整理、分析，在必要時(shí)進(jìn)一步與用戶(hù)溝通，以文字或圖形的形式大致描述雙方對(duì)特定需求的一致理解，并簽字確認(rèn)，形成需求跟蹤矩陣。需求分析需求分析的目的是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，整合干系人方法和意見(jiàn)、業(yè)務(wù)相關(guān)資料等，對(duì)項(xiàng)目可交付成果和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述。需求分析最重要的工作是界定項(xiàng)目哪些是需要做的工作內(nèi)容，哪些是不需要做的，就交付成果的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)與用戶(hù)達(dá)成一致。在理解需求調(diào)查信息的基礎(chǔ)上，用文字、圖表、符號(hào)等語(yǔ)言，以項(xiàng)目需求功能點(diǎn)的形式，逐項(xiàng)對(duì)功能點(diǎn)進(jìn)行描述，包括產(chǎn)品功能的內(nèi)容和特征、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、制約因素、假設(shè)約束條件、除外責(zé)任等。描述越通俗易明白，越便于用戶(hù)理解，越能與用戶(hù)達(dá)成一致。需求分析時(shí)最好還包括驗(yàn)證功能點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的測(cè)試用例。需求分析是一個(gè)迭代的過(guò)程，需要不斷與用戶(hù)確認(rèn)和調(diào)整。需求分析報(bào)告越詳細(xì)，項(xiàng)目驗(yàn)收中風(fēng)險(xiǎn)的消極阻礙越低。需求分析過(guò)程輸出是《需求規(guī)格講明書(shū)》。需求評(píng)審需求評(píng)審的目的是讓《需求規(guī)格講明書(shū)》得到客戶(hù)干系人的確認(rèn)。需求評(píng)審能夠是正式或非正式的會(huì)議，能夠是一次，也能夠是多次，《需求規(guī)格講明書(shū)》可能會(huì)依照一次或多次的評(píng)審意見(jiàn)不斷完善，直到雙方達(dá)成一致。簽署《需求評(píng)審記錄》。需求變更治理需求變更治理的目的是治理變更，不是操縱不變更，只要是在項(xiàng)目約定范圍內(nèi)，變更是合理的。需求變更需要得到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組或變更操縱委員會(huì)的批準(zhǔn)。需求是干系人治理思想的體現(xiàn)，凡是人想的都可能存在一定不足或缺陷。軟件系統(tǒng)的最終目標(biāo)是協(xié)助治理者貫徹治理思想，治理思想可能存在不斷提高和完善的過(guò)程，軟件系統(tǒng)也會(huì)隨著這種變化而變化，因此變化是合理的。同意需求變更不是意味著放縱需求變更，變更不能是隨意性的，需要得到領(lǐng)導(dǎo)層的批準(zhǔn)。需求變更率過(guò)高，講明有可能前期需求分析工作做得不太好，相關(guān)制約因素、假設(shè)約束條件、風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)考慮周全。操縱要點(diǎn)如何有效開(kāi)展需求調(diào)研？為了有效開(kāi)展需求調(diào)研，需要注意以下幾個(gè)方面：1、需求調(diào)研工作涉及到眾多的項(xiàng)目干系人，需要編制詳細(xì)的打算。在什么時(shí)刻與哪些部門(mén)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流？需要收集一些什么樣的材料？最重要的是我們的需求調(diào)研打算需要描述出本次需求調(diào)研的目標(biāo)和交付物，其中哪些文檔是需要雙方評(píng)審并簽字確認(rèn)的？2、需求調(diào)研中最重要的干系人是客戶(hù)方的治理層或領(lǐng)導(dǎo)層。項(xiàng)目的范圍是由治理層或領(lǐng)導(dǎo)層最初方法而逐步細(xì)化的。因此調(diào)研應(yīng)從治理層或領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始，了解、掌握了項(xiàng)目需求的演變過(guò)程，更有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識(shí)不更多的項(xiàng)目約束、限制條件、以及項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有助于在隨后的執(zhí)行層調(diào)研中把握項(xiàng)目總體的目標(biāo)、總體的需求框架。3、需求調(diào)研有多種方式，演示、訪談、書(shū)面問(wèn)卷、會(huì)議等。有時(shí)候我們?yōu)榱藞D省事，需求調(diào)研時(shí)演示一下系統(tǒng)、發(fā)一些書(shū)面問(wèn)卷就完了，或者通過(guò)一些會(huì)議進(jìn)行調(diào)查收集。這些方法并不是不行，而是不夠。需求調(diào)研需要花時(shí)刻與項(xiàng)目干系人充分交流，只有在雙方通過(guò)多次溝通、交流，才會(huì)形成達(dá)成一致的需求調(diào)研成果。訪談是必不可少的，與干系人互動(dòng)方能了解干系人真實(shí)的方法和期望，這種訪談最好是一對(duì)一的，同時(shí)是多次的，對(duì)項(xiàng)目干系人的需求進(jìn)行口頭或書(shū)面描述，然后不斷確認(rèn)。4、需求調(diào)研時(shí)注意收集原始表單和資料，需求分析的結(jié)果確實(shí)是在原始信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新、改進(jìn)。有時(shí)候我們想要明白用戶(hù)那個(gè)需求的目的是為了實(shí)現(xiàn)什么？最直接的方式確實(shí)是看用戶(hù)原來(lái)的操作模式以及原始的表單和資料，通過(guò)這些信息我們能分析、推斷用戶(hù)的真正目的，或許還能找到更好的方式去實(shí)現(xiàn)。5、需求調(diào)研時(shí)注意對(duì)用戶(hù)進(jìn)行正確引導(dǎo)，采納行業(yè)中最優(yōu)的解決方案，幸免墨守陳規(guī)。現(xiàn)場(chǎng)需求調(diào)研是一項(xiàng)特不有挑戰(zhàn)性的工作，客戶(hù)經(jīng)常受原有系統(tǒng)的阻礙而抗拒同意新系統(tǒng)，因?yàn)樗麄儾畈欢嗍煜だ舷到y(tǒng)的治理模式和操作適應(yīng)。假如處理不行這種關(guān)系，專(zhuān)門(mén)容易導(dǎo)致系統(tǒng)的需求無(wú)法操縱，客戶(hù)專(zhuān)門(mén)容易糾結(jié)于新、老系統(tǒng)之間的差不上，在新、老系統(tǒng)兩種模式反復(fù)，這種反復(fù)多發(fā)生在系統(tǒng)上線后。事實(shí)上每一個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都有其優(yōu)缺點(diǎn)，有一定的可取之處，多數(shù)情況下，要想將兩個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)整合到一起，往往是比較困難的，因?yàn)橄到y(tǒng)的核心設(shè)計(jì)思想不一樣。為了幸免系統(tǒng)上線后需求反復(fù)帶來(lái)的返工工作量，在項(xiàng)目前期需求調(diào)研時(shí)，要利用歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)等有利條件，盡量引導(dǎo)用戶(hù)盡早確定采納最優(yōu)的解決方案。6、需求調(diào)研周期不能過(guò)長(zhǎng)，幸免需求漫延?？蛻?hù)需求是治理思想、治理模式的表達(dá)，治理思想、目標(biāo)、模式有一定的周期性。時(shí)刻過(guò)長(zhǎng)，治理制度和政策有可能存在變化，那之前的需求調(diào)研成果又得變更，變更會(huì)帶來(lái)更多的連鎖反應(yīng)，專(zhuān)門(mén)容易導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不斷的延期。什么緣故專(zhuān)門(mén)多項(xiàng)目需求永久都做不完，多數(shù)緣故是因?yàn)榭蛻?hù)的需求差不多脫離了原來(lái)確認(rèn)的需求了原來(lái)的需求基準(zhǔn)成了一紙空文，缺少需求基準(zhǔn)的項(xiàng)目，需求有專(zhuān)門(mén)大的漫延風(fēng)險(xiǎn)。如何正確理解操縱需求？在項(xiàng)目中，我們經(jīng)常提到一個(gè)詞語(yǔ)“操縱需求”，我們需要正確理解操縱需求的含義。操縱需求不是為了操縱而操縱，不是操縱項(xiàng)目的需求不變，項(xiàng)目需求永久存在變更的可能，操縱需求的真正目的是治理好需求、治理好需求變更。1、如何治理好需求？我們通常用《需求規(guī)格講明書(shū)》和《需求跟蹤矩陣》來(lái)進(jìn)行治理。需求調(diào)研完成后，必須進(jìn)行需求評(píng)審和簽字確認(rèn)，《需求規(guī)格講明書(shū)》是項(xiàng)目的最終驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同文件的約定可能是粗略的，《需求規(guī)格講明書(shū)》是特不詳細(xì)的，是雙方對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的一致理解?！缎枨蟾櫨仃嚒肥垢上等饲逦亓私飧黜?xiàng)需求從提出開(kāi)始到結(jié)果呈現(xiàn)的各個(gè)過(guò)程和狀態(tài)。2、如何治理好需求變更？需求治理中最重要的是治理變更，而不是操縱需求不變更。凡是人的方法都會(huì)存不足，都會(huì)有缺陷，需求變更是同意的，但需求變更需要規(guī)范流程，需要得到變更操縱委員會(huì)或類(lèi)似的機(jī)構(gòu)評(píng)審、審批。假如需求變更增加了項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，需要同時(shí)提出相應(yīng)的解決方案和應(yīng)對(duì)措施；假如需求變更導(dǎo)致了項(xiàng)目范圍漫延，則需要增加項(xiàng)目預(yù)算。需求變更有助于提高干系人中意度，并取得他們的信任和支持，有助項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。需求變更一定要得到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組或變更操縱委員會(huì)的批準(zhǔn)。治理需求變更的目的是保持項(xiàng)目范圍可不能漫延、擴(kuò)大，超過(guò)了合同約定的范圍，當(dāng)項(xiàng)目范圍漫延時(shí)，需要酌情增加項(xiàng)目預(yù)算投入。場(chǎng)景分析：昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院門(mén)診系統(tǒng)需求調(diào)研【場(chǎng)景描述】2006年8月該項(xiàng)目正式啟動(dòng)，在召開(kāi)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)后，項(xiàng)目組開(kāi)始著手進(jìn)行需求調(diào)研工作，打算2個(gè)月完成全部調(diào)研分析工作，11月進(jìn)行需求評(píng)審和簽字確認(rèn)。在通過(guò)兩周的預(yù)備后，項(xiàng)目組向各科室下發(fā)需求調(diào)查表，依照收回來(lái)的調(diào)查表逐科室召開(kāi)會(huì)議，一邊演示系統(tǒng)一邊提需求，大伙兒各抒己見(jiàn)。盡管這種模式了解了各業(yè)務(wù)科室大多數(shù)人的方法，但如此的會(huì)議效率特不低，一般操作員可不能關(guān)注整個(gè)系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)和方案，而是著眼于操作細(xì)節(jié)，而操作細(xì)節(jié)往往又會(huì)陷入老系統(tǒng)的操作適應(yīng)。需求調(diào)研進(jìn)展緩慢，在所有科室調(diào)研完成時(shí)，差不多是11月底。而當(dāng)項(xiàng)目組將調(diào)研結(jié)果匯報(bào)給院領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，院領(lǐng)導(dǎo)否決了科室需求，要求嚴(yán)格遵照招標(biāo)文件設(shè)計(jì)，對(duì)原有流程需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，操作細(xì)節(jié)可參照原有系統(tǒng)，這導(dǎo)致項(xiàng)目組需求調(diào)研工作特不被動(dòng)，需求評(píng)審再次延期，直到春節(jié)前才差不多完成需求規(guī)格講明書(shū)的編寫(xiě)，客戶(hù)同時(shí)要求春節(jié)后先出一個(gè)原型系統(tǒng)，然后再進(jìn)行需求評(píng)審。春節(jié)假期之后，藥劑科對(duì)原合同約定中的外購(gòu)系統(tǒng)美康合理用藥提出了異議，講其審方機(jī)制不滿(mǎn)足國(guó)家規(guī)范，要求更換為上海大通的合理用藥。這一變更的處理持續(xù)了約3個(gè)月，直到2007年5月份才完全談妥。由于合同約定的藥品治理系統(tǒng)只有門(mén)診部分，藥庫(kù)和住院部分將采納老系統(tǒng)，需要與新門(mén)診藥房進(jìn)行接口。藥劑科長(zhǎng)逐漸看到了新系統(tǒng)的優(yōu)越性，提出將藥庫(kù)系統(tǒng)換成新系統(tǒng)，由老住院藥房系統(tǒng)與新藥庫(kù)系統(tǒng)做接口。為了爭(zhēng)取后續(xù)的藥庫(kù)和住院系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理同意了那個(gè)需求。如此做的好處是藥庫(kù)和門(mén)診藥房治理比較清晰，同時(shí)今后換藥庫(kù)系統(tǒng)時(shí)省去了專(zhuān)門(mén)多工作量；但壞處是在那個(gè)合同增加了項(xiàng)目范圍，增加了工作量，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度阻礙比較大。更為致命的是原分管副院長(zhǎng)調(diào)走，導(dǎo)致需求評(píng)審再次推遲2個(gè)月，這兩個(gè)月中需求和原型不斷在變化，最終在2007年7月完成需求評(píng)審，該項(xiàng)目的需求調(diào)研持續(xù)了約10個(gè)月?！緢?chǎng)景分析】1、需求調(diào)研模式：應(yīng)該先找治理層溝通，而不是直接找科室談需求。軟件需求是自上而下的具體實(shí)現(xiàn)，脫離治理目標(biāo)、思想的需求差不多上沒(méi)有關(guān)心的。在跟各業(yè)務(wù)科室溝通時(shí)，應(yīng)先跟科室領(lǐng)導(dǎo)談醫(yī)院整體目標(biāo)和方案，而不是直接面對(duì)一般操作人員。要將治理層的目標(biāo)和需求逐層分解、講明白，然后緊扣目標(biāo)展開(kāi)業(yè)務(wù)調(diào)研。如此能引導(dǎo)用戶(hù)不至于脫離治理層的期望和要求，也就可不能發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)否決科室需求的情況。2、需求引導(dǎo)：需求調(diào)研中未能正確引導(dǎo)客戶(hù)，過(guò)多陷入老系統(tǒng)的操作適應(yīng)，導(dǎo)致需求調(diào)研過(guò)多糾纏在一些細(xì)節(jié)方面，而對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的流程優(yōu)化反而關(guān)注得不夠。如此做的結(jié)果是得不到治理層的支持的。3、需求調(diào)研周期過(guò)長(zhǎng)：周期過(guò)長(zhǎng)，治理目標(biāo)有可能發(fā)生變化，本項(xiàng)目中的合理用藥就一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的例子。投標(biāo)中用戶(hù)對(duì)美康產(chǎn)品并沒(méi)有異議，藥劑科長(zhǎng)春節(jié)后一次外出參觀改變了原有方法，提出了更換產(chǎn)品的需求。同時(shí)，周期過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致院內(nèi)人事關(guān)系發(fā)生了變化，主管此項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)生了變化，即項(xiàng)目需求的確認(rèn)結(jié)果可想而知了。4、項(xiàng)目“鍍金”：合同中沒(méi)有藥庫(kù)系統(tǒng)是一種嚴(yán)峻的鍍金行為，通常也叫“釣魚(yú)工程”，從項(xiàng)目治理角度這是不同意的。即便要做，必須得到公司治理層的批準(zhǔn)，要增加成本預(yù)算。本項(xiàng)目另一大不足便是藥庫(kù)的“鍍金”。輸出成果物過(guò)程活動(dòng)過(guò)程輸出產(chǎn)物是否必要需求治理需求策劃需求調(diào)研打算是需求調(diào)查需求調(diào)查表是需求跟蹤矩陣是需求分析需求規(guī)格講明書(shū)是需求評(píng)審需求評(píng)審記錄是需求變更治理需求變更治理單是參與角色及職責(zé)角色職責(zé)客戶(hù)方領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)或否決需求規(guī)格講明書(shū)，批準(zhǔn)或否決需求變更。公司領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)或否決需求規(guī)格講明書(shū)，批準(zhǔn)或否決需求變更。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制需求調(diào)研打算，審核需求規(guī)格講明書(shū)和需求變更治理單，組織需求評(píng)審，提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組審批。項(xiàng)目軟件經(jīng)理協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成需求調(diào)研打算，并組織干系人完成需求調(diào)查、訪談、原始資料收集、需求分析。編制需求跟蹤矩陣、需求規(guī)格講明書(shū)?？蛻?hù)方項(xiàng)目經(jīng)理接口人協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理編制需求調(diào)研打算，協(xié)助項(xiàng)目軟件經(jīng)理做需求調(diào)查、訪談、原始資料收集、需求分析。負(fù)責(zé)匯總、整理客戶(hù)方干系需求意見(jiàn)和需求變更，與項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目軟件經(jīng)理一起形成需求規(guī)格講明書(shū)和需求變更治理單，并組織評(píng)審，提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組審批。PMO治理員審查項(xiàng)目是否按公司項(xiàng)目治理規(guī)范執(zhí)行，是否有需求調(diào)查、分析、評(píng)審、審批環(huán)節(jié)和記錄。項(xiàng)目策劃過(guò)程概述項(xiàng)目策劃也可稱(chēng)為項(xiàng)目規(guī)劃，其要緊目的是定義、優(yōu)化和分解項(xiàng)目目標(biāo)，定義明確的項(xiàng)目范圍，以及為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，編制工作分解結(jié)構(gòu)，制訂實(shí)施方案和打算。項(xiàng)目策劃將多個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃整合在一起，輸出項(xiàng)目治理打算和相關(guān)項(xiàng)目文件，這些打算和文件是項(xiàng)目實(shí)施的重要依據(jù)。由于項(xiàng)目治理的多維性，就需要通過(guò)多次反饋來(lái)做進(jìn)一步分析。隨著收集和掌握的項(xiàng)目信息或特性不斷增多，項(xiàng)目可能需要進(jìn)一步規(guī)劃。項(xiàng)目生命周期中發(fā)生的重大變更可能會(huì)引發(fā)重新進(jìn)行一個(gè)或多個(gè)規(guī)劃過(guò)程，甚至某些啟動(dòng)過(guò)程。這種項(xiàng)目治理打算的漸進(jìn)明細(xì)通常叫做“滾動(dòng)式規(guī)劃”，表明項(xiàng)目規(guī)劃和文檔編制是反復(fù)進(jìn)行的持續(xù)性過(guò)程。在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期項(xiàng)目會(huì)進(jìn)行一些初步規(guī)劃，隨著項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍的進(jìn)一步明確，項(xiàng)目的初步規(guī)劃會(huì)得到不斷的完善，甚至形成單獨(dú)的規(guī)劃文件。比如項(xiàng)目溝通打算、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)打算等。同時(shí)項(xiàng)目策劃的反復(fù)、持續(xù)進(jìn)行，將進(jìn)一步明確、優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目策劃要緊有以下幾項(xiàng)工作內(nèi)容：1）項(xiàng)目治理過(guò)程裁剪：為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，尋求最合適的項(xiàng)目治理方法和過(guò)程。2）項(xiàng)目配置治理：建立項(xiàng)目配置庫(kù)，并定義配置庫(kù)的目錄結(jié)構(gòu)，定義項(xiàng)目配置項(xiàng)，定義各個(gè)角色對(duì)配置庫(kù)訪問(wèn)的權(quán)限操縱，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目配置項(xiàng)的完整性和可追溯性。3）創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，依照評(píng)審后的《需求規(guī)格講明書(shū)》，編制《工作分解結(jié)構(gòu)》，以可交付成果為導(dǎo)向進(jìn)行層級(jí)分解，將把項(xiàng)目可交付成果分解為最差不多的組成部分。4）項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃，依照工作分解結(jié)構(gòu)，定義項(xiàng)目活動(dòng)任務(wù)，依照項(xiàng)目活動(dòng)任務(wù)的邏輯關(guān)系進(jìn)行排序，估算項(xiàng)目活動(dòng)任務(wù)所需要的資源和完成時(shí)刻，形成《項(xiàng)目進(jìn)度打算》。5）項(xiàng)目成本規(guī)劃，依照項(xiàng)目進(jìn)度打算中所涉及到的資源和限制條件，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行估算、預(yù)算，形成《項(xiàng)目成本估算》、《項(xiàng)目每月成本預(yù)算》。6）項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃，識(shí)不項(xiàng)目及其產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和要求，并描述如何實(shí)現(xiàn)這些質(zhì)量目標(biāo)，如何達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)和要求。其輸出為《項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)》、《項(xiàng)目質(zhì)量保證打算》、《軟件測(cè)試打算》等。7）項(xiàng)目人力資源規(guī)劃，描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色與職責(zé)，規(guī)劃人力資源的配備和投入時(shí)刻。輸出為《項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)》、《項(xiàng)目人力資源配備打算》。8）項(xiàng)目溝通規(guī)劃，分析干系人的溝通需求和期望，定義相應(yīng)的溝通方法和工具，制訂相適應(yīng)的信息公布機(jī)制和打算。輸出為《項(xiàng)目溝通治理打算》、《項(xiàng)目問(wèn)題跟蹤表》。9）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃，定義如何開(kāi)展項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理活動(dòng)，如何識(shí)不、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，制訂風(fēng)險(xiǎn)治理所需要的資源和時(shí)刻投入。輸出為《項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理表》。工作任務(wù)項(xiàng)目治理過(guò)程裁剪項(xiàng)目治理過(guò)程裁剪的目的是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，尋求最合適的項(xiàng)目治理方法和過(guò)程，依照公司項(xiàng)目治理規(guī)范或質(zhì)量治理規(guī)范，識(shí)不項(xiàng)目需要進(jìn)行哪些過(guò)程治理，哪些治理過(guò)程需要進(jìn)行調(diào)整。通常情況下，規(guī)模較大、治理復(fù)雜的項(xiàng)目需要更多的項(xiàng)目治理過(guò)程進(jìn)行治理，規(guī)模較小、治理較為簡(jiǎn)單的項(xiàng)目可能需要更為簡(jiǎn)潔的治理過(guò)程和方法，因?yàn)橹卫硪彩怯谐杀镜?，過(guò)于復(fù)雜的項(xiàng)目治理過(guò)程反而可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗或降低項(xiàng)目的推進(jìn)效率。過(guò)程裁剪通常有三種方式：Delete（放棄項(xiàng)）、Adjust（調(diào)整項(xiàng)）、Add（添加項(xiàng)）。Delete（放棄項(xiàng)）：可依照項(xiàng)目特性，放棄某過(guò)程/活動(dòng)/子活動(dòng)的執(zhí)行。注意必須給出放棄該項(xiàng)的“裁剪緣故”。Adjust（調(diào)整項(xiàng)）：項(xiàng)目可不完全按照裁剪工作表中某活動(dòng)/子活動(dòng)所要求的實(shí)施。須給出調(diào)整該項(xiàng)的“裁剪描述”和“裁剪緣故”。Add（添加項(xiàng)）：項(xiàng)目能夠在裁剪工作表中插入一些過(guò)程/活動(dòng)/子活動(dòng)。須給出添加該項(xiàng)的“裁剪描述”和“裁剪緣故”。項(xiàng)目配置治理項(xiàng)目配置治理的目的是建立項(xiàng)目配置庫(kù)，并定義配置庫(kù)的目錄結(jié)構(gòu)，定義項(xiàng)目配置項(xiàng)，定義各個(gè)角色對(duì)配置庫(kù)訪問(wèn)的權(quán)限操縱，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目配置項(xiàng)的完整性和可追溯性。項(xiàng)目配置庫(kù)中存放著項(xiàng)目所有信息，包括項(xiàng)目文檔、軟件源代碼等，我們稱(chēng)這些為項(xiàng)目的配置項(xiàng)，配置項(xiàng)需要針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人開(kāi)放不同的閱讀、存取權(quán)限，同時(shí)配置庫(kù)還要對(duì)配置項(xiàng)的變更進(jìn)行標(biāo)識(shí)、操縱，以使變更正確實(shí)現(xiàn)，同時(shí)向相關(guān)項(xiàng)目干系人報(bào)告。同時(shí)檢查項(xiàng)目配置庫(kù)是項(xiàng)目質(zhì)量審計(jì)的一個(gè)重要手段。項(xiàng)目是否按質(zhì)量治理或項(xiàng)目治理規(guī)范進(jìn)行治理？是否有相應(yīng)的過(guò)程輸出？過(guò)程輸出是否符合相應(yīng)的治理要求？這些都能夠通過(guò)對(duì)配置庫(kù)的檢查進(jìn)行。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的目的是將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作任務(wù)分解成較小的、更容易治理的組成部分。工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)層級(jí)型的“樹(shù)”，工作任務(wù)最小單元稱(chēng)為工作包，是這棵“樹(shù)”的“葉子”。通常情況下，工作任務(wù)的分解方式有多種，能夠項(xiàng)目時(shí)期的形式，也能夠項(xiàng)目產(chǎn)品分支的形式，也能夠項(xiàng)目時(shí)期加項(xiàng)目產(chǎn)品分支相結(jié)合的形式。工作分解通常是以滾動(dòng)式進(jìn)行，即分解只限于近期的工作內(nèi)容，較遠(yuǎn)期的工作內(nèi)容先初步分解，在今后逐步細(xì)化。工作分解的最小單元不能過(guò)粗，也不能過(guò)細(xì)，過(guò)粗不能達(dá)到目標(biāo)，過(guò)細(xì)則增加了治理成本，可能效果更差。一般情況下，工作包的完成時(shí)刻操縱在一周之內(nèi)，但不能小于一天。在工作分解結(jié)構(gòu)這棵“樹(shù)”中，能夠?yàn)槟骋粋€(gè)工作包或某一個(gè)結(jié)點(diǎn)設(shè)立操縱帳戶(hù)。操縱賬戶(hù)是一種治理操縱點(diǎn)，在該操縱點(diǎn)上，把范圍、成本和進(jìn)度加以整合，并把它們的執(zhí)行與打算基準(zhǔn)相比較，以測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效。操縱帳戶(hù)只有唯一的責(zé)任點(diǎn)，即每一個(gè)操縱帳戶(hù)只有一個(gè)責(zé)任人。編制工作分解結(jié)構(gòu)的輸出為《工作分解結(jié)構(gòu)》，《工作分解結(jié)構(gòu)》為制訂項(xiàng)目進(jìn)度打算提供了前提條件。項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃的目的是分析活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)刻、資源需求和進(jìn)度約束，在各種制約因素和限制條件下，制訂項(xiàng)目推進(jìn)打算，以保證項(xiàng)目按時(shí)完成。《工作分解結(jié)構(gòu)》提供項(xiàng)目工作包，但項(xiàng)目工作包通常還需要進(jìn)一步的細(xì)分，形成項(xiàng)目工作活動(dòng)，定義最小的活動(dòng)任務(wù)，項(xiàng)目活動(dòng)是開(kāi)展估算、編制進(jìn)度打算以及執(zhí)行和監(jiān)控項(xiàng)目工作的基礎(chǔ)。通過(guò)活動(dòng)定義，我們能夠識(shí)不項(xiàng)目的重要里程碑，為編制《項(xiàng)目里程碑打算》奠定基礎(chǔ)。為了在有限的時(shí)刻內(nèi)、有限的資源條件下按時(shí)完成項(xiàng)目，項(xiàng)目各種活動(dòng)不能都采納順序、串行的排列方法，需要采納緊前關(guān)系法PDM、強(qiáng)制依靠關(guān)系、活動(dòng)時(shí)刻的提早量和滯后量進(jìn)行排列和優(yōu)化，形成項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。依照項(xiàng)目活動(dòng)估算相應(yīng)的資源需求和完成時(shí)刻，在平衡時(shí)刻和資源沖突的情況下，制訂現(xiàn)實(shí)、可行、合理的項(xiàng)目進(jìn)度打算。項(xiàng)目進(jìn)度打算可在執(zhí)行過(guò)程中視項(xiàng)目具體情況進(jìn)行優(yōu)化、變更，打算變更必須得到干系人的認(rèn)可，必須得到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的審批。項(xiàng)目進(jìn)度規(guī)劃的最終輸出為《項(xiàng)目里程碑打算》、《項(xiàng)目進(jìn)度打算》。項(xiàng)目里程碑打算通常包含兩級(jí)，一級(jí)里程碑與合同中的回款條件相結(jié)合，二級(jí)里程碑是一級(jí)里程碑的進(jìn)一步細(xì)化。一般情況下，一級(jí)里程碑不同意變更，二級(jí)里程碑可采納“滾動(dòng)式”規(guī)劃方法進(jìn)行逐步規(guī)劃。項(xiàng)目成本規(guī)劃項(xiàng)目成本規(guī)劃的目的是估算項(xiàng)目成本、制訂項(xiàng)目預(yù)算，優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)，使項(xiàng)目目標(biāo)更加合理、可行，保證項(xiàng)目在獵取一定利潤(rùn)或干系人中意度的情況實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。通常情況下，項(xiàng)目初期制訂的項(xiàng)目目標(biāo)是建立在項(xiàng)目成本初步估算的基礎(chǔ)之上的。即使項(xiàng)目差不多得到審批立項(xiàng)，項(xiàng)目的成本還需要持續(xù)估算，優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)，以使項(xiàng)目目標(biāo)科學(xué)、合理。在軟件項(xiàng)目中，項(xiàng)目成本要緊是人員的成本，包括固定成本（工資、福利等）和變動(dòng)成本（差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等）。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度打算編制完成后，項(xiàng)目所需資源差不多確定，項(xiàng)目的總體預(yù)算也就能夠確定了。假如每月項(xiàng)目進(jìn)度打算在不斷的調(diào)整，相應(yīng)的項(xiàng)目每月預(yù)算也會(huì)做調(diào)整。項(xiàng)目成本規(guī)劃輸出為《項(xiàng)目成本估算》、《項(xiàng)目每月預(yù)算》。項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃的目的是識(shí)不項(xiàng)目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)書(shū)面描述如何達(dá)到這些要求和標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量審計(jì)活動(dòng)打算和質(zhì)量操縱流程、措施等。質(zhì)量不同于等級(jí)，質(zhì)量是“一系列內(nèi)在特性滿(mǎn)足要求的程度”，而等級(jí)是“對(duì)用途相同但技術(shù)特性不同的產(chǎn)品或服務(wù)的級(jí)不分類(lèi)”。高等級(jí)不一定高質(zhì)量，低等級(jí)不一定低質(zhì)量；軟件產(chǎn)品的功能可能專(zhuān)門(mén)多、專(zhuān)門(mén)豐富，但產(chǎn)品問(wèn)題多，質(zhì)量卻專(zhuān)門(mén)低。大多數(shù)情況下，項(xiàng)目應(yīng)追求高質(zhì)量，即便是低等級(jí)的。依照招標(biāo)文件、合同文件的要求，在形成詳細(xì)的需求規(guī)格講明書(shū)后，項(xiàng)目應(yīng)識(shí)不出質(zhì)量目標(biāo)。同時(shí)最好是分解到一些具體的指標(biāo)，比如工作任務(wù)返工率、每千行代碼的缺陷率等，使質(zhì)量目標(biāo)清晰、更容易達(dá)成。在明確項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)或指標(biāo)后，需要規(guī)劃相應(yīng)的質(zhì)量保證活動(dòng)，以確保項(xiàng)目是按相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，以確保項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量保證打算是特不重要的，通常情況下，預(yù)防勝于檢查，質(zhì)量治理是有成本的，我們應(yīng)追求以較低的質(zhì)量成本實(shí)現(xiàn)較高的質(zhì)量目標(biāo)。同時(shí)還需要規(guī)劃質(zhì)量操縱流程和措施，以在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程中不斷的按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查和測(cè)試，以減少工作任務(wù)的返工率。質(zhì)量規(guī)劃的輸出文件為《項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)》、《項(xiàng)目質(zhì)量保證打算》、《軟件測(cè)試打算》。項(xiàng)目人力資源規(guī)劃項(xiàng)目人力資源規(guī)劃的目的是識(shí)不項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的角色和相應(yīng)的技能需求，并制訂該角色的職責(zé)和權(quán)利，編制項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)關(guān)系，制訂項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)治理制度，編制項(xiàng)目人員投入打算。項(xiàng)目為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要什么角色？各角色須具備什么樣的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)水平？有哪些項(xiàng)目對(duì)這些資源有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系？哪些資源有專(zhuān)門(mén)的限制條件，比如某些資源不能在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)工作。在規(guī)劃項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量的過(guò)程中，項(xiàng)目對(duì)人員及其技能的需求在不斷的優(yōu)化、調(diào)整，直到最終確定項(xiàng)目的人力資源投入打算。項(xiàng)目不一定總是能得到充足、滿(mǎn)足條件的資源，當(dāng)指派的項(xiàng)目成員達(dá)不到相應(yīng)的技能要求時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要了解項(xiàng)目成員的技能狀況，依照其負(fù)責(zé)的工作任務(wù)要求，制訂人員培訓(xùn)打算。大多數(shù)情況下，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間，項(xiàng)目?jī)?nèi)部各工作任務(wù)之間，都存在優(yōu)勢(shì)資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。項(xiàng)目需要編制資源日歷，以發(fā)覺(jué)各種資源的負(fù)荷狀態(tài)，有的成職員作任務(wù)可能過(guò)多，而有的可能過(guò)少，工作量不飽和。項(xiàng)目人力資源規(guī)劃還需要確定項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)、打算，比如達(dá)成一個(gè)里程碑，獎(jiǎng)勵(lì)1000元，組織大伙兒開(kāi)展活動(dòng)，為項(xiàng)目評(píng)選優(yōu)秀職員等。項(xiàng)目人力資源規(guī)劃的輸出文件有《項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)》、《項(xiàng)目人員投入打算》、《項(xiàng)目成員培訓(xùn)打算》、《項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和打算》等。項(xiàng)目溝通規(guī)劃項(xiàng)目溝通規(guī)劃的目的是識(shí)不、分析、明確項(xiàng)目干系人的溝通需求，并定義相適應(yīng)的溝通方式和方法，確定溝通信息的公布周期和形式。誰(shuí)需要何種信息？何時(shí)需要？如何向他們傳遞？以及由誰(shuí)傳遞？盡管所有項(xiàng)目都需進(jìn)行信息溝通，然而各項(xiàng)目的信息需求和信息公布方式可能差不專(zhuān)門(mén)大。識(shí)不干系人的信息需求并確定滿(mǎn)足這些需求的適當(dāng)方法，是決定項(xiàng)目成功的重要因素。通常情況下，我們跟醫(yī)院院長(zhǎng)的溝通和跟醫(yī)院財(cái)務(wù)科長(zhǎng)的溝通會(huì)有較大區(qū)不，因?yàn)閮烧邔?duì)項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)不一樣，要求也不一樣。溝通規(guī)劃不當(dāng)，將會(huì)導(dǎo)致信息傳遞延誤、向錯(cuò)誤的受眾傳遞敏感信息或與某些干系人溝通不足等問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在溝通打算中記錄與干系人進(jìn)行有效率和有效果的溝通的方法。有效果的溝通是指用正確的格式、在正確的時(shí)刻提供信息，同時(shí)使信息產(chǎn)生正確的阻礙。有效率的溝通是指只提供所需要的信息。在大多數(shù)項(xiàng)目中，差不多上專(zhuān)門(mén)早就進(jìn)行溝通規(guī)劃工作，例如在項(xiàng)目治理打算編制時(shí)期。如此，就便于給溝通活動(dòng)分配適當(dāng)?shù)馁Y源，如時(shí)刻和預(yù)算。應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目周期中，對(duì)溝通規(guī)劃過(guò)程的結(jié)果進(jìn)行定期審查并做必要修改，以保證其適用性。溝通的最終目的是要達(dá)到良好的預(yù)期效果，溝通一定要有良好的效果，沒(méi)有效果的溝通對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有關(guān)心。項(xiàng)目溝通打算不僅僅限于正式的溝通，還有專(zhuān)門(mén)多非正式的溝通也需要有打算的開(kāi)展。如與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員談心，組織成員參加各種體育、休閑、娛樂(lè)活動(dòng)。這些非正式的溝通往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生積極的阻礙。項(xiàng)目溝通規(guī)劃的輸出文件為《項(xiàng)目溝通打算》、《項(xiàng)目問(wèn)題跟蹤表》，同時(shí)會(huì)更新《干系人治理策略》、《項(xiàng)目進(jìn)度打算》等。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的目的是定義如何開(kāi)展項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理活動(dòng)，如何識(shí)不、分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，并制訂相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和操縱措施，制訂風(fēng)險(xiǎn)治理所需要的資源和時(shí)刻投入等。任何項(xiàng)目的成功完成差不多上有風(fēng)險(xiǎn)的，人們通常會(huì)認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是“壞”的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目的成功是一種威脅，即定義為可能帶來(lái)負(fù)面阻礙的不確定事件或條件。而事實(shí)上風(fēng)險(xiǎn)不僅僅包括負(fù)面的威脅和阻礙，還包括正面的機(jī)會(huì)和阻礙。機(jī)會(huì)與威脅是緊密相連的，相互之間能夠轉(zhuǎn)化。假如風(fēng)險(xiǎn)治理得好，消極的負(fù)面阻礙可能轉(zhuǎn)化為積極的正面阻礙。比如我們開(kāi)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)會(huì)，是有專(zhuān)門(mén)大風(fēng)險(xiǎn)的；假如啟動(dòng)會(huì)開(kāi)得好，效果好，項(xiàng)目接下來(lái)的工作就會(huì)更加順利；假如開(kāi)不行，效果差，可能會(huì)產(chǎn)生更大的負(fù)面阻礙，導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)出現(xiàn)更大的阻礙。許多事件之因此失控，并不是因?yàn)檫@些情況本身的不確定性有多高，而我們輕視了它，不加以分析治理。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)具有重大意義。我們通常關(guān)注解決的能力，而忽視了幸免問(wèn)題發(fā)生的能力。通常情況下，項(xiàng)目中的問(wèn)題是由項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化而來(lái)的，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了就成了問(wèn)題。因此，要減少項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，就需要在規(guī)劃時(shí)期作風(fēng)險(xiǎn)分析，提早制訂應(yīng)對(duì)策略和操縱措施，將問(wèn)題扼殺在萌芽之中。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)不通常采納頭腦風(fēng)暴法，組織盡可能多的項(xiàng)目干系人參與，編制風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)，逐項(xiàng)、逐層識(shí)不和分析，幸免遺漏。風(fēng)險(xiǎn)分析可按項(xiàng)目時(shí)期進(jìn)行，也能夠按產(chǎn)品分類(lèi)進(jìn)行，風(fēng)險(xiǎn)分析一定要輸出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和操縱措施，以便今后跟蹤、監(jiān)控，以驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn)是否發(fā)生，其應(yīng)對(duì)策略和操縱措施是否有效，其成本是否在打算之內(nèi)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的輸出文件為《項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理表》。操縱要點(diǎn)如何幸免項(xiàng)目打算頻繁變更？項(xiàng)目打算包含專(zhuān)門(mén)多內(nèi)容，且不是一次性完成的，需要不斷的完善和細(xì)化。項(xiàng)目打算包含了范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)等方面的內(nèi)容，這些打算不一定需要一次性完成，也有可能需要在不同項(xiàng)目時(shí)期完成。最初的項(xiàng)目打算可能專(zhuān)門(mén)粗略，在項(xiàng)目前期策劃時(shí)期、在未掌握更多項(xiàng)目信息的情況下，詳細(xì)的項(xiàng)目打算是不可行的，項(xiàng)目打算需要在后續(xù)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中不斷的得到完善、細(xì)化。項(xiàng)目打算需要項(xiàng)目干系人的積極參與，干系人參與越多，項(xiàng)目策劃越科學(xué)、合理。項(xiàng)目打算的編制最好是自下而上的進(jìn)行，依照不同的項(xiàng)目時(shí)期或項(xiàng)目交付物，由相應(yīng)的干系人完成部分項(xiàng)目打算，再逐級(jí)向上由項(xiàng)目治理團(tuán)隊(duì)對(duì)打算進(jìn)行整合、調(diào)整、優(yōu)化，形成最終的項(xiàng)目打算，如此的項(xiàng)目打算項(xiàng)目干系人參與越多，相應(yīng)越科學(xué)、越合理、越可行。制作工作分解結(jié)構(gòu)時(shí)，建立操縱帳戶(hù)，最小工作包的完成時(shí)刻不能小于一天，不能大于一周。操縱帳戶(hù)是指在工作任務(wù)分解時(shí)，每一項(xiàng)工作任務(wù)包需要一個(gè)唯一的責(zé)任點(diǎn)，需要定一個(gè)唯一的負(fù)責(zé)人對(duì)工作包的交付負(fù)責(zé)。而專(zhuān)門(mén)多時(shí)候我們將一項(xiàng)工作任務(wù)分配給了幾個(gè)人，如此容易造成職責(zé)不清、責(zé)任不明，最終工作包可能無(wú)法按打算交付，且得不到有效的操縱。項(xiàng)目的工作任務(wù)分解不能過(guò)粗，也不能過(guò)細(xì)，過(guò)粗不容易監(jiān)控，過(guò)細(xì)治理成本過(guò)高。通常情況下，一個(gè)工作任務(wù)的完成時(shí)刻不能小于一天，也不能大于一周。專(zhuān)門(mén)多時(shí)候我們?nèi)菀讓⑷蝿?wù)細(xì)化到小時(shí)，事實(shí)上我們的治理精細(xì)度可能達(dá)不到，無(wú)法監(jiān)控到干系人一天8小時(shí)的具體工作。最合適的是不超過(guò)一周，如此項(xiàng)目每周例會(huì)時(shí)能夠得到監(jiān)控。項(xiàng)目里程碑打算必不可少，項(xiàng)目里程碑可使項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)期檢查、驗(yàn)收和總結(jié)。項(xiàng)目進(jìn)行里程碑劃分的目的是幸免項(xiàng)目在最后才做交付、檢查、驗(yàn)收和總結(jié)。項(xiàng)目打算是分時(shí)期規(guī)劃、逐步細(xì)化的，其交付成果也需要得到時(shí)期的檢查、驗(yàn)收和總結(jié)，在交付周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目中，當(dāng)我們?cè)谧龊笠粫r(shí)期的交付確認(rèn)時(shí)，上一時(shí)期交付可能差不多過(guò)去專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)時(shí)刻了，這期間專(zhuān)門(mén)容易發(fā)生專(zhuān)門(mén)多變更，對(duì)項(xiàng)目最終驗(yàn)收造成專(zhuān)門(mén)多困難。項(xiàng)目總結(jié)也不是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才做，需要按里程碑進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，以使項(xiàng)目下一個(gè)里程碑的推進(jìn)更加順利，確保項(xiàng)目最終取得成功。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才做總結(jié)，有可能前面專(zhuān)門(mén)多東西差不多遺忘了，無(wú)法形成有效、全面的項(xiàng)目知識(shí)資產(chǎn)。項(xiàng)目進(jìn)度打算最好按月編制，過(guò)遠(yuǎn)的打算往往不可行。大多數(shù)情況下，項(xiàng)目的規(guī)劃需要采納“滾動(dòng)式”規(guī)劃原則，即當(dāng)前時(shí)期只對(duì)下一時(shí)期的打算進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，較遠(yuǎn)的時(shí)期能夠進(jìn)行粗略規(guī)劃。對(duì)較遠(yuǎn)的時(shí)期進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃是不現(xiàn)實(shí)的，以后項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的專(zhuān)門(mén)多風(fēng)險(xiǎn)還無(wú)法預(yù)知，資源配置打算也無(wú)法做到那遠(yuǎn)。通常情況下，項(xiàng)目下一時(shí)期工作打算和成本預(yù)確實(shí)是按月進(jìn)行編制的。如何解決項(xiàng)目中資源短缺的問(wèn)題？大多數(shù)項(xiàng)目面臨的困難都有資源短缺的問(wèn)題，如何解決這是一個(gè)專(zhuān)門(mén)大的挑戰(zhàn)，通常的做法是由部門(mén)主管依照項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)進(jìn)行資源規(guī)劃，往往會(huì)犧牲一些項(xiàng)目的推進(jìn)，以保證關(guān)鍵項(xiàng)目的進(jìn)度，這確實(shí)是我們通常講的“拆了東墻補(bǔ)西墻”。那么如何有效解決項(xiàng)目中資源短缺的問(wèn)題呢？通常有三種方案：1）申請(qǐng)?jiān)黾淤Y源；2）招聘或臨時(shí)聘用；3）在項(xiàng)目組內(nèi)培訓(xùn)、培養(yǎng)。在專(zhuān)門(mén)多時(shí)候我們過(guò)于注重第一種方案，而忽視了后面兩種方案的作用，可能專(zhuān)門(mén)多項(xiàng)目沒(méi)有自主招聘或聘用臨時(shí)人員的權(quán)限，因此那個(gè)地點(diǎn)著重講一下第三種方案培訓(xùn)和培養(yǎng)。在整個(gè)組織內(nèi)資源分配緊張的時(shí)候，申請(qǐng)來(lái)的資源大多是短期、臨時(shí)支持，工期往往安排得特不緊，交付物的質(zhì)量會(huì)下降或工作任務(wù)沒(méi)做完，當(dāng)支持的資源離開(kāi)后，又會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，如何完成剩余的工作量？如何接手后續(xù)的工作？從項(xiàng)目啟動(dòng)開(kāi)始，項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)本項(xiàng)目的資源保證情況做一個(gè)全面的分析，并評(píng)估其中的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)備。項(xiàng)目經(jīng)理需要認(rèn)真編制項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，明確角色、崗位和職責(zé)，然后對(duì)號(hào)入座申請(qǐng)相應(yīng)的資源，并為每一個(gè)關(guān)鍵崗位預(yù)留一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備，我們通常講的后備、預(yù)備或副手。大多數(shù)情況下，這些后備或副手是與崗位要求不匹配的，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理或治理團(tuán)隊(duì)依照情況編制內(nèi)部培訓(xùn)打算，這類(lèi)的培訓(xùn)不是臨時(shí)性的幾天，而是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理需要分析培訓(xùn)需求，編制一個(gè)長(zhǎng)期的人員培訓(xùn)打算，包括培訓(xùn)內(nèi)容、方式、時(shí)刻、人員，這種人員的培訓(xùn)我們通常稱(chēng)之為培養(yǎng)。在項(xiàng)目中培養(yǎng)人才有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1）保證項(xiàng)目順利推進(jìn)。前期會(huì)專(zhuān)門(mén)難，但后期項(xiàng)目目標(biāo)的完成會(huì)越來(lái)越有保障，自主性越來(lái)越強(qiáng)。2）提高項(xiàng)目成員中意度，激發(fā)項(xiàng)目成員的能動(dòng)性。項(xiàng)目成員參加項(xiàng)目的目的，首先是個(gè)人目標(biāo)和期望，然后才是組織的目標(biāo)和期望，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和期望與組織目標(biāo)和期望一致時(shí)，人員的能動(dòng)性是最大的。項(xiàng)目的完成除了經(jīng)濟(jì)上、物質(zhì)的激勵(lì)外，更多的是通過(guò)項(xiàng)目獲得成長(zhǎng)和提升，項(xiàng)目?jī)?nèi)部培養(yǎng)恰恰滿(mǎn)足了這種需求和期望。3）為組織做出了貢獻(xiàn)。專(zhuān)門(mén)多人才事實(shí)上差不多上從項(xiàng)目實(shí)踐中磨練、成長(zhǎng)出來(lái)的，我們需要有意識(shí)地去做人員培養(yǎng)，從項(xiàng)目啟動(dòng)開(kāi)始，至于項(xiàng)目結(jié)束，從組織中的每一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始，開(kāi)展全方位的人員培養(yǎng)。如何確保項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的良好溝通？項(xiàng)目溝通無(wú)時(shí)不在，但溝通必須有打算性，同時(shí)要確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的溝通目標(biāo)，達(dá)到應(yīng)有的效果。項(xiàng)目治理中溝通出現(xiàn)問(wèn)題要緊表現(xiàn)在四個(gè)方面：1）溝通不注重打算性；2）溝通不注意方式方法；3）溝通不注重效果；4）溝通不注重價(jià)值觀。1）溝通不注重打算性。我們什么緣故要做溝通？我們的溝通對(duì)象是哪些？需要在什么時(shí)刻做及時(shí)的溝通？需要溝通什么樣的信息？項(xiàng)目中的溝通不是臨時(shí)進(jìn)行的，而是通過(guò)精心策劃和預(yù)備的，是依照不同的溝通對(duì)象，依照不同的溝通需求，編寫(xiě)不同的溝通信息，規(guī)劃相應(yīng)的溝通目標(biāo)和預(yù)期效果，采取恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞椒椒ㄟM(jìn)行溝通。最為重要的是溝通一定要有預(yù)先規(guī)劃好的目標(biāo)和效果，所有的溝通打算差不多上為了目標(biāo)和效果努力的。2）溝通不注重方式方法。溝通方法有多種：口頭與書(shū)面，正式與非正式，定期與不定期，縱向與橫向，推式、拉式和交互式。項(xiàng)目經(jīng)理需要依照不同的溝通對(duì)象、不同的溝通需求、不同的溝通目標(biāo)，選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞椒椒ā?）溝通不注重效果。溝通不僅僅是為了解決問(wèn)題，或者是為了與項(xiàng)目干系人處得好，項(xiàng)目溝通最核心的目的是為了良好的項(xiàng)目績(jī)效。比如項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目成員爬山、聚餐、唱歌娛樂(lè)，緩解大伙兒的疲勞，放松心情，保持高效率的工作狀態(tài)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的項(xiàng)目績(jī)效。4）溝通不注重價(jià)值觀。價(jià)值觀是個(gè)人思想、行為的依據(jù)。價(jià)值觀是溝通的基礎(chǔ)，干系人之間需要不斷適應(yīng)和調(diào)整。當(dāng)兩個(gè)人的溝通無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，需要認(rèn)真分析是否存在價(jià)值觀差異的問(wèn)題，并不是所有的項(xiàng)目溝通都能達(dá)成一致，或取得共識(shí)。當(dāng)價(jià)值觀不同時(shí)，溝通是無(wú)法進(jìn)行的，這時(shí)候需要盡早做調(diào)整，當(dāng)價(jià)值觀無(wú)法調(diào)整進(jìn)行達(dá)成共識(shí)，溝通無(wú)法進(jìn)行，這時(shí)候需要重新分配資源以確保能達(dá)成共識(shí)，進(jìn)而確保項(xiàng)目的成功。良好的溝通容易使項(xiàng)目干系人取得共識(shí)、達(dá)成一致，容易形成共同的愿景和目標(biāo)，容易提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、主動(dòng)性和積極性，項(xiàng)目更容易取得成功。如何通過(guò)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理取得最優(yōu)的項(xiàng)目績(jī)效？項(xiàng)目治理過(guò)程中有正面阻礙的風(fēng)險(xiǎn)，也有負(fù)面阻礙的風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目從啟動(dòng)到結(jié)束的全生命周期治理中，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)永久存在，不停的產(chǎn)生，不停的被識(shí)不，或被規(guī)避、或被利用擴(kuò)大、或消逝、或發(fā)生被同意。一般來(lái)講，項(xiàng)目績(jī)效是建立在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上的，大多數(shù)項(xiàng)目都有風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目其收益可不能太高，因此風(fēng)險(xiǎn)少的項(xiàng)目還應(yīng)盡量制造風(fēng)險(xiǎn)，以取得優(yōu)秀的項(xiàng)目績(jī)效。我們經(jīng)常被項(xiàng)目各種問(wèn)題搞得疲于奔命，專(zhuān)門(mén)多項(xiàng)目不能按打算驗(yàn)收或回款，要緊是因?yàn)楦鞣N問(wèn)題沒(méi)有得到有效的解決，而這些問(wèn)題專(zhuān)門(mén)多時(shí)候是能夠幸免的。假如是用戶(hù)需求變更導(dǎo)致項(xiàng)目驗(yàn)收回款不能按打算完成，則項(xiàng)目需求確認(rèn)應(yīng)提早與用戶(hù)確認(rèn)；假如是軟件BUG等問(wèn)題，則需要在系統(tǒng)上線前加強(qiáng)測(cè)試，提高交付質(zhì)量；假如是用戶(hù)不放心驗(yàn)收回款、對(duì)項(xiàng)目組缺乏信任，則需要提早通過(guò)相應(yīng)的措施建立起信任；假如是因?yàn)橘Y源缺乏導(dǎo)致項(xiàng)目工作任務(wù)無(wú)法按打算完成，則應(yīng)提早協(xié)調(diào)資源或培養(yǎng)后備人員。項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)大多是由風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化而來(lái)的，幸免問(wèn)題發(fā)生的方法確實(shí)是將問(wèn)題的扼殺在萌芽之中。項(xiàng)目受范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量四重因素約束和限制，其難度隨著四重因素的約束和限制程度提高而提高。項(xiàng)目績(jī)效是四重因素相互作用的結(jié)果，并不是約束越高越好，反過(guò)來(lái)也不是越低越差，優(yōu)秀的項(xiàng)目績(jī)效需要在四重要素中尋求平衡。如有的項(xiàng)目對(duì)進(jìn)度的要求比較寬松，這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理不能將就制訂寬松的進(jìn)度打算，而是講服客戶(hù)將打算壓縮，將里程碑提早，在考慮其它制約因素的情況盡可能的將項(xiàng)目驗(yàn)收和回款提早。項(xiàng)目驗(yàn)收和回款打算的提早對(duì)項(xiàng)目治理來(lái)講是一種風(fēng)險(xiǎn)，但假如按打算實(shí)現(xiàn)，則風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為收益；因此，假如打算失敗，將可能導(dǎo)致更差的項(xiàng)目績(jī)效。場(chǎng)景分析：昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院門(mén)診系統(tǒng)項(xiàng)目的人員培養(yǎng)該項(xiàng)目啟動(dòng)后，軟件版本采納PB版的HIS3.0，開(kāi)發(fā)工作量比較大，項(xiàng)目人力資源特不短缺，項(xiàng)目組成員5人，有3人是新人，項(xiàng)目經(jīng)理與另外一名開(kāi)發(fā)人員的工作任務(wù)特不重。如何讓3個(gè)新人快速成長(zhǎng)起來(lái)是一項(xiàng)特不重要的工作。為此項(xiàng)目經(jīng)理做了精心策劃：1、醫(yī)院業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)：為了讓新人盡快掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理利用一周的時(shí)刻，先通過(guò)PPT詳細(xì)講解醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)信息化進(jìn)展情況、常見(jiàn)的醫(yī)院行政組織結(jié)構(gòu)和地理位置分布、醫(yī)院治理業(yè)務(wù)流程，然后再帶著新人以病人的身份在醫(yī)院體驗(yàn)門(mén)診、住院病人從入院到出院所要經(jīng)歷的過(guò)程，加深對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)